Планирование численности персонала и производительности труда

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты изучения показателей по труду работников предприятия в современных условиях

1.1 Труд как экономическая категория: понятие, содержание, особенности и значение. Трудовые ресурсы и кадры предприятия

1.2 Производительность и эффективность труда: понятие, характеристика, методика расчета

1.3 Методика анализа и планирования численности и производительности на предприятиях в современных условиях

2. Анализ показателей по труду и заработной плате на предприятии

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ численности персонала предприятия

2.3 Анализ производительности труда персонала предприятия

3. Экономическое обоснование численности и производительности предприятия на будущий год

3.1 Экономическое обоснование численности работников предприятия на будущий год

3.2 Планирование производительности и эффективности труда работников предприятия на будущий год

3.3 Пути повышения производительности и эффективности труда работников предприятия Заключение Список использованных источников

Введение

Одним из элементов экономического потенциала предприятия являются его трудовые ресурсы. А для непосредственной их оценки и рациональности использования применяется показатель «производительность труда», расчет которого и резервы повышения роста будут рассмотрены в данной курсовой работе. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в период рыночных отношений. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных сознавать, понимать и реализовать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха в производственной деятельности предприятия, его процветания.

Планирование численности персонала является главной составляющей формирования трудового потенциала и одним из факторов повышения эффективности функционирования предприятия. Обоснованное планирование численности персонала способствует формированию оптимального штатного расписания предприятия и определяет его необходимый профессионально-квалификационный состав, который в дальнейшем позволит обеспечить реализацию стратегии и задач предприятия. Эффективное планирование персонала необходимо также как средство оптимизации его использования, совершенствования процесса приёма на работу, организации последующего профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

Правильная оценка экономической производительности труда позволяет установить наиболее действенное, соответствующее затраченному труду, материальное поощрение, выявить имеющиеся резервы, которые не были учтены плановым заданием, определить степень выполнения заданий и на этой основе определить новые задания, ориентировать трудовые коллективы на принятие более напряженных планов, объемов. Вопрос повышения производительности труда является очень актуальным как для небольшого хозяйствующего субъекта, так и для отрасли и в целом по народному хозяйству.

Исследованию вопросов сущности, особенностей и методов планирования персонала посвящены работы таких авторов как В. Веснин, С. Шекшкня, Е. Кобец, В. Данюк, В. Петюх, В. Лукьянихин, М. Вигоградский. Проблемы планирования персонала и их влияние на общую систему управления нашли также свое отражение в работах зарубежных экономистов, таких как М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Г. Десслер. Опыт работы украинских предприятий, а также исследования ученых в этом направлении подтверждают актуальность решения проблемы несбалансированности численности персонала и требуют разработки научных методов обоснования численности различных категорий персонала.

Целью работы является анализ планирования численности и производительности труда на предприятии Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1 Рассмотрены теоретические аспекты изучения показателей по труду работников предприятия в современных условиях;

2. Проанализированы показатели по труду и заработной плате на предприятии

3. Представлено экономическое обоснование численности и производительности предприятия на будущий год.

Объектом исследования в работе выступает деятельность Красноярской дистанции сигнализации, централизации и блокировки.

Предметом исследования являются трудовые ресурсы предприятия.

Теоретической и методологической базой для исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов в области изучения трудовых ресурсов организаций, управления персоналом и менеджмента в целом.

В соответствии с поставленной целью и задачами структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1 Теоретические аспекты изучения показателей по труду работников предприятия в современных условиях

1.1 Труд как экономическая категория: понятие, содержание, особенности и значение. Трудовые ресурсы и кадры предприятия В настоящее время накопилось много подходов к раскрытию сущности, содержания и характера труда. Одна из классификаций обобщающих наиболее известные дефиниции «труда» представлена в виде таблицы работах А. П. Егоршина, А. К. Зайцева (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Определение понятия «труд» в работах известных экономистов

Во всех наиболее известных дефиниций понятия труд отсутствует элемент, характеризующий инновационный аспект труда. Тогда, как по своей природе труд всегда имеет инновационный характер, поскольку не только является источником преобразования процессов и продуктов, но и сам видоизменяется и постоянно совершенствуется.

Если в общих чертах представить эволюцию содержания труда, то можно назвать следующие основные виды: примитивный, ремесленный, промышленный, индустриальный и инновационный (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 — Виды и факторы труда К самому первому виду труда классики марксизма относят «инстинктивный труд» или, как его назвал в своих работах В. И. Ленин, «животнообразный труд». Его отличительная черта состоит в том, что происходит непосредственное взаимодействие человека с окружающей средой, как «обмен веществ между ними», характеризуемой для ранней стадии схемой «особь — среда», для более позднего периода — «индивид — орудие — среда».

Современные антропологи рассматривают такой вид труда, как «робинзонада». Его можно наблюдать и по сей день даже в экономически и индустриально развитых обществах.

Осознанный труд, характеризует использование труда для улучшения условий жизнедеятельности и выстраивания взаимоотношений различных субъектов в процессе труда.

Прибыльный труд — имеет цель получение дохода за счет труда.

Схема «Индивид-орудие-среда», как таковая, не меняется, однако, происходят постоянные изменения каждого элемента данной схемы (рисунок1.2).

Рисунок 1.2 — Схема «Индивид-орудие-среда»

Трудовые ресурсы — часть населения страны, которая имеет необходимые физические и духовные способности общеобразовательные и профессиональные знания для работы в народном хозяйстве. Количество трудовых ресурсов характеризует массу живого труда, которое имеет общество для удовлетворения своих потребностей.

Численность трудоспособного населения характеризуется общей численностью населения его возрастным и половым составом, (чем больше женщин, детей и престарелых детей, тем меньше удельный вес трудоспособного населения), численностью подростков и особ пенсионного возраста, которые работают, границами трудоспособного возраста, установленными в данной стране. Географические отличия в соотношении трудоспособного и нетрудоспособного населения зависит главным образом от возрастной структуры, которая в свою очередь определяется типом воспроизводства населения[1].

Определения нижней границы трудоспособного возраста в различных странах существенной разницы не имеет, в то же время расхождение верхней границы может составлять до 20 лет. Такая большая разница верхней границы трудоспособного возраста обусловлена различием в средней продолжительности жизни, и материальными возможностями общества в части пенсионного обеспечения людей. В большинстве стран мира верхняя граница трудоспособного возраста установлена в 60−65 лет.

К трудовым ресурсам в России относят трудоспособное население в возрасте: мужчины в возрасте от 16 до 60 лет и женщины от 16 до 55 лет, а также подростки до 16 лет, и люди пенсионного возраста, которые принимают участие в общественном производстве.

С трудовыми ресурсами тесно связано понятие рабочая сила. Речь идёт о способности человека к труду, т. е. совокупность его физических и интеллектуальных способностей, используемых в процессе производства. Рабочая сила — это действующие трудовые ресурсы.

Трудовые ресурсы находят конкретное выражение в персонале предприятия, под которым понимается весь кадровый профессионально-квалификационный состав постоянных и временных работников, включая собственников предприятия при условии участия последних в трудовой деятельности. Работники, включенные в персонал, составляют трудовой коллектив, то есть определенную группу людей, объединенных общей целью.

Под кадрами предприятия понимается совокупность наемных работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии в соответствии со штатным расписанием, а также работающие собственники организации, получающие на предприятии (фирме) заработную плату.

Следует различать понятия «кадры», «персонал», «рабочая сила», «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал». Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работни­ков предприятия. Понятие «персонал» более емкое, оно включает весь личный состав работающих на предприятии, а именно: работников списочного состава; лиц, принятых на работу по совместительству с других предприятий; лиц, выполняющих работы по договорам гражданско-правового характера.

Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует в процессе трудовой деятельности для производства материальных благ и услуг. Трудовые ресурсы предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу, и выражаются в численности трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических, умственных и духовных способностей, которые вне трудового процесса со­здания материальных благ и услуг не реализуются.

Трудовой потенциал — это конкретные работники, эффективность использования которых в трудовом процессе известна. Отличие понятий «трудовой потенциал» от понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» состоит в том, что трудовой потенциал — это персонифицированная рабочая сила, обладающая своими индивидуальными качественными характеристиками.

Эффективность использования рабочей силы на предприятии в определенной мере зависит и от структуры кадров предприятия — состава кадров по категориям и их доли в общей численности.

На структуру ППП влияют следующие факторы:

уровень механизации и автоматизации производства;

тип производства (единичный, мелкосерийный, крупносерийный, массовый);

размеры предприятия;

организационно-правовая форма хозяйствования;

сложность и наукоемкость выпускаемой продукции;

отраслевая принадлежность предприятия и др.

Кадровая политика на предприятии должна быть направлена на оптимальное сочетание категорий ППП.

За годы реформ резко ухудшилось качество трудовых ресурсов по образовательно-квалификационным показателям[1]. Падение доходов населения, закрытие множества производственных предприятий, сопровождавшееся массовым высвобождением работников, спровоцировали переход высококвалифицированных рабочих в ряды торговцев и представителей других профессий, дающих возможность быстрого и лёгкого заработка. Вместо «нормального» движения рабочей силы к более высоким по уровню подготовки профессиям и должностям частым явлением стал обратный процесс (например, переход дипломированных специалистов на рабочие специальности, в мелкорозничную торговлю и т. п.).

Отсутствие системы, осуществляющей эффективное воспроизводство трудовых ресурсов через систему непрерывного образования, повышения квалификации, обеспечения занятости, приводит к падению престижа труда, снижению производительности, ухудшению качественных характеристик трудовых ресурсов.

Решение проблемы нехватки квалифицированных кадров уже введено в ряд приоритетных направлений государственной политики.

1.2 Производительность и эффективность труда: понятие, характеристика, методика расчета Само понятие «эффективность» употребляется сегодня достаточно часто. Эффективность труда — это производительность. В данном случае говорится о коэффициенте плодотворности деятельности работников. Количество результатов работ по-другому еще можно назвать выработкой. Любая работа связана с выработкой. В принципе, измерить ее можно всегда.

Что собой подразумевает термин «эффективность труда»? В первую очередь он демонстрирует результат деятельности при минимальных производственных затратах. Именно его используют, говоря не только численности, но и о качестве изготовленного товара[1].

Эффективность труда обеспечивается творческим и личностным ростом работников, она напрямую связана с качеством жизни и труда, без которых невозможно обеспечить устойчивое, долгосрочное развитие, как отдельного предприятия, так и всей экономики.

Данный подход предполагает трансформацию системы управления, которая должна быть нацелена на повышение эффективности труда, а не только на рост его производительности.

Понятие «эффективность труда» используется сейчас в рамках двух основных подходов.

Первый основан на том, что эффективность труда (в отличие от его производительности) учитывает как количество произведенной продукции, так и ее качество. «Близким по значению к понятию „производительность труда“, но более широким по содержанию является понятие „эффективность труда“. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда. Производительность труда не отражает необходимости рационального использования трудовых ресурсов, а важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов».

Однако этот подход суживает содержание понятия «производительность труда», которое обязательно учитывает качественные результаты труда, поскольку рынок устанавливает требования к качеству продукции.

Производительность труда — это отношение реализованной на рынке продукции к затратам труда на ее производство (с учетом рыночных цен).

Затраты труда также учитываются в производительности труда и фактически отражают рациональность использования времени работников. Таким образом, в первом подходе эффективность труда эквивалентна его производительности, что делает нецелесообразным использование данного термина.

Согласно второму подходу эффективность труда является обобщающим показателем производительности труда.

Чаще всего понятие «производительность» является более узким, чем понятие «эффективность». Эффективность труда — это производительность совокупного труда. Это определение также не показывает различий между эффективностью труда и его производительностью. Однако оба подхода подчеркивают, что понятие «эффективность труда» шире в сравнении с понятием «производительность труда».

Говоря об эффективности труда, акцент делают на израсходовании трудовых ресурсов с целью экономии. Правильный расход всегда важен, так как является отличным способом сберечь какие-либо средства. Если при выполнении качественной работы затраты будут минимальны, а производительность — на высшем уровне, эффективность труда будет высока.

Баланс социальной и экономической эффективности напрямую зависит от целесообразного использования рабочей силы по основным принципам. Например, исследуя эффективность предприятия, необходимо учитывать все затраты. Уточним: трудовые, материальные и финансовые. Точные расчеты эффективности труда провести крайне сложно. К сожалению, специалисты не определились с единой методикой. Вообще же для расчетов используют:

связь, которую предприятие имеет с различными общественными ценностями;

непосредственную связь, которая возникает между качеством, а также количеством результатов труда;

соизмеримость частных и общих показателей, которые имеет эффективность труда;

всевозможные средства, помогающие стимулировать работника на изготовление более качественной продукции в меньшие временные сроки.

Рассматривая такое понятие, как эффективность управленческого труда, необходимо руководствоваться немного другими положениями. Здесь происходит соотношение выгодного результата и выход использованных или затраченных для конкретного случая ресурсов.

Эффективное формирование управленческого функционирования — длительный процесс, который иногда затягивается на годы. По сравнению с производством оценку эффективности управления дать намного сложнее.

Процесс управления можно разбить на несколько этапов. К главным из них относят обобщения или концепции, материализованные в подобранных планах. Это основывается на том, что индивидуальное управленческое звено руководствуется нормативными материалами.

Эффект управленческой деятельности не заключается лишь в экономических результатах — еще здесь учитывается и социальное положение. Общество на сегодняшний день выделяет два вида эффективности управленческого движения: социальный и экономический. Между собой они тесно взаимосвязаны. Такая связь просто необходима для функциональной эффективности управления.

Цель анализа состояния и использования трудовых ресурсов — выявление резервов более рационального использования численности работников и их рабочего времени, повышения производительности труда и эффективности использования фонда заработной платы.

Задачами анализа состояния и использования трудовых ресурсов являются:

оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами, в том числе по категориям работников и качественному составу;

расчет и анализ показателей движения рабочей силы;

определение уровня использования рабочего времени и резервов сокращения его потерь;

проведение факторного анализа производительности труда;

анализ формирования и использования фонда оплаты труда на предприятии;

оценка влияния роста производительности и оплаты труда на финансовые результаты[1].

Показатель общей численности отражает количество физических лиц, включенных в трудовые отношения с работодателем, и объединяет всех работающих в соответствии с трудовыми и гражданско-правовыми договорами, в том числе совместителей.

Списочная численность включает работающих по трудовому договору наемных работников, принятых на постоянную, временную или сезонную работу. При этом учитываются как фактически находящиеся на рабочих местах работники, так и отсутствующие (по причине болезни, отпуска и т. п.). Не включаются в списочный состав:

работники-совместители из других предприятий;

лица, направленные на обучение с отрывом от производства, а также на работу за границей;

не работающие в данном предприятии его собственники.

Списочная численность отражает потребность предприятия в работниках для полной комплектации рабочих мест и замены отсутствующих по уважительным причинам.

Списочная численность — это моментный показатель, расчет которого производится на определенную дату.

В списочный состав предприятия включаются работники, принятые на постоянную основу, сезонную, временную, на срок 1 день и более.

Не относятся к списочном составу работники, которые не состоят в штате организации, принятые по совместительству и т. п.

Всю среднесписочную численность при анализе делят на две категории:

Промышленно-производственный персонал (ППП), в том числе рабочие, служащие, руководители, специалисты;

Обслуживающий персонал.

Для анализа обеспеченности предприятия рабочей силой и структурой персонала составляют таблицу, в которой указывают категорию, к которой относятся работники, их наличие на начало и на конец года, изменение в течение года (по количеству и структуре).

По данной таблице оценивают динамику, структуру (в целом и по категориям) и изменения в соотношении категорий. В ходе анализа численности по категориям устанавливают фактические отклонения по каждой категории, т. е. оценивают обеспеченность предприятия рабочей силой. Кроме абсолютных отклонений рассчитывают так же относительные отклонения с учетом индекса изменения объема производства.

Относительное отклонение принято рассчитывать по всей численности работников предприятия и по категории рабочих, т.к. именно рабочие участвуют в процессе производства продукции.

При анализе структуры персонала рассчитывают структуру работников по категориям, структуру рабочих, структуру работников по профессии. В ходе изучения структуры рабочих нужно указать те специальности, по которым предприятие испытывает недостаток. Так же изучают причины, по которым происходит увольнение работников. Кроме этого изучается качественный состав рабочих (возрастная структура, уровень квалификации).

Показатели обеспеченности предприятия рабочей силой тесно связаны с показателями эффективности использования трудовых ресурсов. И если предприятие недостаточно обеспечено рабочей силой, это еще не означает, что в организации неэффективно используются трудовые ресурсы.

Относительное отклонение принято рассчитывать по всей численности работников предприятия и по категории рабочих, т.к. именно рабочие участвуют в процессе производства продукции:

(1.1),

(1.2),

(1.3),

(1.4),

(1.5),

Обеспеченность кадрами зависит от их движения в анализируемом периоде. Интенсивность движения работников характеризуется следующими коэффициентами: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести кадров, коэффициент постоянства персонала.

Кпр = Чпр / Чср, (1.6)

где Чпр — количество принятых за период, чел;

Чср — среднесписочная численность за период, чел.

Квыб = Чув / Чср, (1.7)

где Чув — количество уволенных работников за период, чел.

Ктек = Чувсж / Чср, (1.8)

где Чувсж — количество уволенных по собственному желанию, чел.

Кпост = Чпг, (1.9)

где Чпг — количество работников, проработавших полный год, чел.

Рассчитывают эти коэффициенты и изучают причины увольнения работников.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть компенсировано за счет более полного использования имеющейся рабочей силы роста производительности труда, интенсификации производства и внедрением новых технологий.

В процессе анализа должны быть выявлены резервы сокращения потребности трудовых ресурсов в результате проведения выше указанных мероприятий.

Численность работников тесно связана с фондом рабочего времени. Он измеряется в днях или человеко-днях (произведение численности работников и определенного количества дней в периоде). Различают календарный (365 дней в году), номинальный и явочный фонд рабочего времени. Номинальный характеризует максимально возможное число рабочих дней, то есть календарный фонд за минусом всех выходных, праздничных дней, а также дней очередных отпусков работников.

Явочный (эффективный) фонд времени отражает реальное число рабочих дней, которое ежегодно отрабатывает каждый работник, и рассчитывается как разность между номинальным фондом и общим числом неявок на работу по различным причинам (уважительным и неуважительным).

Показатели рабочего времени используются в процессе расчета норм труда, начислении заработной платы, при составлении табеля учета рабочего времени, а также графика сменности выполняемой работы.

Важнейшей целью совокупной трудовой деятельности персонала является товарооборот, увеличение которого всегда рассматривается как позитивный результат работы торгового предприятия. Если такой результат достигнут при одновременном повышении производительности труда, то это свидетельствует о росте эффективности производственно-торгового процесса с точки зрения минимизации затрат живого труда.

В связи с этим производительность труда выступает в качестве главного качественного показателя использования трудовых ресурсов. Этот показатель характеризует объем продажи товаров, достигнутый одним работником в единицу времени (год, месяц, день), и рассчитывается как отношение товарооборота к среднесписочной численности персонала предприятия.

Обратный производительности труда показатель — трудоемкость. Она отражает величину трудозатрат в расчете на единицу товарооборота и фиксирует количество работников, необходимых для продажи товаров на определенную сумму (например, 10 тыс. руб., 100 тыс. руб. и т. д.). В отличие от производительности труда, которая имеет значение только при условии ее прогрессирующего, возрастающего изменения, трудоемкость, с позиции эффективности использования трудовых ресурсов, ориентирована на снижение[1].

Трудовые ресурсы, как и любые другие, имеют свою стоимость, воплощенную в цене рабочей силы. Цена использования трудовых ресурсов находит свое выражение в форме заработной платы, то есть производимых работодателем в соответствии с трудовыми договоренностями выплат работникам за результаты их труда. Экономическая сущность заработной платы двояка. Она состоит, во-первых, в возмещении трудозатрат работников и, во-вторых, в получении вознаграждения за труд в зависимости от его количества и качества.

Величина средств, предназначенных для выплаты заработной платы, аккумулируется в фонде заработной платы, который рассчитывается как произведение средней заработной платы одного работника и среднесписочной численности этих работников.

Эффективность расходования средств на заработную плату выявляется на основе оценки соотношения объема этих средств и полученного результата в форме товарооборота. Данное соотношение отражает долю фонда заработной платы в товарообороте, то есть характеризует ее уровень в процентном отношении к товарообороту. Тенденция к снижению этого показателя, при котором сокращаются удельные расходы по заработной плате в расчете на единицу оборота, свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов в торговом предприятии.

Все рассмотренные показатели по труду и заработной плате органически связаны между собой.

Следовательно, величина расходов на оплату труда работников торгового предприятия прямо пропорциональна объему товарооборота и средней заработной плате и обратно пропорциональна производительности труда (выработке). Отсюда уровень расходов по оплате труда работников прямо пропорционален величине средней заработной платы и обратно пропорционален выработке.

Таким образом, уровень фонда заработной платы в процентах к товарообороту как сводный синтетический показатель органически включает в себя все остальные параметры, характеризующие использование трудовых ресурсов в торговом предприятии.

Для повышения эффективности использования трудовых ресурсов необходимо, в первую очередь, усовершенствовать действующую в настоящий момент на предприятии систему оплаты труда в сторону большей ее привязки к конечному результату работы каждого сотрудника. Мотивация и личная заинтересованность в результатах своего труда — мощнейшие стимулы повышения эффективности производства, производительности труда и качества продукции.

Повысить эффективность производственного процесса, а, следовательно, и производительность труда, можно путем рациональной организации рабочего времени, сокращения времени простоев, потерь рабочего времени, в том числе из-за неполадок оборудования или из-за низкой квалификации рабочей силы.

Таким образом, повышения эффективности использования трудовых ресурсов можно добиться путем:

улучшения организации производства и труда, за счет повышения норм и зон обслуживания, упрощения структуры управления, механизации учетных и вычислительных работ, изменения рабочего периода, повышения уровня специализации производства;

структурных изменений в производстве, путем изменения удельного веса отдельных видов продукции, изменения трудоемкости производственной программы; изменения удельного веса новой продукции;

экономического, материального и морального стимулирования работников;

механизации и автоматизации производственных процессов;

совершенствования организации управления, труда и производства;

внедрения научно-обоснованного нормирования труда и научной организации Эффективное использование трудового потенциала предприятия предполагает необходимость учета следующих оптимальных соотношений динамики показателей по труду и заработной плате.

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на каждом предприятии формируется определенная организационная культура и коллективное мышление.

Жители Германии и Японии благодаря особенностям менталитета исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. Как следствие, в немецких и японских компаниях формируется соответствующая организационная культура — «неписаные» правила, которые строго исполняются всем персоналом организаций. У них «принято» соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно, неукоснительно выполнять распоряжения своих руководителей.

Опираясь на дисциплинированный и высокоорганизованный коллектив, руководителям не нужно тратить время на решение проблем управления, как их российским коллегам. Менеджмент компаний занимается стратегическими задачами, успешно внедряет ERP-системы, бережливое производство, ISO. Руководители уверенно повышают производительность труда, конкурентоспособность и прибыльность своих предприятий.

Таким образом, для менеджмента зарубежных компаний организационная культура и коллективное мышление являются главным инструментом управления, обеспечивающим слаженную работу организаций.

В России другой менталитет. В результате в наших компаниях и организационная культура другая. У нас «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей, нам свойственны низкая дисциплина, работа «спустя рукава». Как следствие, на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушение сроков, нарушение инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и т. д.

И вместо решения стратегических задач российский руководитель вынужден заниматься решением этих организационных проблем, так как они порождают существенные потери и снижают прибыль. Более того, эти проблемы порождают организационный хаос. В итоге на отечественных предприятиях не удается нормально внедрить ни систему автоматизации, ни ISO, ни бережливое производство.

Не удается нормально произвести модернизацию оборудования. Ничего не работает так, как должно работать. Почему так происходит? Организационные проблемы российских предприятий всецело лежат в области менталитета и коллективного мышления. Именно поэтому все известные системы оплаты и стимулирования труда не дают и не могут дать результата. Чтобы российский работник начал хорошо работать, нужно создать такие условия, при которых невозможно работать «спустя рукава», в рамках которых работник не мог бы даже подумать о плохой работе.

Для этого требуется найти решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях.

Для повышения эффективности российских предприятий необходимо искусственно создать организационную культуру аналогичную культуре зарубежных компаний. Для этого нужно разработать аналогичные правила эффективного коллективного труда и специальный механизм мотивации, стимулирующий персонал к их строгому выполнению.

Для решения этой задачи был создан Искусственный Управленческий Интеллект. Это система управления организацией, в основе которой лежит Рациональная модель трудовых отношений — специальный комплекс типовых стандартных правил: как нужно работать, как работникам строить отношения с руководителями и коллегами, как оплачивается труд на каждом рабочем месте, как руководителям правильно управлять подчиненным персоналом.

Также система включает в себя механизм мотивации, обеспечивающий выполнение этих правил каждым работником в масштабе всей организации. После внедрения системы на предприятиях формируется новая организационная культура, подобная культуре ведущих мировых компаний. У российских руководителей появляется главный инструмент управления организацией. В результате предприятия начинают слаженно работать, повышается дисциплина, исполнительность и производительность труда персонала.

Отечественные компании становятся не только высокопроизводительными, но и способными успешно внедрять ERP-системы, бережливое производство, ISO, успешно модернизировать оборудование.

Специально для предприятий России создан Искусственный Управленческий Интеллект является прикладной научной разработкой. Он соединяет в себе высокую эффективность с простотой и удобством практического применения. Сегодня он успешно используется на более 600 российских предприятиях численностью от ста до нескольких тысяч человек. Совокупная численность персонала в данных предприятиях превышает 170 тыс. человек.

Искусственный Управленческий Интеллект — это отработанная до мелочей передовая система управления. Она позволяет уверенно и последовательно повышать производительность любого отечественного предприятия до уровня западных и азиатских компаний.

1.3 Методика анализа и планирования численности и производительности на предприятиях в современных условиях В условиях плановой системы хозяйствования численность промышленно-производственного персонала была одним из показателей, контролируемых вышестоящими органами (министерствами и ведомствами). У экономистов по труду были методы расчета численности персонала в профессиональном разрезе: по трудоемкости выпуска продукции, рабочим местам, нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, которые отражали меру влияния тех или иных факторов на численность работников определенной профессиональной или функциональной группы.

Однако этот опыт расчетов в большей мере относился к предприятиям, функционирование которых было относительно стабильным на протяжении продолжительного периода. В условиях рыночной экономики планирование численности персонала осуществляется предприятием самостоятельно, однако принимаемые административные решения зачастую не имеют экономического обоснования.

В процессе планирования численности персонала необходимо учитывать множество факторов, влияющих на формирование численности предприятия (рисунок 1.3). В зависимости от направления действия этих факторов их можно условно разделить на две группы[1].

Рисунок 1.3 — Факторы, влияющие на планирование персонала предприятия Первая группа представлена внешними факторами, которая включает подгруппы факторов в зависимости от характера их воздействия: макроэкономические, технико-технологические, политические факторы и факторы конкуренции.

Макроэкономические факторы — это подгруппа факторов, непосредственного влияющие на состояние рынка труда. К данной подгруппе относят такие факторы как темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения. Влияние этих факторов имеет двоякий характер: с одной стороны они определяют ситуацию на рынке труда, тем самым формируя предложение рабочей силы, а с другой стороны они влияют на стратегию предприятия, что определяет спрос на рабочую силу.

Вторая подгруппа факторов представлена технико-технологическими факторами. Внедрение прогрессивных технических систем по автоматизации трудового процесса на предприятии значительно снижает трудоемкость выполняемых операций, тем самым снижается потребность в определенной категории персонала, ранее выполняющих эти операции.

Значительное влияние на спрос персонала оказывает государственная политика в сфере социально-трудовых отношений, которая является косвенным фактором, влияющим на планирование численности персонала на предприятии. Изменения в действующем законодательстве, такие как новый налоговый режим, внедрение новых принципов социального страхования и другие ведут к появлению или упразднению тех или иных задач, выполняемых работником на предприятии, что в свою очередь ведет к изменению трудоемкости выполняемых работ. Задачей кадровой службы является не только учет влияния этих факторов на потребность в рабочей силе, но и выявление факторов в будущем.

Одним из самых динамичных факторов, оказывающим влияние на потребности предприятия в рабочей силе, является конкуренция. Она тесно связана с рынком сбыта товаров и услуг. При условии стабильности рынка сбыта или его уменьшения усиление конкуренции ведет к сокращению численности персонала предприятия. Если же спрос на продукцию предприятия растет, то это является основанием для увеличения потребности предприятия в дополнительном персонале. Другой не менее важной является группа внутренних факторов. Они тесно связаны с целями предприятия и его стратегией, финансовыми возможностями предприятия, а также имеющимся персоналом и его качественным составом. У предприятия, ориентированного на стратегическую цель, потребность в рабочей силе стабильна.

Предприятия, у которых стратегический курс часто меняется, что связано с завоеванием новых рынков сбыта, разработкой новаций, переходом на выпуск новой продукции, открытием новых бизнес направлений или их ликвидацией, должны пересматривать потребности в персонале в связи с каждым изменением курса, что усложняет планирование. Таким образом, планирование численности персонала является важнейшей составляющей его постоянного формирования и приведения в соответствие с текущими потребностями развития предприятия.

На сегодняшний день менеджеры по персоналу имеют единое мнение о том, что планирование численности персонала без соответствующей оптимизации бизнес-процессов осуществить невозможно, потому что результативность такого планирования крайне невелика. Но даже если бизнес-процессы отлажены, то рассчитать нормы численности сотрудников достаточно сложно. Менеджеру по персоналу необходимо определить множество различных показателей (в зависимости от вида труда и его сложности) — объемы работы, нормы выработки, нормы времени на обслуживание клиента или единицы оборудования. Этот процесс очень трудоемкий и требует значительных временных, финансовых и трудовых затрат. Ранее данные функции входили в обязанности нормировщиков, но переход к рыночной экономике принципиально изменил практику и подходы к прогнозированию численности персонала.

Одновременно развитие НТП привело к упразднению одних профессий и появлению других, которые заключаются в выполнении новых функций, нормирование которых ранее не осуществлялось. Нормативы, сохранившиеся со времен административно-командной системы, устарели и требуют пересмотра. Кроме того, сегодня к планированию численности персонала выдвигается ряд новых требований;

— фактическая и нормативная численность работников должны отражать целый комплекс внешних относительно предприятия факторов (в частности, изменение спроса и предложения продукции, услуг, уровень конкуренции на рынке конкретного товара, финансовое состояние и др.);

— численность персонала (в том числе нормативная) становится обязательным элементом прогноза развития предприятия;

— усиливается роль и значение нормирования численности персонала как фактора оптимизации затрат и выявления неэффективных рабочих мест;

— управление численностью персонала и нормирование должны отражать дифференциацию рабочих мест предприятия в зависимости от их значимости для процесса производства[1];

— необходимость учета технологических ограничений при снижении численности работников;

— нормирование численности должно оказывать содействие постоянному улучшению качества трудовой жизни персонала.

На данный момент единого универсального подхода для определения сбалансированной численности персонала не существует, однако имеют место ряд методов по ее планированию. Наиболее распространенными и широко применяемыми являются методы, представленные в таблице 1.2.

Каждый из приведенных методов целесообразно использовать для планирования численности определенной категории персонала, так как они направлены на решение определенных задач и требуют различного уровня подготовки исполнителей и финансовых возможностей предприятия.

Таблица 1.2 — Методы определения потребности в персонале

Для планирования численности персонала низшего звена возможно использование не дорогостоящих и несложных в применении методов: экстраполяция, экспертные оценки, балансовый, отчетно-статистический. Более сложные и трудоемкие методы следует применять для планирования численности персонала среднего и высшего звена, так как они учитывают стратегию деятельности предприятия и предпочтительны для долгосрочного планирования.

Анализ существующих методов планирования численности персонала и практики их использования показывает, что на данный момент метода, учитывающего все факторы влияния, для расчета численности персонала различных категорий не существует. Каждый конкретный метод направлен на решение достаточно узкой задачи, поэтому выбор метода планирования зависит от поставленных задач и имеющихся ресурсов на предприятии.

2. Анализ показателей по труду и заработной плате на предприятии

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия Красноярская дистанция сигнализации, централизации и блокировки является структурным подразделением Красноярской дирекции инфраструктуры — структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры — филиала ОАО «РЖД».

Дистанция руководствуется в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, нормативными документами ОАО «РЖД», Центральной дирекции инфраструктуры — филиала ОАО «РЖД» и дирекции, а также Положением утвержденным начальником Красноярской дирекции инфраструктуры структурного подразделения Центральной дирекции инфраструктуры — филиала ОАО «РЖД».

Дистанция имеет круглую печать со своим полным наименованием и указанием местонахождения, а также полное фирменное наименование ОАО «РЖД», филиала и дирекции. Дистанция может иметь штампы и бланки со своим наименованием, эмблему и другие средства визуальной идентификации, содержащие указание на принадлежность к ОАО «РЖД», филиалу и дирекции.

Местонахождение дистанции: 660 058, Российская Федерация, Красноярский край, г. Красноярск, ул. Деповская, д. 13.

Основными задачами дистанции являются:

1) предупреждение и ликвидация нарушений нормальной работы средств железнодорожной автоматики и телемеханики (далее — средства ЖАТ) и устройств сигнализации, централизации и блокировки (далее — устройства СЦБ) инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей не общего пользования, находящихся на балансе дистанции, с целью обеспечения перевозок пассажиров, грузов, багажа, грузобагажа и оказания иных, связанных с перевозками, услуг;

2) обеспечение безопасности движения поездов и организация технического обслуживания объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования и железнодорожных путей не общего пользования, находящихся на балансе дистанции, в технически исправном состоянии;

Дистанция в соответствии с возложенными на нее задачами осуществляет следующие функции:

1) осуществляет техническое обслуживание, восстановление, ремонт и утилизацию средств ЖАТ и устройств СЦБ, обеспечивает их безопасную и надежную работу;

2) анализирует работу технических средств ЖАТ и устройств СЦБ;

3) реализует мероприятия по модернизации обслуживаемых устройств и оборудования в соответствии с действующими правилами, нормативными правовыми актами Российской Федераций, нормативными документами ОАО «РЖД»;

4) выполняет организационно-технические мероприятия по повышению надежности, эффективности и экономичности работы средств ЖАТ и устройств СЦБ, приведению их к требованиям нормативных правовых актов Российской Федерации и нормативных документов ОАО «РЖД»;

5) осуществляет в соответствии с нормативными документами ОАО «РЖД» техническую эксплуатацию сооружений, установок, машин, механизмов, оборудования, технических и транспортных средств, а также других устройств, находящихся на балансе дистанции;

6) взаимодействует с другими структурными подразделениями дирекции по вопросам технической эксплуатации средств ЖАТ и устройств СЦБ;

7) организует работу по обеспечению безопасности движения поездов, контролирует и анализирует техническое состояние объектов дистанции;

8) обеспечивает промышленную безопасность опасных производственных объектов, эксплуатацию и ремонт сосудов, работающих под давлением, трубопроводов, грузоподъемных и других технических средств дистанции;

9) организует работу по выполнению требований законодательства Российской Федерации по экологической безопасности, мероприятий по охране окружающей природной среды, рациональному использованию природных ресурсов, предупреждению и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, вредного воздействия на окружающую среду;

10) организует разработку предложений по технической и технологической политике ОАО «РЖД» в области технического обслуживания, капитального ремонта, модернизации и строительства объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта общего пользования в рамках компетенции;

12) осуществляет мониторинг состояния объектов инфраструктуры железнодорожного транспорта и контролирует реализацию проектов по обновлению основных фондов дистанции.

Дистанцией руководит начальник дистанции, назначаемый на должность и освобождаемый от должности в установленном ОАО «РЖД» порядке. Начальник дистанции имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности в установленном ОАО «РЖД» порядке.

Обязанности начальника дистанции во время его отсутствия исполняет один из заместителей начальника в соответствии с распределением обязанностей между начальником дистанции и его заместителями.

Компетенция и условия деятельности начальника дистанции определяются законодательством Российской Федерации, настоящим, Положением, выдаваемой в установленном ОАО «РЖД» порядке доверенностью и заключаемым с ним трудовым договором.

Начальник дистанции:

руководит дистанцией на принципе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение возложенных на дистанцию настоящим Положением, нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции задач и функций;

осуществляет оперативное руководство производственнохозяйственной деятельностью дистанции в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами, нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции, выданной доверенностью и Положением;

распоряжается имуществом дистанции, обеспечивает его сохранность и эффективное использование в пределах, определенных настоящим Положением, выданной доверенностью и нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции;

издает в пределах своей компетенции приказы, распоряжения и иные распорядительные акты, обязательные для исполнения работниками дистанции;

осуществляет права и обязанности работодателя в трудовых отношениях с работниками дистанции, в том числе прием и увольнение, а также перевод и перемещение работников дистанции, применяет к ним меры поощрения и налагает на них дисциплинарные взыскания;

представляет в установленном порядке на утверждение начальнику дирекции проекты положений о дистанции и о премировании работников дистанции;

представляет в установленном порядке начальнику дирекции штатное расписание дистанции для дальнейшего согласования и утверждения;

распределяет обязанности между начальником и заместителями начальника дистанций.

Работники дистанции имеют права, исполняют обязанности, пользуются льготами и несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, коллективным договором ОАО «РЖД», нормативными документами ОАО «РЖД», приказами, распоряжениями и иными распорядительными актами филиала, дирекции, настоящим Положением и своими должностными инструкциями.

Финансово-хозяйственная деятельность дистанции планируется и осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции, регулирующими финансово — экономические отношения.

Дистанция ведет в установленном ОАО «РЖД» порядке управленческий, статистический учет и отчетность, контролирует правильность и достоверность содержащихся в них сведений, обеспечивает проведение мероприятий по их автоматизации, представляет в дирекцию отчетность дистанции.

Источниками финансовых средств дистанций являются денежные средства и иные активы, выделяемые ей в установленном ОАО «РЖД» порядке. Дистанция распоряжается финансовыми средствами в порядке, установленном нормативными документами ОАО «РЖД», филиала и дирекции.

Дистанция несет ответственность за выполнение поставленных задач, исполнение бюджетов, достоверность и своевременность представления учетных и отчетных данных, соблюдение внутренних регламентов хозяйственных отношений и исполнительской дисциплины.

Таблица 2.1 — Краткая характеристика Дистанции

Рассмотрев краткую характеристику Дистанции перейдем к анализу численности данного предприятия.

2.2 Анализ численности персонала предприятия Движение на предприятии рабочих кадров, которое связано как с приемом на работу, так и с увольнением персонала — это важный объект анализа, ведь уровень кадровой стабильности является одним из факторов, оказывающих прямое влияние на эффективность производства, в частности, на производительность труда.

Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Главными условиями движениями является степень потребности производства в кадрах, наличие возможностей у предприятия удовлетворить запросы работников и готовности работника к такому движению. Выделяются следующие формы профессионально-квалификационного движения персонала:

Внутрипрофессиональное, или квалификационное, движение — повышение разряда в пределах своей профессии; повышение мастерства в пределах профессии и разряда в результате освоения сложных операций и функций, освоение передовых приемов и методов труда, освоение одной или нескольких профессий;

Межпрофессиональное движение — перемена профессии с целью освоения новой, более сложной; переход к другой профессии, примерно равной сложности, с целью улучшения условий труда и сохранения здоровья работника;

Административное движение;

Социальное движение — направление на обучение в учебное заведение за счет средств предприятия; участие в рационализаторской и изобретательской работах.

Проведем анализ состава кадров «Дистанция» по категориям работающих (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Анализ состава и структуры кадрового состава Дистанция за 2012;2014 гг.

Анализируя данные таблицы 2.2 можно сделать вывод, что в 2013 году по сравнению с 2012 годом численность работников увеличилась на 5 человек, темп роста составил 103,6%.

В 2014 году численность работников сократилась на 2 человека, темп роста относительно 2013 года составил 98,6%. Снижение численности персонала в основном обусловлено снижением численности числа рабочих на 4 человека в 2014 году.

Однако на протяжении всего периода исследования наблюдается положительная динамика относительно категории «специалисты», так в 2013 году относительно 2012 года темпы роста составили 122,2%, в 2014 году относительно 2013 года 127,3% соответственно. Согласно таблице 2.2 и рисунка 2.1 наибольшей удельный вес в структуре кадрового состава имеет категория «рабочие». Однако динамика удельного веса в 2013;2014 гг. по данной категории отрицательная.

На протяжении всего периода исследования наблюдается увеличение удельного веса в структуре кадрового состава категории «специалисты», так в 2012 г. — 6,5%, в 2013 г. — 7,6%, в 2014 г. — 9,9%

Рисунок 2.1 — Структура кадрового состава Дистанция за 2012;2014 гг.

Рассмотрим анализ численности сотрудников и движения рабочей силы на предприятии в таблице 2.3.

Таблица 2.3 — Движение рабочей силы Дистанция за 2012;2014 гг.

Из анализа движения работников на предприятии видно, что коэффициент общего оборота в 2012 году увеличился на 0,04 п.п., однако в 2013 году показатель снижается на 0,05 п.п. Коэффициент оборота по приему в 2013 г. ниже коэффициента выбытия, в 2014 году — наоборот.

Количество уволенных за нарушение трудовой дисциплины (прогулы, опоздания и др.) снизилось на 1 человека. Таким образом, дисциплине на предприятии уделяется большое внимание. По собственному желанию в 2012 году уволилось 2 человек. Уменьшилось количество работников, проработавших на предприятии весь год. Можно сделать вывод о том, что работники не в полной мере удовлетворены условиями труда и уровнем заработка.

Проведем анализ кадрового состава предприятия по уровню образования (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Анализ кадрового состава Дистанция по уровню образования в 2012;2014 гг.

На рисунке 2.2 наглядно представлена структура кадрового состава по уровню образования.

Рисунок 2.2 — Структура кадрового состава по уровню образования Таким образом, в 2012;2014 году в составе персонала предприятия наибольшую часть составляют сотрудники с высшим образованием: 70 чел. в 2012 году, в 2013;2014 гг. количество сотрудников с высшим образованием остается на одном и том же уровне 72 чел.

Количество сотрудников имеющих средне профессиональное образование в 2012 году составило 62 чел. В 2013 году количество данной категории сотрудников увеличилось на 3 человека. В 2014 году показатель снижается, за счет увольнения работников. Работников со средне специальным образованием в 2012 году на предприятии было 4 человека, к 2014 году количество сотрудников данной категории увеличилось на 2 человека, чем обусловлено сокращение работников с начальным общим образованием в 2014 году.

Таким образом, можно констатировать, что на предприятии работаю высококвалифицированные специалисты, и данная категория сотрудников увеличивается, что является положительным фактором в деятельности предприятия.

В таблице 2.5 представлен кадровый состав предприятия в 2014 году по возрастному признаку Таблица 2.5 — кадровый состав предприятия в 2014 году по возрастному признаку

Анализируя кадровый состав предприятия в 2014 году по возрастному признаку (рисунок 2.3) можно сделать следующий вывод:

1. Работников в возрасте до 30 лет. — 45 человек, что составляет 32% от общей численности.

2. Работников в возрасте от 30−40 лет — 41 человек, что составляет 29% от общей численности.

Рисунок 2.3 — Кадровый состав предприятия в 2014 году по возрастному признаку, %

3. Работников в возрасте от 40−50 лет — 25 человека, что составляет 18,0% от общей численности

4. Работников в возрасте более 50 лет — 28 человек, что составляет 19% от общей численности.

5. Достигли пенсионного возраста — 3 человека.

Всего по дистанции в 2014 году присвоены классные звания — 29 работникам, из них:

1. «Электромеханик I класса» — 18 человек,

2. «Электромеханик II класса» — 11 человек (ШНС — 10 человек, ШН — 19 человек) Количество молодых специалистов ВУЗ составило 9 человек, КТЖТ -11 чел.

В таблице 2.6 представлен анализ кадрового состава предприятия по трудовому стажу.

Таблица 2.6 — Анализ кадрового состава предприятия по трудовому стажу

На рисунке 2.4 наглядно представлена динамика

Рисунок 2.4 — Структура персонала предприятия по стажу работы в 2014 г.

Таким образом, основную часть персонала в 2014 году составляют работники со стажем от 5 до 10 лет — 39%. Так же на предприятии отдают предпочтения молодым кадрам, 27% персонала составляют сотрудники со стажем от 1 до 5 лет. Количество сотрудников, отдавших работе более 20 лет, составило 28% от общей численности.

Проанализируем выполнение плана по фонду оплаты труда, определим сумму его относительной экономии или перерасхода, а так же рассчитаем размер влияния на фонд оплаты труда, изменения численности работников и их средней заработной платы. Данные для расчета приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Анализ использования фонда оплаты труда

Таким образом, анализ использования фонда оплаты труда на предприятии показал, что план выполняется лишь в 2013 году. В 2012 и 2014 году использование средств ФОТ превышает плановые показатели.

Абсолютная экономия (перерасход) фонда оплаты труда рассчитывается путем вычитания от фактического значения, установленного планом (или уровня предыдущего периода), т. е.:

ДФа=Фф-Фп (2.1)

где ДФа — абсолютная экономия (перерасход);

Фф, Фп — соответственно фактический и плановый фонд оплаты труда.

ДФа 2012 = 2738,3−2740 = - 1,7 тех. ед.

ДФа 2013 = 3268,8−3242 = 26,8 тех. ед.

ДФа 2014 = 3294,4−3341 = - 46,6 тех. ед.

Таким образом, в 2014 году мы наблюдаем перерасход ФОТ в размере 1,7 тех. ед., и 2014 году в размере 46,6 тех. ед., а в 2013 году произошла экономия ФОТ в размере 26,8 тех. ед.

Анализируя показатели средней заработной платы одного работника видно что, план выполняется лишь в 2012 году (100,5%). В 2013;2014 гг. значение показателя ниже планируемого.

2.3 Анализ производительности труда персонала предприятия Оценка уровня производительности труда проводится при помощи системы обобщающих, частных и вспомогательных показателей. Обобщающими показателями являются среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка одним рабочим, а также среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении. Среднегодовая выработка одним работником равна произведению следующих факторов:

(2.2)

Календарный фонд времени, (Тк) равен 365 дней.

Основные показатели баланса рабочего времени одного рабочего рассчитываются по следующим формулам:

Номинальный фонд (режимный), Tн:

(2.3)

где Твых — количество выходных и праздничных дней.

Явочный фонд, (Тяв) рассчитывается:

(2.4)

где Tнеяв — дни неявок: отпуска, по болезни, по решению администрации, прогулы и пр.

Полезный фонд рабочего времени, Тп:

(2.5)

где — номинальная продолжительность рабочего времени,

tвп — время внутрисменных простоев и перерывов в работе, сокращённых и льготных часов.

Полнота использования трудовых ресурсов оценивается по количеству отработанных дней и часов одним работником за период, а также по степени использования фонда рабочего времени.

Такой анализ проводят как по отдельным категориям персонала, так и в целом по организации (таблица 2.6).

Таблица 2.6 — Баланс рабочего времени на одного среднесписочного рабочего

Расчет влияния данных факторов на изменение уровня среднегодовой выработки рассмотрим в таблице 2.8.

Таблица 2.8 — Анализ среднегодовой выработки в 2013;2014 гг.

По данным таблицы 2.8, среднегодовая выработка работника в 2014 году увеличилась на 172,9 тех. ед. и темп роста составил 141,31%.

Удельный вес рабочих сократился на 1,6%; количество дней, отработанных одним рабочим за год, увеличилось на 1,1 дня при увеличении средней продолжительности рабочего дня на 0,07 часов; темп роста среднечасовой выработки рабочего составил 134,29%.

При анализе трудовых ресурсов было выяснено, что общее количество работников увеличилось на 1,39%.

По данным таблицы 2.8 проведем факторный анализ производительности труда персонала предприятия.

Таким образом, среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 140,7 тех. ед. в том числе за счет изменения:

1) удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

ДГВУд = ДУд *ГВ?пред = (-0,016) • 418,5 = - 6,696 тех. ед.

т. е. в результате уменьшения доли рабочих в общей численности на 1,6%, среднегодовая выработка одного работника уменьшилась в 2014 году на 669,6 тех.ед.

2) количества отработанных дней одним рабочим за год:

ДГВД = УдОТЧ*ДД *ДВпред = 0,852*1,1*27,8 = +26,05 тех.ед.

т. е. в результате увеличения количества отработанных дней на 1,1 дней в 2014 году среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 26,05 тех. ед.

3) продолжительности рабочего дня:

ДГВП = УдОТЧ *ДОТЧ *ДП*ЧВПРЕД = 0,852*240*0,07*3,5 = +50,1 тех.ед.

т. е. в результате увеличения продолжительности рабочего дня на 0,07 часов среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 50,1 тех.ед.

4) среднечасовой выработки рабочих:

ДГВЧВ = УдОТЧ *ДОТЧ *ПОТЧ *ДЧВ = 0,852*240*7,96*0,012 = +19,53 тех.ед.

т. е. в результате увеличения среднечасовой выработки рабочих на 1,2 тех.ед. среднегодовая выработка одного работника увеличилась на 19,53 тех.ед.

Рассчитаем общее влияние факторов на среднегодовую выработку одним работником:

ДГВ = ДГВУД + ДГВД + ДГВП + ДГВЧВ = -0,696+26,05+50,1+19,53 = +88,98 тех. ед.

Аналогичным способом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки.

ДГВ’Д = ДД • ППРЕД • ЧВПРЕД = 1,1*7,89*3,5 = +30,38 тех.д.

т. е. в результате увеличения количества отработанных дней на 1,1 дней в 2014 году среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 30,38 тех.ед.

ДГВ’П = ДОТЧ • ДП • ЧВПРЕД = 240*0,07*3,5 = +58,8 тех.ед.

т. е. в результате увеличения продолжительности рабочего дня на 0,07 часа среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 58,8 тех.ед.

численность персонал производительность труд ДГВ’ЧВ = ДОТЧ • ПОТЧ • ДЧВ = 240*7,96*1,2 = +22,9 тех.ед.

т. е. в результате увеличения среднечасовой выработки рабочих на 1,2 тех.ед. среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась на 22,9 тех.ед.

Общее влияние на изменение среднегодовой выработки рабочего вышеуказанных факторов составит:

ДГВ' = ДГВ’Д + ДГВ’П + ДГВ’ЧВ = 30,38+58,8+22,9 = 112,08 тех.ед.

Таким образом, при оценке эффективности трудовых ресурсов было выяснено, что на анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневными, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.

3 Экономическое обоснование численности и производительности предприятия на будущий год

3.1 Экономическое обоснование численности работников предприятия на будущий год Производный характер спроса на трудовые ресурсы означает, что при заданных объемах производства устойчивость величины спроса или потребности в соответствующей категории работников будет в основном зависеть от производительности или трудовой их отдачи в ходе создания товара, а также от рыночной стоимости или цены произведенной продукции и выполненных услуг.

Для успешного планирования показателей по труду необходимо четко знать потребность в персонале и его производительность труда, поэтому предприятия отводят прогнозированию численности особое место.

В практике часто используют методологию планирования «от достигнутого уровня». В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:

Чпл = Чб (Iq / Iw), (3.1)

где Чб — среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

Iq — индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Iw — индекс роста производительности труда.

Рассчитаем данный показатель для «Дистации» на 2015 год:

Чпл 2015 = 142*(36,80/38,74) = 135 чел.

Таким образом, плановая потребность в 2015 году составит 135 чел.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл = Чб * Iq + Э, (3.2)

где Чпл — среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Э — общее изменение (уменьшение-" минус", увеличение-" плюс") исходной численности работающих, чел.

Рассчитаем плановую численность на 2015 год по данному методу с учетом планируемого увеличения численности предприятия на 5% в соответствии с производственной программой:

Чпл 2015 = 142*36,80 +105 = 157 чел.

Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы.

Так же, численность рабочих можно рассчитать на основе средних удельных весов рабочих за ряд лет в общей численности.

Таким образом, численность рабочих в плановом году составит:

(86,8+85,2) = 86% = 122 чел.

Следовательно, численность персонала предприятия увеличится на 1 человека и составит в 2015 году 143 чел.

В таблице 3.1 сопоставим результаты расчетов плановой численности персонала предприятия, для определения оптимального решения.

Таблица 3.1 — Результаты расчетов плановой численности персонала предприятия на 2015 год

Таким образом, оптимальным вариантом является сокращение численности персонала в 2015 году до 135 чел.

Прогнозные расчеты численности работников должны быть увязаны с планированием расходов на оплату труда. Каждое предприятие предусматривает численность работников в пределах имеющих средств на оплату труда, величина которых зависит, в конечном счете, от прибыльности предприятия.

После расчета плановой численности работников составляют штатное расписание, которое предусматривает перечень должностей, количество работников по каждой должности, должностной оклад (тарифную ставку), надбавки, доплаты и фонд заработной платы по ставкам и окладам, включая надбавки и доплаты. В штатном расписании предприятия питания показывается вся численность работников. По функциональному составу она может быть разделена на следующие группы.

Аппарат управления и специалисты (директор, заместитель директора, администратор, бухгалтер, экономист и др.).

Торгово-производственный персонал (официанты, повара, кухонные рабочие, кассиры, заведующие производством и др.).

Вспомогательный персонал (грузчики, уборщики производственных помещений, мойщики посуды и др.).

Штатное расписание составляется также по каждому структурному подразделению, входящему в состав предприятия питания.

Так же определение численного состава подразделений, руководящего состава предприятия и уровней управления (иерархии) поводится на основе норм управляемости.

Таблица 3.2 — Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия

При анализе численности руководителей используются нормы полученные в результате исследований в области определения норм управляемости).

Нормы управляемости для структурных подразделений предприятия устанавливаются для следующих уровней управления:

Высший уровень управления — Директора по направлениям, начальники служб, отделов, производств.

Низший уровень управления — Начальники групп, бюро и мастера цехов (участков), руководители подразделений, не имеющих внутреннего деления.

Норма управляемости (диапазон контроля) — это среднее количество персонала, которое ограничивается объективными пределами физических и умственных возможностей одного руководителя эффективно управлять его работой.

В качестве одного из критериев оптимального числа подчиненных работников принимается максимальная эффективность деятельности закрепленного за руководителем подразделения. Численность исполнителей, подчиненных руководителю, зависит от множества факторов: количества связей между руководителями и подчиненными, а также между самими подчиненными, степени трудности и ответственности функций, порученных данному подразделению, разнородности знаний, выполняемых подчиненными, территориального размещения подчиненных, степени самостоятельности руководителя, наличия и состава вспомогательного персонала, обеспеченности средствами оргтехники, возраста, квалификации, опыта руководителей и подчиненных и т. п.

Основные этапы изучения затрат рабочего времени заключаются в подготовке к наблюдению, наблюдении с фиксацией затрат, обработке и анализе результатов наблюдения, разработке мероприятий по устранению (частично или полностью) выявленных потерь.

При проведении хронометража специалисты «Дистанции» используют различные способы. Наибольшее распространение в практике получили сплошной хронометраж, при котором исследуют и фиксируют по текущему времени затраты всех приемов, входящих в операцию, и выборочный хронометраж, при котором изучают отдельные трудовые приемы вне связи с другими элементами операции.

Составление баланса рабочего времени позволяет выявить потери (затраты), подлежащие сокращению. На основании фактического баланса рабочего времени можно судить о возможности совмещения видов деятельности и сокращения численности персонала.

3.2 Планирование производительности и эффективности труда работников предприятия на будущий год Актуальный подход к разработке и оценке показателей результативности труда состоит в том, что под производительностью труда понимается мера выполнения работы и достижения результатов, которые имеют ценность в условиях конкретной организационной среды.

Как свидетельствует зарубежный опыт, планирование производительности труда является главным условием правильного определения и реализации приоритетных целей и задач роста трудовой отдачи персонала, которые должны быть, не только конкретны, но и достижимы на каждом предприятии в новых рыночных отношениях.

Руководство фирм должно обеспечивать высокую производительность посредством процесса планирования. Не имея конкретных целей на предстоящий период, невозможно также правильно планировать рост производительности на предприятии. Цели или планы служат важными экономическими ориентирами при разработке внутрифирменной программы повышения производительности труда.

Анализ и обобщение факторов или работ, способствующих росту продуктивности труда, помогает менеджерам-экономистам координировать усилия персонала организации, что само по себе служит одним из главных условий обеспечения производительности на всех стадиях планирования и управления производством.

Планирование роста производительности труда занимает центральное место во всей системе планирования на предприятии, т.к. обеспечивает рост и совершенствование всего производства, снижение себестоимости продукции и, в конечном счете, рост прибыли предприятия.

Уровень производительности труда на предприятии и возможности его повышения определяются рядом факторов и резервов его роста. Под факторами роста производительности труда понимаются причины, обусловливающие изменение ее уровня.

Под резервами роста производительности труда на предприятии понимаются еще не используемые реальные возможности экономии трудовых ресурсов. Соотношение между понятиями «факторы» и «резервы» заключается в том, что фактор представляет собой причину возможности осуществления какого-либо явления, а резерв — нереализованную возможность в том или ином конкретном случае.

Воздействие факторов и резервов роста производительности труда определяется путем возможного изменения численности работников в предстоящем периоде за счет каждого фактора в отдельности и всех вместе. При этом сопоставляются затраты труда на производство планового объема продукции в базисных и планируемых условиях по каждому фактору.

Факторы роста производительности труда зависят от отраслевой принадлежности предприятия и ряда других причин, однако общепринято выделять следующие группы факторов:

повышение технического уровня производства;

улучшение организации производства и труда;

изменение объема производства и структурные изменения в производстве;

изменение внешних, природных условий;

прочие факторы.

Так в 2015 году по «Дистанции» планируется увеличить объем услуг на 10%.

При планировании уровня и темпов роста производительности труда «Дистанции» в современных условиях могут применяться различные показатели и формулы, а также способы и методы расчетов.

Производительность труда в плановом году определяют как в абсолютном выражении, так и в относительном — в виде роста се в процентах к базисному году. Для определения роста производительности труда (%) в планируемом году необходимо рассчитать:

а) численность работающих в плановом году по выработке базисного года:

Чб = Впл / Пб, (3.3)

где Впл — объем производства продукции в плановом году;

Пб — уровень производительности труда в базисном году;

Чб 2015 = 78 712,7/503,9 = 156 чел.

б) уменьшение (экономию) численности работающих на основе задания по росту производительности труда в плановом году:

Чпт = (Рn / (100 + Pn)) * Чб, (3.4)

где Рn — рост производительности труда в плановом году, %;

Чпт 2015 = (10/(100+10)) * 156 = 14 чел.

в) уменьшение (экономию) численности работающих за счет внедрения организационно-технических мероприятий в плановом году;

г) соотношение планируемой экономии численности работающих и экономии численности работающих в соответствии с ростом производительности труда в базисном году;

д) рост производительности труда в плановом году (%):

Р = (Чт * 100) / (Чб — Чт),

Р2015 =(14*100)/ (156−14) = 9,9%

Таким образом, при плановом увеличении выручки от реализации на 10%, производительность труда увеличится на 9,9%.

Рост производительности труда достигается, в целом, двумя способами: во-первых, путем привлечения дополнительных ресурсов, например, найма дополнительного персонала, улучшения технической и технологической оснащенности производства, что требует инвестиций и приводит к росту текущих затрат, а во-вторых, за счет активизации резервов, уже имеющихся в распоряжении предприятия, но недостаточно или совсем не используемых.

В первом случае проявляется экстенсивный, во втором — интенсивный подходы к повышению производительности труда. Экстенсивный подход оправдан, когда организация приступает к модернизации производства и управления, выпускает высокотехнологичную продукцию с высокой добавленной стоимостью, расширяет свою деятельность по новым направлениям бизнеса, в том числе, географически. Интенсивный подход состоит в изучении и устранении факторов, снижающих производительность труда, и предполагает целенаправленное воздействие на систему управления с целью повышения эффективности труда.

Резервы роста производительности труда — это неиспользованные возможности и ресурсы предприятия в области повышения эффективности труда. В любой организации существуют такие резервы, они сосредоточены, по большей мере, в самой системе управления: качество нормативно-методического обеспечения, состояние трудовой дисциплины, использование вознаграждений труда и т. д.

Кроме того, при планировании производительности труда могут быть использованы экономико-статистические и экономико-математические методы.

3.3 Пути повышения производительности и эффективности труда работников предприятия Повышение производительности труда — сложная задача для любой компании, решение которой требует оценки не только внутренних, но и внешних факторов, к последним относят: Характер спроса на продукцию (работы, услуги) предприятия:

рост предполагает привлечение дополнительного персонала или более рациональное использование уже имеющегося;

неравномерный спрос — изменение режимов работы, условий оплаты труда, привлечение временного персонала;

снижение спроса ведет к частичному сокращению штата.

Цены на материалы, комплектующие и энергоносители — при их повышении увеличиваются затраты предприятия на производство, что приводит к необходимости сокращения расходов на персонал и возможной потере высокопроизводительных работников. Предложение рабочей силы на рынке труда — при наличии достаточно го количества квалифицированных претендентов на вакантные рабочие места у организации появляется возможность выбора лучших работников по критериям профессионализма и цены рабочей силы.

Государственные программы поддержки занятости предусматривают выделение средств для обучения, переподготовки и повышения квалификации работников предприятия, что позволяет повысить гибкость персонала. Источники и инструменты повышения производительности и эффективности труда сосредоточены в разных сферах управления предприятием, пересекаются по целям и объектам воздействия, поэтому для их задействования необходим системный подход, опирающийся на весь комплекс факторов роста производительности труда.

Для решения проблем управления и организации труда необходимо оценить оптимальный уровень профессионально-квалификационной структуры персонала. В связи с этим анализируется соответствие разрядов работ и разрядов рабочих. Методика анализа соответствия квалификационного уровня рабочих разряду выполняемых ими работ предполагает расчет и сопоставление средних тарифных разрядов работ и рабочих, анализ загруженности рабочих различных разрядов.

Таким образом, роль управления и организации труда характеризуется потенциальными возможностями повышения эффективности экономики государства в целом и конкретного производства с точки зрения социально-экономических результатов функционирования рабочей силы и технико-технологических средств производства.

Эффективно организованный труд служит ведущим фактором роста производительности труда и снижения издержек производства. Для выявления основных проблем эффективной организации труда, стоящих перед российским государством, необходимо проанализировать показатели производительности труда.

Производительность труда и эффективность производства можно повысить и с помощью социально-психологических методов, таких как правильная мотивация персонала, грамотная корпоративная культура, предоставление сотрудникам социальных гарантий, обеспечение карьерного роста и множества других инструментов.

Однако наиболее действенным инструментом, с помощью которого можно кардинально повысить как производительность труда, так и эффективность производства, надо признать модернизацию. Под ней следует понимать не только обновление основных средств, но и процесс заимствования технологий, повышение квалификации сотрудников, инновационную деятельность, использование более совершенных сырьевых материалов и т. д. Это комплексный процесс, который должен финансироваться всеми возможными средствами, начиная от государственных субвенций и заканчивая инвестированием, самофинансированием и, конечно же, банковским кредитованием.

Руководителям предприятий крайне важно в современных условиях привлекать и удерживать на производстве сотрудников. Как руководителю сделать так, чтобы не обижать сотрудника низкой зарплатой, но в то же время не переплачивать ему.

Одной из областей наших разработок является стимулирование персонала. От того, как организация вознаграждает своих сотрудников, во многом зависит ее успех, поэтому управление стимулированием сотрудников является стратегически важной функцией управления любой компании. В то же время, стимулирование, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, является крайне чувствительной областью, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Неправильные решения могут привести к болезненным последствиям в виде снижения производительности, высокой текучести персонала, напряженности в отношениях с сотрудниками. Поэтому все изменения в этой сфере должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены.

Стимулирование (премирование) труда является дополнительной формой вознаграждения персонала, выплачиваемой работнику в случае достижения определенных результатов компанией в целом или ее конкретным подразделением, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты.

Основная цель системы стимулирования — это побуждение работника к максимальной отдаче, устанавливая величины заработков в зависимости от достигнутого каждым результата труда.

Доход работников компании должен быть поставлен в зависимость от эффективности их деятельности. Помимо стимулов материального (денежного) характера, в системе стимулирования должны предусматриваться стимулы «престижного» характера (продвижение по службе, предоставление большей самостоятельности, делегирование властных полномочий и т. п.).

Система стимулирования должна быть направлена на оценку показателей эффективности каждого работника, его вклада в процесс развития и функционирования как подразделения, в котором работает работник (в состав которого входит работник), так и предприятия в целом, в получении запланированного результата.

Стимулирующий эффект может быть обеспечен системой (система стимулирования будет эффективной) только в том случае, если работник может оказать непосредственное влияние на те показатели, от которых зависит его материальное вознаграждение.

Чтобы материально стимулировать подразделение, необходимо найти систему показателей стимулирования. Необходимо сочетать показатели с определенными условиями стимулирования. Условие стимулирования — это такой параметр хозяйственной деятельности компании (подразделения), который планируется вышестоящим органом (например, штаб-квартирой компании) и который должен быть жестко выполнен. Отклонение от выполнения этого условия является безусловным основанием для лишения подразделения стимулирующих выплат, даже при выполнении показателей стимулирования.

Материальное стимулирование работников возможно при использовании любых систем оплаты труда. Для осуществления стимулирования работников «Дистанции» нами рекомендуется введение гибкой системы оплаты труда работников.

Под гибкой системой оплаты труда понимается такая, которая определенную часть заработка ставит в зависимость от общей эффективности работы Компании, обеспечивает возможность избежать увольнений и разовых сокращений базовой зарплаты.

Введение

данной системы оплаты труда необходимо в целях стимулирования материальной заинтересованности работников Компании в конечном результате труда, и, как следствие, увеличение доходности Компании в целом.

Для перехода на гибкую систему оплаты труда работников компании необходимо:

определить место каждого работника в организационной структуре компании;

разработать должностные инструкции на все категории работников компании (с четким описанием требований, предъявляемых к данной должности (специальности), определением уровня полномочий и ответственности в рамках занимаемой должности (специальности));

разработать систему показателей для оценки индивидуальных результатов работника (в целях выплаты ему переменной части заработка).

В дополнение к ежемесячному стимулированию работников компании предлагается вводить вознаграждение работников по итогам работы за год (премия по результатам работы компании). Это вознаграждение призвано усилить заинтересованность работника не только в своих личных (индивидуальных) результатах труда, но и в коллективных — в результатах деятельности компании в целом.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность, повышение стабильности состава работников фирмы, уменьшение текучести кадров и др.

Применение стимулирующих выплат на предприятии должно быть зафиксировано в Положении об оплате труда.

Работа над проектом по выбору системы мотивации состоит из нескольких этапов. Рассмотрим их.

Определение основных задач организации и целей системы вознаграждения.

На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета для «Дистанции» были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у рабочих основного персонала заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

Определение мотивационных факторов.

Премирование работников — выплата дополнительных сумм помимо основной зарплаты в результате высокой оценки трудовых достижений и в целях дальнейшего стимулирования активной трудовой деятельности.

Премии за высокие достижения в труде, различные надбавки (за высокую квалификацию и т. п.) могут быть отнесены к расходам налогоплательщика на оплату труда согласно налоговому кодексу.

Премирование работников не регламентируется трудовым законодательством, все положения носят исключительно рекомендательный характер и положение о премировании разрабатывается каждым предприятием самостоятельно. В этом положении обязательно должны указываться условия и показатели премирования, его сроки и размеры, источник, а также круг премируемых и шкала начисления премий.

Обычно выделяют 4 основные группы показателей, по которым производится премирование работников.

1. Количественные — выполнение и перевыполнение плана производства, увеличение процента выработки, соблюдение сроков работ по ремонту (или сокращение этих сроков), выполнение заданного объема меньшей численностью.

2. Качественные — повышение качества продукции, снижение процента брака.

3. Экономное использование ресурсов.

4. Рациональная эксплуатация оборудования, повышение коэффициента его использования, внедрение новых прогрессивных технологий.

Руководителям, специалистам, служащим премии, как правило, устанавливаются в связи с повышением прибыли. Важнейшее условие премирования — не только выполнение производственных показателей, но и отсутствие нарушений трудовой дисциплины. Величина премии рассчитываются обычно в пределах 40% от ставки, хотя в некоторых положениях предусмотрено премирование в сумме до 75% ставки или оклада.

Премиальный фонд предприятия или подразделения формируется по итогам работы за расчетный период. Исходя из запланированных бухгалтерией средств и учитывая вклад конкретных работников, производится начисление премиальных сумм. Таким образом, следует различать регулярно выплачиваемые премии, которые составляют переменную, или надтарифную часть зарплаты, и разовые. Последние могут, помимо прочего, выплачиваться по случаю торжественной даты, по итогам конкурса, смотра и т. п.

Премии служат основной стимулирующей выплатой при любой форме организации труда. Существование системы премирования наглядно убеждает работника в существовании непосредственной взаимосвязи между ростом его активности и личной заинтересованности работой и уровнем дохода.

Руководством «Дистанции» принято решение о материальном стимулировании работников с помощью системы дополнительных выплат и прежде всего премиальных надбавок. Данное мероприятие будет внедрено в с целью эксперимента, что поспособствует рычагом мотивации для остального персонала.

Для материальной мотивации работников разработаем премии с выполнения плана объема услуг одного из подразделений предприятия численностью 5 чел.

Таблица 3.3 — План по выполнению объема услуг

Предположим, что средний объем выполнения одного работника 50 тех ед. в месяц. Сумма премиального вознаграждения составит 10 000 руб. в месяц. Рассчитаем сумму показателя за год.

(3.5)

Объем в год от одного работника составит:

(3.6)

Объем по 5 работникам за год составит:

(3.7)

Сумма премиального вознаграждения соответственно составит:

(3.8)

Следовательно затраты на выплату материального вознаграждения в год составят в среднем 600 000 руб.

Предлагаемая корректировка системы материального вознаграждения должна:

повысить степень удовлетворенности материальных потребностей сотрудников;

повысить стремление и заинтересованность сотрудников в достижении общекорпоративных целей;

увеличить объем оказанных услуг организации.

Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию системы мотивации обусловлена тем, что предложенные меры нацелены на повышение удовлетворенности трудом сотрудников, повышением сплоченности и стремления к достижению высоких результатов деятельности «Дистанции» .

При определении прогнозируемого экономического эффекта следует учесть результаты конкурентов по внедрению подобных мероприятий. В целом повышение прибыли происходить на 20−25%.

Для расчета экономической эффективности потребуются следующие данные:

Объем показателя в 2014 году — 71 557 тех.ед.

Валовая прибыль в 2014 г — 5531 тыс. руб.

Прогнозируемое увеличение прибыли в первый год — 20%.

Прогнозируемое увеличение прибыли за счет материально мотивации за год — 3000 тыс. руб.

Затраты на совершенствование мотивации в среднем за год — 600 тыс. руб.

Прогнозируемый экономический эффект в 2015 году от реализации мероприятий по усилению системы мотивации определим как разность дополнительной прибыли предприятия (П) и дополнительных расходов на мотивацию сотрудников (З):

(3.9)

В таблицу 3.4 сведем все требуемые расчеты.

Таблица 3.4 Экономический эффект от внедрения премиальных выплат

(3.1).

Необходимо отметить также, что экономический эффект от совершенствования системы мотивации персонала носит постоянный характер, то есть будет проявляться и в последующие периоды деятельности компании.

Заключение

Анализ существующих методов планирования численности персонала и практики их использования показывает, что на данный момент метода, учитывающего все факторы влияния, для расчета численности персонала различных категорий не существует. Каждый конкретный метод направлен на решение достаточно узкой задачи, поэтому выбор метода планирования зависит от поставленных задач и имеющихся ресурсов на предприятии.

Современный организационно-экономический механизм включает наличие определенного порядка планирования и осуществления трудового процесса, который предполагает взаимодействия работников друг с другом для достижения конечной цели трудовой деятельности при наличии соответствующей материально-технической базы. Рациональное использование всех элементов планирования организации трудовых процессов, оказывают определенное воздействие на экономические и социальные процессы в деятельности предприятия, которые определяют экономический и социальный эффект.

В работе был проведен анализ системы планирования численности персонала предприятия «Дистанция». Выявлено, что присутствует текучесть кадров. Причины увольнений можно объединить: неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации); неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом); мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка, переезд на другое местожительство); отсутствие мотивации персонала в плане повышения по карьерной лестнице, отсутствие организации обучения как внутри компании, так и за ее пределами.

Важнейшим фактором эффективной работы «Дистанция» является правильно выстроенная система мотивации персонала. В компании иногда проводятся тренинги, презентации по увеличению продаж, по построению конструктивного диалога с клиентами, презентации по эффективной деловой коммуникации. Но как видно из проведенного анализа текучести кадров, и по результатам деятельности компании, такого направления мотивации персонала не достаточно.

Требуется разработка эффективных систем мотивированности сотрудников, разработка новых направлений стимулирования, требующих инвестиционных затрат компании.

В качестве направлений по совершенствованию механизма управления можно обозначить два блока мероприятий: во-первых, касающиеся более полного использования наличного качества рабочей силы; во-вторых, ориентированные на укрепление экономической базы обучения кадров «Дистанция». Надо сказать, что в основе первой группы — комплексное улучшение организации системы подготовки и переподготовки кадров на предприятии; во втором случае главным инструментом станут структурные изменения с целью рационального использования объемов финансирования и вложений в обучение персонала «Дистанция» .

В связи с этим представляются действенными следующие пути реализации двух указанных направлений (или общие положения предлагаемой технологии совершенствования):

организация на предприятии самостоятельного подразделения, в функции которого будет входить проведение конкурсного отбора высокоэффективных рационализаторских предложений; внедрение полного коммерческого расчета при работе с персоналом по правилу: «потребность в рабочей силе заданного качества — затраты на обучение — аттестация — оценка эффективности труда»;

проведение единой кадровой политики, основу которой составляет непрерывное внутрифирменное развитие персонала с учетом вертикального его роста, создание резерва кадрового потенциала и всестороннего творческого профессионального развития по горизонтальным направлениям, освоения новых и вторых профессий, расширения зоны деятельности; установление тесной корреляции между процессом непрерывного обучения и мерами морального и материального вознаграждения работников; применение системы материального поощрения за лучшее использование производственных фондов (как следствие, повышение уровня экономической эффективности торговли в целом);

создание системы экспертизы инновационных учебных проектов; сертификация кадров на соответствие требованиям профессиональных стандартов должна стать базовой основой системы управления качеством услуг «Дистанция» .

Список использованных источников

1. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 06.04.2015, с изм. от 02.05.2015) / Консультант плюс.

2. Аллин, О.Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис — Москва, 2014. — 248 c.

3. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Практикум. Губина О. В., Губин В. Е. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ФОРУМ, ИНФРА-М, 2012. — 192 с.

4. Баткаева, И. А., Митрофанова Е. А. Организация оплаты труда персонала; Проспект — Москва, 2012. — 985 c.

5. Войтоловский, Н.В., Калинина А. П., Мазурова И. И. Экономический анализ: учебник для бакалавров / под ред. Н. В. Войтоловского, А. П. Калининой, И. И. Мазуровой. — М.: Издательство Юрайт, 2013. — 548 с.

6. Голубков, Е. П. Маркетинг. Словарь терминов. Издательство: Дело и сервис (ДиС). — 2012.-320 с.

7. Егоршин, А.П., Зайцев А. К. Организация труда персонала; Инфра-М -, 2013. — 320 c.

8. Журавлев, П. В. Менеджмент персонала; Экзамен — Москва, 2014. — 448 c.

9. Захаров, Н.Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации; Инфра-М -, 2012. — 288 c.

10. Ивановская, Л.В., Митрофанова Е. А., Свистунов В. М. Организация, нормирование и регламентация труда персонала; Проспект — Москва, 2013. — 461 c.

11. Калмыкова, О.Ю., Гагаринская Г. П. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников // Вестник Самарского государственного технического университета. Сер. Экономические науки. — № 1 (7). — 2013. — С. 127−138.

12. Кибанов, А.Я., Баткаева И. А., Митрофанов Е. А., Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 524 с.

13. Кибанов, А.Я., Митрофанова Е. А., И. А Эсаулова. Экономика управления персоналом: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова — М.: ИНФРА-М, 2013.

14. Кокин Ю. П. Экономика труда. Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Магистр, 2013. — 686 с.

15. Кузнецова, Н. Б. Оценка трудового вклада и эффективности труда работников / Н. Б. Кузнецова, А. Ш. Галимова // Молодой ученый. — 2013. — № 1. — С. 136−138.

16. Кутафьева, Л. В. Анализ использования рабочего времени / Л. В. Кутафьева // Молодой ученый. — 2013. — № 3. — С. 242−244.

17. Любушин, Н. П. Экономический анализ: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» и «Финансы и кредит» / Н. П. Любушин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 575 с.

18. Мизинцева, М.Ф., Сардарян А. Р. Оценка персонала. Учебник и практикум; Юрайт — Москва, 2014. — 384 c.

19. Митрофанова, А. Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации // Компетентность. — 2013. — № 3.

20. Мухаметлатыпов, Р. Ф., Мухаметлатыпов Ф. У. Труд и капитал: концептуальная модель, проблемы развития и управления: Научное издание. — Уфа: Уфимская государственная академия экономики и сервиса, 2013. — 340 с.

21. Оловянишников А. Г., Рябыкин М. А. Повышение производительности труда как необходимое условие конкурентоспособности российской экономики // Вестник Самарского государственного университета. 2015. № 2 (124). С. 250- 255.

22. Панченко, А. Ю. Основные элементы организационно-экономического механизма планирования трудовых процессов // Диспут плюс. 2012. № 2 С. 7−11.

23. Савицкая, Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. — М.:ИНФРА-М, 2012. — 425 с.

24. Савицкая Г. В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник — 6-e изд., перераб. и доп. — М.: НИЦ Инфра-М, 2013. — 607 с.

25. Сарабский, А.А., Панченко А. Ю., Бухтиярова Т. И. Теоретикометодологические вопросы трудовой организации в сельскохозяйственном производстве // Аграрный вестник Урала. 2012. 25 (97) С.111−115.

26. Резник, Г. А., Маскаев М. И. Факторы формирования трудового потенциала организации. Пенза: РИО ПГСХА, 2013.

27. Резник, Г. А., Амирова Д. Р. Инновационный трудовой потенциал: условия формирования и причины недоиспользования. Экономика и управление. 2014. № 3 — (101) с. 58−62.

28. Сиван, Бриджитт Аттестация персонала — путь к взаимопониманию (на спирали); Претекст — Москва, 2012. — 733 c.

29. Шмидт, В. Р. Проблемы и технологии оценки персонала; Речь — Москва, 2013. — 160 c.

30. Уэйн, Дж.П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике [Электронный ресурс] // www.expo.trainings.ru.

31. Кадровая политика компании DHL // Персонал [Электронный ресурс] // www.hrc.ru

32. Мы ничего не производим. URL: http://expert.ru/expert/2013/31/myi-nichego-neproizvodim/ (дата обращения 12.11.2013).

33. Производительность труда в России ниже других стран БРИК. // www. news.ru