Разработка и внедрение механизма контроллинга в промышленной организации: На примере предприятий переработки драгоценных металлов

Актуальность темы

исследования. Российская экономика рыночных преобразований характеризуется неоднозначностью развития экономических, правовых, социальных и организационных, и целого ряда других факторов. Интегрирующим условием для них может выступать системный комплекс методов государственного и корпоративного управления на всех уровнях хозяйствования и организации правовых отношений. Системность управления следует рассматривать как одну из главных предпосылок успешного развития в России рыночных отношений и проведения социально ориентированной государственной политики.

Большинство экспертов, анализирующих состояние российской социальной, политической и экономической среды, указывают на крайнюю неразвитость в ней высокоэффективного менеджмента, приверженность государственных и корпоративных управленческих структур к авторитаризму, использованию весьма специфического симбиоза императивно-регулятивных и рыночных методов [71, 75, 82]. Следовательно, актуализируется настоятельная потребность в коренном пересмотре концепций управления. В обновлении систем управления бизнесом, первостепенную роль должен сыграть контроллинг.

Однако, для современной России с ее еще экономически нестабильной средой, характеризующейся повышенной вероятностью кризисных явлений, банкротствами, высокой степенью финансового риска и слабостью правовой защиты экономических субъектов масштабные преобразования управленческих систем следует проводить крайне осмотрительно. Они должны опираться на знание новейших технологий управления бизнесом, применяемых ведущими зарубежными и некоторыми российскими корпорациями (преимущественно с долевым участием иностранного капитала). Изучение теории и практики стратегического управления бизнесом является непременным условием адаптации российского менеджмента к мобильному рынку. Без этого ни одно предприятие не способно сохранять занятые на рынке позиции, а тем более расширять их географию и ассортимент товаров, работ, услуг.

Таким образом, анализ, оценка и структурирование объективных и субъективных факторов, обусловливающих реализацию целей бизнеса, являются своего рода детерминантами развития принципиально новых системных управленческих концепций, выдвигающих парадигму контроллинга на первый план. Все это позволяет сформулировать побудительные мотивы к трансформации общемировых принципов и функций системы управления предприятием в конкретный механизм контроллинга, адаптированный к российской экономической среде.

Проведенное исследование показывает, что отечественная литература по менеджменту, стратегическому планированию и корпоративному управлению изобилует самыми разнообразными терминологическими решениями в отношении категорий, известных в России по зарубежным концепциям контроллинга. Дискуссионными остаются большинство положений методологии контроллинга, ее значения для практики корпоративного управления бизнесом. В мировой практике важнейшие инструменты контроллинга начали формироваться уже в конце XIX в. при появлении на предприятиях производственных счетоведческих контор. В России к понятию «контроллинг» ученые и практики стали апеллировать лишь в 90-х годах XX в. В связи с этим, методология контроллинга находится в настоящее время в начальной стадии своего развития.

Формирование в российской экономической среде механизма, реализующего классические принципы контроллинга, обусловливает необходимость, во-первых, исследования их теоретического содержания и определения предпосылок для практической реализации. Во-вторых, необходим глубокий анализ условий быстро меняющейся внешней экономической и политической среды по отношению к системе управления предприятием. В-третьих, в этих условиях требуется систематизация и оперативная обработка информации с целью выбора первостепенных, а главное — достижимых управленческих задач. В результате расширения спектра управленческих задач, встающих перед руководителями, возникает необходимость в делегировании полномочий по их решению на различные управленческие уровни, вплоть до передачи сторонним организациям, специализирующимся на адаптации новейших и продуктивных концепций управления бизнесом. Это приводит к возрастанию ответственности за выработку и принятие управленческих решений. Эта новая для России функция управления бизнес-процессами, именуемая аутсорсингом, позволяет компенсировать нехватку на большинстве российских предприятий высококвалифицированных управленцев, свободно ориентирующихся в целевых установках контроллинга и способах их реализации.

Возрастающее научное и практическое значение приобретает в настоящее время вопрос о месте контроллинга в системе управления бизнесом в разрезе каждого конкретного экономического субъекта. Серьезного исследования требует совокупность прямых и обратных связей, устанавливающихся на практике как между внутренними компонентами контроллинга, так и между всей их структурой и внешней экономической средой.

Состояние изученности проблемы. Фундаментальный вклад в развитие методологии контроллинга был внесен преимущественно такими зарубежными учеными, как: А. Дейли, К. Друри, Г. Сигел Джоэл, Й. Кхол, М. Карренбауэр, Р. Манн, Э. Майер, Р. Мюллендорф, Г. Пич, Э. Шерм, У. Шеффер, Б. Штайгмайер и др. Вклад в развитие практики контроллинга внесли отечественные ученые: Е. Ананькина, Ю. Анискин, А. Аксененко, С. Виноградов, Т. Головина, С. Данилочкина, В. Иевлев, Р. Исакова, В. Ивашкевич, М. Захаров, М. Звягинцев, Ф. Зацнер, А. Карминский, А. Наринский, Т. Никонова, Н. Новикова, Н. Оленев, Л. Попова, А. Привалов, А. Примак, С. Стуков, С. Татур, С. Фалько и другие.

Комплексные исследования способов адаптации методологии контроллинга к отраслевым сферам российского бизнеса единичны, а по отношению к сфере переработки драгоценных металлов, насколько нам известно, такие проблемы до сих пор не рассматривались. Создание комплексной системы управления бизнесом с помощью контроллинга, если и составляет целевую установку руководителей большинства российских предприятий, то только в порядке ее концептуального обсуждения.

Также мало изученной остается до настоящего времени система взаимосвязей контроллинга со сферами императивного регулирования экономики (бухгалтерский учет со всеми его сферами специализации (оперативный учет управленческих действий1, учет налоговых обязательств2, учет производственных запасов и затрат3, др.). Это существенно затрудняет преодоление главной «болезни» российской экономики — ее стратификацию (фрагментарное развитие), когда одни монополии развиваются достаточно стабильно и под патронажем государства, а другие отрасли, например, ЖКХ, АПК, транспорт, дорожное строительство, консультационно-методическое обеспечение малого бизнеса и т. п. испытывают нехватку финансовых ресурсов даже на обеспечение текущих потребностей.

Недостаточность методологической проработки контроллинга применительно к управлению оборотом драгоценных металлов предопределила выбор темы исследования, его концептуальное построение, объект и предмет, цель и задачи для ее достижения.

Главные причины, обусловившие выбор темы, предмета и объекта исследования, следующие: отсутствие отраслевых спецификаций по формированию системы целей деятельности ФГУП «ММД», его центров ответственности на среднесрочную перспективуприменение устаревших методик оперативного учета движения материалов, изделий незавершенного производства и готовой продукции затрудняло применение методов системной координации функционирования центров ответственности в рамках всего предприятия. Система оперативного.

1 В отечественной литературе именуется как «управленческий учет».

2 В отечественной литературе и в HK РФ именуется как «налоговый учет».

3 В отечественной литературе именуется как «производственный учет», нами рассматривается как сфера специализации системы «Бухгалтерский учет» и как элемент специализированной сферы «управленческий учет». 6 управления движением изделий в чистом весе отсутствовала, что искажало содержание отчетной информации, нивелировало результаты деятельности центров ответственностипреимущественная ориентация менеджеров предприятия в управлении на стоимостные данные используемой информации, принижение натуральных, трудовых измерителей, а также практически полное отсутствие качественных оценок состояния бизнеса затрудняли выработку единой бизнес-стратегиисосредоточение плановых целей в основном на показателях роста объемов реализации изделий, и механизмов управления, например, затратамина внутренние показатели подразделений, т. е. на производственную себестоимость существенно сужало круг управляемых стоимостных объектов, не позволяло применять методы управления стоимостью, приращенной в процессе производства и реализации изделий. нескоординированность бизнес-решений центров ответственности, мотиваций и бизнес-целей руководства предприятия делало невозможным вы-верение вектора роста предприятия, слагаемых его развития и уровня рыночной капитализации.

Цель и задачи исследования

Цель исследования состоит в разработке механизма реализации контроллинга применительно к особенностям системы управления оборота драгоценных металлов, что позволяет использовать данную систему управления процессами организации в деятельности промышленных предприятий.

Для достижения поставленной цели определена следующая последовательность решаемых задач:

• исследовать становление и развитие концепций контроллинга, его роль в управлении экономическими процессами на уровне отдельного субъекта хозяйствования;

• расширить принципы, функции контроллинга, сформулировать организационные и методические подходы к их реализации на практике;

• создать механизм постановки и реализации ключевых задач контроллинга, ориентированный на особенности сферы переработки драгоценных металлов;

• разработать модель учетно-аналитической системы информационного обеспечения функций контроллинга для сферы переработки драгоценных металлов;

• разработать алгоритм бюджетирования, ориентированный на реализацию целей контроллинга;

• провести сравнительный анализ способов оценки внедрения контроллинга.

Предметом исследования является совокупность экономико-организационных отношений, возникающих в сфере управления промышленными организациями и определяющих специфику современных концепций контроллинга, методов их реализации на практике.

Объектом исследования являются предприятия переработки драгоценных металлов, имеющие достаточные предпосылки для адаптации управленческих функций к принципам контроллинга и требующие новых методов управления бизнесом. Прикладные исследования по адаптации разработанного механизма контроллинга проведены на ФГУП «ММД».

Методологическая основа исследования. Фундаментальную базу исследования составили систематизированные в трудах российских и зарубежных ученых положения, раскрывающие закономерности развития контроллинга, его объект, предмет, принципы и методы. При выполнении исследования автор диссертации опирался на наследие отечественных школ управления бизнесом, труды ученых, заложивших основы методологии управленческих технологий по всем его функциональным направления (контроллинг, управленческий учет и анализ, прогнозные оценки и контрольные расчеты и т. п.).

Диссертация базируется на основных положениях отечественных и международных стандартов корпоративного управления, контроллинговой деятельности, стандартах формирования учетно-аналитической информации, финансовой и налоговой отчетности, а также нормах законодательных актов Российской Федерации и нормативно-правовых документов Правительства РФ, Министерства финансов РФ, Министерства РФ по налогам и сборам, Го-храна РФ, других министерств и ведомств.

Диссертация выполнена с использованием методов диалектического познания предмета исследования, предполагающего изучение экономических отношений и явлений в их развитии и взаимосвязиобщенаучных методов исследования: анализ и синтез, логический, исторический, комплексный и системный подходы в оценке управленческих действийиспользованы прикладные методы анализа затрат, оперативного и стратегического менеджмента, экономического прогнозирования и моделирования развития ситуаций.

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором:

• на основе уточнения, дополнения и систематизации принципов и функций контроллинга, раскрыты предпосылки их эффективной реализации в российских условиях рыночного хозяйствования и управления промышленными организациями;

• разработан механизм постановки ключевых задач контроллинга в обрабатывающих отраслях промышленности и определены методико-правовые подходы к их решению;

• раскрыты методологические основы управления оборотом драгоценных металлов в соответствии с целями контроллинга;

• разработаны новые подходы к обеспечению контроллинговых процессов учетно-аналитической информацией в сфере управления оборотом драгоценных металлов;

• разработана методика построения системы управленческого учета и анализа (СУПРАН) для целей управления бизнесом в соответствии с целями контроллинга;

• предложены и обоснованы изменения алгоритма бюджетирования, позволяющие своевременно оценить и скорректировать воздействие внешних и внутренних факторов на уровень финансовой устойчивости промышленных организаций;

Научная новизна результатов выполненного исследования заключается в следующем:

• проведен анализ отечественных и зарубежных концепций контроллинга, выявлены их сильные и слабые стороны, что дало основание для трактовки контроллинга в качестве совокупности системно-целевых процессов для координации оперативных и стратегических действий менеджмента предприятия и обеспечения минимизации технико-экономических и финансовых рисков;

• рекомендованы для практического использования методические подходы к реализации принципов и функций контроллинга в сфере переработки драгоценных металлов, обеспечивающие успешное функционирование организационной системы предприятий;

• расширены, дополнены и переориентированы методологические основы планирования, бюджетирования и регулирования, учета и анализа, контроля и отчетности как функциональных сфер, с целью обеспечения контроллинга необходимой информацией. На этой основе подготовлен инструктивный материал для предприятий переработки драгоценных металлов, способствующий продуктивности контроллинговых процессов;

• обоснована возможность использования в оценке результатов контроллинга методов чистой приведенной (дисконтированной) стоимости, расчета индекса рентабельности и нормы внутренней доходности.

Практическая значимость результатов проведенного исследования заключается в разработке методологического и методического аппарата, позволяющего решать актуальные прикладные задачи по планированию, учету, анализу и контролю результатов функционирования отдельных сегментов бизнеса. Выводы и рекомендации, изложенные в диссертации, по мнению автора, не ограничиваются рамками какой-либо отрасли экономики и применимы к любой сфере народного хозяйства.

К числу наиболее значимых результатов диссертации, имеющих самостоятельное практическое значение, относятся разработанные автором подходы к сегментации бизнеса, организации его в рамках контроллингового процесса, позволяющих организовать последующее планирование, учет и анализ результатов центров ответственности и развернуть систему бюджетирования в соответствии с целями контроллинга. Базовые положения методических рекомендаций по постановке СУПРАН могут быть применены любой коммерческой организацией.

Автором установлена взаимосвязь между отдельными элементами учета для целей контроллинга и функциями менеджмента предприятия, а также предложена методика проведения стратегического управленческого анализа с использованием концепции «стратегических бизнес-единиц», учитывающая специфику российских условий хозяйствования.

Результаты выполненного исследования могут быть использованы также в системе обучения в высших учебных заведениях России, аттестации и повышения квалификации специалистов по менеджменту, контроллингу.

Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты исследования были использованы автором в 1999;2003 гг. при проведении консультаций по практическим вопросам менеджмента, контроллинга и управленческого учета в рамках учебных курсов «Управленческий учет и анализ», «Контроллинг» для студентов РЭА им. Г. В. Плеханова, Московского государственного горного университета.

Результаты исследования были использованы на семинарах работников высшего руководящего звена ЗАО «Ямалгазинвест», а также на семинарах повышения квалификации г. Москвы. Концептуальные положения, реализованные в ходе исследования, нашли отражение в докладах на научных конференциях.

Полученные результаты исследования используются в ЗАО «Ямалгазинвест» (внедрена методика оценки деятельности структурных подразделений), ФГУП «Московский монетный двор» (внедрена методика бюджетирования), ОАО «Инфотэк груп». Основные результаты исследования опубликованы в 4 научно-практических статьях (общий объем публикаций — 3 п.л.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Проведенное нами исследование предпосылок успешного развития в российской корпоративной экономической системе элементов контроллинга, основные результаты которого изложены в главе 1 диссертации, подтвердило, что главным препятствием остается до настоящего времени приверженность российского менеджмента традиционным методам управления и хозяйствования. Питательной средой этому служит целый комплекс устойчивых тенденций в области экономики и права. Во-первых, это — слабость рыночных мотиваций. Во-вторых, это — нестабильное правовое пространство, отсутствие подлинных собственников. В-третьих, это — полярность интересов трудовой части населения, корпоративной элиты и бюрократии. В-четвертых, это — инерционность экономической науки.

Исследование зарубежных схем контроллинга привело к заключению о существенности его роли в решении многофункциональных задач управления запасами и затратами, продажами, дебиторской и кредиторской задолженностью, прибылью. Исследование российской практики контроллинга показало, что в настоящее время этой системе управления бизнесом присущи около 25 функций, но они зачастую или дублируют друг друга в рамках одной и той же компании, или применяются фрагментарно, или совмещаются с традиционными функциями государственного надзора.

По мнению автора, службы Центра контроллинга должны реализовы-вать следующие основные функции:

• методологическая (разработка системы ключевых показателей эффективности, методологии планирования и учета, участие в разработке учетной политики, системы материального стимулирования);

• координационно-сервисная (от службы контроллинга требуется в первую очередь обеспечить достоверность учетных данных, не подменяя собственно учетесли на предприятии действует интегрированная информационная система управления, задача существенно упрощается);

• аналитическая (анализ отклонений, выявление причин, выработка рекомендаций руководству).

В настоящее время в России сложились необходимые условия для развития контроллинга.

Во-первых, большое количество предприятий получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не вопросами приобретения собственности, а ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности предприятий и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).

Во-вторых, новые владельцы и топ-менеджеры часто не имеют необходимого опыта управления приобретенным или выросшим бизнесом. Не секрет, что сейчас многими промышленными предприятиями владеют и/или управляют бизнесмены, начинавшие свой путь в торговой или финансовой сфере. Однако их успех в указанных областях и приобретенный опыт управления отнюдь не гарантирует успеха в области производства. Чисто финансовых инструментов для эффективного управления промышленным предприятием не хватает. Модное в последнее время бюджетирование для промышленного предприятия никак не может служить панацеей от всех бед. Жесткое исполнение финансового бюджета и контроль финансовых потоков может создать иллюзию управляемости и правильного движения к намеченным целям (в краткосрочной перспективе), однако на деле может привести к краху бизнеса. Проблема не в обеспечении жесткой финансовой дисциплины, которая, безусловно, необходима, а в том, чтобы бюджет был правильно сформирован и своевременно корректировался, т. е. был гибким. Процедура формирования бюджета промышленного предприятия является ключевой в бюджетном процессе. Если мы просуммируем вышесказанное, то от классической технологии бюджетирования перейдем к технологии контроллинга.

В-третьих, социально-экономическая ситуация и условия хозяйствования в стране так или иначе стабилизируются, что дает возможность проявиться в полной мере силе регулярного менеджмента, основой которого является контроллинг. Российские компании получают время и возможность для построения технологии управления.

Политическая стабилизация и экономический рост создали условия для роста иностранных инвестиций, в том числе прямых. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления и российский персонал.

В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно, приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие 25 главы НК РФ выводят внутренний, управленческий учет из сферы жестких законодательных ограничений.

Управление себестоимостью, в частности, теперь все в большей степени становится внутренним делом самих предприятий. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учет становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.

В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами — получившими хорошее западное или отечественное бизнес-образование и закаленными в российских условиях, готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления. Этот факт позволяет оптимистично смотреть не только на будущее российского бизнеса, но и на будущее контроллинга.

Несмотря на медленное становление российской контроллинговой практики, наше исследование обусловило вывод о том, что в настоящее время в российской экономической среде созданы определенные предпосылки к формированию системы контроллинга, отвечающей на запросы разных сфер бизнеса и применимой в условиях различной степени развития в них методов корпоративного менеджмента.

Дальнейшее развитие в России рыночной среды является для компаний одним из важнейших побудительных мотивов к переосмыслению принципов и функций системы корпоративного управления. В немаловажной степени это переосмысление приводит к развитию способностей менеджеров компаний трансформировать постоянно обновляемые принципы и функции контроллинга в конкретный механизм системного управления бизнесом с учетом его отраслевых особенностей, организационно-правовых форм деятельности, положения на рынке и т. д.

В настоящее время в работах отечественных ученых отсутствует единый методологический подход в разработке базовых понятий контроллинга. Разброс научных концепций затрудняет прикладные исследования проблем методико-информационного обеспечения контроллинга, тогда как научно-обоснованные и методически выраженные информационные связи между контроллингом и всеми сферами специализации учетно-аналитической системы (СУПРАН) составляют первейшее условие для дальнейшего развития контроллинга в России.

Повсеместный переход российского бизнеса на принципы функционирования в режиме контроллинга обусловливает необходимость осмысления содержания, принципов и новых целевых установок для бюджетирования, управленческого сегментарного учета, анализа и внутрикорпоративного контроля. Разграничение функций систем планирования, регулирования (учет и анализ) и контроля является традиционным для отечественной практики управления бизнесом. Это, на наш взгляд, свидетельствует об одностороннем видении проблемы методологии стратегического менеджмента (включая контроллинг), восприятие его лишь как набор одномоментных процедур принятия решений, т. е. как реагирование на возникающую проблему, тогда как требуются методы превентивного контроля — предвидеть и не допустить финансовый и любой другой риск.

Полагаем, что в современной России контроллинг — перспективное направлением практики управления бизнесом. Многие принципы контроллинга и элементы механизм их реализации в условиях российской практики управления бизнесом, если и применяются в настоящее время российскими предприятиями, то, как правило, по урезанной схеме. Причем эти принципы и элементы распространены на очень крупных предприятиях, входящих в финансово-промышленные группы (ФПГ), холдинги или в состав естественных монополий.

В результате расширения спектра управленческих задач, встающих перед руководителями, возникает необходимость в делегировании полномочий, что сопровождается возрастанием ответственности при принятии управленческих решений. Этот новый способ информационно-методического обеспечения инновационных проблем для предприятий, не располагающих собственными профессиональными кадрами, именуемый «аутсорсинг», стоит в первом ряду целевой помощи в освоении технологий контроллинга и для предприятий, которые только модернизируют управление бизнесом, и для предприятий, уже достаточно успешно освоивших контроллинговые технологии.

Особенно важно, что перестройка структуры учетно-аналитической системы, других информационных систем в соответствии с принципами и функциями контроллинга позволяет удовлетворить информационные запросы не только внутрипроизводственного управления, но и сформировать банк информации для управления долговыми обязательствами перед государственными органами системы МНС РФ, МФ РФ, ГТК РФ, Банка России и др. Это способствует установлению продуктивных связей контроллингового процесса с функционированием государственно-властных сфер управления. Возможно, такие связи позволят преодолеть главную «болезнь» российской экономики — ее стратификацию, т. е. фрагментарное развитие, когда крупные нефтегазовые и другие монополисты развиваются достаточно стабильно, широко пользуясь разными видами государственного патрона государства, а другие сферы деятельности (жилищное и коммунальное хозяйство, сельское хозяйство, образование, наука, пенсионное обеспечение и др.) испытывают постоянную нехватку финансовых ресурсов даже на обеспечение текущих потребностей.

В разработанной нами Концепции системы бюжетирования ФГУП «ММД» важное значение имеет понятийный аппарат, пользование которым облегчает задачи контроллера при исполнении им своих функциональных обязанностей. При написании Концепции мы оперировали целым рядом новых понятий, а также понятиями и терминами, определенными в Финансовой модели ФГУП «ММД».

В Концепции сформулированы четкие цели и определены задачи для их достижения. Разработка и внедрение системы бюджетирования имеет целью совершенствование системы планирования и управления финансами ФГУП «ММД»: определение необходимого объема финансирования для обеспечения нормального функционирования всех служб и подразделений, а также определение источников финансирования. Поскольку объем доступных для использования ресурсов ограничен, решения, принимаемые руководителями предприятий на различных уровнях управления, должны базироваться на определенных приоритетах и понимании ответственности каждого конкретного руководителя и исполнителя за экономические последствия таких решений.

Эффективное функционирование механизма управления переработкой драгоценных металлов обеспечивает параллельная с разработкой «МастерБюджетом» бюджетов для центров финансовой ответственности, управляющих видами бизнеса ММД — центров прибыли и центров дохода.

Для построения бюджета ЦФО, управляющего видом бизнеса, из всего перечня целевых параметров «Мастер — Бюджета ММД» выбираются те, которые относятся к данному виду бизнеса. При разработке бюджетов центров прибыли и центров доходов должны использоваться те же предпосылки, что и при разработке «Мастер-Бюджета».

Важнейшей стадией системы бюджетирования является разработка бюджетов центров затрат, которые входят в затратную часть бюджета центра прибыли или центра доходов, участвуя в формировании финансового результата по соответствующему виду бизнеса.

Составление бизнес-бюджетов представляет собой наиболее важный функциональный элемент контроллинга, требующий специального методического обеспечения. Однако его продуктивность не будет полной без подкрепления со стороны других методик, регулирующих собственно оперативный контроль за исполнением бюджетов по данным сопоставительного анализа фактических и плановых показателей с целью последующего выявления отклонений. Эти методики определяют порядок извлечения данных из регистров управленческого учета. В данном случае складывается потребность построения управленческого учета на тех же принципах, что и бюджетный процесс, т. е. оперирование однотипной номенклатурой статей доходов и расходов с возможностью их отнесения на тот или иной центр ответственности и вид деятельности. Уместно сослаться в связи с этим на единодушное мнение большинства менеджеров и контроллеров крупных российских холдингов, полагающих, «только системное построение как учетного, так и бюджетного процессов обеспечивает полноценную выработку управленческих решений. Так, например, некоторые ученые отмечают, что «бюджетирование — это необходимая часть управленческого учета. В оптимальном случае постановка управленческого учета сопровождается одновременной постановкой бюджетирования. Иногда можно пойти на то, чтобы система управленческого учета формировалась на один-два месяца раньше, чем система бюджетирования. В течение этого времени анализируются данные, получаемые с помощью методик ведения управленческого учета, например, затрат и их распределение по центрам ответственности, фактические затраты по отдельным статьям. Результатом этой работы является формирование бюджетных форм в соответствии с особенностями бизнеса организации. Таким образом, сначала создается управленческий учет, а через месяц или два финансовый директор автоматически получает бюджет».

В основе предлагаемой нами Концепции бюджетирования положен комплексный подход для реализации целей контроллинга СУПРАН, которая позволяюет получать детализированные показатели о деятельности сегментов бизнеса, центров затрат, центров принятия решений и ответственности. Обработка таких данных концентрируется в отчетах об исполнении бюджетов по центрам прибыли и центрам доходов (ЦП/ЦЦ).

На основе бюджетов ЦП/ЦД и документов «Входные параметры для расчетов сметы», разработанных для каждого вида бизнеса, разрабатываются сметы для прочих подразделений — центров затрат (ЦЗ), участвующих в технологических (производственных и обеспечивающих) процессах. Параллельно готовятся сметы для центров затрат по управленческим процессам, процессам обеспечения инфраструктуры и проектам.

С учетом важности задач контроллинга нами разработан алгоритм формирования управленческой отчетности для предприятий переработки драгоценных металлов. При ее создании особое внимание уделено методологической проблеме подготовки пакета внутренней документации. На первый план выходит установление органичной связи между консолидированной отчетностью предприятия и отчетностью по сегментам учета, контроля и анализа. Непрочность такой связи осложняет составление управленческой отчетности, снижает ее качество и достоверность. Такая отчетность в этом случае формируется в отрыве от внутренних показателей оборота драгоценных металлов. Главной целью отчетности по сегментам бизнеса является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных в ней внутренних пользователей, поэтому методика заполнения форм такой отчетности должна отвечать, прежде всего, требованиями внутрифирменного управления. Наиболее функциональны, на наш взгляд, две модели составления внутренней отчетности:

• для сегментов, отнесенных по организационному признаку к центрам затрат, доходов и прибыли;

• для сегментов, позиционированных в качестве центров инвестиций.

Первая модель представляет собой матрицу, строками которой являются сегменты предпринимательской деятельности, расположенные в порядке возрастания иерархического уровня управления, а столбцами — элементы контроллинга. Информационные единицы матрицы содержат данные, необходимые менеджерам для целей управленческого контроля и принятия решений по итогам сравнения плановых и фактических показателей, по размерам и причинам допущенных отклонений. Формирование каждого показателя обеспечивается соответствующим блоком контроллинга, а их детализация уменьшается по мере возрастания иерархического уровня управления.

Вторая модель составления сегментарной отчетности представляет собой матрицу, строками которой являются анализируемые показатели, а столбцами — сегменты бизнеса. Обе модели могут быть реализованы в различных форматах.

На основе исследования методик составления управленческой отчетности нами сделан вывод о том, что мотивационная функция контроллинга выполнима лишь при условии, что показатели сегментарной отчетности объективно отражают вклад каждого сегмента бизнеса в обеспечение темпов развития всей компании. Требование объективности показателей сегментарной отчетности сводятся нами к следующему.

Во-первых, они должны базироваться на экономически обоснованной системе трансфертного ценообразования.

Во-вторых, в методике должны быть два относительно обособленных раздела: алгоритм расчета подконтрольных показателей и алгоритм расчета неподконтрольных показателей. Такое обособление способствует анализу причин форс-мажорных ситуаций, если они возникают в отчетном периоде с целью предотвращения подобного в будущем.

В-третьих, отчетные показатели должны фиксировать деятельность всех сегментов, отражаемую в исполнительных листах (приложениях) к гибким (подекадно корректируемым) бюджетам.

Совокупность задач контроллинга, внедряемого в соответствии с разработанной нами Концепцией для ФГУП «ММД», можно разбить на отдельные функциональные действия контроллера, за которым закрепляется определенный сегмент бизнеса, а именно:

• наблюдение за реализацией заданий по затратам и прибыли, установленных в бизнес-планах компании на очередной год;

• измерение степени отклонения фактических результатов от плановых;

• диагностирование по размерам отклонений бюджетных заданий от их фактического исполнения серьезных ухудшений среды бизнеса (закупок, продаж) и существенного снижения темпов развития;

• разработка оперативных управленческих решений по нормализации среды бизнеса, планирования, анализа, регулирования, учета и контроля в соответствии с предусмотренными целями и показателями;

• корректировка при необходимости отдельных целей и показателей среды бизнеса в связи с изменением состояния внешних и внутренних факторов (рыночной конъюнктуры, финансового состояния поставщиков и покупателей, их платежности).

Необходимо особо отметить, что при внедрении на ФГУП «ММД» Концепции контроллинга возникали серьезные трудности, вызванные самыми разнообразными причинами. В качестве основных можно выделить следующие:

— нежелание руководителей центров ответственности своевременно предоставлять полную информацию о деятельности своих подразделений;

— отсутствие локальной компьютерной сети, единой системы документооборота, четкой организационно-функциональной структуры;

— нежелание отдельных сотрудников перестраивать свою деятельность, заполнять различные управленческие отчеты из-за непонимания роли управленческого учета;

— дефицит квалифицированных специалистов, обладающих знаниями как в управленческом, так и в бухгалтерском и налоговом учете;

— противодействие работников финансовой бухгалтерии, которым специалисты по управленческому учету часто представляются профессиональными конкурентами.

Знание этих трудностей может послужить своеобразной методической подготовкой для внедрения контроллинговых схем на всех экономических субъектах, осуществляющих сегодня финансовую деятельность не только по всему рыночному пространству России, но и за рубежом.

Для минимизации возможных проблем, постановку управленческого учета следует осуществлять по прямому распоряжению владельцев компании и ее высшего руководства. Руководить постановкой контроллинга должен непосредственно финансовый директор. Перед внедрением Концепции, было бы целесообразно проводить разъяснительную и консультационную работу с персоналом, с дальнейшим оформлением приказа по предприятию, обязывающего сотрудников и начальников всех подразделений выполнять мероприятия, необходимые как для постановки отдельных элементов контроллинга, обеспечения их взаимодействия, так и для дальнейшего успешного функционирования всей системы.

На наш взгляд, Концепция позволит наиболее эффективно организовать постановку системы контроллинга не только на ФГУП «ММД», но и на других предприятиях перерабатывающих отраслей промышленности, благодаря чему руководство сможет лучше отслеживать состояние своего бизнеса и принимать более обоснованные управленческие решения.

Таким образом, исходя из главной, на наш взгляд, теоретической посылки о том, что контроллинг — это процесс управления управлением, полагаем следующее. Контроллинг на сегодня представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической сферы в рамках крупных фирм с целью обеспечения качества принимаемых управленческих решений.

При исследовании путей реализации принципов и функций контроллинга применительно к современным российским условиям развития экономики и политики мы исходили из необходимости частичного использования зарубежного опыта корпоративного управления в этом режиме, разумеется, без «слепого» копирования. Постановку контроллинга в российской экономике необходимо основывать на принципе дифференцированного выбора сфер его внедрения. На крупнейших компаниях, отличающихся высокой степенью управления производственно-финансовыми процессами, можно применять зарубежные модели контроллинга, а для остальных хозяйствующих субъектов требуется собственная концепция управления бизнесом с «вкраплением» фрагментов контроллинга. Следовательно, реализация принципов контроллинга для них может быть обеспечена лишь фрагментарно, т. е. применены отдельные методы, причем, только на уровне всего хозяйственного комплекса, а не на уровне отдельных сегментах бизнеса, как это имеет место за рубежом (дивизионное управление). По отношению к сфере услуг в силу ее специфичности, а также неразвитости в ней рыночных методов хозяйствования и управления требуются особые методологические подходы построения в ней системы контроллинга.

На наш взгляд, контроллинг представляет собой комплексный системно организованный процесс экономико-организационных отношений, складывающихся при модернизации путей движения к главной цели бизнеса — повышение степени капитализации бизнеса за счет совершенствования сфер аналитических и учетно-контрольных действий специалистов, принимающих управленческие решения.

Методологию контроллинга наиболее полно раскрывает следующий определяющий его тезис. Координируя, интегрируя и направляя деятельность отдельных сфер экономики на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию управления управлением и является определенным синтезом таких подсистем менеджмента как планирование, регулирование, бюджетирование, учет, отчетность, анализ, контроль, а также информационная логистика, аутсорсинг, бенчмаркинг и др.