Совершенствование управления изменениями социально-экономических систем на основе процессно-ориентированного подхода

В результате глобализации экономики, стремительного научно-технического прогресса, изменения статуса потребителей внешняя среда современных предприятий характеризуется динамизмом и сложностью изменений. В таких условиях на предприятиях, использующих традиционный функционально-ориентированный подход управления, снижаются показатели эффективности, ухудшается управляемость.

Неуправляемость проявляется в невозможности достижения запланированных показателейухудшении отношения к предприятию и его продукции потребителей, общества, государствазатруднениях при принятии решений руководством из-за избыточного и одновременно недостаточного объема информациипессимистического настроения у сотрудников по отношению к работе и предприятию.

Эффективное функционирование и устойчивое развитие предприятия в современных условиях возможно только при наличии гибкой, мобильной системы управления.

Изучение и анализ теории и практики управления предприятиями позволили сделать вывод о том, что повышение уровня управляемости, создание адаптивной к динамично меняющейся внешней среде системы управления возможно путем внедрения процессно-ориентированного подхода управления. Опыт зарубежных предприятий, использующих такой подход свидетельствует о его целесообразности и значимости в современных условиях.

При процессно-ориентированном подходе предприятие рассматривается как открытая социально-экономическая система, бизнес-процессы которой направлены на достижение целей, сформулированных в зависимости от состояния внешней среды.

Основателями процессно-ориентированного подхода управления предприятием (Activiti-based Management (ABM)) считаются М. Хаммер, Д. Чампи [120], существенный вклад в развитие этой теории внесли М. Робсон, Ф. Уллах, А. Шеер, Т. Давенпорт, И. Якобсон, А. Якобсон, М. Эриссон, Д.

Харрингтон, К. Эсселинг, X. Нимвеген и другие [90, 127, 118, 129, 134, 137, 122]. В нашей стране определенный вклад в распространение концепции процессно-ориентированного подхода управления предприятием внесли российские специалисты: Э. Попов, Е. Ойхман, В. Медынский, С. Ильдеменов, Г. Калянов, П. Кутелев, И. Мишурова, Ю. Тельнов, Е. Кисель, В. Васильев, Е. Гребнев, Е. Кандрашина, X. Хайнце, Д. Бабенков, и другие [78, 83, 84, 65, 45, 57, 107, 50, 6, 26].

Анализ и последующее совершенствование бизнес-процессов являются колоссальным резервом для повышения результативности работы и осуществляются при управлении изменениями на предприятиях. В конце XX в. в области управления изменениями наметился новый подход, называемый инжинирингом бизнеса. При инжиниринговом подходе предприятие рассматривается, как структура, которая может быть спроектирована и при необходимости усовершенствована в соответствии с инженерными принципами, что позволяет повысить эффективность проводимых изменений. Определенный вклад в развитие инжинирингового подхода внесли следующие специалисты: В. Кондратьев, В. Краснова, В. Кравченко, Е. Зиндер, Б. Рапопорт, А Скубченко, В. Малюк, С. Маклахов, Романов Ю., Уткин Э. и другие [52, 55, 31, 89, 62, 61, 92, 116, 100, 101].

Совершенствование управления на основе оптимизации бизнес-процессов осуществляется в результате реструктуризации предприятия. Система управления предприятием рассматривается как взаимосвязь и взаимодействие элементов процесса формирования цели и обеспечения целенаправленного поведения предприятия эффективно и оптимально использующего имеющиеся ресурсы. При рассмотрении вопросов реструктуризации автор использовал труды И. Мазура, В. Шапиро, А. Алпатова, А Тутуджяна, М. Одинцова, Э. Хопунова, А. Канчавели, А. Колобова, И. Омельченко, А. Евсеева [59, 2, 110, 77, 123, 46, 29, 80].

Процессно-ориентированный подход управления предполагает рассмотрение предприятия в виде набора бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребностей своих клиентов. Механизм управления организуется таким образом, что бы у каждого процесса были цели, и сотрудники процесса стремились к их достижению. Вопросы оценки результативности бизнес-процессов автор рассматривал, основываясь на работы Э. Майера, Р. Манна, Д. Хана, П. Хорвата, А. Целых, В. Ивашкевича [63, 60, 121, 124, 132, 33, 34]. Цели предприятия являются не обязательно финансовыми. Идея стратегического развития предприятия по четырем направлениям: финансы, рынок, производство, персонал заимствована автором у американских ученых Р. Каплана и Д. Нортона [135]. При разработке системы целей предприятия автор базировался также на публикации консалтинговой фирмы БИТ СПб, В. Дика, П. Друкера, В. Балашова, В. Ирикова [20, 21, 22, 23, 27, 28, 5].

Оптимизация бизнес-процессов предприятия приводит к перераспределению функций управления, децентрализации организационной структуры, что требует перераспределения ресурсов предприятия, изменения внутренних информационных потоков, системы оценки труда. Определенный вклад в решение этих вопросов внесли российские специалисты: Н. Кузнецов, И. Солдатова (перераспределение функций управления) [67]- Н. Тренев, Н. Федорова (организационные структуры управления) [109, 119]- В. Керимов, О. Каверина, Т. Карпова, (бюджетирование) [48, 49, 43, 47].

По результатам анализа трудов указанных специалистов, автор диссертационной работы сделал вывод о необходимости использования концепции процессно-ориентировапного подхода к совершенствованию управления предприятием в современных динамично меняющихся условиях, однако комплексное методическое обеспечение к внедрению и использованию процессно-ориентированного подхода в российских условиях отсутствует. Это определило направление научного исследования и актуальность темы диссертации.

Целью диссертационного исследования является совершенствование механизма управления изменениями социально-экономических систем в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Для реализации поставленной цели сформулированы и решены следующие задачи:

1. Исследование теоретических, методических подходов и основных методов управления изменениями социально-экономических систем;

2. Разработка методики реструктуризации предприятия;

3. Разработка методики идентификации и анализа бизнес-процессов;

4. Разработка методики оптимизации бизнес-процессов;

5. Проектирование организационной, финансовой, информационной структур управления предприятием;

6. Разработка методики оценки результатов реструктуризации.

Объектом исследования в работе является промышленное предприятие как социально-экономическая система в современных рыночных условиях.

Предметом исследования выступают теоретические, методические и практические аспекты формирования механизма управления изменениями на предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области адаптации предприятий к условиям динамично меняющейся внешней среды, развития предприятий, современных • концепций управления и повышения эффективности функционирования предприятий.

В качестве методической базы исследования использованы методы системного анализа и синтеза, ситуационного, структурного, функционально-стоимостного анализа, парных сравнений, инжиниринг, матричный метод распределения функций, расчетно-аналитические методы и другие.

Научную новизну диссертационной работы составляют следующие результаты, полученные лично соискателем:

1. Предложен механизм реструктуризации предприятия, заключающийся в комплексном проектировании системы целей, бизнес-процессов, организационной, финансовой, информационной структур управления, основанный на оптимизации бизнес-процессов, способствующих достижению стратегических целей, перераспределении функций управления с выделением центров ответственности за использование ресурсов и оценкой результатов реструктуризации. Это позволяет адаптировать предприятие к современным динамично меняющимся условиям внешней среды.

Структуризация предприятия в виде системы целей, бизнес-процессов (БП), организационной, финансовой и информационной структур управления позволяет сделать систему управления «прозрачной" — оценивать эффективность функционирования в зависимости от степени достижения целей, поставленных перед предприятием, определяемых состоянием внешней средывыявить и оптимизировать бизнес-процессыдецентрализовать организационную структуру управленияопределить центры ответственности за использование ресурсов предприятиясоздать оптимальный документооборот.

Формализация каждого этапа реструктуризации предприятия с помощью инжинирингового подхода, позволяет детально и формализовано представить процессы предприятия, что дает возможность увидеть недостатки в работе и повысить результативность оптимизации бизнес-процессов путем отражения результатов преобразования бизнеса на каждом этапе.

2. Разработана методика идентификации и ранжирования бизнес-процессов, включающая в себя:

— определение основных бизнес-процессов путем классификации внешних клиентов по критериям объема и периодичности заказа, технологии изготовления;

— группировку бизнес-процессов по компонентам менеджмента: логистика, маркетинг, персонал, экономика, финансы, учет, коммуникации, с целью определения вспомогательных БП;

— ранжирование бизнес-процессов с использованием критериев: стратегическая важность, удовлетворенность клиентов, достижимость целей на основе метода парных сравнений.

Выполнение этих мероприятий обеспечивает полноту анализа бизнес-процессов, определение приоритетных для оптимизации БП как с позиций клиентов, так и с позиции предприятия.

3. Разработана методика оптимизации бизнес-процесса, заключающаяся в генерировании вариантов БП по местам и последовательности исполнения с учетом имеющихся ограничений, в ранжировании и выборе варианта бизнес-процесса на основе значений целевых показателей.

Методика включает в себя следующие этапы:

— определение основных процессов;

— определение вспомогательных процессов;

— группировку бизнес-процессов предприятия согласно компонентов менеджмента: логистика, маркетинг, персонал, экономика, финансы, учет, коммуникации, что позволяет выделить все имеющиеся процессы на предприятии;

— определение целевой функции БП на основании требований клиентов бизнес-процесса, введение ограничений на достижение целей;

— определение вариантов исполнения БП через декомпозицию бизнес-процесса на работы и определение возможных мест и последовательностей исполнения БП;

— оценка вариантов исполнения БП путем определения величины показателя достижения целевой функции;

— выбор оптимального варианта исполнения БП путем ранжирования возможных вариантов исполнения бизнес-процесса.

Методика позволяет определить наилучший вариант для достижения целей социально-экономической системы.

4. Предложен способ распределения функций управления бизнес-процессами по подразделениям предприятия путем определения отношения подразделений к решению задач бизнес-процессов на основе их характеристик по аспектам: ответственность за решение конкретной задачи, подготовка к реализации, реализация задачи. Это позволяет распределить ресурсы по центрам ответственности в соответствие определения затрат на результаты бизнес-процессов, обеспечить последующую организацию и внедрение управленческого учета и бюджетирования.

5. Разработана модель оценки результатов реструктуризации предприятия путем расчета величины прироста показателя глобальной цели через определение причинно-следственной зависимости между уровнями дерева целей, что позволяет определить показатели оценки эффективности преобразований, связать тактический и стратегический уровни управления, выявить возможность достижения целей предприятия на уровне бизнес-процессов.

Практическая значимость результатов работы заключается в том, что разработанные методики в комплексе позволяют совершенствовать управление предприятием в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Изложенные в диссертации теоретические и практические положения могут служить методической основой внедрения процессно-ориентированного подхода управления предприятием.

Апробация результатов работы. Результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на российских научно-методических конференциях с международным участием: «Управление экономикой: методы, модели, технологии» (Уфа, Уфимский государственный авиационный технический университет, 2001 г., 2002 г.) — «Проблемы и опыт экономического управления предприятием» (г. Уфа, Уфимский государственный нефтяной технический университет, 2002 г.) — международных научно-практических конференциях «Проблемы экономики, управления и информационного обеспечения субъектов рыночного хозяйства России» (г. Иваново, Ивановский государственный университет, 2001 г.) — «Предприятия России в транзитивной экономике» (г.Ярославль, Ярославский государственный университет, 2002 г.), «Инновационные процессы в области образования, науки и производства» (г. Нижнекамск, Нижнекамский химико-технологический университет, 2004 г.) — международной научно-технической конференции «Интеллектуальные системы управления и обработки информации» (Уфа, Уфимский государственный авиационный технический университет, 2001 г.).

Разработанные методики используются кафедрой «Управление в социальных и экономических системах» Уфимского государственного авиационного технического университета (УГАТУ) в учебном процессе по дисциплинам «Разработка управленческих решений» и «Реинжиниринг бизнес-процессов» для специальностей «Государственное и муниципальное управление», «Коммерция», «Менеджмент».

Основные результаты диссертации приняты к внедрению на Уфимском предприятии ООО НПК «Нефтегеофизика». На предприятии разработана система целей, определены и ранжированы существующие бизнес-процессы, оптимизированы приоритетные бизнес-процессы, перераспределены функции управления, выделены центры ответственности, распределены ресурсы по центрам ответственности, спроектированы внутренние информационные потоки, разработана система оценки труда, рассчитаны результаты проведенных мероприятий. Решение практических задач на реальном предприятии доказывает жизнеспособность предлагаемой модели совершенствования управления предприятием.

Основные положения по теме диссертации изложены в 11 опубликованных работах (8 статей, 3 тезисов докладов) общим объемом 1,7 п.л.

Структура и объем работы. Предмет исследования, его цель и задачи определили структуру диссертационной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 154 страницах, содержит 18 таблиц, 30 рисунков и 9 приложений.

Список литературы

включает 137 наименований.

Выводы по главе 2.

1. Реструктуризация предприятия осуществляется с целью оптимизации системы управления в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития. Реструктуризация способствует принципиальному улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности предприятия на базе современных подходов к управлению.

Реструктуризация является проектом. Проект по реструктуризации включает в себя следующие этапы:

— подготовительные работы;

— анализ существующей структуры управления;

— проектирование новой структуры управления;

— внедрение новой структуры управления предприятием.

2. Диагностика предприятия осуществляется с целью определения его состояния. Состояние предприятия определяется его финансовыми показателями. Финансовые показатели характеризуют деятельность предприятия в прошлом периоде и зависят от «образа жизнедеятельности» бизнес-процессов предприятия. При неудовлетворительных финансовых показателях необходимо проанализировать бизнес-процессы для того, чтобы их оптимизировать. Таким образом, при диагностике предприятия существует два основных объекта анализа: финансовые показатели деятельности, бизнес-процессы предприятия.

3. При определении списка бизнес-процессов необходимо сначала выявить основные бизнес-процессы — процессы, затем вспомогательные.

Для выявления основных процессов необходимо классифицировать выпускаемую продукцию по следующим критериям: объем заказапериодичность заказатехнология изготовления.

Для каждого показателя разрабатываются показатели, индивидуальные для предприятия.

Для того, чтобы выявить все бизнес-процессы предприятия, необходимо группировать БП согласно компонентов менеджмента: логистика, маркетинг, персонал, экономика, финансы, учет, коммуникации.

4. Система целей предприятия включает в себя миссию, стратегические цели, цели бизнес-процессов. Миссия и стратегические цели образуют стратегический уровень дерева целей, цели бизнес-процессовтактический уровень.

При разработке системы целей стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих направлениях: финансы, взаимоотношения с клиентами, производство, персонал.

Достижение стратегических целей осуществляется бизнес-процессами предприятия. Через систему целей обеспечивается связь стратегического уровня управления предприятием с тактическим.

5. Разработка системы целей является первым этапом проектирования новой системы управления предприятием. Для эффективного достижения целей необходимо оптимизировать бизнес-процессы предприятия, спроектировать организационную, финансовую, информационную структуры управления.

ГЛАВА 3. Проектирование системы управления предприятием.

3.1. Оптимизация бизнес-процессов.

Эффективное достижение целей предприятия осуществляется в результате оптимизации бизнес-процессов.

Выполнять оптимизацию всех бизнес-процессов одновременно невозможно, поэтому необходимо выбрать бизнес-процесс приоритетный для оптимизации в первую очередь. В [90] предлагается метод определения приоритетного для реинжиниринга БП путем определения важности БП для предприятия через определение количества стратегических целей, на которые они влияют и оценку протекания бизнес-процессов. Недостатками такого метода является то, что он.

1) не позволяет рассматривать приоритетность БП для совершенствования, относительно других возможных, в зависимости от требований предприятия, критериев;

2) не позволяет определить приоритетность для оптимизации сразу всех БП предприятия.

В связи с этим, автором предлагается ранжировать бизнес-процессы на приоритетность для оптимизации с помощью метода парных сравнений.

Парное сравнение представляет собой процедуру установления предпочтения объектов при сравнении всех возможных пар и дальнейшее упорядочивание объектов на основе результатов сравнения. Первое место, как правило, соответствует наиболее высокому уровню. По каждому бизнес-процессу рассчитывается оценка его приоритетности для осуществления оптимизации в первую очередь.

Разработанная автором методика ранжирования бизнес-процессов (Приложение 3.) включает в себя следующие работы:

1. Выбираются критерии оценки функционирования бизнес-процессов. Автором предлагаются следующие критерии: стратегическая важность процесса, удовлетворенность клиентов, достижимость целей.

80 стратегическая важность процесса — показывает, насколько важен рассматриваемый бизнес-процесс для достижения целей предприятия, другими словами показывает его долю в общем результате. Предпочтение одной цели по отношению к другой цели одного уровня характеризуют коэффициенты относительной важности (к). Стратегическую важность бизнес-процесса можно определить сложив коэффициенты относительной важности целей всех уровней, на которые влияет рассматриваемый бизнес-процесс (рис. 21.). Тогда коэффициент стратегической важности бизнес-процесса (К) определяется: п т, = 1 у=1 где Ку — коэффициент относительной важности цели, на которую влияет бизнес-процессiуровень дерева целей, i = 1, mj — порядок цели на одном уровне, j = 1, п.

Рис. 21. Коэффициент стратегической важности бизнес-процесса удовлетворенность клиентов результатам процесса — показывает степень соответствия результатов процесса запросам его клиентов. Балльная оценка бизнес-процессам дается их потребителями, достижимость целей процесса — показывает фактическую степень достижения бизнес-процессом поставленных перед ним целей, оценивается в баллах.

В зависимости от целей оптимизации БП, могут быть выбраны и другие критерии.

2. Выбранные критерии сравниваются попарно.

В качестве оценки парных сравнений можно использовать шкалу относительных важностей (табл.9.)[94, 95, 12]:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Изучение теоретических, методических подходов и основных методов управления развитием предприятия в условиях динамично меняющейся внешней среды показало, что, несмотря на большое внимание к данной проблеме в зарубежной и отечественной литературе многие аспекты нуждаются в теоретическом осмыслении, дальнейшем развитии и практической апробации применительно к особенностям функционирования предприятий в нашей стране. К таким аспектам можно отнести необходимость управления изменениями на предприятиях в связи с изменившимися внешними условиями, рассмотрение деятельности предприятия в динамике в виде набора бизнес-процессов, новый подход к определению эффективности функционирования предприятия, связанный с удовлетворением потребностей клиентов, для которых функционирует предприятие.

Проведенные исследования, позволяют сделать вывод, что большинство существующих предприятий используют функционально-ориентированный подход управления, который не позволяет быстро и гибко реагировать на внешние изменения, в результате чего постепенно снижаются показатели эффективности, ухудшается управляемость. Изучение и анализ теории и практики управления промышленными предприятиями позволили сделать вывод о том, что повышение управляемости, создание адаптивной к динамично меняющейся внешней среде структуры управления возможно путем внедрения процессно-ориентированного подхода управления. Однако отсутствие методического обеспечения и обоснования внедрения процессно-ориентированного подхода не позволяло применять его на практике.

С целью совершенствования управления предприятиями на основе внедрения процессно-ориентированного подхода управления в диссертационной работе были получены следующие результаты.

1. На основе сравнительного анализа традиционно используемого функционально-ориентированного и предлагаемого процессно-ориентированного подходов к управлению предприятием установлена целесообразность использования ABM подхода, позволяющего повысить эффективность функционирования предприятия за счет создания механизма управления нацеленного на достижение результатов процессов.

Эффективное функционирование возможно, только если предприятие удовлетворяет потребности своих клиентов. Для того, что бы знать показатели, к которым нужно стремиться, необходимо разработать систему целей, зависящую от характеристики и тенденций внешней среды. Диссертантом предложены правила по разработке системы целей предприятия, использование которых позволяет определить цели по всем направлениям развития предприятия, связать стратегический уровень управления с тактическим.

Достижение целей осуществляется в процессе деятельности предприятия, следующей составляющей системы управления являются его бизнес-процессы. В работе предложено собственное определение диссертанта, которое в отличие от имеющихся, рассматривает все свойства характеризующие бизнес-процесс.

Процессно-ориентированное управление, изменение показателей оценки функционирования предприятия приводит к делегированию полномочий, децентрализации организационной структуры. Эффективное достижение целей предприятия осуществляется в результате перераспределения функций управления и ресурсов.

Оптимальное распределение и учет ресурсов предприятия осуществляется на основе центров ответственности.

Требования клиентов бизнес-процессов в информации обеспечивает информационная структура предприятия.

Следовательно, при совершенствовании управления предприятием, его необходимо рассматривать в виде системы целей, бизнес-процессов и организационной, финансовой, информационной структуры управления. Такая структуризация позволяет довести стратегические цели предприятия до тактического уровня — уровня бизнес-процессов, построить организационную структуру, обеспечивающую достижение целей, эффективно распределить и вести учет затрат предприятия, образовать оптимальный документооборот и оценивать эффективность функционирования в зависимости от степени достижения поставленных целей, которые определяются состоянием предприятия и его внешней среды.

2. Совершенствование управления предприятием осуществляется в рамках управления изменениями. В результате анализа существующих методов изменений определено, что внедрение процессно-ориентированного подхода необходимо осуществлять в рамках реструктуризации предприятия. В диссертационной работе предложена методика реструктуризации, которая в отличие от имеющихся методических разработок по управлению изменениями позволяет структурировать предприятие в виде системы целей, бизнес-процессов, организационной, финансовой, информационной структур и оптимизировать выделенные структуры.

Методика реструктуризации, разработанная диссертантом включает в себя следующие этапы:

1) Принятие решения о проведении реструктуризации, основанная на результатах анализа финансового состояния предприятия;

2) Подготовительные работы, связанные с началом выполнения проекта по реструктуризации системы управления;

3) Анализ системы управления в виде анализа существующих бизнес-процессов приведших к неудовлетворительному финансовому состоянию предприятия и определения фактической организационной структуры управления;

4) Проектирование новой структуры управления, включающей в себя разработку системы целей в зависимости от состояния внешней среды и тенденций ее измененийоптимизацию бизнес-процессов, что позволяет достигать большие результаты при наименьших затратахпроектирование организационной структуры управления, что позволяет распределить функции управления согласно оптимизированных процессов, опеределиться с центрами ответственности, обеспечить центры ответственности ресурсами, создать внутренний документооборот.

В результате реструктуризации предприятие, каждый бизнес-процесс, каждый сотрудник нацелены на достижение результата, что позволяет предприятию эффективно функционировать в современных условиях. Такой подход требует точного проектирования системы управления.

Проектирование предлагается осуществлять с помощью инжинирингового подхода, согласно которого управление предприятием рассматривается как управление техническим объектом: задаются цели, которых надо достичь в ходе управления предприятия, бизнес-процессы, показывающие, что нужно делать, что бы их достичь, организационная структура управления, показывающая, кто выполняет бизнес-процессы. При использовании инжинирингового подхода проектирования, деятельность на предприятии становится «прозрачной», наглядной, понятной и в случае неудовлетворительных результатов его функционирования осуществляется перепроектирование рассматриваемых моделей.

3. При проектировании деятельности предприятия проявляются имеющиеся недостатки в работе, которые устраняются в результате оптимизации бизнес-процессов. В диссертационной работе разработана методика оптимизации бизнес-процессов, которая в отличие от имеющихся в литературе, направлена на достижение целевого показателя, а не простое улучшение БП. Методика включает в себя:

1) Алгоритм определения, существующих на предприятии бизнес-процессов;

2) Методику ранжирования бизнес-процессов;

3) Определение целевой функции и ограничений;

4) Декомпозицию БП;

5) Модель выбора варианта исполнения бизнес-процесса;

Методика определения отличается тем, что позволяет выявить все бизнес-процессы с учетом особенностей предприятия. Предлагается определить сначала основные БП — имеющие внешнего потребителя, а затем вспомогательные. Также диссертантом предложены показатели для определения основных бизнес-процессов, базирующиеся на классификации выпускаемой продукции, что позволяет определить группы важнейших клиентов и направить деятельность предприятия на удовлетворение их потребностей.

Вспомогательные определяются ири обзоре основных БП. Чтобы выявить все бизнес-процессы диссертантом предлагается рассматривать деятельность предприятия по направления менеджмента: логистика, маркетинг, персонал, экономика, учет, финансы, коммуникации.

Окончательный список бизнес-процессов определяется в результате определения связи бизнес-процессов и критических факторов успеха.

Методика ранжирования БП предлагаемая диссертантом осуществляется методом парных сравнений. Использование этого метода позволяет определить ранги бизнес-процессов относительно всех необходимых критериев. В первую очередь осуществляется оптимизация процесса имеющего самый высокий ранг.

Декомпозиция БП осуществляемая при структурном анализе процесса позволяет выявить имеющиеся недостатки при выполнении бизнес-процесса. Изменение его, улучшение осуществляемое относительно целей, поставленных перед БП его клиентами и с учетом ограничений в виде имеющихся ресурсов, управляющих распоряжений позволяет оптимизировать бизнес-процесс.

4. Внедрение процессно-ориентированного подхода управления требует изменения системы мотивации. Автором разработана система мотивации, учитывающая требования процессно-ориентированного управления, основанная на внедрении системы премирования, зависящей от степени достижения конечного результата БПизменении соотношения между жесткой и фиксированной частью заработной платы, предложена формула расчета интервала между величинами значений переменной части заработной платы разных уровней управления.

5. Процессно-ориентированное управление, оптимизация бизнес-процессов приводит к изменению организационной структуры, в связи с этим в работе разработана методика проектирования организационной структуры на основе матрицы распределения функций управления.

Матрица распределения функций управления позволяет распределить управленческие функции по исполнителям, согласно оптимизированных бизнес-процессов. Деятельность по реализации функций управления предлагается рассматривать по следующим аспектам: ответственность за решение конкретной задачи бизнес-процесса, функции исполнителя по реализации задачи, функции исполнителя по подготовке к реализации задачи, это позволяет определить отношение подразделения/должности к бизнес-процессу. Создание новых подразделений/служб осуществляется через объединение исполнителей по общности работ и с учетом их трудоемкости.

Для эффективного распределения и использования ресурсов предприятия необходимо определить центры ответственности предприятия и обеспечить их необходимыми ресурсами на основе бюджетирования расходов бизнес-процессов, протекающих по этим ЦО.

В работе предложена последовательность работ по разработке бюджета предприятия и центров ответственности, согласно, метода процессно-ориентированного бюджетирования ABC (Activiti Based Costing), суть, которого заключается в определении измерителей выходного результата каждого бизнес-процессаопределении потребления ресурсов единицей каждого результирующего показателярасчете стоимости БП путем умножения себестоимости единицы каждого выхода на количество выходов бизнес-процесса.

Управление бизнес-процессами обеспечивается внутренними информационными потоками. Оптимальные взаимосвязи между центрами ответственности предприятия достигаются в результате определения отношений ЦО между собой в виде объекта управления, субъекта управления и партнера, формирования показателей деятельности каждого центра ответственности на основе показателей деятельности всех бизнес-процессов протекающих по ЦО, формирования форм внутрипроизводственной отчетности, требования к которым определяются центрами ответственности, в которые эти формы поставляются.

Управление результатами бизнес-процессов требует создания системы оценки труда сотрудников БП, учитывающей вклад каждого работника в полученный результат. В диссертационной работе предложена система мотивации персонала при процессно-ориентированном управлении, основанная на том, чтобы рассчитывать величину гибкой части заработной платы работников процесса на основании степени достижения показателей, оценивающих результаты этого бизнес-процесса.

6. Реструктуризация осуществляется с целью совершенствования управления предприятием. Управляемость предлагается оценивать степенью достижения разработанных целей предприятия.

В работе разработана методика оценки результатов реструктуризации, основой которой является определение причинно-следственных связей между уровнями дерева целей и бизнес-процессами нацеленными на их достижение. Прирост показателя достижения главной цели в результате выполненных мероприятий свидетельствует о положительных результатах реструктуризации.

7. Предложенное в диссертационной работе методическое обеспечение внедрения процессно-ориентированного подхода управления позволяет улучшить управляемость предприятия в условиях динамично меняющейся внешней среды. Разработанные методики с успехом применяются на уфимском предприятии ООО НПК «Нефтегеофизика».