Развитие инвестиционной сферы предприятия на основе использования услуг управленческого консалтинга

Актуальность исследования. В современных рыночных условиях развитие инвестиционной сферы России начало приобретать четкие границы, выраженные методами, технологиями и моделями организации инвестиционной деятельности на отечественных предприятиях. Развитие столь динамичной сферы народного хозяйства как инвестиционная, привело к формированию множества способов и механизмов, позитивно влияющих на развитие отечественных предприятий, корпораций и отраслей народного хозяйства. При сложившихся условиях должны были появиться специалисты, способные оказать содействие в управлении инвестиционной деятельностью и формировании конкурентоспособных механизмов хозяйствования для любого предприятия — консультанты по управлению.

Появление консультантов, предоставляющих услуги по управлению, имеет важное значение для развития инвестиционной сферы. По сути, консультанты привносят «свежую (инновационную) мысль», заставляя руководство предприятий по-новому взглянуть на процессы, происходящие в инвестиционной сфере управляемого ими предприятия. Конечным результатом деятельности консультанта является не только решение конкретных задач управления инвестиционной сферой, но и повышение общей эффективности деловой активности предприятия при увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях — создание конкурентных преимуществ и вывод предприятия на новый уровень хозяйственных отношений в сфере интересов его рыночной ниши.

В целом сектор консалтинговых услуг в мире развивается опережающими темпами по сравнению с другими отраслями мировой экономики. Развитие российского рынка консалтинговых услуг не менее очевидно. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что консалтинг «проник» во все отрасли народного хозяйства. Консультанты столкнулись со сложными управленческими задачами по выводу страны из кризиса, начали адаптировать зарубежный опыт и внедрять собственные инновационные разработки. Становление российского рынка консалтинговых услуг еще не произошло, поэтому исследованию данной отрасли уделяется много внимания отечественными учеными и практиками.

Вопросам оказания консалтинговых услуг в инвестиционной сфере следует посвятить больше научно-практических работ. Поэтому особый теоретический и практический интерес вызывает изучение процесса оказания консалтинговых услуг в инвестиционной сфере, формирование концепции стратегического развития инвестиционной сферы предприятия, использование инструментария инвестиционного консалтинга для привлечения и приумножения финансовых ресурсов предприятия.

Актуальность проблем развития управленческого и инвестиционного консалтинга и его влияние на инвестиционную деятельность отечественных предприятий обусловили большое внимание к ним со стороны ученых и практиков. В ряде работ зарубежных и отечественных исследователей получили освещение различные аспекты истории развития и особенностей становления консалтинга в России. Этому вопросу посвящены труды известных российских ученых и практиков: Блинов АО., Гительмана Л. Д., Гончаров В. В., Капустин П., Литвак Б. Г, Посадский А. П., Ременников В. Б., Уткин Э. А, Шура П. и др.

Помимо этого, при написании диссертации использовались научные труды ведущих экономистов различных областей экономики, финансов и инвестиций. В их числе работы следующих авторов различных школ и направлений: Афанасьева М. П., Бланка И. А., Ефремова B.C., Липсиц И. В., Мапышкова В. И., Панкратова Ф. Г. Значительный вклад в разработку теоретических подходов к решению данных проблем внесли такие зарубежные исследователи как Бек Р., Кишел Г., Коуп М., Кубра М., Майерс С., Макхэм К., Николас Т., Твитчелл Д., Теппер Р., Херли Н., Хольц Г., Шенсон X. и др. Отдельные аспекты выбранной темы достаточно широко освещены в академических учебниках и периодических изданиях.

Несмотря на достаточное количество работ, описываемых историю возникновения и процедуру оказания консалтинговых услуг, в экономической литературе мало внимания уделено вопросам влияния услуг управленческого консалтинга на развитие инвестиционной сферы. Между тем, формирование и развитие консалтинговых услуг инвестиционной сферы отечественных предприятий сегодня требует пристального внимания, поскольку оно может оказать существенное воздействие на процесс принятия решений, качественно улучшающих экономическое состояние предприятия. Данная область исследования не достаточно широко представлена в отечественной литературе и обладает необходимой новизной.

Целью диссертационной работы является исследование теоретических и методических основ управленческого консалтинга, его влияния на развитие инвестиционной сферы предприятия и использование инструментария консалтинговых услуг для повышения качества управления инвестиционным процессом на предприятии. Для достижения цели диссертационного исследования ставились следующие основные задачи:

— определить роль услуг управленческого консалтинга в развитии отечественных предприятий и охарактеризовать особенности организации консалтинговых услуг в России;

— провести оценку базовых услуг управленческого консалтинга и определить механизмы их воздействия на развитие инвестиционной сферы предприятия и эффективность размещения инвестиционных ресурсов на рынке;

— осуществить всестороннее исследование существующих концепций стратегического развития инвестиционной сферы предприятия, предлагаемых ведущими консалтинговыми компаниями и оценить их достоинства и недостатки для различных предприятий;

— провести комплексный анализ основных направлений воздействия консалтинговых услуг на общий уровень развития инвестиционной сферы предприятия и рассмотреть особенности применения консультантами различных концепций стратегического развития инвестиционной сферы;

— обосновать механизмы использования консалтинговых услуг в инвестиционной сфере для привлечения и размещения финансовых ресурсов;

— предложить способы развития финансово-инвестиционных потоков предприятия с помощью инструментария инвестиционного консалтинга и сформировать параметры эффективного управления инвестиционной сферой при реализации управленческих решений.

Предметом исследования является совокупность консалтинговых услуг, оказываемая отечественным предприятиям в области управления их инвестиционной деятельностью, а также совокупность организационно-экономических и социальных отношений в сфере предоставления консалтинговых услуг.

Объектом исследования является инвестиционная сфера предприятия, включающая в себя процессы привлечения, организации, размещения и учета финансово-инвестиционных ресурсов, необходимых для осуществления текущей производственной деятельности и экономического развития.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили законодательные акты РФ, научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященных вопросам теории и практики управления инвестиционной сферой предприятия в условиях формирования и функционирования экономики рыночного типа, раскрывающие основную сущность и содержание управления, его принципов и функций.

В качестве методологической базы применялись общенаучные методыабстракции, классификации, сравнения, системный подход, аналогии и прочие. Совокупность используемых методов позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений. При проведении исследования использованы принципы:

1. охвата максимально возможного круга вопросов, касающихся особенностей развития и предоставления консалтинговых услуг в инвестиционной сфере;

2. изучения наиболее важных проблем теории и методологии предоставления консалтинговых услуг в инвестиционной сфере предприятия;

3. анализ исследуемых вопросов с максимально возможного числа сторон.

В ходе диссертационного исследования проделана работа по изучению общей и специализированной литературы. В качестве информационной базы использованы аналитические материалы ведущих консалтинговых компаний, материалы научных конференций, симпозиумов и семинаров, а также федеральные, региональные и корпоративные статистические материалы Госкомстата РФ, Министерства экономики и развития РФ и Министерства финансов РФ.

Научная новизна диссертации заключается в разработке методов управления инвестиционной сферой предприятия на основе использования услуг консалтинговых компаний по моделированию процессов организации их инвестиционной деятельности.

К основным положениям, которые, по мнению автора, обладают научной новизной и выносятся на защиту, относятся следующие:

— проведена оценка базовых услуг управленческого консалтинга, на основе которой определены механизмы развития инвестиционной сферы предприятия и эффективности размещения инвестиционных ресурсов на рынке в зависимости от качества и своевременности предоставления консалтинговых услуг;

— осуществлен всесторонний анализ существующих концепций стратегического развития инвестиционной сферы предприятия, предлагаемых ведущими консалтинговыми компаниями, рассмотрены позитивные и негативные особенности применения консультантами данных концепций и определены основные направления воздействия консалтинговых услуг на общий уровень экономического развития предприятия в зависимости от исследования той или иной концепции его стратегического развития;

— обоснованы механизмы использования консалтинговых услуг в инвестиционной сфере, необходимые для привлечения и оптимального размещения финансовых ресурсов, а так же способствующие повышению производительности труда, как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом;

— предложены способы развития финансово-инвестиционных потоков предприятия с помощью инструментария инвестиционного консалтинга и сформированы параметры эффективного управления инвестиционной сферой при реализации управленческих решений на основе технологических решений, предложенных консультантами.

• Теоретическая и практическая значимость результатов исследования обусловлена необхо- • димостью использования инструментария консалтинговых услуг для развития инвестиционной сферы отечественных предприятий. Основные теоретические положения и выводы, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы для дальнейшего изучения вопросов, связанных с моделированием процесса управления инвестиционной деятельностью отечественных предприятий.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в целесообразности применения ее положений и выводов при организации инвестиционной деятельности предприятий различных отраслей народного хозяйства.

Изложенные в диссертационной работе теоретические выводы и практические рекомендации по совершенствованию инвестиционной деятельности предприятий с применением инструментария управленческого консалтинга могут быть использованы при написании учебных и практических пособий и чтении общих лекционных и специальных курсов в высших экономических учебных заведениях, а также на курсах повышения квалификации работников, занятых в инвестиционной сфере.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы апробированы при чтении учебных лекций и семинаров в Государственной академии профессиональной подготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы.

Эти выводы подтверждаются исследованием, проведенным аналитиками Kennedy Information Group. Если в период с 1992 по 1996 годы средние темпы роста в этой сфере составляли 10%, то в 1997 году они возросли до 15%. В том же году объем рынка составил 3,95 млрд. долларов, а к 2002 году достиг 5,8 млрд. Примерный список компаний, специализирующихся на предоставлении консалтинговых услуг в сфере подбора и управления персоналом, приведен в Таблице 6.

Деятельность этих фирм направлена на повышение эффективности управления, улучшение взаимодействия между сотрудниками, подбор сплоченных команд. Они работают над созданием корпоративной культуры, усовершенствованием системы взаимоотношений с клиентами, разрабатывают программы повышения квалификации и способствуют возникновению творческой атмосферы. Еще одним развивающимся направлением являются консультации в области подбора персонала и увольнений.

Менеджеры не склонны недооценивать важность подобных услуг. Такая работа пользуется уважением и оплачивается соответственно. Компании, входящие в эту группу, заинтересованы в специалистах по психологии, управлению человеческими ресурсами.

Кроме различий по основным направлениям деятельности выделяют консалтинговые фирмы, занимающиеся узкой специализацией на рынке, компании, предоставляющие весь спектр услуг (так называемая элита управленческого консалтинга) и компании, ассоциированные с «Большой пятеркой».

Сфера деятельности узкоспециализированных фирм связана с определенными отраслями и/или видами услуг. Такие компании отличает небольшое (особенно по сравнению с первыми двумя фуппами) количество консультантов (их численность редко превышает 500−600 человек), хотя деятельность свою они могут осуществлять во многих странах. Для хороших специалистов эти компании предлагают отличные карьерные перспективы в рамках своей специализации.

К узкоспециализированным фирмам относятся: Advisory Board Company и АРМ (в сфере здравоохранения и медицинского обслуживания), Corporate Executive Board (в области исследований компаний — cross-company research), CSC Planmetrics (в сфере энергетики и коммунального хозяйства), Cluster Consulting (в сфере телекоммуникаций и информационных технологий), Marakon Associates и Vertex Partners, Roland Berger & Partners (strategy and operations/в сфере стратегического планирования), Mitchell Madison Group и Oliver Wyman (в секторе финансовых услуг), PRTM (в сфере высоких технологий), Strategic Decisions Group (принятие решений — decision analysis).

К группе элиты управленческого консалтинга относятся самые известные в мире консалтинговые фирмы. Они занимаются всеми видами управленческого консалтинга, но наиболее сильная их сторона — предоставление консультационных услуг в области корпоративной стратегии и стратегического планирования, маркетинга, и управления производственными процессами. Клиентами этих компаний (Таблица 6) традиционно являются руководители крупнейших корпораций, большинство из которых можно найти в списке FORTUNE 500, или аналогичные по масштабам деятельности национальные компании.

Услуги консультантов, работающих в этих компаниях, наиболее дороги. Обычно туда принимают лучших выпускников самых престижных западных бизнес-школ. Поскольку уровень подготовки этих специалистов позволяет им работать практически в любой сфере и на различных проектах, компании были собраны в отдельную группу.

В фуппу компаний, ассоциированных с «Большой пятеркой», входят независимые или внутренние подразделения компаний «Большой пятерки» (PricewaterhouseCoopers, Andersen Worldwide, Ernst & Young, KPMG, Deloitte & Touche Tomatsu International). Эти компании занимают доминирующее положение в сфере аудита и предоставления финансовых услуг. По данным Kennedy Information Group, их совокупный доход за 1998 год оценивается в 60 млрд. долларов, а количество сотрудников превышает 500 ООО человек.

По мнению Комиссии по ценным бумагам и биржам США (Security and Exchange Commission), то, что консультационные и аудиторские услуги предоставляются одной фирмой может вызвать конфликт интересов. В связи с этим, компании Большой Пятерки, скорее всего, уйдут с рынка консалтинговых услуг. Управленческим консалтингом будут заниматься независимые фирмы, созданные на основе специализированных подразделений этих компаний (Andersen Consulting, Deloitte Consulting, KPMG Consulting). В скором будущем ожидается разделение PricewatertiouseCoopers, а Ernst & Young ведет переговоры с французской компанией Cap Gemini о продаже своего отдела, занимающегося управленческим консалтингом.

Фирмы, входящие в эту группу (Таблица 7), предоставляют широкий спектр услуг как в области стратегического планирования, так и в сфере информационных технологий, электронной коммерции и управления персоналом. Они обладают огромным опытом и возможностями, развитыми информационными системами и системами управления и накопления знаний (knowledge management systems). Обычно компании этой группы нанимают большее число консультантов, чем остальные, и имеют более сложную организационную структуру. Все перечисленные особенности позволяют выделить эти фирмы в особую группу, тем более что и в плане конкуренции они стоят обособленно, соперничая преимущественно между собой.

Мы указали далеко не все возможше способы классификации консалтинговых компаний. Разделение можно проводить на основе таких критериев, как: количество сотрудников/партнеров, представительство по странам и регионам и т. д.

Согласно данным Kennedy Research Group, доходы от предоставления услуг в сфере управленческого консалтинга по всему миру достигли в 2000 году 114 млрд. долларов, а список 30 крупнейших международных консалтинговых компаний представлен в Таблице 8. Как видно из приведенной таблицы, лидирующие позиции наряду с компаниями Большой Пятерки занимают фирмы, специализирующиеся на информационных технологиях и электронной коммерции: IBM Global Services, Computer Sciences Corporation. Показателен пример Andersen Consulting. Компания стала независимой только в 1988 году, но в настоящее время уже является одной из крупнейших.

Заключение

.

I. Как и любой другой продукт консалтинговые услуги имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые — появляются, и их следует внедрять. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консалтинга, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношение видов консалтинга в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.

Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности, сгруппированные под семью следующими заголовками:

8. Развитие организации и разработка политики.

9. Управление производством.

10. Маркетинг, сбыт и распределение.

II. Финансы и управление.

12. Управление персоналом и его отбор.

13. Экономический анализ.

14. Управленческие информационные системы и электронная обработка данных.

Мировой рынок управленческих консультационных услуг поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% рынка, 180 средних фирм — 25%, 1500 мелких фирм — 9%. Крупная консалтинговая фирма имеет от 300 до 30 000 профессионалов и годовой доход от 68 млн. до 3 млрд долл. В средней фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход до 20 млн долл. Мелкие фирмы — это фирмы, в которых в среднем около 4-х профессиональных консультантов и годовой доход не более 0,5 млн долл.

Существуют два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых компаний: Европейская федерация ассоциаций по экономике и управлению (ФЕАКО) и Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ). В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира.

По сути, управленческий консалтинг-это вид деятельности, связанный с решением проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании. Консалтинг предусматривает проведение определенной аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом деятельности консультанта является не только решение конкретных проблем управления, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях — создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень. Авторская классификация услуг управленческого консалтинга не претендует на полноту охвата — в диссертации мы старались систематизировать и структурировать основные направления деятельности и виды услуг. Хотя схема представляется довольно упрощенной и не отражает всех особенностей работы, она позволяет получить представление об отрасли в целом и ее структуре с функциональной точки зрения.

Основные причины, по которым руководители компаний нанимают консультантов, является необходимость: получить объективную (непредвзятую) оценку проблем и/или задачвоспользоваться знаниями и опытом консультантовпривлечь дополнительные ресурсы для решения специфических задач. Поэтому основной целью консалтинга можно считать улучшение качества руководства, повышение эффективности деятельности компании в целом и увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника. При этом предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

6. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

7. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методиксоставление прогнозов по указанным выше направлениям);

8. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т. д.);

9. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

10. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т. д.).

На российском рынке сегодня представлены все виды услуг управленческого консалтинга: стратегическое планирование и организационное развитиефинансовое управлениеналоговый консалтингуправление персоналом и его подборорганизация производства товаров и услуг, маркетинг и отношения с общественностьюинформационные технологии — управленческий консалтингинформационные технологии — разработка и системная интеграцияюридический консалтинг в области хозяйственного праваоценочная деятельность.

Основной потребитель консалтинговых услуг в России — промышленность. Почти 60% выручки консалтинговых компаний заработаны в промышленности, в том числе 26% от клиентов в нефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным ФЕАКО, в других странах на все сырьевые отрасли приходятся лишь около 5% совокупной выручки. Наиболее существенный вклад в сумму выручки всех консультантов в этой отрасли внесла компания IBS, которая проводила системную интеграцию в «Газпроме», «ЛУКойле», «Сибнефти» и «ЮКОСе». Но даже если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые предприятия, дают консультантам лишь 15% выручки.

II. Практически во всех видах финансово-инвестиционного анализа проводятся расчеты и применяются коэффициенты, используются они и консультантами. Проблема в том, что существует так много коэффициентов и их вариаций, что клиент может прийти в смятение. К счастью, нет необходимости знакомить клиента со всеми коэффициентами, достаточно выбрать десяток и добиться наиболее эффективного их использования.

Канадому производственному предприятию присущ определенный «производственно-коммерческий цикл», в течение которого материалы покупаются, хранятся, преобразуются в конечный продукт и, наконец, продаются. Даже в сфере обслуживания имеется такой цикл, хотя его продолжительность короче. Наличные средства выходят за пределы организаций, когда делаются закупки, и возвращаются, когда собирается дебиторская задолженность. Основная задача консультанта — с помощью представленных выше коэффициентов помочь клиенту понять производственно-коммерческий цикл собственной организации и затем найти способы повышения эффективности работы и возможности сокращения цикла и сохранения средств предприятия. Опыт показал, что в большинстве организаций улучшить использование наличных средств на 25−40% часто можно просто путем тщательного анализа и применения здравого смысла. Один из факторов, который консультант должен помнить (и одно из преимуществ, которое он имеет перед банкиром или бухгалтером в этой области), — то, что изменения, ведущие к улучшениям использования наличности, могут быть не чисто «финансовыми», а относиться к сфере производства или иным областям деятельности предприятия.

Сегодня большинство консультантов склоняются к мысли, что основой управления «производственно-коммерческим циклом» предприятия является система бюджетирования. Поэтому консультантов чаще всего просят помочь разработать данную систему на предприятии, а не формальные официальные системы бухгалтерского учета. Упор делается здесь на «управленческий учет»: методы сбора и анализа данных в поддержку принятия внутренних решений, а не составление официального финансового отчета. При этом для помощи в принятии решений информация нужна быстро и что лучше приблизительная, но своевременная информация, чем точная, но с опозданием на три и более месяцев. И задачей консультанта является постановка системы бюджетирования, соответствующей этим условиям.

Чтобы успешно управлять в современных условиях риска и высокой инфляции, недостаточно менять методы бухгалтерского учета и формировать бюджеты. Необходимо предпринять ряд практических шагов. При этом консультанты могут оказать следующие услуги предприятию: разработать прогнозы уровня инфляциивидоизменить методы анализа инвестиций, так чтобы учитывать ожидаемую инфляциювключить инфляционные прогнозы в систему стратегического планированияпересмотреть методы управления оборотным капиталомсохранять повышенное внимание к тесной взаимосвязи между уровнем инфляции и изменениями стоимости валюты на зарубежных валютных рынках. В последнем случае, наиболее ценной услугой консультанта будет — показать клиенту, что не существует «золотых правил» или «магических формул», а операции с иностранной валютой требуют систематического поэтапного анализа и принятия решений.

III. Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий России нет интегрированной системы стратегического управления. В лучшем случае руководство стремится к интенсификации коммерческих усилий маркетинговых служб и создает себе иллюзию реализации «эффективной практической стратегии». В то же время, в России нет объективных причин, препятствующих успешному внедрению системы стратегического управления. Творчество консультантов в данной области можно свести к совершенствованию «граней» стратегического управления инвестиционной сферой предприятия рядом общедоступных либо индивидуально разработанных моделей. Первую грань можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высоко мотивированной команды. Вторая грань представляет собой философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться увеличения порядка. Третья грань предполагает, что деятельность предприятия сообразуется с чения порядка. Третья грань предполагает, что деятельность предприятия сообразуется с текущим эволюционным этапом развития системы корпоративного планирования. Четвертая грань — это совокупность процессов принятия и реализации инвестиционных решений с целью сохранения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Пятая грань характеризует стратегическое управление инвестиционной сферой предприятия как систему интегрированного внутрифирменного планирования. Шестая грань — это реализация идеи стратегического управления предприятия на основе маркетингового подхода. Седьмая грань — совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления инвестиционной сферой предприятия.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования инвестиционной сферы предприятия принято считать так называемую модель «роста-доли», которая больше известна как модель Boston Consulting Group — BCG. Модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для темпов роста рынка, а другая — для относительной доли продукции предприятия на данном рынке рассматриваемого продукта.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности предприятия, который либо направляется (потребляется) на проведение инвестиционной операций в отдельно взятой бизнес — области, либо возникает (порождается) в результате таких инвестиционных операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли предприятия на этом рынке. Темпы роста бизнеса предприятия определяют темп, в котором оно будет использовать денежную наличность.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса предприятия, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения предприятием денежных средств от каждой бизнес — области в будущем. Успех, который сопутствовал данной модели, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

Так, в начале 1970;х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 1980;х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача инвестиционных вложений, которые могут быть получены предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Основное внимание в модели сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждою из них в общую экономическую эффективность предприятия в ближайшем будущем. Модель не позволяет получить точного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес — портфеля организации. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

В1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной инвестиционной политики (Direct Policy Matrix). Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемого предприятия в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Изначально, при использовании модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Как и многие другие классические модели стратегическою анализа и планирования инвестиционной сферы предприятия, модель Shell/DPM является описательно — инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Но определяемые стратегии следует рассматривать с осторожностью. Инвестиционная модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

Модель ADL/LC была разработана известной в области инвестиционного управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования инвестиционной сферы предприятия, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевого предприятия, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель предприятия, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный инвестиционный портфель согласно концепции модели AOL имеет ряд особенностей:

5. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

6. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

7. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets — RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям предприятия.

8. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель предприятия.

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные инвестиционные стратегии предприятия для балансировки своего бизнес — портфеля. О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж организации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.

При этом RONA-граф, используемый в модели, схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса предприятия. Внутреннее перераспределение — показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки, а механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

IV. Одним из ключевых моментов для привлечения прямых инвестиций является пхтановка деятельности предприятия-реципиента в области стратегического планирования. Данный компонент менеджмента влияет на инвестиционный процесс как бы на двух уровнях. Это разработка бизнес-плана предприятия, без которого невозможно даже начать работу по привлечению инвестиций. Уже на этом уровне необходимо привлечение аппарата стратегического планирования деятельности предприятия (анализ рынков продуктов или услуг, анализ конкурентной среды, разработка бюджетов и т. д.). Однако успешная реализация бизнес-плана возможна лишь при использовании стратегического планирования «на регулярной основе» как неотъемлемого элемента ежедневного управления. Именно на это сейчас, в условиях нестабильности, обращает внимание стратегический инвестор при выборе объекта инвестирования.

В кризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес предприятия в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование. Как правило, при всем видимом разнообразии стратегий их условно можно разделить на четыре группы: стратегии ростастратегии ограниченного ростастратегии сворачивания деятельностикомбинации из вышеперечисленных стратегий. При этом сверхжесткие ограничения ресурсов требуют от компаний постоянного мониторинга направлений деятельности и стратегий развития каждого из них. Исключительно важно сейчас и построение организационной структуры, адекватной ставящимся перед предприятием задачам, а также четкий выбор принципа построения структуры (функциональная, продуктовая, географическая и т. д.), предусматривающий разбиение структуры по критериям. При этом консультанты выделяют две основные концепции построения организационной структуры предприятия:

Первая — концепция управления при помощи так называемых матричных (проектных) структур. Необходимость реорганизации традиционных организационных структур связана с быстрым изменением внешней среды и усложнением задач и проектов предприятия. При этом может складываться ситуация, когда нарушается четкость формулировок целей и задач подразделенийпоявляется дублирование функций в системе управлениявозникают также ситуации, нерегламентированные инструкциями и требующие творческого подхода. Выходом из создавшейся ситуации может стать внедрение в компании адаптивных организационных структур, предназначенных для того, чтобы предприятие имело возможность быстро реагировать на изменения внешней среды. В матричной структуре члены проектной группы (специалисты, собранные для реализации конкретного проекта) подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Вторая концепция связана с реструктуризацией корпораций, сочетающих различные (часто не связанные технологически) виды бизнеса, выделенные в самостоятельные компании. Управление такими компаниями осуществляется менеджером, имеющим свои персональные взгляды на целевые функции бизнеса и технологию управления. С точки зрения собственника корпорации, такая система управления ресурсами, вовлеченными в бизнес, может представляться неоптимальной. При делегировании полномочий по управлению руководству компаний возникает необходимость согласовать с ним приемлемые с позиций собственника принципы и технологию управления, а также контроль над их соблюдением. Отсутствие координации между отдельными компаниями, управляемыми разными лицами, может привести к снижению эффективности управления ресурсами собственника (негативный синергетический эффект).

Оценка стратегии (контроль за ходом ее реализации и внесение при необходимости корректив) всегда была важнейшей составной частью процесса стратегического планирования. Этот этап как бы «закольцовывал» весь процесс стратегического планирования, превращал его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс. Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей предприятий, этот этап становится едва ли не ключевым, поскольку «правила игры» на российских рынках меняются со сменой правительств.

Для внедрения любого инвестиционного проекта следует учитывать всю цепочку стратегического планирования на предприятии. При этом начинать внедрение инвестиционного проекта следует в том случае, когда все участники имеют реальную возможность включиться в этот процесс, т. е. когда они располагают необходимым временем и энергией. Наиболее оптимальным временем для внедрения являются середина квартала, время после летних отпусков и т. п. Внедрение нужно проводить поэтапно, причем на каждом этапе ставятся свои цели. Разумно немного завышать эти цели, что мобилизует участников внедрения. Цели можно подразделить на подцели, достижение каждой из которых вселяет уверенность в участников внедрения. Каждое нововведение имеет свой ритм. Консультант должен следить за тем, чтобы темп внедрения соответствовал этому ритму, т. е. был бы не слишком медленным и не слишком быстрым.

V. В ходе практического использования сложной системы показателей привлечения финансовых ресурсов инвестиционными консультантами важно правильно сгруппировать всю уместную информацию по определенным классификационным признакам. В ходе исследования мы попытались составить наиболее полную классификацию различных показателей. В табл. 4 указаны признаки классификации, соответствующие им группы информационных данных, а в исследовании дана более полная информация, учитывающая характеристику каждой группы показателей. Из всех представленных групп особое место занимают показатели, классифицированные по модулям аналитической информации.

В базе данных анализа долгосрочных инвестиций мы выделяем 15 таких модулей, в которых собираются однородные данные. Показатели любого модуля информации могут быть востребованы на каждой стадии жизненного цикла инвестиционного проекта по привлечению финансовых ресурсов. Исключение не составляют и учетные данные (модули 4,14,15), на основании которых могут быть осуществлены расчеты потребности в финансовых ресурсах, прогноз уровня доходов и расходов в будущих периодах, обоснование оптимальной структуры и цены средств финансирования долгосрочных инвестиций.

Как уже отмечалось, одним из важнейших источников информации для инвестиционных консультантов является инвестиционный бюджет. В нем аккумулируется и обобщается важнейшая информация, прежде всего финансовые характеристики реализуемых на предприятии проектов. В то же время результаты анализа инвестиций сами могут быть использованы в ходе обоснования инвестиционного бюджета (финансового плана в целом по предприятию и бюджета конкретного варианта капиталовложений). Для качественной подготовки инвестиционного бюджета требуются объединение усилий многих специалистов и достаточно большие затраты времени. Повышению оперативности и эффективности этого процесса способствует предварительная разработка вспомогательных материалов, представляющих организационно-методическую документацию и стратегические ориентиры в области долгосрочного инвестирования: список целейнаправления и условия инвестированияграфик работдетальные и унифицированные формы инвестиционного бюджетакопии инвестиционных бюджетов за прошлые периоды.

Существенным элементом инвестиционной политики предприятия является процесс разработки и реализации инвестиционных проектов. И роль инвестиционного консультанта здесь достаточно велика. Любой инвестиционный проект в качестве одной из главных целей имеет получение экономического или другого ввда эффекта. Достижение поставленной цели требует формирования рациональной системы управления и консультационной поддержки.

Известные в теории инвестиционного консультирования подходы применимы к такому объекту, каковым является инвестиционный проект. В соответствии с этим важным представляется характеристика не только приемлемости, рациональности и эффективности использования при реализации инвестиционных проектов известных консультационных подходов к управлению, но и формализация особенностей инвестиционного проекта как объекта управления. В современных условиях консультанты, как правило, используют три взаимозависимых подхода к управлению вложениями в инвестиционные проекты — процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход предусматривает рассмотрение управления финансовыми вложениями как серию непрерывно осуществляемых взаимосвязанных действий инвестиционных консультантов по реализации функций управления — прогнозирования и планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

Согласование мероприятий для реализации инвестиционного проекта с текущими планами предприятия должно быть доведено до всех подразделений. На уровне подразделений цели и задачи инвестиционного проекта соизмеряются с целями и задачами подразделений и их потенциальными возможностями. Детализированные финансовые расчеты инвестиционного бизнес-плана сопоставляются с бюджетами подразделений. Помимо координации целей, задач и ресурсов инвестиционные консультанты осуществляют обеспечение заинтересованности подразделений в выполнении мероприятий по инвестиционному проекту. Как правило, при наличии общей системы мотивации достижения стратегических целей предприятия заинтересованность в реализации инвестиционных проектов обеспечивается на основе контроля реализации его инвестиционных проектов.

Любой инвестиционный проект можно представить в виде открытой системы. Кроме того, инвестиционный проект, в свою очередь, является подсистемой инвестиционной политики, а онаподсистемой стратегии предприятия. При этом следует учитывать обратную связь — влияние результатов и особенности реализации инвестиционных проектов на направления инвестиционной политики и изменение стратегии предприятия.

Широкий диапазон целей и задач, решаемых в процессе разработки и реализации инвестиционных проектов, а также разнообразие условий их реализации требуют соответствующей дифференциации подходов к управлению ими. Увязать конкретные условия с целями, поставленными перед инвестиционным проектом и далее — целями предприятия, инвестиционным консультантам позволяет ситуационный подход.

Использование ситуационного подхода эффективно для инвестиционных проектов различного масштаба при наличии условий, что инвестиционный консультант, принимающий инвестиционные решения: знаком с концепциями управления, способен оценить их положительные и отрицательные стороны применительно к конкретному инвестиционному проектувладеет достоверной и полной информацией, характеризующей особенности ситуацииспособен ранжировать факторы, определяющие конкретную ситуацию с вычленением наиболее и наименее значимыхумеет применить в конкретной ситуации подход позволяющий получить наибольший результат при наименьших затратах.

При наличии ряда проектов, возможных к внедрению, и ограниченных ресурсов инвестиционный консультант должен подсказать оптимальное их сочетание с целью получения максимального эффекта либо достижения цели инвестиционного портфеля. Поэтому в диссертации предлагается и детально классифицируется семь основных тактик внедрения консультационных результатов по управлению инвестиционными проектами.

VI. Уровень развития инвестиционной политики предприятия, несмотря на вид собственности и организационно-правовую форму, зависит от особенностей инвестиционной политики государства и, соответственно, на ее формирование оказывают влияние факторы, сдерживающие инвестиционную активность российской экономики:

— относительно высокий уровень инфляции- -достаточно высокий уровень налогов;

— неполное финансирование государственных инвестиционных программ- -низкая эффективность инвестиционных вложений;

— недостаток собственных средств у предприятий для обновления основного капитала и трудности в получении коммерческих кредитов из-за неустойчивого их финансового положения и высоких процентных ставок коммерческого кредита- -высокий инвестиционный риск.

Основа инвестиционной политики предприятия — в определении объема, структуры и направлений использования инвестиций для достижения полезного эффекта. Капиталообразующие направления инвестирования прямо определяются производственной стратегией предприятия, процесс выработки которой для инвестиционных консультантов, по нашему мнению, складывается из следующих этапов:

1. Определение вида деятельности и концепции долгосрочного развития предприятия (в зависимости от размера и вида деятельности предприятия на 3−10 лет вперед). Этот этап связан с исследованием рынка и выбором места на нем, определением круга потребителей, нужды и потребности которых предприятие решило удовлетворять. Одновременно выявляется и способ удовлетворения этих потребностей.

2. Определение конкретных целей и задач для их достижения. Этап конкретизации деятельности в планируемые промежутки времени. Они могут быть как долгосрочными (3 года и более), так и краткосрочными (1−2 года). Именно тот этап, при осуществлении которого инвестиционным консультантом задействуются не только центральное руководство, но и подразделения предприятия для получения общей картины перспективного его развития, обосновывает необходимость инвестиций и определяет их виды и направления. Таким образом, разработка инвестиционной политики инвестиционным консультантом является фактором, определяющим эффективность достижения поставленных стратегических целей перед предприятием.

3. Непосредственная разработка стратегии. Данный этап включает как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней и внутренней среды, оценка рынка и конкурентных преимуществ предприятия позволяют сформировать так называемый «портфель стратегий», включающий стратегии: маркетингаинновацийинвестированияассортиментную и внешнеэкономическую и т. д. (схема 13) Данный перечень может изменяться в зависимости от ввда деятельности. Неизменной составляющей является инвестиционная стратегия и формирование портфеля инвестиций, от эффективности которого зависит доходность предприятия. Таким образом, третий этап разработки стратегии является центральным в инвестиционном консалтинге в определении инвестиционной политики предприятия.

4. Реализация выработанной стратегии представляет собой как разработку, так и использование механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организационные и экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия, направленную на выполнение разработанных мероприятий во всех подразделениях.

5. Контроль, анализ хода реализации стратегии и корректировка мероприятий в случае отклонения от текущих критериев достижения конечной цели.

В рамках формирования стратегии развития инвестиционной сферы предприятия, в современных условиях мы выделяем следующие основные конкурентные стратегии:

1. Лидерство в низких издержках. Минимизация издержек достигается различными путями, не всегда требующими инвестиций. Предпочтение в части капиталообразующих инвестиций отдается вложениям: в совершенствование отраслевых технологиймодернизацию оборудованиямодернизацию продукции согласно предпочтениям потребителейтехническое перевооружение производстваобеспечение максимальной загрузки производственных мощностей.

2. Стратегия дифференциации. Она ориентируется на широкий охват потребителей за счет горизонтальной или вертикальной дифференциации товаров одного функционального назначения. При этом горизонтальная дифференциация, когда производятся товары различной модификации в рамках определенного уровня цен, имеет те же приоритеты, что и стратегия лидерства в низких издержках, и, соответственно, те же направления инвестирования. Вертикальная дифференциация предполагает широкий ценовой разброс товаров одного функционального назначения и, соответственно, требует достаточно серьезных вложений в проведение НИОКР по кардинальному усовершенствованию продукции и приданию ей новых свойств, отличных от конкурентных в дополнение к вышеприведенным вложениям.

3. Стратегия фокусирования (на низких издержках или дифференциации). Предприятия, выбравшие данную стратегию, ориентируются на узкий сегмент потребителей, имеющих особые потребности. Поскольку стратегия фокусирования применяется в основном малыми и средними предприятиями, не располагающими как крупными собственными финансовыми ресурсами, так и свободной возможностью их привлечения, инвестиции осуществляются локально, а именно: в совершенствование продукции для предания ей специфических свойств и совершенствование технологии в тех же целях.

4. Инновационная стратегия основана на приобретении конкурентных преимуществ за счет освоения производства новой продукции, использования перспективных материалов, прорывных технологий, способствующих созданию ранее не существовавших или удовлетворению имеющихся потребностей новыми методами. Это наиболее капиталоемкий тип стратегий, требующий объемных инвестиций практически во все сферы — производственную, экологическую, социальную, информационную.

Данные стратегии позволяют определить механизм управления проектами предприятия. Мы полагаем, что наиболее эффективным является механизм управления портфелем инвестиционных проектов предприятия. При этом целесообразна следующая детализация портфелей (схема 14):

1. Малые портфели. Они невелики по масштабу, просты и ограничены объемами капиталовложений (от нескольких сотен тысяч до 10−15 млн. долларов) и трудозатрат (от сотен до 40−50 тыс. человеко-часов). Малые портфели могут быть достаточно эффективными, т.к. дают возможность быстрого «прорыва» в исполнении программы их реализации.

2. Мегапортфели. Отличительными чертами являются: высокая стоимость (около 1 млрд долл.) — капиталоемкость (фонды реализации обычно превышают финансовые резервы предприятия) — осуществление финансирования консорциумом фирмбольшой общий объем работ в человеко-часахсроки реализации — 5−7 лет и болеевысокий уровень доходов и расходов при значительной динамике активовнеобходимость решения проблем международного бизнесаотдаленность районов реализации и дополнительные затраты на инфраструктурувлияние на социальную и экономическую сферы региона (страны).

3. Краткосрочные портфели. Отличительные черты — сжатые сроки реализациистоимость до нескольких десятков тысяч долларовзаказчик идет на увеличение стоимости портфеля для выигрыша во времени и сохранения приоритета в конкурентной борьбе на рынке сбыта. Объектами портфелей являются заводы по производству новых лекарственных препаратов, инсектицидов, потребительских новинок, опытных установок и т. п.

4. Бездефектные портфели. В портфелях этого типа доминирующим фактором для инвестиционного консультанта является повышенное качество. Их стоимость значительна — несколько миллиардов долларов. Объектами бездефектных портфелей являются атомные электростанции и т. п., следовательно, основная характеристика портфеля — высокая надежность.

5. Мультипортфели. Теоретически каждый портфель может рассматриваться как совокупность портфелей меньшего масштаба. Однако на практике обычно принято рассматривать портфели как целостное образование с позиций единства цели, места и времени реализации.