Организационно-экономическое обеспечение устойчивого развития машиностроительного предприятия

Актуальность работы. Макроэкономические преобразования в России, начавшиеся в 1990;х гт. происходят при сохранении (медленном изменении) старой организационной культуры предприятий (особенно предприятий тяжелой промышленности). При этом на большинстве предприятий не осуществляются процессы глубокой реструктуризации, затрагивающие их организационную культуру и стратегию, что в значительной мере обусловлено отсутствием четких концепций и методического инструментария для формирования новой стратегии развития.

Нестабильность макроэкономической системы, обусловленная распадом тоталитарных институтов управления экономикой, привела к тому, что на большинстве предприятий сложился реактивный тип управления основанный, главным образом, на оперативном реагировании, лишенный стратегических ориентиров и потому неизбежно ведущий к кризисным ситуациям.

Переход от реактивного управления к управлению на основе оценки и прогноза на большинстве российских предприятий не осуществлен, а в качестве причины этого, как правило, указываются отсутствие свободных денежных средств, законодательная и финансовая нестабильность.

Вышеуказанное, в первую очередь, относится к наукоемким предприятиям тяжелой промышленности, производящим изделия производственно-технического назначения оригинальной конструкции по уникальным технологиям. Недостаточная технологическая мобильность таких производств, и, как правило, ограниченный рынок сбыта осложняет их положение. Примером таких предприятий являются российские заводы, производящие подвижной состав для железных дорог. Экономический кризис вскрыл слабые стороны деятельности предприятий, важнейшей из которых продолжает оставаться недостаточная эффективность деятельности по освоению рынка и стратегическому развитию в условиях монополизма заказчика.

Кризис на предприятиях зачастую выявляется, при резком ухудшении результатов производственной деятельности или при возникновении проблемы с ликвидностью активов. Данная проблема, на наш взгляд, является одной из наиболее серьезных причин кризисного состояния экономики в целом и каждого предприятия в отдельности.

В такой ситуации особую актуальность приобретает исследование процессов формирования антикризисных стратегий развития предприятий и путей их структурного и ресурсного преобразования, с целью обеспечения устойчивого функционирования производства.

В современных условиях, характеризующихся глобальным усилением предпринимательского фактора в экономике, предприятие становится основным звеном развития хозяйственной системы. В связи с этим необходимы исследования его внутрисистемных противоречий, обуславливающих важность стратегии для успешной хозяйственной деятельности, факторов, препятствующих созданию и реализации эффективных методов организационной работы, обеспечивающих избежание кризисных ситуаций и/или преодоление их.

Важность стратегии для современного российского предприятия характеризуется двумя аспектами. Первый из них связан с перспективами развития социально-экономической надсистемы, второй — с необходимостью преодоления внутрисистемных противоречий и развития самого предприятия, которое связано не только с необходимостью адекватного следования изменяющимся внешним условиям, но и с необходимостью построения внутренней логики собственного развития.

Эффективная антикризисная стратегия может быть сформулирована на фундаментальной методологической базе с использованием добротного методического инструментария.

Степень научной разработанности проблемы. Данное научное направление освоено рядом исследователей, что свидетельствует о разработанности проблемы в целом.

Проблемы стратегического управления предприятием вообще, и антикризисного управления в частности, рассмотрены в трудах ряда отечественных ученых— А. Г. Аганбегяна, B.C. Рапопорта, В. Д. Речина, Л. И Евенко, Л.М. Ба-далова., С. Г. Беляева, О. Т. Богомолова, В. В Григорьева, Г. А. Егиазаряна, В. И. Кошкина, Б. З. Мильнера, Э. С. Минаева, В. П, Панагушина, Ю. П. Васильева и др. Широко известны в России труды таких зарубежных специалистов в области стратегического развития хозяйственных систем, как И. Ансофф, А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Р. Акофф, А. Чэндлер, Г. Минцберг, Т. Питере, П. Друкер, Р. Уотерман, Ф. Абраме, Р, Стюарт, Р. Коллинс, Слэттер и др. Однако большинство работ отечественных авторов были выполнены в условиях плановой централизованной экономики и предполагали управление предприятием в стабильных условиях при отсутствии конкуренции. Отечественное научное направление антикризисного управления находится сейчас в стадии становления. Труды большинства зарубежных специалистов выполнены для условий сформировавшейся рыночной среды и не учитывают многих особенностей переходной экономики. Изложенное выше дает основание считать выбранную тему исследования актуальной для науки и хозяйственной практики.

Цель и задачи исследования

Главной целью диссертационной работы является разработка основных направлений формирования антикризисной стратегии развития промышленных предприятий в условиях экономики переходного периода, обеспечивающей конкурентоспособность производства и устойчивость развития предприятий в интересах их собственников, работников и общества в целом. Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие исследовательские задачи: исследовать экономическое содержание категории «устойчивость» применительно к специфическим условиям машиностроительного производства, выявление особенностей достижения устойчивости при осуществлении антикризисных мероприятийисследовать роль различных экономических ресурсов в обеспечении устойчивого функционирования предприятияисследовать специфику процессов восстановления устойчивого функционирования в условиях антикризисного управленияразработать универсальный критерий оценки устойчивости производственной системыразработать методику формирования (реформирования) устойчивой организационной структуры предприятия и планирования его деятельности.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды российских и зарубежных научных коллективов и отдельных специалистов, отечественные и зарубежные нормативные акты.

Для более глубокого анализа рассматриваемых вопросов изучался мировой опыт выработки антикризисных стратегий развития предприятий. Особое внимание уделено опыту и исследованиям, выполненным в США, Великобритании и Германии.

Исследования основаны на системном подходе, предполагающем комплексное изучение проблем развития предприятий.

Объектом исследования являются промышленные предприятия.

Предметом исследования является система управления отечественными машиностроительными предприятиями в условиях экономики переходного периода.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующих выносимых на защиту положениях: предложено понятие «период структурной стабилизации» —- особый период в жизненном цикле организации, в течение которого происходит переход от кризисного (катастрофического) периода в функционировании предприятия через комфортизационный (преобразовательный или кокиридный) период к продолжительному стабильному (квазистабильному) функционированию предприятиявыявлено, что для большинства отечественных предприятий целесообразна структурная стабилизация с выходом на квазистабильное состояние в режиме деструктурированного виолента. Этот вариант развития, осуществленный как через процедуры внешнего управления, так и без них, представляется наилучшим, так как позволяет сохранить определенные позиции на рынке и начать планомерное улучшение состояния своей производственной системыпредложен новый механизм определения организационно-экономической устойчивости предприятия, заключающийся в том, что ее условием является адекватная внешней ситуации структура ресурсов предприятия, главным из которых является информацияпредложен подход к установлению критериев устойчивости производственной системы, используемой при оптимизации оргструктуры предприятия, основным из которых является энтропия системы, а финансовые показатели рассматриваются в качестве одного из ее информационных ресурсовразработана концепция управления персоналом, обеспечивающая вовлеченность сотрудников в формирование и осуществление антикризисной стратегии развития предприятия, основанная на представлении каждого работника в качестве носителя определенной информации.

Научное значение работы состоит в разработке механизма комплексной оценки организационно-экономических аспектов деятельности предприятий и разработке методов формирования антикризисной стратегии их развития в условиях экономики переходного периода.

Практическая значимость работы состоит в разработке механизма формирования стратегии выхода из кризиса и перспективного бескризисного развития наукоемких машиностроительных производств (на примере электровозостроения) в условиях экономики переходного периода, позволяющей им стать конкурентоспособными на внутреннем и внешнем рынке. Результаты работы представляют интерес для предприятий машиностроения, специализированных на определенном круге продукции и действующих в условиях ограниченного числа заказчиков (монополии заказчика).

Основная часть работы прошла научно-практическую апробацию на ОАО «Научно-производственном объединении «Новочеркасский электровозостроительный завод» «(ОАО «НПО «НЭВЗ» «), о чем имеется справка о внедрении. По теме диссертации опубликовано 6 работ.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Выводы по главе 1.

1. Обеспечение устойчивого функционирования производственных систем машиностроительных предприятий и планомерное развитие в соответствии с их целями и задачами, с учетом специфики отрасли и особенностями изменяющегося внешнего окружения является непременным условием повышения конкурентоспособности отечественного машиностроения.

2. Основной проблемой обеспечения устойчивости функционирования машиностроительных предприятий является отсутствие стройной концепции и опирающейся на нее методологии управления ресурсами производственных систем, входящих в состав предприятия, обеспечивающей приведение их структуры в соответствие с состоянием внешнего окружения предприятия.

3. Решение проблемы устойчивости функционирования и развития предприятий требует применения новых организационно-экономических методов в проектировании организационной структуры предприятия, наиболее перспективным из которых являются методы логистически ориентированного управления и стоимостного инжиниринга, интегрированные с учетом особенностей современного информационного общества и переходной экономики.

4. Разработка стратегий антикризисного управления, планирование внешнего управления и других антикризисных процедур в отношении неплатежеспособных предприятий должно осуществляться на основе методологии обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятия.

5. Опыт российской экономики последнего десятилетия показал ошибочность формирования стратегии развития предприятий (в частности — антикризисной стратегии), опираясь лишь на методологию финансового менеджмента.

Необходим комплексный подход к управлению всеми ресурсами, доступными предприятию, с учетом роли и весомости каждого из них в функционировании производственной системы.

6. Для обеспечения устойчивого функционирования и развития отечественных машиностроительных предприятий, в том числе тех, в отношении которых осуществляются антикризисные меры, необходимо разработать специальный организационно-экономический инструментарий, требующий решения следующих задач: исследование экономического содержания категории «устойчивость» применительно к специфическим условиям машиностроительного производства, выявление особенностей достижения устойчивости при осуществлении антикризисных мероприятийисследование роли различных экономических ресурсов в обеспечении устойчивого функционирования предприятияисследование специфики процессов восстановления устойчивого функционирования в условиях антикризисного управленияразработка универсальных критериев устойчивости производственной системыразработка методик формирования (реформирования) устойчивой организационной структуры предприятия и планирования его деятельностиразработка методики оценки социально-экономической значимости производств, результаты которой могли бы использоваться при формировании государственной промышленной политики и нормативной экономической базы, способствующей селективной поддержке отечественных производителей техники.

При условии решения этих задач можно будет вести речь о создании целостной методологии формирования стратегии устойчивого развития машиностроительного предприятия. Этим вопросам посвящена гл. 2.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ.

СТРАТЕГИИ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1. Устойчивое развитие предприятия и основные пути его достижения.

Разработка методологии управления устойчивым развитием предприятия (в особенности — процессами выхода из кризиса с последующей стабилизацией деятельности) требует исследования экономической сущности устойчивости развития, исследования особенностей деятельности в условиях кризиса и выявления принципов и путей достижения устойчивого состояния предприятия. Эти вопросы рассмотрены в настоящем разделе.

2.1.1. Сущность и критерии устойчивого развития предприятия.

К проблеме устойчивости организационного развития следует подойти с системологических позиций. Любая организация (включая производственные и производственно-коммерческие предприятия) является системой, потому что состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. и представляет собой целостность. При этом развитие организации, даже при ее количественном росте, не изменяет общих характеристик ее целостности, если, конечно, не происходит ее разрушения. Промышленное предприятие, на наш взгляд, наиболее целесообразно представлять и описывать в виде производственной системы, состоящей из множества подсистем низшего уровня, в рамках которых осуществляются разнообразные бизнес-процессы, определяющие, в конечном счете, облик деятельности предприятия. Современный подход к описанию производственной системы предложен в работе [56]. Такой подход, на наш взгляд, наиболее целесообразен для машиностроительных предприятий, бизнес-процессы в которых особенно сложны ввиду многочисленности и разнообразия элементов незавершенного производства (большая номенклатура деталей и сборочных единиц собственного производства и покупных комплектующих изделий).

Система в процессе своей жизнедеятельности может находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Различают статическую и динамическую устойчивость. Факторы, влияющие на устойчивость системы, могут быть внешними и внутренними.

В условиях тоталитарной экономики устойчивость производственно-экономических структур достигалась, в основном, внешними факторами, т. е. любые или почти любые дестабилизационные процессы гасились извне. Причем механизмы приведения системы в стабильное или квазистабильное состояние могли быть самыми разными: дополнительная ресурсная поддержка, корректировка планов, административная реорганизация производства и др. Это не значит, что проблемы устойчивости предприятия не существовало. Она перемещалась на отраслевой, региональный и государственный уровни. Все производимые ранее реформы касались, прежде всего, более высоких уровней, т. е. государственных (региональных) и отраслевых. Примерами этого могут служить создание и ликвидация совнархозов, укрупнения (разукрупнения) министерств, создание производственных объединений, разработки общегосударственной системы автоматизированного управления.

В условиях рыночной экономики требуются помимо внешних еще и внутренние механизмы обеспечения устойчивости функционирования и развития организации (предприятий, фирм, компаний и пр.). В этом случае управление организацией происходит на основе анализа собственных действий в окружающей среде, описываемой с помощью STEEP-моделей [58].

Устойчивое состояние системы может быть, в свою очередь, стабильным и квазистабильным. Под стабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда ни одна ее структурная составляющая не находится в переходном периоде, или, другими словами, все структурные составляющие функционируют (осуществляют процессы жизнедеятельности) устойчиво. Под квазистабильным состоянием системы понимают такое состояние, когда по крайней мере одна ее структурная составляющая находится в переходном периоде, но при этом на состоянии системы это либо вообще не сказывается, либо сказывается настолько незначительно, что исходя из целей изучения системы таким положением можно пренебречь.

В теории систем [17, 33] принято положение о том, что сложные системы всегда находятся в квазистабильном состоянии. Социально-экономические системы — это суперсложные системы, и поэтому для них не действуют законы, связанные с функционированием стабильных систем (к таким системам в некоторых случаях можно отнести экономически минимальные производственные системы, описанные в работе [57]).

Последнее иллюстрируется следующими примерами.

В ходе структурных изменений на ОАО «НПО «НЭВЗ» «, проведенных в результате настоящих исследований (см. разд. 3.1), слияние производственных участков и отделов проводились поочередно, без изменения информационных и иных потоков, входящих и исходящих из этих звеньев, что позволило провести эти мероприятия без нарушения работы других подразделений.

Существенно выросший за годы внешнего управления (с 1998 г.) объем работ по созданию и освоению новой техники на электровозосборочном производстве выполнялся параллельно со сборкой серийных машин. Благодаря тому, что для работ по сборке опытных образцов новых машин были выделены отдельные участки (по классификации [57] представляющие собой экономически минимальные производственные системы) электровозосборочное производство функционировало стабильно, несмотря на наличие локальных переходных процессов на сборке опытных образцов.

В обоих вышеприведенных примерах имели место квазистабильные (но устойчивые) производственные системы.

В определении стабильных и квазистабильных состояний широко используется понятие «переходный период». Под переходным периодом будем далее понимать такой период, когда система или какой-либо ее значимый показатель изменяется качественным образом [59]. Это определение весьма общее. Для нашего случая выбор и обоснование значимых показателей для предприятия или его части описано в разд. 2.3.

Очевидно, что переходный период может повлиять на систему (ее состояние) либо отрицательно, либо положительно, т. е. либо ухудшит, либо улучшит ее состояние. Когда речь идет об улучшении или ухудшении, то эти оценки вольно или невольно становятся в какой-то степени субъективными. Ниже будут подробно рассмотрены критерии, позволяющие в значительной мере объективизировать оценки влияния переходных периодов на состояние системы. В качестве концептуальной основы для этого целесообразно использовать следующие критерии, предложенные в работе [35]: критерий адаптации (А), который показывает, как система приспосабливается к происходящим изменениям (Г) в окружающей среде и в самой себекритерий деструктурирования (D), который показывает, как система снижает свою сложность (по нашему мнению, это целесообразно делать с помощью показателя энтропии системы) — синергический критерий (5), который показывает, как система увеличивает свою сложность и результативность.

Очевидно, что для описания переходных процессов важны не столько абсолютные величины вышеуказанных критериев, но скорости их изменения и соотношения между скоростями. Таким образом, может быть построена модель переходного процесса в производственной системе (рис. 2.1). Входящие в данную модель критерии можно использовать для оценки глубины (степени развития) переходного процесса, связанной со степенью изменений, происходящих за некоторый интервал времени. первого уровня второго уровня.

Рис. 2.1 Модель переходного процесса в производственной системе.

В соответствии с положениями [35] все переходные периоды в организационных системах можно классифицировать по степени развития тремя уровнями.

Первый (гомеостатический) уровень связан с изменениями, которые отражаются только на поведении системы, но не изменяют ее структуры и элементного состава. В качестве примера переходного периода гомеостатического уровня можно назвать изменения, происходящие на предприятии в связи с изменениями объемов заказов на производимую продукцию или освоением новых видов продукции, бизнес-процессы, связанные с производством которой структурно близки ранее осуществлявшимся.

Очевидно, что данные изменения могут отрицательно влиять на показатели состояния системы. В книге [38] предлагается именовать такой переходный период «перестроечным». В случае положительного влияния на показатели системы переходный период именуется «преобразовательным».

Конкретным примером изменений гомеостатического уровня могут служить процессы свертывания производства магистральных электровозов семейства «ВЛ», обусловленные сокращением заказов МПС и создания и освоения производства новых локомотивов на ОАО «НПО «НЭВЗ» «(см. прил. 1). При этом отнесение этих процессов к числу «перестроечных» или «преобразовательных» достаточно проблематично. Так, сокращение заказа электровозов ВЛ-80 в 1991;1994 гг. может быть квалифицировано как «перестроечный» процесс, так как в этом случае резко ухудшились параметры деятельности предприятия, приведшие, в конечном счете, к его неплатежеспособности. Однако без этого был бы невозможен переход к выпуску новых машин (НП-1, ЭН-3, ЭП-10). С другой стороны бесспорно «преобразовательный» процесс освоения этих электровозов в 1997;2000 гг. не позволил стабилизировать параметры работы предприятия и восстановить его платежеспособность. Очевидно, что отнесение изменений гомеостатического уровня к «перестроечным» или «преобразовательным» должно основываться на количественной оценке.

Второй (инновационный) уровень связан с такими изменениями, которые отражаются на структуре и в элементном составе системы. Для данного уровня переходного периода и направления изменений в [38] предложены термины «кризисный» (при ухудшении состояния) и «комфортизационный» (при улучшении состояния) периоды. На наш взгляд, применение термина «кризисный» в данном контексте требует некоторого уточнения в силу сложности и неоднозначности (но практической важности) этой категории. Эти уточнения приведены в параграфе 2.1.2.

В качестве примеров изменений инновационного уровня можно назвать прекращение поступления заказов на продукцию, для производства которой на предприятии существовали предметно специализированные цеха или, напротив, заключение контрактов на поставки продукции, изготавливающейся по новым технологиям, производство которой потребует формирования существенно новых бизнес-процессов, изменения в организационной структуре предприятия.

Третий уровень (бифуркационный), связан с такими изменениями, которые значительным образом отражаются на структуре и элементном составе системы. При отрицательной тенденции этот переходный период называют «катастрофическим», при положительной — «кокиридным». Примерами бифуркационного периода в развитии организаций являются ее ликвидация (например, в рамках конкурсного производства), реструктуризация (например, в процессе санации), изменение собственника и др.

Для каждого из рассмотренных выше периодов можно обозначить пределы варьирования критериальных коэффициентов, приведенных на рис, 2.1. Их значения содержатся в табл. 2.1.

Анализ сложных систем показывает, что, как правило, переходные периоды для ее структурных составляющих оказывают различное влияние на их состояние. Например, после акционирования ОАО «НПО «НЭВЗ» «значительная часть его цехов и производств выделилась в юридически самостоятельные предприятия (см. гл. 3). По вышеописанным критериальным оценкам этот период можно отнести к катастрофическому (для предприятия как системы в целом), в то же время для составляющих (в этом случае структурными составляющими на подсистемном уровне являются отделившиеся предприятия) распад был комфортизационным периодом (не в период распада, а в более поздние периоды большинство из них попали в кризисные ситуации).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

1. В современных условиях, характеризующихся глобальным усилением предпринимательского фактора в экономике, предприятие становится основным звеном развития хозяйственной системы. В связи с этим необходимы исследования его внутрисистемных противоречий, обуславливающих важность стратегии для успешной хозяйственной деятельности, факторов, препятствующих созданию и реализации эффективных методов организационной работы, обеспечивающих избежание кризисных ситуаций и (или) преодоление их.

Важность стратегии для современного российского предприятия характеризуется двумя аспектами. Первый из них связан с перспективами развития со* циально-экономической надсистемы, второй — с необходимостью преодоления внутрисистемных противоречий и развития самого предприятия, которое связано не только с необходимостью адекватного следования изменяющимся внешним условиям, но и с необходимостью построения внутренней логики собственного развития.

2. Обеспечение устойчивого функционирования производственной системы и ее планомерное развитие в соответствии с целями и задачами предприятий, с учетом специфики отрасли и особенностями изменяющегося внешнего окружения является непременным условием повышения конкурентоспособности отечественного машиностроения.

Решение проблемы устойчивости функционирования и развития предприятий требует применения новых организационно-экономических методов в проектировании организационной структуры предприятия, наиболее перспективным из которых являются методы логистически ориентированного управления и стоимостного инжиниринга, интегрированные с учетом особенностей современного информационного общества и переходной экономики. Разработка стратегий антикризисного управления, планирование внешнего управления и других антикризисных процедур в отношении неплатежеспособных предприятий должно осуществляться на основе методологии обеспечения устойчивого функционирования и развития предприятия.

Опыт российской экономики последнего десятилетия показал ошибочность формирования стратегии развития предприятий (в частности — антикризисной стратегии) опираясь лишь на методологию финансового менеджмента. Необходим комплексный подход к управлению всеми ресурсами, доступными предприятию, с учетом роли и весомости каждого из них в функционировании производственной системы.

3. Обеспечение устойчивого функционирования предприятия, находящегося в кризисном (предкризисном) состоянии требует «периода структурной стабилизации» — особого периода в жизненном цикле организации, в течение которого происходит переход от кризисного (катастрофического) периода в функционировании предприятия через комфортизационный (преобразовательный или кокиридный) период к продолжительному стабильному (квазистабильному) функционированию предприятия.

Применение термина «структурная» стабилизация объясняется, во-первых, тем, что в комфортизационном периоде неизбежны изменения оргструктуры предприятия, во-вторых, тем, что в любом из вышеперечисленных периодов неизбежно изменение структуры ресурсов, используемых в процессе производства и изменение структуры бизнес-процессов, реализуемых при этом.

4. Для большинства отечественных предприятий (прежде всего — предприятий машиностроения) возможен и целесообразен путь структурной стабилизации с выходом на квазистабильное состояние в режиме деструктурирован-ного виолента. Этот вариант развития, который мог быть осуществлен как через процедуры внешнего управления, так и без них, представляется наилучшим, так как позволяет сохранить определенные позиции на рынке и начать планомерное улучшение состояния своей производственной системы.

Структурная стабилизация предприятия-коммутанта менее перспективна. Наилучший вариант развития для них — стратегическое сотрудничество с предприятием-виолентом, желательно — национальным или интернациональным. Последний вариант почти однозначно представляет собой зависимость (вплоть до поглощения) от иностранной фирмы. Однако вероятность его представляется невысокой ввиду малой инвестиционной привлекательности большинства отечественных предприятий.

5. В ходе антикризисных мер современное отечественное предприятие должно рационально сочетать тактические решения, направленные на самосохранение и адаптацию предприятия к окружающимся условиям и формировать, тем самым, в себе признаки самостабилизирующейся системы.

Различие между самосохранением и адаптацией предприятия проявляется в степени изменения окружающей среды и ситуации на предприятии (обстановки), которые они способны эффективно парировать, и необходимых для этого ресурсах и структуре.

Самостабилизирующаяся система достигает баланса между ее внутренними, фиксированными ограничениями и внешними возмущающими воздействиями, которые пытаются нарушить ее устойчивое состояние. Самостабилизирующиеся системы сохраняют ОЭУ в средах, в которых возмущения находятся в пределах диапазона их корректирующих воздействий, адаптирующиеся системы эволюционируют в более сложные и более жизнеспособные системы.

Адаптирующаяся система представляет собой более усложненный пример приспособления к среде, чем самостабилизирующаяся. Адаптирующаяся система в состоянии регулировать свои внутренние ограничения, а не просто приспособиться к потоку возмущений, идущему извне. Адаптация в этом случае выражается в новых устойчивых состояниях, которые более стойки к возмущениям, чем предшествующие.

6. Для обеспечения устойчивости функционирования современного предприятия наиболее значимым из производственных ресурсов является информация, управление которой позволяет повышать степень организованности производственной системы и, тем самым, повышать ее устойчивость. При этом более высокоорганизованный объект, т. е. заключающий в себе больше информации, имеющий больше связей между своими элементами, имеет относительно меньший объем других ресурсов, необходимых для его функционирования.

На основе этого концептуального положения можно классифицировать производственные системы и образованные ими бизнес-процессы по степени организованности и информационной насыщенности.

7. Задачи структурной стабилизации и антикризисного управления предприятием не могут быть решены без вовлечения персонала в инновационную антикризисную деятельность, что, в свою очередь, требует решения задачи оптимизации кадрового состава в кризисный период. В этих условиях, с одной стороны для каждого работника особенно актуально сохранение работы (даже низкооплачиваемой в кризисный период), с другой стороны для предприятия важно сохранение работников, в наибольшей степени определяющих его трудовой потенциал, необходимый для скорейшего развертывания деятельности в процессе преодоления кризиса и, особенно, на стадиях его завершения. Нахождение континуума между этими, часто противоречивыми, интересами работников и предприятия является первой задачей антикризисного управления в кадровой сфере.

8. Вопросы обеспечения ОЭУ предприятия и его организационной структуры являются взаимосвязанными. Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

Функционирование предприятия обуславливается прохождением через его оргструктуру трех потоков: основной поток— основная деятельность организации, в результате которой она увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т. п.). Фактически это поток материальный, энергии и финансовый (поток финансовой информации — информации стоимостного характера) — информационный поток — поток входящей и внутренней информации, на основе которой руководство организации получает сведения о ее состоянии и положении во внешней среде. Фактически это поток информации любого характерапоток управления — поток информации оформленной в виде управленческих решений, посредством которого осуществляется целенаправленная деятельность для достижения целей организации.

Решающая роль в формировании устойчивой производственной структуры в этом случае принадлежит основному процессу. Это может быть сделано путем интеграции локальных производственных систем на основе современных интеграционных принципов.

9. В процессе структурной стабилизации одним из направлений модернизации оргструктуры является реструктуризация с целью децентрализации процесса принятия решении. Децентрализация означает вертикальную и/или горизонтальную дезинтеграцию предприятия на отдельные полуавтономные группы (команды), или центры прибыли в пределах единой структуры или, возможно, ее дробление на более независимые единицы бизнеса (например, «отпочковавшиеся» отделения, которые могут быть в союзе с материнской фирмой или в ее частичном владении).

Создание самостоятельных предприятий должно быть обосновано интересами совершенствования структуры материнского предприятия. Для соблюдения основных интересов материнской фирмы в совершенствовании управле ния необходимо иметь критерии изменения оргструктуры, наилучшими из возможных вариантов таких критериев являются информационные критерии развития оргструктур.

10. Уровень организованности оргструктуры предприятия может быть охарактеризован уровнем энтропии производственной системы, а снижение его показателя свидетельствует об улучшении организационного состояния структуры предприятия (любой другой производственной системы). Этот же подход может быть положен в основу оценки информационно-интеллектуального уровня производства и его культуры. Согласно этому подходу в качестве таких критериев целесообразно рассматривать размер экономически минимальной производственной системы и уровень энтропии этой системы.

В ходе осуществления антикризисных мер должна снижаться энтропия оргструктуры. Это снижение может служить в качестве критерия результативности антикризисной деятельности.

11. На основании результатов исследований и разработок, выполненных в ходе работы, сформирована программа обеспечения устойчивости деятельности ОАО «НПО «Новочеркасский электровозостроительный завод» «, первый этап которой (этап антикризисного управления) в настоящее время реализуется.