Разработка стратегии развития фирмы сервисного обслуживания

Становление и развитие рынка услуг по послепродажному обслуживанию и ремонту технически сложной бытовой и офисной техники началось около десяти лет назад. С массовым появлением на российском рынке товаров зарубежных производителей и с вхождением крупных иностранных фирм на наш рынок сложился существенный дисбаланс — спрос на бытовые услуги по гарантийному и послегарантийному ремонту стал многократно превышать их предложение.

Несмотря на определенные отрицательные коллизии, сопровождавшие текущий момент экономических реформ в стране, покупательная способность населения все-таки росла, что способствовало росту продаж технически сложных товаров бытового и офисного назначения (телевизоров, t видеокамер, аудиои видеомагнитофонов, офисных АТС, радиотелефонов, сканеров, факсов, кондиционеров и т. п.). Бурный рост числа малых, средних и крупных фирм, потребляющих офисную технику, привел к появлению нового термина — корпоративный клиент. Экономически благоприятная обстановка в стране способствовала быстрому росту числа сервисных центров. Этому также способствовал выход на российский рынок крупных иностранных фирм-производителей технически сложной бытовой техники, таких как SONY, PANASONIC, PHILIPS, HP, MOULINEX, ELECTROLUX, WIRPOOL, LG, SAMSUNG и т. д., которые непосредственно были заинтересованы в формировании авторизированных сервисных сетей.

Параллельно с формированием сервисных сетей, по мере существенного увеличения объемов продаж импортных товаров длительного пользования, происходило формирование и дилерских сетей. В достаточно короткий срок возникла группа крупных торговых фирм (таких как «Мир», «Техносила», «М.Видео», «Партия» и т. д.), обладающих развитой сетью магазинов розничной продажи на значительной территории страны. Развитие этих крупных торговых домов оказало существенное влияние на концепцию развития услуг сервисного обслуживания и ремонта. Осознание того факта, что высокий уровень сервиса напрямую влияет на уровень продаж, привело все крупные торговые фирмы к учреждению собственных сервисных центров.

К началу 1998 г. практически сформировался облик рынка сервисных услуг. На нем действовали три основных типа сервисных центров: комплексные (так называемые «самостоятельные»), производящие ремонт всех видов бытовой техникиспециализированные или авторизированные фирменные сервисные центры, имеющие прямые связи с заводами-изготовителями и обеспечивающие ремонт и техобслуживание нескольких фирм по их поручениюдилерские центры, обслуживающие клиентов, которые являются покупателями техники, продаваемой материнской торговой фирмой. На этот момент между конкурирующими типами сервисных центров на рынке бытовых услуг сложилась обстановка динамического равновесия. Все субъекты этого рынка с примерно одинаковым результатом обслуживали своих клиентов, имея ту долю прибыли, которую могла обеспечить их техническая и финансовая обеспеченность. Совсем иная обстановка в сфере сервиса технически сложной бытовой техники сложилась после известных событий августа 1998 г. Поредели ряды «самостоятельных» сервисных центров. В результате резкого обесценивания рубля многие из них не смогли обеспечить себя запасными частями и ремонтной номенклатурой и вынуждены были закрыться. Некоторые дилерские сервисные центры также вынуждены были закрыться вследствие резкого изменения внешней среды, повлиявшего, прежде всего, на материнскую торговую фирму. У отдельных торговых домов в результате резкого уменьшения объемов продаж сервис стал убыточным, особенно там, где задача сервисного центра формулировалась весьма узко — поддержание объема продаж дилера. Кризис 1998 г. показал также, что у многих сервисных центров отсутствовала концепция стратегии развития, адекватная условиям внешней экономической среды, характеризующейся повышенной нестабильностью ее факторов и неопределенностью во времени. Изложенное выше определяет актуальность темы диссертационной работы, которая посвящена разработке стратегии развития фирмы сервисного обслуживания на примере ЗАО «Партия-Сервис».

Целью исследования является разработка стратегии развития фирмы сервисного обслуживания технически сложных товаров бытового назначения.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие основные задачи:

• определение места и роли сервисного обслуживания в крупных торговых системах;

• анализ состояния фирмы сервисного обслуживания;

• разработка концепции развития фирмы;

• разработка стратегии развития фирмы сервисного обслуживания;

• разработка инструментальных средств планирования стратегических мероприятий в условиях конкуренции;

• разработка системы бюджетного планирования на фирме сервисного обслуживания.

Методы и методолгия исследования. Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и отечественных ученых в области экономики сферы сервисного обслуживания, маркетинга, стратегического планирования и управления, в частности, Агафонова В. А., Акоффа Р., Алексеева М. М., Ансоффа И., Архипова В. М., Бенвени-сте Г., Горелова B.JI., Градова А. П., Ерохиной Л. И., Игнатова И. В., Карло-фа Б., Качуриной М. М., Кинга У., Ковалева Л. Н., Магомедова Ш. М., Морозова С. Ю., Новицкого А. Г., Петрова А. Н., Платоновой Н. А., Потемкина А. И., Рождественской И. А., Сульповара Л. Б., Хана Д., Ядгарова Я. С. и др. В работе использовано сочетание методов финансового планирования, эконометрики, традиционных методов стратегического анализа и планирования, методов современного контроллинга.

Предметом исследования в диссертации являются результаты хозяйственной деятельности фирмы сервисного обслуживания и экономические отношения с субъектами внешней среды.

Объектом исследования является крупный авторизованный сервисный центр, осуществляющий послепродажное гарантийное и послегарантийное обслуживание и ремонт вычислительной, аудио-, видеои другой технически сложной бытовой и офисной техники.

Научная новизна положений, содержащихся в диссертации, состоит в следующем:

• определены особенности формирования российского рынка сервисных услуг по обслуживанию и ремонту сложной бытовой и офисной техники, определяющие структуру и характеристики его типичных представителей;

• на основе рассмотрения двух моделей предпринимательства — модели максимального использования ресурсов и инновационной модели разработана и предложена концепция стратегии развития фирмы сервисного обслуживания дилерского типа;

• разработана и предложена стратегия фирмы сервисного обслуживания, адекватная внутренним и внешним условиям, позволяющая, в отличие от стратегий выживания, создать и постоянно поддерживать выгодные конкурентные преимущества;

• разработана и исследована экономическая модель планирования моментов начала и длительности проведения стратегических мероприятий с учетом конкурентных условий;

• разработана и предложена двухуровневая система внутрифирменного планирования, позволяющая достичь реальной оптимизации затрат и прибылей, и организовать эффективный контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы;

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что основные теоретические выводы, подходы, рекомендации и предложения, полученные применительно к дилерскому центру сервисного обслуживания, могут быть использованы при анализе и разработке стратегии развития сервисных центров других типов.

Внедрение и апробация результатов работы. Основные теоретические результаты и практические рекомендации были получены и реализованы при разработке стратегии ЗАО «Партия-Сервис». Отдельные положения диссертации обсуждались на международном симпозиуме Надежность и качество" в г. Пенза в октябре 2000 г., заседаниях кафедры «Организация управления, собственности и предпринимательства» Московской академии рынка труда и информационных технологий в 1999;2000 гг.

Публикации. По материалам диссертационного исследования опубликовано 5 печатных работ [36, 37, 38, 39, 43].

Структура и объем диссертации

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем основного текста составляет 175 страниц. В тексте имеется 18 рисунков и схем, 15 таблиц. Список использованной литературы включает 99 наименований работ отечественных и зарубежных авторов.

выводы.

1. Сформулированы цели и задачи системы бюджетного планирования для фирмы сервисного обслуживания сложной бытовой техники.

2. На основе анализа производственной деятельности подразделений фирмы разработана двухуровневая система бюджетного планирования, позволившая:

• достичь реальной оптимизации затрат и прибылей фирмы;

• скоординировать деятельность различных подразделений фирмы на достижение заданных результатов;

• обеспечить своевременное выявление и удовлетворение потребностей в денежных ресурсах.

3. Организация управления разработкой и исполнением бюджетов по отклонениям позволила:

• организовать эффективный контроль деятельности подразделений;

• организовать оперативный контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности фирмы в реальном масштабе времени;

• обеспечить своевременное принятие обоснованных управленческих решений по элиминированию негативных тенденций.

4. В целом, внедрение системы бюджетного планирования внесло существенный вклад в формирование новой корпоративной культуры фирмы, как элемента эффективного управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

т.

Система сервисного обслуживания и ремонта технических сложных товаров бытового и офисного назначения в исторически краткий срок прошла путь от полного развала предшествующей системы на начальном этапе реформ до вполне цивилизованного сегмента рынка услуг, который хотя и является конкурентным, однако не достиг своего полного насыщения.

В настоящее время структура этого сегмента рынка услуг представлена тремя типами сервисных центров:

• самостоятельные сервисные центры;

• фирменные сервисные центры;

• дилерские сервисные центры.

Возникновение сервисных центров, бурный рост которых пришелся на период 1992 — 1994 гг., происходило в инициативном порядке отдельных граждан, представительств известных фирм-производителей бытовой и офисной техники, крупных торговых домов — дилеров мировых трендов. Каждый стремился быстрее занять свою нишу. Каковы цели краткосрочные и долгосрочные, какие перспективные задачи надо решать в области маркетинга, организации производства и обслуживания клиентов, финансов и т. п. зачастую руководством этих центров и не ставилось, т.к. многие из них не были «обременены» опытом и управленческими знаниями советского периода (возможно управленческими знаниями вообще).

Кризис августа 1998 г. все расставил по местам значительно поредели ряды самостоятельных сервисных центров, ликвидировались и некоторые дилерские центры, а именно те, цель функционирования которых была сформулирована достаточно узко — поддержание продаж дилера.

Этот кризис также подчеркнул, что закономерностью переходной экономики является неустойчивость и непредсказуемость, поэтому для нормального функционирования в такой окружающей среде знаний и умения решать тактические производственно-хозяйственные задачи недостаточно. Здесь необходимо применение методов и инструментария стратегического менеджмента, в частности методов стратегического планирования для выработки стратегии фирмы, адекватной ее внешним и внутренним условиям. При этом не стратегии выживания, а стратегии агрессивной, наступательной, стратегии динамичного развития. Такая стратегия предусматривает создание и постоянное поддержание выгодного конкурентного преимущества на основе инновационной модели предпринимательства.

Выбранное для исследования ЗАО «Партия-Сервис», является одним из крупных представителей дилерского сервиса. На опыте работы этого сервисного центра показана необходимость и возможность применения теории стратегического планирования для анализа действующей стратегии фирмы и разработки новой стратегии, адекватной сложившимся экономическим условиям.

В работе показано, что дилерский сервисный центр является довольно сложным объектом исследования. Например, желание руководства центра увеличить (расширить круг) число клиентов приводит к необходимости расширения номенклатуры ремонтируемых изделий, в гиперболической зависимости растет номенклатура и количество ЗИП, потребных для потенциального ремонта, причем ремонта на всех стадиях жизненного цикла изделия. Это требует создания больших запасов ЗИП и комплектующих, что значительно ухудшает финансовые показатели деятельности фирмы. Таких противоречий в деятельности фирмы достаточно много. Решать их по отдельности нельзя. Необходимо решать в комплексе все проблемы. Такую возможность предоставляет, как уже было сказано, теория стратегического планирования. Поэтому в диссертации рассмотрено подавляющее большинство подходов, имеющихся в стратегическом планировании, применительно к довольно крупной по размерам фирме сервисного обслуживания. Из всего многообразия подходов отобраны наиболее соответствующие поставленным задачам исследования, объекту и предмету исследования. С использованием методов и инструментов стратегического планирования выполнен анализ действующей стратегии ЗАО «Партия-Сервис», который показал, что она не адекватна внешним и внутренним условиям, так как имеет характер стратегии выживания. Нужна новая стратегия. Поэтому в диссертации разработана новая стратегия фирмы «Партия-Сервис».

В диссертации также решен один методически важный вопрос, до нынешнего времени имеющий чисто описательный характер, — разработан и исследован математический аппарат описания жизненного цикла фирмы, позволяющий не только позиционировать фирму на кривой жизненного цикла, но и решать ряд практических задач: когда начинать реализацию новой стратегии, каков горизонт планирования новой стратегии, каков должен быть инновационный период (период накопления финансовых ресурсов, анализ прошлой и подготовка новой стратегии) с учетом конкурентных условий.

Поскольку реализация конкретной стратегии, как правило, выполняется параллельно-последовательным способом, при этом в первую очередь, реализуются жизненно важные в данный момент для фирмы задачи (если их не реализовать в первую очередь, нельзя будет реализовывать и стратегию в целом), то такой задачей для исследуемого объекта стала разработка бюджета фирмы. Эта задача является ключевой не только для кардинального изменения финансового состояния фирмы, но и системообразующей для формируемой (в рамках новой стратегии) новой системы управления фирмой, базирующейся на современных идеях контроллинга.

Некоторые итоги реализации новой стратегии развития фирмы.

Партия-Сервис".

Поскольку стратегия первична (функции тоже), а организационные структуры вторичны, то результатами внедрения стали:

• централизация всех ремонтов на головной площадке;

• организация Инжинирингового отдела;

• объединение планово-экономического отдела и информационно-технического отдела в планово-информационный отдел;

• организация собственной транспортной службы;

• преобразование филиалов в приемные пункты.

Организация Инжинирингового отдела позволила расширить возможности развития бизнеса сервисного центра за счет продвижения инжиниринговых услуг на рынок продаж технически сложной радиоэлектронной и другой техники (сложные копировальные устройства, большие АТС, локальные сети, домашние кинотеатры, климатические системы и т. д.). Инжиниринг — задача сервисных центров, так как магазины не способны предложить полный комплекс услуг (квалифицированный консалтинг, разработка проекта, продажа, реализация проекта, гарантийное и послегарантийное обслуживание), в первую очередь, потому, что квалификация продавцов значительно ниже, чем специалистов сервиса. Эта сложная задача реализуется через создание сети салонов по продажам сложной техники, создаваемых совместно с производителями и дилером при филиалах ЗАО «Партия-Сервис». При этом рынок инжиниринговых услуг очень емкий.

Реорганизация системы управления фирмой на принципах современного контроллинга потребовала сосредоточения планово-экономических функций и функций контроля и анализа в одном месте, что вылилось в объединении двух отделов с одновременным высвобождением части работников АУП и изменением служебных функций оставшихся.

Преобразования части филиалов в приемные пункты потребовало создания своей транспортной службы, т.к. все ремонты были перенесены в.

Центральную ремонтную базу. Однако, сокращение промежуточных складов ЗИП, кладовщиков, части работников филиала, повышение загрузки специалистов Центральной ремонтной базы, повышение мобильности выполнения заявок дало ожидаемый экономический и организационный результат. Так, сроки удовлетворения заявок клиентов в среднем составляют 2−3 дня (70% от всех заявок), от 3 до 8 недель (27%), если доставка ЗИП осуществляется с зарубежных складов.

Кроме этого, достигнуты следующие результаты.

Число пользователей различного уровня выросло до 150 единиц.

Ежедневно обслуживается в среднем 380 ремонтов, профилактик, установок, сопутствующих продаж.

Число договоров авторизации с ведущими мировыми фирмами доведено до 30, что обеспечивает получение ремонтной документации, запчастей и оборудования.

Организованы две дочерние структуры (сервисные центры в Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону) в рамках стратегии региональной экспансии. Разработаны и находятся в стадии рассмотрения бизнес-планы организации сервисных центров в городах Электросталь, Смоленск, Иваново.

Сократились арендуемые производственные площади на 12% и сейчас составляют 3526 кв.м.

Средняя численность персонала выросла до 300 человек, в основном за счет привлечения производственных специалистов, ввиду увеличения объема заявок. При этом улучшился качественный профессиональный состав за счет приема сотрудников по конкурсу, в основном, имеющих уникальный опыт работы на передовых предприятиях оборонной промышленности.

Изменились отношения с дилером (учредителем). Объективно, это теперь договор двух равноправных партнеров, объединенных общей целью развития (Справочно: учредитель сам является одним из корпоративных клиентовобъем ремонтов и услуг, выполняемых для него ЗАО «Партия-Сервис», составляет менее 16% от общего объема работ).

Вместе с тем отдельные задачи стратегии развития ЗАО «Партия-Сервис» до конца еще не решены.

Так, отсутствие гибкости при оптимизации цены предоставляемых услуг приводит к потере до 10% клиентов.

Необходимо дальнейшее совершенствование маркетинговых исследований (специфических для ремонтного сервиса), таких как:

• изучение рынка комплектующих и расходных материалов;

• анализ статистики продаж ведущими торговыми фирмами для планирования предпродажных и гарантийных ремонтов и подготовки к сезонному обслуживанию техники новых модельных рядов;

• анализ и оптимизация экономики сервисного центра;

• анализ статистики отказов элементной базы, узлов и модулей для планирования складских запасов ЗИП, а также прогноз их расходования;

• анализ статистики повторных отказов из-за ошибок специалистов сервисного центра;

• анализ статистики отказов по вине разработчика техники.

Все это является предметом другого исследования.