Организационно-экономические основы управления затратами в нефтегазовой промышленности

Тема исследования предполагает анализ экономических процессов, связанных с переходом отрасли на рыночные отношения и, в первую очередь, анализ организационно-экономических факторов функционирования отрасли, резервов и путей повышения ее эффективности.

Общеэкономические и микроэкономические проблемы совершенствования организационно-экономических факторов как в отраслевом масштабе, так и в деятельности предприятий, рассматриваются в работах Л. С. Бляхмана, В. С. Кабакова, А. Е. Карлика, А. В. Ланскова, А. И. Муравьева, А. Н. Петрова, Л. С. Тарасевича и других отечественных ученых.

Из всего многообразия работ зарубежных экономистов мы, в первую очередь, использовали некоторые подходы, предложенные в трудах Друри К., Карренбауера М., Мескона М., Альберта М., Хедоу-ри Ф., Мюллендорфа Р.

Отраслевые особенности нефтегазовой промышленности рассматриваются в работах Ф. Ф. Дунаева, В. И. Егорова, В. Г. Нанивской, Ю. Ф. Пожилова, А. И. Перчика, Ю. Б. Симонова, В. Е. Тищенко П.А. Че-чина и других.

Однако капитальных работ, рассматривающих современное состояние отрасли и меры по повышению ее эффективности за счет организационных и экономических факторов в условиях падения мировых цен на нефть и кризисного состояния российской экономики, в целом пока совершенно недостаточно.

Некоторые специалисты считают, что снижение объемов добычи нефти свидетельствует о кризисе нефтяной промышленности. Мы полагаем, что на снижение объемов добычи нефти, в первую очередь, влияет конъюнктура на мировом рынке, не отрицая в то же время чисто внутренних производственных и экономических причин. Таким образом, мы ставим перед собой задачу исследовать организацнонно-экономические факторы и предложить методические рекомендации по снижению затрат в отрасли и, тем самым, способствовать повышению эффективности результатов ее работы.

В ОАО «Самаранефтегаз», также в последние годы падает добыча нефти:

1990 г. — 15,1 млн. т.

1991 г. — 13,9 млн. т.

1992 г. — 12,1 млн. т.

1993 г. — 10,64 млн. т.

1994 г.-8,73 млн. т.

1995 г. — 8,89 млн. т.

1996 г.-8.86 млн. т.

Основными причинами этого, кроме падения цен на нефть на мировом рынке, являются, как мы считаем, износ основных фондов, незавершенная структуризация отрасли и недостатки управления затратами в акционерных обществах.

В рыночной экономике управление затратами приобретает особо важное, если не решающее, значение. Многие руководители, воспитанные в плановой экономике, не умеют читать бухгалтерские и другие учетные документы и не хотят этому учиться. Они всегда командовали людьми, а через них — процессами. Они умели выбивать ресурсы в главке, а теперь пытаются делать тоже самое в центре. Они помнили тысячи наименований деталей, следили, как отгружается продукция. А теперь оказывается надо знать экономику процессов. Понимать, что такое прямые и косвенные, постоянные и переменные затраты, уметь управлять процессом их снижения.

Цель нашего исследования можно сформулировать как теоретический анализ факторов и процессов образования затрат и выработка методических рекомендаций по совершенствованию управления этими процессами.

В соответствии с поставленной целыо, избранным предметом и объектом в работе выдвинуты и решаются следующие задачи:

• проанализировать теоретические аспекты управления затратами;

• исследовать условия и факторы влияющие на величину и структуру затрат в нефтегазовой отрасли;

• рассмотреть основные направления и предложить рекомендации по совершенствованию управления затратами.

Теоретической и методической основой решения выдвинутых задач послужили результаты фундаментальных и прикладных исследований в области совершенствования организационно-экономических основ управления затратами, работы по экономике нефтегазовой промышленности, практические разработки выполненные нами за время практической экономической работы в ОАО «Самаранефтегаз», исследования, проведенные специалистами Всесоюзного научно-исследовательского института организации, управления и экономики нефтегазовой промышленности, и ряд других материалов.

Исследование строилось с использованием принципов системного подхода, логического моделирования процессов управления экономики предприятия.

Научная новизна полученных результатов определяется тем, что в работе:

• развиты принципы и методические представления об управлешш затратами на предприятиях в связи с особенностями нефтегазовой промышленности;

• предложена группировка затрат для контроля и регулирования по центрам ответственности;

• обобщены основные направления совершенствования управления персоналом на предприятиях нефтяной промышленности, как важного фактора снижения затрат;

• обобщены принципы и классифицированы схемы формирования новых производственных и финансовых структур.

Практическая значимость выводов и рекомендаций, полученных в работе, связана с экспериментальной проверкой и внедрением ряда предложений автора на предприятиях ОАО «Самаранефтегаз» и в учебном процессе Самарской экономической академии.

Структура и логика изложения материалов исследования соответствуют содержанию поставленных задач.

Так в первой главе диссертации рассматриваются теоретические проблемы классификации затрат и издержек производства и совершенствования управления производственными затратами.

Вторая глава посвящена исследованию особенностей управления затратами в нефтегазовой отрасли и, в связи с этим, поискам резервов снижения затрат и совершенствованию управлению персоналом.

В третьей главе обосновываются основные направления и методические рекомендации по совершенствованию управления затратами и финансового обеспечения функционирования отрасли.

Выводы.

Предлагается провести реструктуризацию компании «Юкос» необходимо провести в три этапа.

Важным фактором снижения затрат в разведке является рациональное сочетание сейсмической разведки и бурения структурных скважин. Поддержание затрат на поисковые работы на низком уровне будет являться решающим элементом неэффективной работы в будущем.

Эффективное управление месторождениями, в частности вывод из строя малодебитных скважин — ключ к повышению рентабельности, учитывая возраст большинства месторождений.

В условиях кризиса платежей, постоянной, хотя и уменьшающейся, угрозы инфляции, распространения бартера, вексельного обращения и других форм безденежных расчетов, устойчивой тенденцией снижения цен на нефть на мировых рынках, на первый план выходит финансовое обеспечение производственного процесса.

В этих условиях весьма полезными могут оказаться системы, ориентированные на центры финансового учета. Таким образом, организационные структуры, в некотором смысле, должны «подчиняться», соотноситься с финансовыми структурами.

Существует ложное мнение том, что интеграция позволяет оперативно перебрасывать финансовые ресурсы внутри компании для решения возникающих проблем. В развитой интегрированной компании каждое подразделение или дочерняя компания должны иметь независимый годовой бюджет.

Интеграция выявляет свои преимущества на длительном временном отрезке — по крайней мере в несколько лет.

Однако на нынешней стадии интеграции руководители холдинга требуют от дочерних предприятий, как правило, только производство продукции, а сбыт и привлечение средств берут в свои руки. Такая форма управления порождает конфликты.

Реально интегрированная компания должна управлять финансовыми потоками через «справедливое» перераспределение прибыли. Одной из форм такого перераспределения может быть, так называемый, процессинг.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Выполненное исследование строится так, что организационно-экономические факторы рассматриваются как ключевые процессы, обеспечивающие оптимизацию затрат.

В работе доказывается, что поставленной цели исследования отвечает стратегия, разрабатываемая в виде набора правил для управления затратами для разных уровней руководства.

В связи с рыночными преобразованиями в экономике нашей страны и развитием международных экономических связей, очень важно единое понимание терминологии, используемой зарубежными специалистами.

В связи с этим изучаются и даются определения всех основных терминов, необходимых для исследования проблем управления производственными затратами.

По экономическому смыслу деление затрат на прямые и косвенные, основные и накладные весьма условно и связано с организацией технологического процесса, организационной структурой и схемой управления.

Ряд авторов не делает различия между вмененными издержками и альтернативными. В то же время Макконнелл и Брю неправомерно используют термин «вмененные издержки» для обозначения суммы внешних и внутренних издержек, т. е. ставят знак равенства между понятиями «экономические» и «вмененные издержки» .

Вмененные и альтернативные затраты обязательно надо учитывать при выборе вариантов решений. При этом надо учитывать, что данные об этих затратах не всегда можно получить в бухгалтерии.

Анализируя затраты по центрам ответственности, необходимо.

разделять их на регулируемые в пределах компетенции данного менеджера и нерегулируемые. Иначе трудно будет дать оценку качеству работы соответствующего руководителя и они потеряют интерес к контролю и регулированию затрат.

Принципы управления затратами различаются от уровня управления. На низших уровнях от менеджера, как правило, не зависит объем выпускаемой продукции, поэтому на первый план выходит минимизация затрат при заданном объеме производства.

Если на верхних этажах (уровнях) управления преобладают административные, то на нижних — социальные методы управления.

В нашей работе мы рассматриваем преимущественно административные методы управления. Но нельзя забывать, что в рыночной экономике эффект от административных методов может быть существенно снижен под воздействием социальных факторов, например, забастовок или под влиянием неформальных лидеров.

Управление по центрам ответственности основывается на принципе признания зон индивидуальной ответственности, что должно быть зафиксировано в организационной структуре фирмы.

Очень важен поиск оптимального соотношения между тактическими и стратегическими задачами управления затратами и между факторами, влияние которых на динамику затрат можно измерить в денежной форме и факторами, опосредствованно влияющими на эту динамику и не поддающимися стоимостной оценке. Решения, принятые только на базе стоимостных показателей, в стратегическом плане могут оказаться не эффективными.

Между стратегическими и тактическими целями фирмы в каждый данный момент, как правило, существуют определенные противоречия. Так, в тактическом плане зачастую можно добиться снижения затрат и повышения производительности за счет интенсификации контроля управленческой деятельности и усиления стимулирования менеджеров.

Однако в стратегическом плане, такой подход может привести к увеличению текучести рабочей силы и снижению качества продукции. Для разрешения противоречий между тактическими и стратегическими целями управления затратами следует использовать ряд нефинансовых показателей, характеризующих по центрам ответственности качество продукции, производительность труда, инновационные характеристики продукции, квалификацию, уровень подготовки, моральные и социальные характеристики работников. Мы считаем, что если персонал не разделяет целей фирмы, то она не добьется больших успехов в конкурентной борьбе.

Для фирмы в целом одним из главных резервов удешевления производства нефти и газа является увеличение их производства на одних и тех же производственных мощностях.

Критерием оптимизации затрат в краткосрочном периоде нами принимается максимальная суммарная прибыль предприятия.

В нефтегазовой промышленности особенно велики затраты на охрану окружающей среды, решение социальных вопросов и социальной инфраструктуры, охрану труда и техники безопасности. В модели оптимизации эти расходы рассматриваются как условно-постоянные внепроизводственные расходы.

В нефтегазовой промышленности цены на продукцию тесно связаны с мировыми ценами на нефть в связи с большим удельным весом экспорта, что необходимо учитывать при расчете коэффициента эластичности цены в зависимости от изменения объема производства.

Предлагается при определении оптимального объема добычи нефти для крупных компаний, доля которых в добыче нефти превышает 25- 30%, когда существенное увеличение производства может привести к снижению ее цены, руководствоваться правилом расчета максимальной суммарной прибыли при монополии. Для других компаний и нефтедобывающих предприятий следует руководствоваться правилом расчета максимальной суммарной прибыли при совершенной конкуренции.

Стратегические цели, в частности необходимость сохранения устойчивости фирмы на длительный период, сохранности запасов нефти и т. п., учитываются через ограничения, например, максимально допустимый объем добычи нефти.

Оптимальный уровень добычи нефти, при критерии максимизации суммарной (валовой) прибыли, рассчитывается с учетом убывающей отдачи переменной части затрат в краткосрочном периоде (закона убывающей производительности труда) и классификации затрат на условно-постоянные и условно-переменные.

Структура себестоимости рассматривается, как источник информации о резервах и основных направлениях улучшения управления затратами.

Исследование показало, что хотя без учета амортизации и налогов затраты двух российских компаний несколько выше, чем у ряда ведущих зарубежных, их общие затраты ниже. Более низкие налоги и отчисления на амортизацию делает российские компании вполне конкурентоспособными.

Большая часть геологоразведочных работ в стране ведется на деньги частного капитала, но он занимается лишь теми видами сырья, которые могут обеспечить быструю окупаемость вложенных средств. Разведка других полезных ископаемых, картографирование, изучение дна Мирового океана и фундаментальные научные разработки должны вестись за счет денег, аккумулируемых в бюджете.

Важный резерв снижения себестоимости — низкая производительность труда. Такое положение имеет как объективные, так и субъективные причины.

К объективным причинам относятся: старый возраст многих скважин и их низкая производительность, отсталость ряда технологических процессов.

К субъективным — низкая квалификация и трудовая дисциплина части персонала, традиционная для России избыточная численность работников.

На организационные формы в нефтегазовой отрасли влияют как формы собственности, так и стратегические цели компаний.

Важным фактором улучшения управления затратами является совершенствование организационно-правовых форм предприятий.

Делается вывод, что на организационные формы в нефтегазовой отрасли влияют, помимо таких прочих факторов, как формы собственности, и стратегические цели компаний.

Исследуются различные формы централизованных и децентрализованных оргструктур.

Ряд децентрализованных форм, существующих до сих пор, мы считаем устаревшими. Они остались от плановой экономики и увлечения внутренним хозрасчетом. Более современной формой являются ФПГ и холдинги с высокой степенью самостоятельности дочерних компаний.

Анализируются как положительный, так и «отрицательный эффекты масштаба» .

Устойчивость и эффективность системы зависит от преобладания положительных или отрицательных сторон и способности системы, путем саморегулирования и целенаправленного управляющего воздействия, гасить негативные последствия.

К недостаткам крупных вертикально интегрированных систем можно отнести:

1. Отсутствие конкуренции между подразделениями компании по горизонтали.

2. Возможность возникновения по вертикали, так называемого, «отрицательного эффекта масштаба», связанного с определенными управленческими трудностями, возникающими при попытке эффективно контролировать и координировать деятельность крупной компании.

Предложено поэтапное (три этапа) реструктурирование ОАО «Самаранефтегаз», как один из факторов повышения его эффективности.

Важным фактором снижения затрат в разведке является рациональное сочетание сейсмической разведки и бурения структурных скважин. Поддержание затрат на поисковые работы на низком уровне будет являться решающим элементом неэффективной работы в будущем. Затраты «Самаранефтегаз» в размере 7,5 долларов на тонну являются весьма конкурентоспособным показателем и указывают на то, что инвестиции в эту область будут продуктивными с финансовой точки зрения.

Эффективное управление месторождениями — ключ к повышению рентабельности, учитывая возраст большинства месторождений.

Одним из элементов управления затратами является управление месторождениями, в частности вывод из строя малодебитных скважин.

В существующих условиях и, в частности, при действующей системе налогообложения вывод из эксплуатации малодебитных скважин в целом по ОАО «Самаранефтегаз» даст большую экономию и в том числе с учетом повторного использования находившегося на выводимых скважинах из эксплуатации оборудования и материалов (станки-качалки, трубы, насосы, штанги и т. п.).

В условиях кризиса платежей, постоянной, хотя и уменьшающейся, угрозы инфляции, распространения бартера, вексельного обращения и других форм безденежных расчетов, устойчивой тенденцией снижения цен на нефть на мировых рынках, на первый план выходит финансовое обеспечение производственного процесса.

В этих условиях весьма полезными могут оказаться системы, ориентированные на центры финансового учета. Таким образом, организационные структуры, в некотором смысле, должны «подчиняться», соотноситься с финансовыми структурами.

Существует ложное мнение том, что интеграция позволяет оперативно перебрасывать финансовые ресурсы внутри компании для решения возникающих проблем. В развитой интегрированной компании каждое подразделение или дочерняя компания должны иметь независимый годовой бюджет. Интеграция выявляет свои преимущества на длительном временном отрезке — по крайней мере в несколько лет. Высшее руководящее звено компании должно принимать решение о перераспределении денег между предприятиями в рамках долгосрочного планирования после подробных консультаций со всеми руководителями входящих в компанию предприятий (как это делается, например, в концерне Royal Dutch/Shell).

Реально интегрированная компания должна управлять финансовыми потоками через «справедливое» перераспределение прибыли. Одной из форм такого перераспределения может быть, так называемый, процессинг. Нефть отдается на переработку, определяется справедливая норма рентабельности. Если продукция продается по цене, которая обеспечила большую норму рентабельности, то дополнительная прибыль передается нефтедобытчикам. До настоящего времени наиболее рентабельной остается нефтепереработка — рентабельность достигает 30%, нефтедобыча — 5.1%.

В стратегическом плане в налоговом законодательстве необходимо учесть особенности нефтегазодобывающей промышленности. Так в Америке скважина эксплуатируется при минимальном уровне суточной добычи 200 литров, в России скважина выводится из эксплуатации уже при 5 тоннах добычи в сутки (по данным В. Машинского).

Такая 25-кратная разница минимально эффективной добычи связана с ресурсосберегающим подходом американцев к налогообложению нефтедобычи. По мере падения добычи нефти, на такие скважины постепенно отменяются все налоги (в Америке их не меньше, чем у нас), кроме подоходного на заработную плату рабочих.

Основные идеи и выводы, полученные в исследовании, докладывались на научно-практических конференциях в г. Самаре (1997 г.) и в Санкт-Петербурге (1998 г.). Выводы и рекомендации автора экспериментально опробовались в ОАО «Самаранефтегаз» в 1996 и 1997 г. г. при реорганизации структуры компании и разработке системы управления затратами.

По теме исследования опубликовано 3 работы.