Анализ системы планирования на примере ООО «Lider»

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические основы стратегического и тактического планирования

1.1 Сущность, функции и структура стратегического планирования

1.2 Понятие и структура тактического плана

1.3 Сравнительный анализ стратегического и тактического планирования Глава 2. Анализ системы планирования на примере ООО «LIDER»

2.1 Краткая характеристика ООО"LIDER"

2.2 Анализ системы планирования на примере ООО «LIDER»

Глава 3. Пути совершенствования планирования на примере ООО «LIDER»

Заключение

Список использованных источников

Важнейшей предпосылкой оптимального управления — это планирование. Планирование необходимо для всех предприятий, независимо от форм собственности и видов деятельности.

Актуальность работы заключается в том, что в наше время, когда рыночные отношения стали реальностью, начали осознавать то, что план и рынок — это отнюдь не противоположности, а взаимодополняющие элементы экономической системы. Управление производственно-хозяйственной частью развития организации в условиях рынка без четко сбалансированных планов себя не оправдывает.

Однако организация системы планирования на предприятии, отвечающая всем современным требованиям — это достаточно сложный процесс. Для этого необходимо, прежде всего, подобающие ресурсы, а работники предприятия должны обладать определенными навыками, так как требуется решать ряд сложных методологических и организационно-технических проблем, связанных с важной перестройкой всех элементов внутрифирменного планирования.

Решение данных проблем предполагает:

— овладение теорией планирования;

— выбор форм и методов планирования, которые соответствуют специфике предприятия;

— разработку структуры планов предприятия, систему показателей и методику их расчета и т. д.

Решение этих проблем позволяет подготовить все необходимые условия для того чтобы внедрить в практику управления организацией всех важнейших элементов планирования. Для планирования необходимо осознавать суть процессов, протекающих в экономике в целом, и непосредственно ситуацию, образовавшуюся на самом предприятии.

Актуальность проблемы исследования связана с уже существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и Приднестровье, а так же с необходимостью осуществления не столько реформирования деятельности самих предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий, проблем и возможностей предприятий. Именно этот факт побудил меня выбрать для курсовой работы тему «Стратегическое и тактическое планирование», которая наиболее актуальна на сегодняшний день.

Особое внимание в данной работе уделено стратегическому и тактическому планированию — одним из функций управления. Существуют некоторые различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, важным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.

Степень разработанности проблемы отмечена не значительным числом научных и научно-практических работ по данной тематике, при проведении большинства из этих работ способствовали выделению большого количества проблем связанных со стратегическим и тактическим планированием в России и Приднестровье.

В курсовой работе были использованы исследования зарубежных и отечественных ученых. Работы И. Ансоффа, Д. Барнета, П. Друкера, Г. Минцберга, Д. Гранта, Н. Пейли, А. Чандлера, В. Стивенсона, Р. Чейза и некоторые другие помогли обобщить, систематизировать и логически объединить концептуальные и теоретические подходы автора к исследуемой проблеме.

Объект исследования: Финансово-хозяйственная деятельность на примере строительной организации ООО «LIDER».

Предмет исследования: сущность стратегических и тактических планов организации.

Непосредственно целью работы выполнение сравнительного анализа и разработка рекомендаций по совершенствованию планирования для ООО «LIDER».

Задачами исследования являются:

— определение сущности стратегического и тактического планирования;

— проведение сравнительного анализа стратегического и тактического планирования;

— проведение анализа системы планирования на примере ООО «LIDER»;

— разработка путей совершенствования планирования на примере ООО «LIDER».

Методологической основой работы является системный подход к изучению экономических явлений в сфере стратегического и тактического планирования. В ходе изучения материалов применялись методы научного познания: методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, исторического и логического моделирования, научной абстракции.

При написании курсовой работы была использована нормативная база развития и деятельности стратегического и тактического планирования в Российской Федерации и ПМР, а так же учебная литература и статьи из публицистических изданий.

В данной работе были использованы исследования зарубежных и отечественных ученых. Работы И. Ансоффа, Д. Барнета, П. Друкера, Г. Минцберга, и некоторые другие помогли обобщить, систематизировать и логически объединить концептуальные и теоретические подходы к исследуемой проблеме.

Основные результаты исследований, и их научная новизна определяются разработкой методических положений и рекомендаций по совершенствованию стратегического и тактического планирования на предприятии.

Практическая значимость представлена в форме методических рекомендаций для использования на предприятиях. университетов. Предложенные в курсовой теоретические и методические основы совершенствования стратегического и тактического планирования могут быть использованы для подготовки студентов.

Глава 1. Теоретические основы стратегического и тактического планирования

1.1 Сущность, функции и структура стратегического планирования

«Планирование — это оружие мудрых, но планирование — это один из самых сложных видов работы, доступных человеку» (Р.Аркофф) Планирование — это одна из функций управления, представляющая собой процесс выбора целей организации и путей их достижения, то есть функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. По сути, это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Более того, посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов.

Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных принципов планирования выделяют — принцип единства, принцип участия, принцип непрерывности, принцип гибкости и принцип точности.

Говоря об одном из видов планирования можно выделить стратегическое планирование, т.к. главным образом оно направленно на долгосрочную перспективу и выделяет основные направления развития предприятия. Более того является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия. Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Стратегическим планированием является набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия для конкретного предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.

Процесс планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются решения в области хозяйственной деятельности. Его главная задача обеспечить нововведения и организационные изменения. Процесс планирования включает четыре вида деятельности. (Рис 1.1.). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Рис. 1.1. Функции стратегического планирования Распределение ресурсов. Процесс включает планирования распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т. д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацией в широком смысле слова является приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить предприятия к этим условиям, т. е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий всех структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения определенной цели, рассчитанной стратегическим планом. Стратегия предприятия является сложной системой взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за определенными структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит соответственно на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть связаны с ресурсами и структурными подразделениями. Эта связка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию.

Организационные изменения. Эта функция предполагает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, она проявляется в проведении различных организационных улучшений в организации: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; и т. п. Более того, необходимо чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, а были результатом организационного стратегического прогнозирования.

Такой вид управленческой деятельности как стратегическое планирование, предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований и предполагает наличие пяти элементов:

— Первый элемент — умение смоделировать ситуацию. В основе данного процесса лежит в первую очередь целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т. е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

— Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:

· готовности работников реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли;

· научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.

— Третий элемент — способность разработать стратегию изменений. Очень важный элемент, потому что поиск рациональной стратегии — это интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать «мозаичное полотно» будущих событий. Разработчики стратегического плана должны уметь писать различные сценарии, владеть инструментарием прогнозирования.

— Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы. Арсенал средств и методы стратегического планирования достаточно велик. Он включает: стратегические модели, основанные на методах исследования операций; матрицу Бостонской консультативной группы.

— Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь. Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

Говоря о структуре, мы понимаем, что стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он создается с точки зрения всей корпорации, а не определенного индивида. Стратегия предполагает собой разработку обоснованных мер и планов для достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. (Рис 1.2.).

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, входящих в стратегическое управление, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает:

— определение миссии предприятия, организации;

Рис. 1.2. Схема процесса стратегического управления

— формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации;

— оценку и анализ внешней среды;

— оценку и анализ внутренней структуры;

— разработку и анализ стратегических альтернатив;

— выбор стратегии.

Как видно из Рис. 1.2., планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

1.2 Понятие и структура тактического плана стратегический планирование тактический Состав разделов и показателей тактического плана зависит от специфики и отраслевой принадлежности предприятия, сложившихся на нем методов управления, традиций, управленческой культуры, состояния экономики, рыночной конъюнктуры и т. д.

В основу тактического плана входят непосредственно стратегический план и портфель заказов предприятия, сформированный в период планирования. На основе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов — план производства и реализации продукции. Основным в структуре тактического плана является план производства и реализации продукции. Он определяет возможности предприятия по производству и реализации продукции в основном планируемом периоде. Задания этого плана определяют показатели остальных разделов тактического плана: плана по издержкам, прибыли и рентабельности; плана материально-технического обеспечения; плана по персоналу и оплате труда.

Важное место в структуре плана отводится плану инноваций, т.к. отражает научно-техническую, организационную и экономическую политику предприятия в планируемом периоде. План инноваций органически связан с планом по инвестициям.

Объем данных инвестиционных ресурсов, которыми может располагать конкретное предприятие в планируемом периоде, обосновывается в плане по фондам специального назначения (фонду развития). Здесь также рассчитывается величина средств, направляемых определенно на потребление, социальное развитие, природоохранные мероприятия, создание страховых резервов.

Заключительным этапом в структуре тактического плана является финансовый план. Он определяет заключительные цели деятельности предприятия и связан с остальными разделами плана предприятия. Разработка тактического плана с указанной структурой возможна только на основе хорошо продуманной стратегии, которая требует значительного времени, ресурсов и квалифицированных кадров плановых работников. Поэтому такой план применяют стабильно работающие предприятия с развитой системой управления. Временной шаг плана 1−5 лет. Прежде всего, нужно добросовестно разработать все разделы плана, и тем самым будет легче его выполнять, меньше потребуется ресурсов, и улучшится качество работы.

В структуру тактического плана входит:

— Экономическая эффективность производства. В наше время развитости производства, усложнились хозяйственные связи, и возрос научно-технический уровень. Особое значение приобретает эффективное использование материально-технического и трудового потенциала предприятий. В данном разделе плана увеличение эффективности возможно за счет пропорционального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов на основе внедрения достижений научно-технического прогресса.

— Нормы и нормативы. Создание тактического плана должна осуществляться на основе прогрессивных, технически и экономически обоснованных норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива, тепловой и электрической энергии, норм затрат живого труда, нормативов использования средств труда и организации производственных процессов.

— Производство и реализация продукции. Основной задачей этого раздела является то, что нужно определить объем продукции, которое предприятие производит и реализует в планируемом периоде. Также найти возможности, чтобы полностью удовлетворить спрос на определенную продукцию, рационально использовать производственные мощности, основных фондов и других трудовых и материальных ресурсов.

— Материально-техническое обеспечение производства. Этот раздел, прежде всего, определяет потребность предприятия в материальных ресурсах, которые требуются для осуществления производственной программы и мероприятий, предусмотренных планом технического развития, и организации самого предприятия. В процессе разработки плана материально-технического обеспечения должна учитываться экономия средств производства, путем уменьшения отходов и потерь, при поломке замена дорогостоящих материалов более дешевыми.

— Персонал и оплата труда. Потребность плана состоит в персонале и оплату труда предприятия. В процессе создания этого раздела в первую очередь нужно обеспечить численность рабочих и соотношение отдельных категорий персонала, так же темп роста производительности труда над темпом роста производительности труда и т. д.

— Издержки производства, прибыль и рентабельность. При составления данного вида плана выполняются следующие задачи:

· Формируются плановые калькуляции себестоимости основных видов выпускаемой продукции на ряду со сметой затрат;

· Проявляются неоправданные затраты и организуются меры по их ликвидации;

· Определение балансовой прибыли;

· Формируется база для разработке цен на продукцию организации.

— Инновации. Научно-технологическое развитие является непременным условием решения всех экономических и социальных задач предприятия. Поэтому основными задачами данного раздела тактического плана являются ускорение внедрения достижений науки и техники, передового опыта, повышение технического уровня и организации производства, труда и управления, качества и конкурентоспособности продукции, эффективности хозяйственной деятельности.

— Инвестиции и капитальное строительство. Основной задачей данного раздела плана является обоснование решений по наращиванию производственных мощностей и основных фондов, необходимых для обеспечения роста производства продукции, его развития, повышения качества и совершенствования технологии и организации производства, а также осуществления строительства объектов непроизводственного назначения. Большое внимание должно уделяться в плане мероприятиям по предотвращению загрязнения окружающей среды и обеспечению рационального использования природных ресурсов. В плане также предусматриваются организационные, технические и экономические меры, направленные на наиболее эффективное использование капитальных вложений, улучшение их структуры, техническое перевооружение и реконструкцию основных фондов, совершенствование пропорций, концентрацию средств на наиболее важных объектах, сокращение объема незавершенного строительства.

— Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов. Для предотвращения загрязнения окружающей среды, а также рационального использования природных ресурсов в тактическом плане предусматриваются мероприятия по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов. Они охватывают следующие природоохранные направления деятельности:

· охрану и рациональное использование водных ресурсов;

· охрану воздушного бассейна;

· охрану и рациональное использование земель;

· охрану и рациональное использование земель;

— Социальное развитие коллектива. В плане социального развития предусматриваются мероприятия по решению наиболее актуальных для данного коллектива и региона задач социального развития, улучшения условий труда, отдыха и быта, совершенствования отношений в коллективе, развития благоприятного морально-психологического климата. Следует иметь в виду, что многие социальные проблемы решаются в других разделах тактического плана. Поэтому для предотвращения дублирования мероприятий в данный раздел включаются, прежде всего, задания, непосредственно затрагивающие социальную сферу деятельности предприятия.

— Фонды специального назначения. В соответствии с действующим законодательством на предприятии могут создаваться различные целевые фонды специального назначения: фонд накопления; фонд потребления; дивидендный фонд; финансовый резерв. Источниками формирования таких фондов являются чистая прибыль, амортизационные отчисления, прибыль от внереализационных операций.

— Финансовый план. Заключительным разделом тактического плана является финансовый план. Основными задачами финансового планирования являются, прежде всего, организация нормального кругооборота денежных средств выявление резервов и мобилизация ресурсов в целях эффективного использования разнообразных доходов предприятия.

1.3 Сравнительный анализ стратегического и тактического планирования Гораздо более глубокое понимание природы и целей стратегического и тактического планирования, можно получить только при их сравнении. Кроме того их сопоставление может осуществляться по следующим параметрам:

— организационный уровень разработки и принятия решений;

— непрерывность процесса планирования и осуществления;

— преобладание «жестких» или «мягких» проблем и решений;

— количество рассматриваемых альтернатив решения;

— объем и тип необходимой управленческой информации;

— временные интервалы планирования, осуществления и контроля управленческих действий;

— приоритетность решений;

— детализированность разработок;

— используемые человеческие ресурсы управления;

— точность контроля и оценки;

— превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

— отношение к риску, степень риска и последствия реализации рисковых решений.

Исходя из различного понимания стратегического и тактического планирования, можно отметить, что существуют достаточно различные оценки этого горизонта. Так, например автор большого количества книг А. Т. Зуб определяет его от трех до десяти лет для стратегического и от нескольких недель до трех лет — для тактического планирования. В то время как И. Ф. Симонова рекомендует рассматривать этот промежуток от года до пяти лет для тактического и свыше пяти лет — для стратегического. Идеей для стратегического планирования выступает конкретно высший менеджмент, а для тактического выступает средний менеджмент.

Более того создание стратеги и тактики любой организации реализуется в условиях неопределенности. Ее порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда обладает неустойчивостью действия факторов, вынуждающих конкретную организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов определяется взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако наиболее точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда исходят следующие различия стратегического и тактического планирования: в первую очередь прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т. е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Тактическое управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется с большей частотностью, задачи носят менее растянутый во времени характер; оно имеет дело, как с «мягкими», так и с «жесткими» проблемами, но в большей мере с последними (в отличие от стратегического).

При стратегическом планировании важно на ранних этапах процесса выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтернатив. Эта процедура снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае тактического управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, «жесткими» проблемами, решения которых запрограммировано, или с «мягкими» решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

Для разработки стратегии необходим большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для тактического управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления. Между стратегическими и тактическим решениями существует тесная связь. Так как тактические решения всегда являются элементом выполнения стратегии и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, что диктуется временным лагом.

Различается и использование человеческих ресурсов. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — стейкхолдеров. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Тактическое управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом (в зависимости от трактовки «тактического планирования»), и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

Отличия есть и в требованиях к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты стратегического управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия тактического управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

Стратегические решения подчинены корпоративным целям, в то время как тактическое управление может ориентироваться на локальные, частные цели. Следует понимать, что стратегическое планирование — это всегда перспективные цели, тогда как тактическое — конкретные задачи. Цель стратегического планирования — дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных подразделений компании и на этой основе принять решение по поводу прекращения одного вида предпринимательской деятельности и внедрения другого.

Тактическое и оперативное планирование основываются на показателях стратегического плана. Основным документом оперативно-тактического планирования является годовой план — документ, определяющий объем производства, использования рабочей силы, капиталовложений, выпуска и продажи продукции. Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных тактических решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды. Стратегический менеджмент ставит во главу угла повышение адаптационной способности компании, задачу повышения ее устойчивости по отношению к меняющимся воздействиям внешней среды.

Вывод: Главным нужно выделить то, что стратегическим планированием является процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения для обеспечения эффективной работы организации в будущем. Говоря о тактическом плане в него, прежде всего, входит непосредственно стратегический план и портфель заказов предприятия, сформированный в период планирования. На основе стратегического плана разрабатывается план инноваций, а на базе портфеля заказов — план производства и реализации продукции. Отсюда исходят следующие различия стратегического и тактического планирования: в первую очередь прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т. е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий.

Тактическое управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется с большей частотностью, задачи носят менее растянутый во времени характер; оно имеет дело, как с «мягкими», так и с «жесткими» проблемами, но в большей мере с последними (в отличие от стратегического).

Глава 2. Анализ системы планирования на примере ООО «LIDER»

2.1 Краткая характеристика предприятия стратегический планирование тактический Объектом исследования, а именно исследуемая на данном предприятии система планирования, общество с ограниченной ответственностью"LIDER" в дальнейшем именуемое «Общество», созданное в соответствии с Гражданским кодексом ПМР, Федеральный закон Приднестровской Молдавской Республики «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество является юридическим лицом и свою деятельность формирует на основании настоящего устава и законодательства ПМР.

Фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью «LIDER», и сокращенный вариант: ООО «LIDER».

Место нахождения: Приднестровская Молдавская Республика, г. Тирасполь, ул. Шевченко, 24

Основной целью деятельности является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и обязанности, важные для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных действующим законодательством ПМР.

Видами деятельности, состав которых определяется законодательством ПМР, Общество может заниматься только на основании специального разрешения, т. е лицензии. Если условиями предоставления разрешения на занятие отдельным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью.

Для достижения основной цели своей деятельности ООО «LIDER» осуществляет следующие основные виды деятельности:

— изготовление оконных дверных конструкций из алюминия и ПВХ-профиля «VEKA» ;

— производство и реализация кровельных материалов;

— изготовление профнастила, на базе промышленной линии торговой марки «Profiilikeskus»;

— строительное оборудование;

— крепежная техника.(Рис 2.1.)

Рис. 2.1. Основные виды деятельности ООО «LIDER»

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обобщенное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему участниками в счет оплаты долей в Уставном капитале. Организационная структура ООО"LIDER" представлена ниже. (Рис 2.2.)

Можно выделить то что, в апреле 2014, компания «LIDER» отпраздновала уже 13 лет со дня образования. Пройдя с достоинством, нелегкий этап становления, компания зарекомендовала себя как стабильный производитель и поставщик доступных, качественных кровельных материалов и оконных систем, и заняла весомую нишу в производственном бизнесе Приднестровья. Сегодня в границах ПМР функционируют два торговых офиса в Тирасполе, один — в Бендерах, и один — в Слободзее.

Рис. 2.2. Организационная структура ООО «LIDER»

Посетив наши офисы, покупатель получает полную информацию об интересуемом товаре, подтвержденную сертификатами происхождения от производителя и сертификатами компетентных органов республики. Благодаря современным технологиям, расчет необходимого количества материалов, производится на месте, в рамках консультации. Так же, в сегменте розничной торговли, продукция, предлагается авторизированными партнерами компании.

Лояльность ценовой политики, а также возможность удовлетворить запросы изыскательных клиентов, позволили наработать, не только розничный сегмент кровельного рынка, но и наладить долгосрочное и плодотворное сотрудничество с различными организациями ПМР.

Но даже безупречный тандем сырья и оборудования ничто без человеческого фактора. Именно поэтому наш коллектив, именуя себя просто «LIDER», состоит из профессионалов. Возрастная вилка сотрудников колеблется между 20−50 годами, что говорит о желании молодых — учиться, а зрелых — делиться опытом. А тот момент, что за время существования фирмы на просторах ПМР, число «лидеровцев» выросло с двух до менее полусотни, четко отражает стратегию фирмы, направленную на расширение сферы деятельности и улучшение не только предоставляемых услуг, но и условий труда. Тенденция такой политики ведет к дополнительной мотивации работников и, как следствие, активной обратной связи от клиентов.

Основным приоритетом в деятельности компании ООО «LIDER» является оказание необходимого комплекса сопутствующих услуг, начиная с выбора и расчёта экономного заказа материалов и заканчивая персональными консультациями по их применению и эксплуатации.

Более того в наше время появилось много способов привлечения клиентов т.к. сегодня распродажи превратились в весьма эффективный маркетинговый инструмент. Каждая организация выбирает для себя наиболее подходящую акцию, распродажу или различные виды скидок.

Основываясь на этом ООО «LIDER» регулярно организует специальные акции. К примеру во всех офисах розничных продаж компании LIDER действует Акция на (Металлочерепицу, Профнастилы, Технологический шифер и ПВХ водосток) покрытие Crystal (Германия), акция действует с 26 апреля 2014 года по 14 мая 2014 года. (Рис. 2.3.).

Рис. 2.3. Распродажа, проводимая ООО «LIDER» с 26 апреля по 14 мая 2014 г.

А главным является то, что большое количество семей в ПМР выбрали для своих домов именно кровельную продукцию ООО «LIDER». Это обуславливается тем фактором, что в нашем регионе, из-за частых перепадов температур, а в зимний период бесконечного чередования оттепели и мороза, выбор в пользу металлической кровли делали издавна — именно «крытая железом» крыша всегда считалась свидетельством достатка хозяина дома.

2.2 Анализ системы планирования на примере ООО «LIDER»

На предприятиях планирование обычно разделяют на две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу breakdown (сверху-вниз) и по методу build-up (снизу-вверх). Методы break-down и build-up являются двумя противоположными тенденциями. На практике не выгодно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором требуется часто определять координацию бюджетов многих подразделений.

Процесс планирования в ООО"LIDER" организуется по методу встречного потока. Данный метод заключается в том, что сначала высшее руководство временно устанавливает «верхние» цели, а затем на их основе нижестоящие уровни (отделы компании) четко разрабатывают подцели и подпланы для проверки того, возможно ли реализовать «верхние» цели. Далее начинается обратный поток — снизу вверх: планы нижних уровней поэтапно координируются и сводятся воедино. Этот процесс заканчивается тем, что руководство окончательно определяет цели и планы. Подобная организация работы предполагает активное участие всех отделов компании в системе планирования и может гарантировать, что планы, которые формируется, таким образом, являются достаточно реальными и более чем выполнимыми.

Система планирования ООО «LIDER» содержит:

— стратегическое планирование;

— тактическое планирование;

Стратегическое планирование осуществляется в компании ориентировочно сроком более года. Этот срок обусловлен, прежде всего, динамичным развитием рынка, лидирующими позициями компаний, которые формируют тенденции рынка. В таких условиях говорить о четких планах на больший срок не представляется возможным. Видение того, как в течение следующих лет должна развиваться марка, и система ее позиционирования формируются на коллективном обсуждении. Таким образом, можно сказать, что в деятельность компании вовлечены все структуры предприятия. Другими словами, реализацией основной задачи фирмы — созданием бренда, его ценностей и путей развития — занимается вся фирма.

Основными конкурентами выступают ООО «Стройальянс», ООО «ВЕК», а так же ООО «Мир окон». Так же в 2015 г. планируется расширить ассортимент, предлагаемых товаров. В этот перечень войдут водосточные системы от польского производителя «Bud-masz» и мансардные окна и чердачные лестницы от польского производителя «Fakro».

Тактическое планирование в компании ООО «LIDER» осуществляется сроком менее года. Вопросы, которые при этом решаются, удобно рассмотреть с точки зрения концепции 4Р:

— Product. К концу 2014 года планируется расширить ассортимент предлагаемых товаров, а именно новый вишнёвый оттенок в покрытии Crystal от концерна ThyssenKrupp (Германия). Это один из самых популярных среди заказчиков оттенков, который был произведён специально по заказу компании LIDER. Теперь покрытие Crystal представлено в пяти оттенках.

— Place. С 08.09.2014года компания начнет функционировать кроме Тирасполя, Бендер и Слободзеи, в новом офисе который находится в Рыбнице. Т.к. за счет нового расположения офисов планируется увеличить общий объем реализации оборудования и предоставление услуг на 25%.

— Price. Лояльность ценовой политики, а также возможность удовлетворить запросы изыскательных клиентов, позволили наработать, не только розничный сегмент кровельного рынка, но и наладить долгосрочное и плодотворное сотрудничество с различными организациями ПМР. Именно поэтому ООО «LIDER» с 18.05.2014 года возвращает старую цену на заборы. Теперь есть возможность купить забор по доступной цене всего за 70 руб/м2.

— Promotion. Планируется провести распродажу с 26 апреля по 14 мая. (Рис. 2.4.).

Главной задачей при разработке системы планирования ООО «LIDER» являлось создание согласованной и эффективной системы. Согласованность данной системы необходимо определять с двух сторон.

Во-первых, говоря о согласованности планирования, следует подразумевать согласованность «верхних» задач (от миссии предприятия через стратегическое планирование к тактическому и далее). Цели, которые фирма ставит перед собой на высшем уровне, раскрываются и конкретизируются в планах нижних уровней. Такая согласованность действий главным образом помогает сосредотачиваться на главных задачах и направлять все усилия на осуществление задуманного, не распыляясь и не отклоняясь от поставленных целей.

Во-вторых, согласованность системы планирования выражается в согласованности действий структурных подразделений фирмы. Система планирования производственной компании ООО «LIDER» охватывает все функциональные составляющие организации: сбыт, маркетинг, производство, логистику. Это позволяет структурам компании четко действовать в намеченных рамках. Задачи каждого отдела вытекают из общей задачи фирмы на конкретном этапе.

Вывод: Пройдя с достоинством, нелегкий этап становления, компания ООО «LIDER» зарекомендовала себя как стабильный производитель и поставщик доступных, качественных кровельных материалов и оконных систем, и заняла весомую нишу в производственном бизнесе Приднестровья. Эти факторы предопределили успех на строительном рынке компания ООО «LIDER». Так же можно выделить, что в систему планирования в ООО «LIDER» входит стратегическое (сроком более года) и тактическое (сроком не более года). Главной задачей при разработке системы планирования являлось создание согласованной и эффективной системы.

стратегическое планирование тактический

Глава 3. Пути совершенствования планирования в ООО «LIDER»

Стратегическое планирование на конкретном предприятии является одним из главных условий его эффективного функционирования. Без такого плана, компания будет идти в неизвестность, направляемое только лишь несистематизированными внешними воздействиями и внутренними решениями управленцев. Стратегическое планирование дает самое главное — цель, зная которую конкретно руководство фирмы будет принимать решения, направленные на ее достижение. На конкретном предприятии планируются все процессы: маркетинг, производство, финансы и так далее.

Кроме этого стратегическое планирование включает в себя эти и другие планы. Важно согласовывать все процессы, происходящие на предприятии. Это делается для того, чтобы каждое небольшое решение в организации принималось с четкой привязкой к определенной цели, выработанной по итогам проведения стратегического планирования.

Компания ООО «LIDER» длительное время является одной из динамично развивающихся компаний на рынке строительных материалов и оборудования в ПМР. Для того чтобы компания не только продолжала существовать на рынке строительных материалов и оборудования, но и развивалась в других направлениях, необходимо провести некоторые изменения.

Во-первых, именно на сегодняшний день для компании необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т. е. внести изменения в организацию сбыта строительных материалов и оборудования. Но не желательно опираться лишь на один источник при выборе строительной компании, ведь в наше время, никто не уверен в достоверности газетных данных и других источников. У компании ООО «LIDER» нет рекламных роликов на телевидении, мало рекламных щитов на улицах города, и это является огромным минусом, а так же тормозит развитие компании.

Для привлечения клиентов необходимо организовать новый план сбыта и разработать рекламную компанию, которая смогла бы привлечь большое количество новых клиентов. В качестве такого плана можно предложить разработку специализированного строительного интернет-магазина.

Термин «Интернет-магазин» произошел от английского слова «online shop» или «e-shop», т. е. сайт, торгующий товарами посредством сети Интернет. Более того позволяет пользователям онлайн, в своём браузере, сформировать заказ на покупку, выбрать способ оплаты и доставки заказа, оплатить заказ, например, электронными деньгами.

Т.к. в нашем регионе усилилась тенденция развития такого рода магазинов, потому что через интернет покупать товары становится более удобным, дешевле и что очень важно экономит время.

Плюсами такого магазина является отсутствие необходимости в аренде торговых площадей и затраты на их содержание. Минусом является отсутствие продавцов-консультантов, которые смогли бы помочь сделать выбор в пользу, например той или иной крепежной техники или строительного оборудования. Но эту проблему легко исправить, добавив рубрику «Вопрос-ответ», где клиенты смогут задать вопрос и получить ответ от наших специалистов. При таком способе организации торговли существенно снижаются постоянные издержки. Расходы, связанные с созданием интернет-магазина наглядно видно на рисунке 3.1

Рис. 2.3.Расходы на создание Интернет-магазина в ПМР

Видно, что все расходы на создание интернет-магазина можно условно разделить на две категории:

· расходы на старте проекта — затраты, связанные с официальной регистрацией торговой площадки, арендой склада, наймом персонала, покупкой платформы, созданием дизайна и т. д.;

· регулярные ежемесячные затраты, обеспечивающие бесперебойное функционирование площадки.

Чтобы подсчитать стоимость открытия торговой площадки, нужно свести все статьи затрат в одну таблицу. Их наглядно можно наглядно представить в таблице 3.1.

Таблица 3.1. Смета для открытия интернет-магазина в ПМР для ООО «LIDER»

Можно сделать вывод что для того чтобы открыть интернет-магазин в ПМР понадобится 15 030 рублей. Еще 8600 рублей нужно выделить на обслуживание после первого месяца ее работы.

Во-вторых, следует обратить внимание на работников и их квалификацию. Компания ООО «LIDER» должна проводить курсы повышения квалификации, лекции и аттестацию сотрудников.

Более того, необходимо присматриваться к студентам, обучающихся по специальности в данной области, приглашать на практику, а в дальнейшем лучших из них трудоустраивать.

В-третьих, компания «LIDER» может расширить и усовершенствовать ассортимент предлагаемых товаров и повысить их качество. Для этого нужно провести мероприятия по развитию научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по повышению качества продукции и ускорение использования их результатов в разрабатываемых и совершенствуемых изделиях.

Относительно строительного рынка понятие инновации трактуется гораздо шире, чем в любой другой отрасли. Инновации в строительной отрасли очень тесно связаны с использованием нанотехнологий, с помощью которых есть возможность усовершенствовать как качественные характеристики объектов строительства, так и их конструктивные особенности. По мнению многих экспертов отрасли, наиболее востребованными в ближайшее время должны стать технологии и строительные материалы, связанные с энергосбережением. Достижением по уменьшению энергозатрат подчинены разработки практически всех групп стройматериалов, это такие отрасли как кровельные и фасадные материалы, строительное оборудование и крепежная техника.

Вывод: На основе проведенных исследований компании ООО «LIDER» были сделаны следующие выводы, которые повлияли на дальнейший выбор планирования деятельности компании. Сильными сторонами деятельности строительной компании «LIDER» являются его финансовая устойчивость, большой опыт работы, качество обслуживания, гибкое ценообразование. Эти качества делают компанию конкурентоспособной и позволяют ей занимать лидирующие места среди Приднестровских строительных компаний. Так как рынок строительных услуг является растущим и непредсказуемым. Слабыми сторонами деятельности компании «LIDER"небольшой офис, малый охват территории, дополнительные транспортные издержки.

Для совершенствования планирования в ООО «LIDER» существует ряд возможностей. К ним можно отнести расширение производственной линии, выход на новые рынки и налаживание работы с поставщиками других регионов. Так же предлагается разработать интернет-магазин. Т.к. в нашем регионе усилилась тенденция развития такого рода магазинов, потому что через интернет покупать товары становится более удобным, дешевле и что очень важно экономит время.

Поэтому у рассматриваемой компании есть все шансы для дальнейшего развития. Кроме того компания ООО «LIDER» регулярно радуют своих клиентов различными скидками, специальными предложениями и распродажами.

Заключение

Подведя итоги работы, можно сделать вывод, что планированием является адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений и постоянный контроль над их выполнением. Для эффективности планирования необходимо ясное представление состояния внешней и внутренней среды фирмы. Акцентируя на стратегическом планировании главное то, что оно направленно конкретно на долгосрочную перспективу, и является инструментом, с помощью которого формируется система целей на предприятии.

Говоря о тактическом плане можно выделить, что в него входит в первую очередь стратегический план и портфель заказов предприятия, сформированный в период планирования. На основе стратегического плана формируется план инноваций, а на базе портфеля заказов — план производства и реализации продукции. Отсюда исходят следующие различия стратегического и тактического планирования: в первую очередь прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении «мягких» проблем, т. е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Тактическое управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется с большей частотностью, задачи носят менее растянутый во времени характер; оно имеет дело, как с «мягкими», так и с «жесткими» проблемами, но в большей мере с последними (в отличие от стратегического).

Анализируя систему планирования на конкретном предприятии можно выделить что, компания ООО «LIDER» зарекомендовала себя как стабильный производитель и поставщик доступных, качественных кровельных материалов и оконных систем, и заняла весомую нишу в производственном бизнесе Приднестровья. Так же компания пользуется большим спросом у местных жителей, в связи с тем, что из-за погодных условий выбор делается в пользу металлической кровли. Эти факторы предопределили успех на строительном рынке компания ООО «LIDER». Так же можно выделить, что в систему планирования в ООО «LIDER» входит стратегическое (сроком более года) и тактическое (сроком не более года).

Главной задачей при разработке системы планирования являлось создание согласованной и эффективной системы.

На сегодняшний день для компании необходимо пересмотреть политику продвижения товара, т. е. внести изменения в организацию сбыта строительных материалов и оборудования. У компании ООО «LIDER» нет рекламных роликов на телевидении, мало рекламных щитов на улицах города, и это является огромным минусом, а так же тормозит развитие компании.

Для привлечения клиентов необходимо разработать рекламную компанию, которая смогла бы привлечь большое количество новых клиентов. В качестве такого плана можно предложить разработку специализированного строительного интернет-магазина. В Приднестровье разработка такого магазина обойдется компании в 15 030 рублей. Еще 8600 рублей нужно выделить на обслуживание после первого месяца ее работы.

Совершенно очевидно, что проблема, исследуемая в данной курсовой работе, представляет большой интерес по причине ее высокой практической значимости, но процесс этот сопряжен с большими трудностями. Подробно остановившись на каждом из вопросов, удалось решить все три задачи: проанализировать понятия «стратегическое» и «тактическое планирование» и провести их сравнительный анализ, организовать систему планирования на примере ООО «LIDER», а так же найти пути совершенствования планирования в ООО «LIDER».

Организация планов должна проводиться конкретно на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется регулярно. Поэтому рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей.

Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому разработка стратегических и тактических планов является одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности.

Список использованных источников

1. Федеральный закон Приднестровской Молдавской Республики от 10 июля 2002 года № 153-З-III «Об обществах с ограниченной ответственностью» (САЗ 02−28) с изменениями и дополнениями, внесенными законами Приднестровской Молдавской Республики от 8 декабря 2003 года № 368-ЗИД-III (САЗ 03−50); от 20 января 2005 года № 522-ЗИ-III (САЗ 05−4); от 15 января 2007 года № 155-ЗД-IV (САЗ 07−4); от 12 июня 2007 года № 223-ЗИД-IV (САЗ 07−25); от 11 мая 2012 года № 64-ЗД-V (САЗ 12−20).

2. Адиев Р. В. Стратегическое планирование на предприятии. — Москва.: ИНФРА-М, № 7, 2001. 278с.

3. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — Москва.: Центр экономики и маркетинга, 2001 г.- 144с.

4. Алексеева М. М. «Планирование деятельности фирмы», Москва «Финансы и статистика», 2000 г.- 145с.

5. Булава И. В. Теория и методология разработки стратегии развития предприятия. — РИО МАОК, 2009 г. -322с.

6. Брасс А. А., Глушаков В. Е., Кривцов В. Н., Седегов Р. С. Управление персоналом: от фактов настоящего к возможностям будущего: Учебное пособие. — Мн.: Технопринт, 2009 г. -256с.

7. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование Москва: ИНФРА-М, 2010 г. -400с.

8. Голубков, Е. П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации/ Голубков Е.П.// Маркетинг в России и за рубежом. Москва.: — 2000. — № 3 — 27−42с.

9. Голубков, Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры: Учеб. пособие. Москва.: Экономика, 1998. -304с.

10. Зайцев, Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: Учеб. пособие для вузов — Москва.: Инфра-М, 2004. — 720 с.

11. Кожин, В. А. Разработка стратегических планов предприятий. Москва- 2001. — № 1. — 117−124 с.

12. Каменипера С. Е, Русинова Ф. М. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов — М.: Высшая школа, 2004 г. — 234с.

13. Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия. — М.: Экзамен, 2005 г. — 287с.

14. Мак-Дональд, М. Стратегическое планирование маркетинга. — Санкт-Петербург: Питер, 2000. — 789 с.

15. Мартынов А. В. Разработка стратегии предприятия. Санкт-Петербург: 2004 г. — 564с.

16. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость (3-е издание). — М.: Издательство Альпина Бизнес Букс, — 2008 г. — 715 с.

17. Питерс Т. В поиске эффективного управления: Опыт лучших компаний: Учебник/ Т. Питерс. — М.: Прогресс, 1986. — 324 с.

18. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. -Мн.: Новое знание, 2001 г. -703с.

19. Фомин П. А. Стратегическое финансовое планирование хозяйствующего субъекта. Финансы и кредит. — 2006. — № 5. — С. 52−58.

20. Сергеев Т. И., «Непросто быть LIDERом», Приднестровье, «Экономика Приднестровья», 2013, № 6−7, с. 28.