Экономическая эффективность реструктуризации предприятия

Экономическая эффективность реструктуризации предприятия

К.э.н Сапильников Евгений Николаевич

1. Понятие, формы и задачи реструктуризации предприятия

2. Показатели экономической эффективности реструктуризации ООО «АРТ-МОТОРС»

2.1 Общая характеристика ООО «АРТ-МОТОРС»

2.2 Мероприятия по реструктуризации предприятия и их эффективность

3. Стимулирование высшего управленческого персонала реструктурированного предприятия Заключение Список использованных источников

В настоящее время все большее развитие получает новая для Республики Беларусь область знаний и практического применения — реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и белорусский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин у нас не употреблялся.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т. п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

Реструктуризация — один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных белорусских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы

курсовой работы состоит в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом, что является важным в современных рыночных условиях.

Объект исследования — ООО «АРТ-МОТОРС».

Предмет исследования — реструктуризация предприятия.

Целью курсовой работы состоит в разработке направления реструктуризации предприятия и оценке его эффективности.

Для достижения поставленной цели в работе ставятся следующие задачи:

1) раскрыть понятие, формы и задачи реструктуризации предприятия;

2) провести анализ показателей экономической эффективности реструктуризации ООО «АРТ-МОТОРС»;

3) проанализировать стимулирование высшего управленческого персонала реструктурированного предприятия.

Аналитическая часть курсовой работы основывается на информации литературных источников, раскрывающих аспекты реструктуризации предприятия, бухгалтерских и статистических данных ООО «АРТ-МОТОРС».

1. Понятие, формы и задачи реструктуризации предприятия

Реструктуризация предприятия — это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов [4, с. 9].

Из этого определения вытекает, что понятие «реструктуризации предприятия» является хотя и близким к понятию «реорганизации предприятия», но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку «реорганизация» выступает одной из составных частей «реструктуризации», то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.

Реструктуризация выполняет две важнейшие функции. Во-первых, с се помощью приводятся в оптимальное соотношение все факторы производства. Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям внешней среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой [12, с. 483].

Реструктуризация может затрагивать все стороны деятельности предприятия, его структурные компоненты. Совокупность указанных элементов известна как модель 7-С, разработанная Т. Питерсом. Сюда входят:

— стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства по их достижению);

— структура (состав подразделений предприятия и связи между ними);

— системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, включая технологию подготовки и принятия управленческих решений);

— состав персонала (описание структуры кадров предприятия);

— стиль (характеристика форм деятельности работников аппарата управления предприятия);

— совокупность навыков персонала (кадровый потенциал предприятия);

— совместно разделяемые ценности (важнейшие нравственные и морально-этические нормы, принятые на предприятии, создающие имидж предприятия) [14, с. 110].

Видоизменяя указанные элементы, предприятие в процессе реструктуризации может решить следующие задачи:

— устранить малопроизводительные производственные звенья, повысить эффективность производственных процессов, использования ресурсов и т. п.;

— усовершенствовать методы ведения хозяйственной деятельности, приспособить стратегию предприятия к новой ситуации на рынке, выбрать рациональные тактические средства для достижения стратегических целей;

— разработать систему нововведений на предприятии, позволяющую реализовать поставленные цели и т. п. [12, с. 484].

Указанный состав элементов нельзя назвать полным. Он не охватывает всех аспектов деятельности предприятия. Но и этот набор структурных компонентов достаточен для того, чтобы понять идею реструктуризации, ее влияние на показатели работы предприятия. Чаще реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели: эффективность управления, производительность труда, качество и конкурентоспособность продукции, объем реализации, уровень оплаты труда, организацию труда и технику безопасности, психологический климат в коллективе, влияние работников на управление, кадровую политику, отношения с партнерами и контрагентами, инвестиционную привлекательность предприятия, отношения с органами государственной власти, рентабельность и финансовое положение предприятия.

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1. Реструктуризацию производства;

2. Реструктуризацию активов предприятия;

3. Финансовую реструктуризацию;

4. Реорганизацию, то есть изменение организационной структуры предприятия [8, с. 17].

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия.

Ключевой и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия.

Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

1. Направленную на укрупнение предприятия (слияние, присоединение, поглощение);

2. Направленную на дробление предприятия (разделение, выделение);

3. Без изменения размеров предприятия (преобразование) [7, с. 23].

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Слияние двух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают: горизонтальное слияние — объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние — объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.

Поглощение — представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия. При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности. При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия [4, с. 15].

В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных способов трансформации предприятий имеет место правопреемство, то есть замена в ранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых. На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т. е. весь (или часть) его актив и пассив.

Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.

2. Показатели экономической эффективности реструктуризации ООО «АРТ-МОТОРС»

2.1 Общая характеристика ООО «АРТ-МОТОРС»

Общество с ограниченной ответственностью «АРТ-МОТОРС» действует на основании Устава и действующего Законодательства Республики Беларусь. Основной целью деятельности Общества является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников Общества посредством осуществления хозяйственной деятельности.

Место нахождения Общества:

220 053, Республика Беларусь, г. Минск, ул. Будславская, д. 19, ком. 213.

Основными видами деятельности ООО «АРТ-МОТРС» является: деятельность, связанная с торговлей автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, техническое обслуживание и ремонт автомобилей.

В 2008 г. ООО «АРТ-МОТОРС» реализовывала автозапчасти производственного назначения, которые полностью реализовывались в пределах Республики Беларусь. Основным потребители продукции ООО «АРТ-МОТРС» являются: ПЧУП «Виктория», УПТК ОАО «Белсельэлектросетьстрой», ЗАО «ГРМЗ», ОАО «Строймаш» и другие предприятия Республики Беларусь. ООО «АРТ-МОТОРС» осуществляет внешнеэкономическую деятельность в установленном законодательстве порядке. Основными внешнеэкономическими партнерами являются организации таких стран, как Россия, Польша, Чехия, Германия.

ООО «АРТ-МОТОРС» имеет собственный офис, небольшую производственную базу, складские помещения.

Организационная структура ООО «АРТ-МОТОРС» приведена на рисунке 2.1. Связь между директором и основными подразделениями ООО «АРТ-МОТОРС» линейная, а затем подчинение происходит по функциональному признаку. Данный вид сочетает преимущества линейного и функционального типа, то есть представляет собой единство распорядительства и квалифицированное осуществление функций управления специальным аппаратом — администрацией.

Рисунок 2.1 — Структура управления ООО «АРТ-МОТОРС»

В целом структура управления ООО «АРТ-МОТОРС» отвечает предъявляемым к ней требованиям с соблюдением норм управляемости, оптимального числа звеньев и уровней управления. Такая структура управления предоставляет возможность руководителю эффективно осуществлять оперативное и стратегическое руководство организацией.

На основании данных отчетов о прибылях и убытках (приложения А, Б) проведем анализ основных показателей деятельности ООО «АРТ-МОТОРС» за 2007;2009 гг. (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Основные показатели деятельности ООО «АРТ-МОТОРС» за 2007;2009 гг.

По сравнению с 2008 г. за 2009 г. произошло увеличение выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг ООО «АРТ-МОТОРС» на 260,7%, а в 2008 г. по сравнению с 2007 г. темп роста составил всего 107,3%, это обусловлено тем, что в 2009 г. организация расширила перечень оказываемых услуг, и если в 2007;2008 г. выручка в основном была получена от продажи автозапчастей, то в 2009 г., расширив штат сотрудников, организация 365 млн руб. выручки получила от оказания комплекса услуг по ремонту и обслуживанию автомобилей (шиномонтаж, мелкий ремонт, диагностика «развал — схождение» и пр.). Значительный рост в 2009 г. себестоимости реализованных товаров, работ, услуг (347,8% к уровню 2008 г.) обусловлен тем, что в первую очередь увеличились материальные затраты (для ремонта начали использовать новый полиамидный клей-расплав), в структуре себестоимости увеличились расходы на оплату труда, что связано, прежде всего, с тем, что за 2009 г. численность работников организации увеличилась на 76,9%; применение нового оборудования для ремонта автомобилей, а также модернизация странного привели в свою очередь к увеличению амортизационных отчислений.

Прибыль от реализации ООО «АРТ-МОТОРС» увеличилась в 2008 г. на 66,7%, а за 2009 г. — на 250%. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. темпы роста прибыли от реализации выше темпов роста выручки, это привело к увеличению рентабельности оборота (продаж) на 1,11%-ых пункта, в 2009 г. рентабельность оборота (продаж) снизилась на 0,1%-ых пункта. Эффективность использования затрат по организации имеет тенденцию увеличения — с 2,3% за 2007 г. до 3,73% за 2008 г. и до 3,76% за 2009 г., то есть с каждого рубля затрат организация с каждым годом получала больше прибыли.

Анализируя данные таблицы 2.1, следует отметить положительные результаты финансовой деятельности ООО «АРТ-МОТОРС». За 2008 г. прибыль по сравнению с 2007 г. увеличилась на 83,3%, чистая прибыль выросла на 75%. За 2009 г. прибыль увеличилась на 218,2%, чистая прибыль также выросла (тем роста составил 357,1%). Среднесписочная численность рабочих ООО «АРТ-МОТОРС» с каждым годов увеличилась. Вследствие роста выручки от реализации продукции в действующих ценах за исследуемый период увеличилась производительность труда (на 103,8% за 2009 г.).

2.2 Мероприятия по реструктуризации предприятия и их эффективность

Реструктуризация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке и для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций. Наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент — стратегия усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Для реализации стратегии ООО «АРТ-МОТОРС» необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. В ООО «АРТ-МОТОРС» нет отдела маркетинга, а функции маркетинга распределены между отдельными работниками отдела сбыта и производственного участка в дополнение к их непосредственным должностным обязанностям, что приводит к усложнению управления маркетинговой деятельностью в организации. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию в полном объеме. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел — отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т. п.

С методологической точки зрения, причиной всех приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении ООО «АРТ-МОТОРС». Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть формирование единой службы маркетинга, состоящей из специалистов-маркетологов достаточно высокой квалификации. В процессе подбора специалистов во вновь формируемую службу маркетинга, следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Созданной службе маркетинга кроме чисто маркетинговых проблем придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри предприятия, вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Следует принять во внимание то факт, что создание единой службы маркетинга в ООО «АРТ-МОТОРС», достаточно затратное и длительное мероприятие. Если политика руководства ООО «АРТ-МОТОРС» в этом направлении будет двойственной и непоследовательной, то директору по маркетингу придется не раз отстаивать целесообразность и необходимость тех или иных мероприятий. Наверняка, у большинства сотрудников компании доминирующим является стереотип о том, что об эффективности мероприятий можно судить только по их сиюминутной экономической эффективности. Поэтому рекомендуется в качестве первых мероприятий, проводимых новой службой маркетинга, мероприятия по рекламе и стимулированию сбыта. Приоритет, организация и грамотное проведение мероприятий по рекламе и стимулированию сбыта позволит ООО «АРТ-МОТОРС» существенно увеличить собственный доход, а службе маркетинга — «оправдать» собственную необходимость и эффективность, и покрыть первичные расходы на собственное формирование и содержание.

Таким образом, на наш взгляд, ООО «АРТ-МОТОРС» в первую очередь необходимо создать независимую единую службу маркетинга, которая будет самостоятельно формировать, реализовывать, контролировать и корректировать ход выполнения маркетинговой программы, это позволит более оперативно и эффективно выполнять предприятием маркетинговые функции.

Первым шагом на пути создания службы маркетинга на предприятии является определение ее системы организации. Наиболее оптимальной для рассматриваемого предприятия является организация маркетинговой службы по продуктовому принципу. При таком подходе менеджер по товару разрабатывает и реализует стратегию и маркетинговую программу по определенному программному продукту или услуге. При такой организации маркетинга происходит специализация и появляется возможность координировать усилия отдельных сотрудников в русле общих целей и задач предприятия. Товарная ориентация наиболее ярко проявляет свои положительные свойства, когда требования к рекламе, организации сбыта и обслуживания и т. д. существенно различаются для каждого товара.

В наибольшей степени критериям максимально эффективной службы маркетинга для ООО «АРТ-МОТОРС» на данный момент является представленная на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 — Предлагаемая организация службы маркетинга ООО «АРТ-МОТОРС»

Усовершенствованная структура управления ООО «АРТ-МОТОРС» приведена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 — Усовершенствованная структура управления ООО «АРТ-МОТОРС»

Рассмотрим подробнее предложенную структуру службы маркетинга, а также функции групп, функциональные обязанности сотрудников и связь с другими подразделениями компании.

Основные принципы, которые предлагается заложить при создании службы маркетинга ООО «АРТ-МОТОРС», следующие:

— служба маркетинга организуется в виде самостоятельного подразделения (департамента);

— служба маркетинга имеет в своем составе группы (отделы), которые планируют, организуют и контролируют выполнение определенных маркетинговых функций компании;

— в процессе своей деятельности департаменту маркетинга в специальном (функциональном) отношении подчиняются соответствующие подразделения компании; то есть департамент маркетинга выполняет роль своеобразного «интеллектуального штаба» компании.

Директор по маркетингу руководит службой маркетинга ООО «АРТ-МОТОРС», организует и управляет всей деятельностью компании в сфере маркетинга, рекламы и стимулирования сбыта. Он является первым заместителем генерального директора и в его отсутствие выполняет его функции. Функционально он входит в состав совета директоров компании и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ему напрямую подчинены руководители групп департамента маркетинга, а в специальном отношении — директора департаментов, подразделений и служб, выполняющие маркетинговые функции и задачи в компании.

Группа маркетингового планирования и контроля отвечает за стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности компании. Специалисты этой группы осуществляют контроль выполнения маркетинговых функций подразделениями компании, которые структурно не входят в состав департамента маркетинга. На них же возложена задача периодической ревизии организации системы маркетинговой деятельности на предприятии.

Группа маркетинговых исследований отвечает за планирование, организацию, сбор информации и обработку результатов маркетинговых исследований, проводимых департаментом маркетинга. При этом, сферой исследований может выступать любой элемент как внешней та и внутренней маркетинговой среды предприятия. При необходимости, специалисты данной группы могут привлекать внешние ресурсы (компании) к проведению маркетинговых исследований. Также занимаются изучением новинок.

Группа экономического анализа и ценовой политики осуществляет анализ экономических показателей деятельности предприятия. При этом в задачу группы не входят задачи финансового анализа и планирования деятельности. Специалисты этой группы определяют ценовую политику компании, политику скидок, составляют прайс-листы компании.

Группа рекламы, и стимулирования сбыта предназначена для планирования, организации и контроля рекламной деятельности компании, деятельности в области продвижения товаров и стимулирования сбыта. На эту же группу возлагаются обязанности по поддержанию общественных связей компании.

Группа управления товарными марками состоит из менеджеров по товарным маркам (бренд-менеджеров), которую можно сформировать из имеющихся на предприятии товароведов, в задачи которых входит координирование всего комплекса маркетинга своей торговой марки и определение товарной политики компании по каждой товарной марке. Менеджеры этой группы могут оперативнее реагировать на малейшие изменения ситуации на рынке, они лучше других сотрудников департамента маркетинга знают особенности своего рыночного сегмента и своего продукта (товарной марки).

Предложенная структура службы маркетинга и уровень полномочий его сотрудников максимально адаптированы к особенностям и потребностям ООО «АРТ-МОТОРС» на данном этапе деятельности. Не исключено, что в процессе внедрения данного предложения, понадобится пересматривать функции отдельных подразделений или вводить дополнительные группы в сам департамент.

При создании нового подразделения руководству всегда необходимо знать, какие расходы это за собой повлечет. Для совершенствования информационного обеспечение департамента маркетинга предлагаю в ООО «АРТ-МОТОРС» провести модернизацию АСУ, для чего необходимо произвести ряд приобретений, и в связи с этим единовременные затраты К_о, рассчитываются по формуле (2.1):

К_о = К_тс + К_соз + К_инт, (2.1)

где К_тс — затраты на доукомплектацию техническими средствами в связи с внедрением;

К_соз — затраты, необходимые на создание программного средства (1850 тыс. руб.);

К_инт — разовые затраты, связанные с подключением к Интернету.

Затраты на основные технические средства приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Затраты на основные технические средства

Общая стоимость на доукомплектацию техническими средствами К_тс: К_тс = 1978 тыс. руб.

Рассчитаем единовременные затраты ООО «АРТ-МОТОРС» на подключение к Интернет.

Согласно информации из сайта Beltelecom. by на январь 2010 г. тарифы для организаций на подключение Интернет по коммутируемой линии через парольный доступ выглядят следующим образом (таблица 2.3):

Таблица 2.3 — Интернет по коммутируемой линии через парольный доступ

Таким образом, исходя из данных таблицы 2.3, имеем: К_инт = 30 тыс. руб.

Общие капитальные затраты составили: К_о = 1978 + 1850 + 30 = 3858 тыс. руб.

Расчет эксплуатационных затрат.

В результате приобретения и внедрения нового оборудования увеличиваются затраты на сумму амортизационных отчислений и дополнительных затрат на электроэнергию. Расчет затрат на производство и реализацию З_общ в тыс. руб. осуществляется по формуле (2.2):

З_общ = А_о + З_эл + З_ак + З_инт + З_{опл. тр.}, (2.2)

где А_о — затраты на амортизационные отчисления, тыс. руб.;

З_эл — общие затраты за электроэнергию, тыс. руб.;

З_ак — плата за аксессуары, тыс. руб.;

З_инт — оплата за услуги Интернет;

З_{опл. тр.} — расходы на оплату труда.

Сумма амортизационных отчислений А_о определяется по формуле (2.3):

А_о = К_тс? НА, (2.3)

где К_тс — затраты на доукомплектацию техническими средствами;

НА — норма амортизации, %.

Комиссия ООО «АРТ-МОТОРС» установила срок полезного использования компьютера — 10 лет. Способ амортизации при этом выбран линейный. Таким образом, годовая норма амортизации компьютера составит: 100% / 10 лет = 10%.

А_о = 1978? 0,10 = 197,8 тыс. руб.

Теперь необходимо рассчитать расходы на электроэнергию. Следует учитывать тот факт, что ПЭВМ будет подключена к сети только в течение рабочего дня. Годовой фонд рабочего времени составляет 2020 часов. Потребляемая мощность составляет 0,28 кВт в час. Затраты на электроэнергию рассчитываются согласно формуле (2.4):

З_эл = Э_ч? Н_э, (2.4)

где Э_ч — потребляемая мощность от сети, кВт/ч;

Н_э — нормативная стоимость электроэнергии для предприятий, тыс. руб.

Нормативная стоимость электроэнергии для предприятий равна 200 руб. за 1 кВт.

З_эл = ((2020? 0,28) / 1000)? 200 = 113,1 тыс. руб.

Затраты на аксессуары (З_ак) рассчитываются по формуле (2.5):

З_ак = З_б + З_к + З_д, (2.5)

где З_б — затраты на приобретение бумаги;

З_к — затраты на приобретение картриджа;

З_д — затраты на приобретение дискет.

З_ак = 25 + 166,6 + 17 = 208,6 тыс. руб.

Оплата за услуги Интернет за год (З_инт) рассчитывается по формуле (2.6):

З_инт = (З_иден? 12) + (З_адр? 12) + (З_повр? ФРВ), (2.6)

где З_иден — абонентская плата в месяц за каждый идентификатор (в том числе по линиям ISDN);

З_адр — абонентская плата в месяц за пользование статическим адресом (за каждый адрес);

З_повр — повременная оплата за минуту по тарифу с 8⁰⁰ до 20⁰⁰ в рабочие дни; 12 — количество месяцев в году;

ФРВ — годового фонда рабочего времени, мин.

З_инт = (14? 12) + (8? 12) = 264 тыс. руб.

Годовые затраты по оплате труда маркетолога определим по формуле (2.7):

ФОТ = (ЗП + ЗП? Н_дп)? 12, (2.7)

где ФОТ — затраты по оплате труда маркетолога;

ЗП — заработная плата маркетолога;

Н_дп — норматив дополнительной заработной платы (5%).

ФОТ = (400 + 400? 0,05)? 12 = 5040 тыс. руб.

Определим начисления на заработную плату от ФОТ (Н_зп):

Н_зп = 5040? 0,35 = 1764 тыс. руб.

Расчет расходов на оплату труда и начислений с заработной платы приведен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 — Расчет текущих годовых расходов и отчислений на оплату труда

Таким образом, расходы на оплату труда маркетолога составят 6804 тыс. руб.

Затраты на производство и реализацию приведены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Затраты на производство и реализацию

Согласно формуле (2.2) имеем:

З_общ = 197,8 + 113,1 + 208,6 + 264 +6804 = 7587,5 тыс. руб.

Расчет экономии.

Внедрение программного средства позволяет уменьшить время поиска информации приблизительно в 3 раза. Однако следует учитывать тот факт, что пользователи не все время будут заниматься поиском информации. Они могут общаться в чате, просматривать свой электронный ящик, путешествовать по другим ресурсам. Поэтому будет справедливо учитывать, что пользователь будет занят поиском информации половину своего рабочего времени.

Таким образом, определим экономию по формуле (2.8):

ЭК = (З_инт /2)? 3? 30. (2.8)

ЭК = (264 / 2)? 3? 30 = 11 880 тыс. руб.

Определение эффекта от внедрения ИПС.

В нашем случае прирост прибыли, полученный от внедрения, определяется по формуле (2.9):

П_ч = ЭК? (1-% прибыль). (2.9)

П_ч = 11 880? (1 — 0,24) = 9028,8 тыс. руб.

Период окупаемости — один из наиболее часто применяемых показателей. Существует статический и динамический методы определения данного показателя, то есть без учета и с учетом фактора времени (на основе дисконтированных потоков и затрат). При расчетах срока окупаемости, коэффициента экономической эффективности к сумме прибыли добавляется общая сумма амортизационных отчислений, так как амортизационный фонд является одним из самых важных источников инвестирования, особенно для таких фондоемких предприятий, как предприятия электросвязи.

Статический. Срок окупаемости капитальных затрат (Т) определяется как отношение капитальных затрат к прибыли формула (2.10):

Т = К_о / (П_ч + А_о). (2.10)

Т = 3858 / (9028,8 + 197,8) = 0,42 года Динамический. Рассчитаем срок окупаемости другим методом с использованием коэффициента приведения, который является более точным. В процессе работы чистая прибыль в конечном итоге возмещает капитальные затраты. Однако полученные при этом суммы результатов (прибыли) и затрат (эксплуатационных) по годам приводят к единому времени — расчетному году (за расчетный год принят 2010 год) путем умножения результатов и затрат за каждый год на коэффициент привидения (), который рассчитывается по формуле (2.11):

(2.11)

где Е_п — норматив приведения разновременных затрат и результатов;

t — номер года результаты и затраты которого приводятся к расчетному.

Норматив приведения разновременных затрат и результатов (Е_п) для вычислительных средств в существующей практике принимается равным 0,1. Следовательно, коэффициентам приведения по годам будут соответствовать следующие значения:

Дисконтированную прибыль (Д_п) рассчитываем по формуле (2.12):

Д_п = П_ч? К_д, (2.12)

где П_ч — годовой прирост прибыли;

К_д — коэффициент дисконтирования.

Д_п2011 = 9028,8? 0,909 = 8207,2

Д_п2012 = 9028,8? 0,826 = 7457,8

Д_п2013 = 9028,8? 0,751 = 6780,6

Д_п2014 = 9028,8? 0,683 = 6166,7

Дисконтированные Э_з определим по формуле (2.13):

Д_Эз = Э_з? К_д, (2.13)

где Э_з — эксплуатационные затраты;

К_д — коэффициент дисконтирования.

Д_Эз2011 = 7587,5? 0,909 = 6897

Д_Эз2012 = 7587,5? 0,826 = 6267,3

Д_Эз2013 = 7587,5? 0,751 = 5698,2

Д_Эз2014 = 7587,5? 0,683 = 5182,3

Чистую дисконтированную прибыль рассчитываем по формуле (2.14) согласно полученным данным от 2010 г. до 2014 г.

(2.14)

где PV — общая сумма дисконтированных доходов;

IC — исходная величина инвестиций.

Экономический эффект от внедрения приведен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Расчет экономического эффекта

Из данных таблицы 2.6 видно, что прибыль с учетом дисконтирования постоянно стремится вверх, что свидетельствует о положительном экономическом эффекте. Проект по созданию единой службы маркетинга ООО «АРТ-МОТОРС» и поддержания ее деятельности окупится в 2014 г.

3. Стимулирование высшего управленческого персонала реструктуризованного предприятия

Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными льготами или социальным пакетом компании, именно к такой форме стимулирования высшего управленческого персонала необходимо прибегнуть в ООО «АРТ-МОТОРС». Социальный пакет рассматривается как вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые работниками от предприятия, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни.

Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех предприятий (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и женщинам и т. д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам.

Цели социального пакета:

— привлечение и удержание высокопрофессионального персонала;

— косвенное и прямое стимулирование производительного труда;

— создание благоприятного общественного мнения о компании;

— увеличение реального благосостояния собственных работников.

Выплачивая социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта. Больший комфорт — это больший сервис.

Социальный пакет необходимо ранжировать в зависимости от уровня должности, вклада сотрудника и важности его работы для компании.

Социальные льготы могут быть базовыми и переменными. Базовые льготы (базовые составляющие социального пакета) ориентированы на удержание сотрудников и повышение конкурентоспособности компании на рынке в вопросах оплаты труда и внешнего имиджа с точки зрения ее прибыльности, стабильности.

Переменные льготы (переменные составляющие социального пакета) ориентированы на поощрение отдельных сотрудников. Например, при высоких результатах работы команды, где поощрить необходимо всех, но один заслуживает большего вознаграждения, чем другие, некоторое отличие в величине премий не позволяет в достаточной степени отразить заслуги сотрудника. В корне другой эффект производит предоставление такому сотруднику оплаченной путевки, несмотря на то, что стоимость такой путевки может быть ненамного выше размера премий.

Как вариант, переменные льготы могут быть представлены в виде системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл.

Именно такую систему необходимо внедрить в ООО «АРТ-МОТОРС».

В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно.

Первым этапом при внедрении данной системы является разработка матрицы оценки должностной позиции, для того, чтобы вывести количество баллов, на которые сотрудник будет формировать себе социальный пакет. Данная матрица должна учитывать знания, опыт работы сотрудника, сложность работы, инициативность и самостоятельность сотрудника, уровень принятия решений сотрудником, уровень поддержания контактов с клиентами и со сторонними организациями, уровень ответственности за работу других, уровень материальной ответственности.

Предлагается следующая матрица оценки должностной позиции, которая содержит в себе все вышеперечисленные компоненты:

1. Знания (квалификация, образование) и опыт работы.

Под знаниями понимается совокупность и тип информации необходимой для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы. Причем данная оценка производится в двух аспектах (таблица 3.1).

Таблица 3.1 — Оценка знаний и опыта работы сотрудника

2. Сложность работы (усилия) — включает в себя физические и умственные усилия.

Физические усилия — степень физического напряжения необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Умственные усилия — совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей.

Оценка данных усилий производится по таблицам 3.2 — 3.3.

Таблица 3.2 — Оценка физических усилий работника

Таблица 3.3 — Оценка умственных усилий работника

3. Инициативность и самостоятельность — данный фактор связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей. В таблице 3.4 представлены уровни данной самостоятельности.

Таблица 3.4 — Оценка инициативности и самостоятельности работника

4. Уровень принятия решений — данный фактор тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, который должен принимать носитель должности, при выполнении своих должностных обязанностей. Здесь имеются в виду не только управленческие решения, но и решения связанные с выполнением различных технологических инструкций, предполагающие выбор из альтернативных вариантов (таблица 3.5).

Таблица 3.5 — Оценка уровня принятия решений

5. Уровень поддержания контактов с клиентами и со сторонними организациями — данный фактор оценивает объем коммуникации или совместной работы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации (исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна).

Таблица 3.6 — Оценка уровня поддержания контактов

Уровень ответственности за работу других и уровень материальной ответственности оцениваются по данным таблиц 3.7 — 3.8.

Таблица 3.7 — Оценка уровня ответственности за работу других

По разработанной матрице оценки должностной позиции оценивается должность определенного сотрудника. Оценку осуществляет сам работник и его непосредственный начальник, после чего находится среднее арифметическое значение — это и будет оценка должностной позиции в баллах.

Таблица 3.8 — Оценка уровня материальной ответственности

Второй этап — это разработка перечня социальных льгот и установление количества баллов, которые соответствуют каждому виду льгот из данного перечня. Для удобства данная информация сводится в таблицу.

Можно предложить приблизительный перечень социальных льгот, предоставляемых работникам на выбор в рамках системы «кафетерий» (таблица 3.9).

Таблица 3.9 — Перечень социальных льгот

Последним этапом является формирование самим работником переменной части социального пакета из предложенного ему перечня на полученный балл.

Для стимулирования работника к эффективному труду, размеры и форму вознаграждения необходимо устанавливать с учетом потребностей подчиненных, по мере возможности учитывая, что люди обладают различными потребностями. Внедряя принцип «кафетерий» мы полностью соблюдаем данное правило, так как работник сам формирует для себя переменную часть социального пакета, исходя из собственных потребностей.

Помимо этого, механизм мотивирования должен обладать действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения его потребностей. Данный принцип так же соблюдается, так как каждый год работник может менять перечень социальных льгот.

Применяя систему разработки переменной части социального пакета по принципу «кафетерий», мы соблюдаем еще один принцип — разработанная система мотивации не сказывается негативно на финансовом состоянии предприятия, так как перечень социальных льгот, предоставляемых работникам на выбор, составляется исходя из финансовых возможностей предприятия.

Таким образом, предложенные мероприятия внедрения внедрение балльного принципа распределения социальных льгот, позволят ООО «АРТ-МОТОРС»:

1. Учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества изготавливаемой продукции.

2. Привлечь и удержать высокопрофессиональный управленческий персонал; косвенно и прямо стимулировать производительный труд работников предприятия; создать благоприятное общественное мнение о предприятии; увеличить реальное благосостояние работников предприятия.

Заключение

Подводя итог проведенному в курсовой работе исследованию, мы можем констатировать:

Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение: реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды. Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Практическая часть курсовой работы выполнена на материалах ООО «АРТ-МОТРС», основными видами деятельности которого являются: деятельность, связанная с торговлей автомобильными деталями, узлами и принадлежностями, техническое обслуживание и ремонт автомобилей.

Поскольку стратегия развития предприятия направлена на усиление позиций на рынке, а в настоящее время в ООО «АРТ-МОТОРС» нет отдела маркетинга, а функции маркетинга распределены между отдельными работниками отдела сбыта и производственного участка в дополнение к их непосредственным должностным обязанностям, что приводит к усложнению управления маркетинговой деятельностью в организации, следовательно, реструктуризация предприятия сводится к формированию нового отдела — отдела маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т. п. новый отдел маркетинга будет состоять из групп маркетингового планирования и контроля, экономического анализа и ценовой политики, маркетинговых исследований, управления торговыми марками, рекламы и стимулирования сбыта. Проведенные расчеты показали, что проект по созданию единой службы маркетинга ООО «АРТ-МОТОРС» и поддержания ее деятельности окупится в 2014 г.

С целью стимулирования высшего управленческого персонала реструктурированного предприятия предлагается внедрение системы разработки переменной части социального пакета по принципу «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, ему предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно. Балл определяется по матрице оценки должностной позиции, которая учитывает знания, опыт работы сотрудника, сложность работы, инициативность и самостоятельность сотрудника, уровень принятия решений сотрудником, уровень поддержания контактов с клиентами и со сторонними организациями, уровень ответственности за работу других, уровень материальной ответственности.

Применение данной системы позволит учесть три основных правила в разработке системы мотивирования труда: размеры и форму вознаграждения устанавливаем с учетом потребностей подчиненных, учитывая, что люди обладают различными потребностями (работник сам формирует для себя переменную часть социального пакета, исходя из собственных потребностей); механизм мотивирования обладает действенностью на протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по мере удовлетворения его потребностей (каждый год работник может менять перечень социальных льгот); разработанная система мотивации не сказывается негативно на финансовом состоянии предприятия, так как перечень социальных льгот, предоставляемых работникам на выбор, составляется исходя из финансовых возможностей предприятия.

Список использованных источников

1. Бабук И. М. Экономика предприятия: учеб. пособие для студентов технических специальностей. — Мн.: ИВЦ Минфина, 2006. — 327 с.

2. Головачев А. С. Экономика предприятия. В 2 ч. Ч. 2: учеб. пособие / А. С. Головачев. — Мн.: Выш. шк., 2008. — 464 с.

3. Грибов В. Д. Экономика предприятия / В. Д. Грибов, В. П. Грузинов. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 336 с.

4. Королькова Е. М. Реструктуризация предприятий: учебное пособие / Е. М. Королькова. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. — 80 с.

5. Королько А. А. Современная экономика предприятия: учебно-методическое пособие. — Мн.: ЗАО «Веды, 2003. — 527 с.

6. Лобан Л. А. Экономика предприятия: Учеб. пособ. — Мн.: Веды, 2003. — 280 с.

7. Мазур И. И., Шапиро В. Д. Реструктуризация предприятий и компаний. — М.: Высшая школа, 2005. — 587 с.

8. Реструктуризация предприятий: учебно-методический комплекс / Л. А. Лобан. — Минск: ГИУСТ БГУ, 2007. — 183 с.

9. Семенова В. М. Экономика предприятия: учеб. для вузов. — СПб.: Питер, 2005. — 383 с.

10. Сергеев И. В. Экономика предприятия / И. В. Сергеев. Учеб. пособие 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2000. — 304 с.

11. Шаралдаева И. А. Теоретические аспекты реструктуризации: Учебное пособие. — Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005.

12. Экономика предприятия: Учеб. пособие / В. П. Волков, А. И. Ильин, В. И. Станкевич и др. — 2-е изд., испр. — М.: Новое знание, 2004. — 672 с.

13. Экономика предприятия: учеб. пособие / Э. В. Крум и др.; под общ. ред. Э. В. Крум, Т. В. Елецких. — Мн.: Выш. шк., 2006. — 318 с.

14. Власова А., Титаренко А. Реструктуризация: разработка стратегии предприятий // Бизнес. — 2000. — № 8. — С. 110−117.