Активизация инновационной деятельности организации на основе развития ее интеллектуального капитала

Актуальность темы

исследования. В современных условиях инновационная деятельность выступает как решающий фактор повышения эффективности производства, качества и конкурентоспособности продукции, снижения издержек. Несмотря на ряд кризисных явлений в мировой финансовой сфере и в экономике ряда крупных стран, ставка на инновационное развитие остается важнейшим фактором долгосрочного устойчивого развития. В программе антикризисных мер Правительства Российской Федерации па 2009 г. предусмотрен ряд дополнительных мер по стимулированию инновационной активности. Причем на современном этапе развития экономики внимание фокусируется на открытых инновациях, обеспечивающих ие только быструю окупаемость научных и инновационных затрат, по и привлечение талантливых людей с разнообразными компетенциями, возрастающая потребность в которых также является приметой настоящего времени [66].

Характерной чертой деятельности современных организаций, осуществляющих инновационную деятельность, становится повышение роли нематериальных активов (образование и профессиональная квалификация работников, марка товара, авторские права, патенты, организационная культура и телекоммуникационные технологии), то есть интеллектуального капитала (ИК) организаций, который определяет конкурентоспособность организации и выступает ключевым ресурсом их развития. Нематериальные активы занимают все большую долю в средствах фирм и корпораций, а инвестиции в интеллектуальный (человеческий) капитал превращаются в наиболее эффективный способ размещения ресурсов [150].

ИК организации представляет собой сложную форму капитала, обладающего большим потенциалом для активизации инновационной деятельности и развития организаций. В связи с этим проблемы исследования ИК приобретают в настоящее время большое значение не только в теоретическом, по и практическом аспекте применительно к конкретным организациям, осуществляющим инновационную дея тельность.

В отечественной науке и практике исследованию проблем идентификации, оценки и особенно развития ИК на уровне организации уделяется недостаточно внимания, что затрудняет активизацию инновационной деятельности российских организаций. В силу указанных причин возрастает актуальность исследования сущности, особенностей и структуры ИК организаций, осуществляющих инновационную деятельность, а также его роли в процессе активизации инновационной деятельности и путей его развития.

Степень разработанности проблемы. Теория ИК активно развивается зарубежными исследователями. Одним из первых термин «интеллектуальный капи тал» употребил Т. Стюарт в начале 90-х гг. Значительный вклад в развитие вопроса с точки зрения уточнения понятия «ИК» и выделения его структурных элементов был внесен такими зарубежными учеными, как Э. Брукинг. У. Букович и Р. Уильяме, Л. Эдвинссон и М. Мэлоуп. Наиболее полное современное определение ИК дано К. Свейби.

В отечественной литературе проблематика ИК и управления им пока разработана достаточно слабо. Изучению различных аспектов ИК посвящены работы В. П. Баранчеева, М. А. Бендикова, В. Гойло, В. Н. Гунина, II.В. Казаковой, А. Н. Козырева, А. Н. Костецкого, Н. О. Старковой.

Отдельные элементы ИК и вопросы, связанные с управлением им, рассматриваются в работах И. А. Андреева, JI. А. Астафьевой, В. А. Баринова, И. В. Гавриловой, А. Ю. Гапоненко, И. В. Грошева, В. Г. Зииова, J1.B. Макарова, В. А. Спивака, В. Ю. Тюриной.

Теория человеческого капитала, являющегося важнейшей составляющей ИК организаций, осуществляющих инновационную деятельность, разрабатывалась такими учеными как М. Армстронг, Д. Даффи, Р.Дж. Эреиберг и Р. Смит, П. Хейне. Среди отечественных ученых заслуживают внимания работы Г. Т. Ашировой, Г. X. Бакировой, П. В. Журавлева, В. Леонтьева, iM. И. Магура, ТО. Г. Одегова, В. II. Тренева, С. В. Щетинина.

Вместе с тем, при наличии многочисленного круга исследований, посвященных отдельным элементам ИК, можно отметить, что в отечественной литературе еще не сложился единый подход к определению понятия «ИК», его особенностям и структуре. Недостаточно проработаны как теоретические вопросы управления ИК, так и практический опыт работы с ИК организаций, осуществляющих инновационную деятельность. Отсутствие перечисленных теоретических и практических основ составляет определенный пробел в отечественной науке, что не позволяет выявить потенциальные возможности активизации инновационной деятельности российских организаций.

Недостаточная разработанность и незавершенность комплексного анализа ИК организаций, осуществляющих инновационную деятельность, определила актуальность выбранной темы и обусловила цель и задачи диссертационного исследовапия.

Целыо диссертационного исследования является развитие теоретических основ и разработка практических рекомендаций по развитию интеллектуального капитала организации с целыо активизации инновационной деятельности.

Цель исследования определила постановку следующих задач:

— проанализировать существующие подходы к определению понятия «интеллектуальный капитал», определить его особенности, структуру и роль в инновационной деятельности организации, а также сформулировать авторское определение интеллектуального капитала организации;

— выявить основные способы формирования и развития интеллектуального капитала и подходы к его оценке;

— определить роль управления знаниями в развитии интеллектуального капитала;

— рассмотреть роль внутрифирменного образования в процессе развития интеллектуального капитала организаций, осуществляющих инновационную деятельность;

— предложить практические рекомендации по созданию внутриоргаиизационного учебного центра как инструмента развития интеллектуального капитала российских организации, осуществляющих инновационную деятельное гь.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе развития интеллектуального капитала организации.

Объектом исследования являются предприятия и организации, осуществляющие инновационную деятельность.

Теоретической основой диссертационного исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам управления интеллектуальным капиталом, вопросам развития человеческого капитала и организационного знания.

Методологической основой данного исследования, поставленных и решаемых в нем задач явилось применение принципов системного подхода, общенаучных методов, а также традиционных методов экономического анализа (наблюдения, группировки, обобщения).

Информационную базу работы составили данные Росстата, законодательные и нормативные акты Российской Федерации и Саратовской области, материалы периодической печати, глобальной сети Интернет, а также данные, полученные на предприятиях Саратовской области, в том числе ООО «СЭПО-ЗЭМ», ОАО «СПЗ» и ОАО «Саратовстройстскло».

Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии теоретических основ и разработке практических рекомендаций по развитию интеллектуального капитала организации с целью активизации инновационной деятельности и состоит в следующем:

— предложена авторская трактовка понятия «интеллектуальный капитал организации»;

— предложена система показателей оценки интеллектуального капитала, характеризующая его основные элементы;

— разработана модель цикла создания и распространения знаний как база для развития интеллектуального капитала организации;

— в качестве инструмента развития интеллектуального капитала предложена система внутрифирменного образования, основанная на цикле создания и распространения знаний;

— сформулированы рекомендации по развитию интеллектуального капитала путем создания внутриорганизационного учебного центра, базирующегося на цикле создания и распространения знаний.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость исследования заключается в том, что результаты работы позволяют развить теорию ИК организации, осуществляющей инновационную деятельность, способствуют разработке теоретических и методологических основ развития ИК, а также более глубокому пониманию значения ИК в активизации инновационной деятельности организации.

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанный автором подход может быть использован при разработке и внедрении программ развития ИК, систем виутриорганизационного обучения и управления знаниями в организации, осуществляющей инновационную деятельность.

Внедрение результатов исследования. Отдельные результаты научного исследования использованы в деятельности промышленных предприятий г. Саратова ОАО «Электроисточник» и ООО «СЭПО-ЗЭМ», а также в учебном процессе Энгельсского технологического института (филиала) Саратовского государственного технического университета при подготовке студентов по направлению 80 500 «Менеджмент».

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные положения и результаты диссертации были доложены автором на научных и научно-практических конференциях, в том числе: «Актуальные проблемы экономики России» (Саратов, СГТУ, 2005), «Проблемы современной экономики: инвестиции, инновации, логистика» (Саратов, СГТУ, 2005), «Управление в социально-экономических системах» (Пенза, ПГСХ, 2004), «Синтез инноваций: направления и перспективы» (Энгельс, ЭТИ СГТУ, 2009), «Отечественные предприятия и инноватика» (Балашов, 2009) .

Публикации. Наиболее существенные положения и результаты исследования опубликованы в 14 печатных работах общим обьемом 6,1 пл., в том числе 2 коллективные монографии и 2 научные работы в изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Диссертация изложена на 185 страницах, содержит 8 таблиц, 13 рисунков и 10 приложений. Список использованной литературы включает 191 наименование.

Результаты исследования [61] свидетельствуют о том, что доминирующей предпосылкой возникновения корпоративного образования выступают внутренние причины, связанные с развитием бизнеса, обусловленные консерватизмом нынешней системы профессионального образования, се оторванностью от потребностей бизнеса.

Для многих компаний возможности экстенсивного роста, характерного для 90-х гг., исчерпали себя. Сейчас для того, чтобы поддерживать свои конкурентные позиции, перед ними стоит задача проведения качественных изменений, прежде всего, внутри своей организации. Поэтому постепенно изменяются принципы работы с кадрами, они по-новому смотрят на стратегии переподго товки и повышения квалификации сотрудников.

Кроме того, в России, наблюдается устойчивая тенденция слияния компаний, создания крупных холдингов. При покупке одними организациями других встает проблема «стыковки» разных систем управления, ценностей, корпоративных структур. И здесь наиболее эффективным инструментом выступает КУ, который через единые учебные программы обеспечивает унификацию бизнес-технологий и транслирование целей и ценностей бизнеса.

Один из наиболее успешных российских проектов в сфере корпоративного обучения — КУ компании «Северсталь», получивший официальную регистрацию в августе 2001 года.

Клиентская база Корпоративного университета насчитывает более 50 предприятий, представляющих все направления бизнеса компании «Северсталь».

Компания использует программную среду Lotus Learning Space. Она удобна тем, что позволяет реализовывать разные по форме дистанционные курсы: от простейших электронных курсов для самообучения до сложных интерактивных курсов с поддержкой удаленного тьютора. Кроме того, эта среда имеет встроенную систему телекоммуникационного взаимодействия участников процесса и элементы контроля обучения.

В университете разработаны и применяются более 150 курсов по 17 различным направлениям. Кроме того, в системе e-learning размещено более 26 лицензированных учебных программ, которые могут быть использованы в качестве базовых при подготовке менеджмента на предприятии. Тематика разнообразная, охватывает как управленческие аспекты профессиональных компетенций менеджеров, так и пользовательские компьютерные навыки. Компания использует готовые электронные курсы ведущих российских производителей по универсальной тематике и спецкурсы, разработанные сотрудниками КУ. В 2003 году в системе были зарегистрированы 250 человек, в 2008 году число пользователей составило свыше 400 человек.

В положении об организации электронного и дистанционного обучения персонала предприятий группы «Северсталь» регламентируется выделение рабочего времени для организации электронного обучения сотрудников от двух часов в неделю до одного часа в день. Если студент успешно прошел и тоговое тестирование, ему выдается сертификат.

Основными формами обучения являются [109]:

— информационные электронные материалы, составляющие основу теоретического обучения и дающие систематизированные основы научных знаний в сочетании с тестовыми и диагностическими методиками оценки продвижения в обучении и развитии;

— дистанционные конференции, позволяющие осуществлять обмен опытом и передачу знаний в области методологии и организации электронного обучения;

— виртуальные семинары, имеющие целью оперативное реагирование на постановку и решение проблемных вопросов бизнес-образования;

— смешанные формы электронных занятий — сочетание традиционных очных форм обучения и компьютерных технологий освоения учебных материалов;

— электронные мультимедийные интерактивные курсы для развития ведущих компетенций, предполагающие взаимное обогащение слушателей знаниями в процессе обучения и взаимодействия с удаленными преподавателями и экспертами.

Необходимо отметить, что несмотря на то, что обучающими программами предусмотрено проведение круглых столов и мозговых штурмов, учебный процесс здесь все же организован по классическому лскциоино-обучаюхцему методу. И хотя к проведению занятий периодически привлекаются специалисты «Северстали», все же основной упор сделай па преподавателей зарубежных и отечественных вузов, которые не знакомы со спецификой деятельности компании.

Успешным примером КУ является и КУ компании «Вимм-Билль-Даип». Компания «Вимм-Билль-Данн» была образована в 1992 году и сегодня в пес входит около 18 производственных предприятий.

Несмотря на значительные разовые инвестиции, связанные с разработкой системы, покупкой и созданием курсов, обустройством учебного класса и т. д., уже начиная со второго года работы экономическая целесообразность создания КУ стала очевидной. Кроме сокращения затрат на обучение крайне важным для руководства стал тот факт, что в случае создания КУ знания сохранялись и накапливались внутри компании. В результате в 2001 году КУ обучил более 2000 человек, в 2008 году — более 6500 человек (это 63% от общего числа сотрудников) [58].

Деятельность КУ осуществляется по нескольким направлениям: обучение в Москвеобучение в регионахобучение сотрудников компаний-дистрибьюторов.

Каждое предприятие компании выступает по отношению к КУ как заказчик, то есть оно может, как заказать тот или иной тренинг в центре, так и купить его на рынке. Однако за все время существования университета не было ни одного случая, чтобы кто-то обратился к внешним организациям, если этот тренинг мог1 быть проведен собственными тренерами (рис. 9). Это связано с тем, что организация уделяет очень большое внимание качеству проводимых тренингов. внешнее ^—обучение 37% внутреннее / обучение J.

63%.

Рис. 9. Соотношение внешнего и внутреннего обучения персонала компании «Вимм-Билль-Данн» [58].

Внедрение СДО обеспечило соблюдение единого стандарта качества обучения на всех предприятиях и филиалах компании.

В самом начале были сформулированы требования, которые предъявлялись к учебному порталу: наличие большого объема структурированной информациилегкость и четкость восприятия информацииведение статистической отчетностивозможность администрирования системы из HR-департамента.

Вторым этапом был выбор компании, которая могла бы создать подобный портал. Ознакомившись с множеством предложений, выбор остановили на компании Websoft, чье предложение максимально отвечало представлениям об удобном и не очень дорогом программном обеспечении.

Проект был запущен 1 января 2002 года. Используя корпоративную газету, руководители рассказали всем сотрудникам о новом учебном портале и для повышения интереса первые зарегистрировавшиеся были отмечены отдельно. Была встроена система рейтингов, также мотивирующая сотрудников. Четыре параметра, которые ежемесячно анализируются — это посещаемость портала, количество зарегистрированных пользователей, скорость и успешность потребления информации. Общее количество пользователей в 2005 г. составило 850 человек (около 67% из них — регионы). Эта цифры свидетельствуют о том, что процесс внедрения системы проходит вполне успешно. Были решены многие проблемы, связанные с организацией обучения в Москве и регионах.

Система очень популярна в регионах, дистанционные методы в работе КУ сегодня занимают почти треть от общего объема обучения. Кроме учебного контента она содержит полную информацию о рынке образовательных услуг Москвы и регионов России и является глобальным HR-портал ом компании «Вимм-Билль-Данн». Это еще один инструмент корпоративной культуры, который помогает достижению целей, стоящей перед компанией.

КУ компании «ВымпелКом» начал работать в мае 2003 года.

ВымпелКом" является одним из ведущих операторов сотовой связи в России, предоставляющих свои услуги под 'торговой маркой «Би J Гайн». Лицензии на предоставление услуг сотовой связи группы компаний «ВымпелКом» охватывают территорию, на которой проживает около 92% населения России.

Система электронного обучения компании состоит из нескольких элементов: собственно курсы, система управления и политика, регламентирующая правила работы. Система управления, а также 2 из 14-ти обучающих курсов переведены на русский язык и доступны во всех территориально охваченных «ВымпелКомом» регионах. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен по таким направлениям как ГГ, техническое обучение, финансы и так далее.

Одним из основных преимуществ дистанционного метода обучения персонала, как уже говорилось выше, является его экономическая составляющая. Первые же недели работы системы показали, что снижение временных затрат на обучение сотрудников составило 20−55%. В целом же предполагалось, что $ 215 тыс., потраченных на систему e-learning в 2003 году, позволят компании сэкономить и принесут прибыль, на сумму $ 485 тыс. [141 ].

До запуска проекта в компании уже была куплена система Lotus Learning Space компании IBM, поэтому специального тендера поставщиков системы управления обучением не проводилось. После анализа потребностей и выбора поставщиков курсов в сентябре-октябре 2002 года была выбрана компания SkillSoft — мировой лидер среди провайдеров электронных курсов. Новая библиотека электронных курсов пополнила общий каталог тренинговых программ, предлагаемых отделом обучения и развития сотрудникам «ВымпелКома».

Проект по внедрению системы начался 2 сентября 2002 года. Сегодня система обучения в «Би-Лайн» составлена таким образом, что после анализа бизнес-целей сотрудника компании и выявления его потребностей в обучении составляется план его развития. С этого момента перед ним раскрывается спектр возможностей, включающий в себя три направления: развитие управленческих компетенций (программа для менеджеров), профессиональных навыков (IT, финансы и прочее) и навыков межличностной коммуникации. Обучение в КУ добровольное, но если менеджер считает, что его подчиненный должен пройти определенные курсы, то он пишет заявку и обучение станови тся обязательным. В общей системе обучения e-learning является лишь одним из методов, который, впрочем, претендует на лидирующие позиции. Этой системой уже пользуется более 1,3 тыс. человек — примерно 25% всего персонала, имеющего доступ в локальную сеть [93].

В ближайших планах «Би-Лайна» развитие библиотеки электронных курсов, добавление новых функциональных возможностей в систему (уже сегодня ведется поиск курсов по английскому языку), а также создание смешанных программ обучения сотрудников. Кроме того, в будущем планируется переход к более сложным единым системам e-learning, содержащих несколько модулей (обучение, оценка персонала, тестирование компетенций и прочее).

Создавая КУ на базе западных разработок «Би-Лайи» потратил достаточно много денег па локализацию курсов, причем не столько на перевод самих курсов, сколько па оплату лицензии программного продукта, с помощью которого русский текст загружается в программную оболочку.

В холдинге «Русский алюминий» система дистанционного обучения в электронном формате работает с 2000 года. В качестве программной оболочки используется российская разработка «Прометей». На всех заводах холдинга оборудованы компьютерные классы на 10−30 мест, а в офисах (от Братска до Гвинеи) доступ к системе можно получить с каждого рабочего места, подключённого к корпоративной сети.

При создании КУ в 2000 году компания столкнулась с нехваткой самого главного — учебных курсов. Тогда их разработкой в России никто не занимался. Поэтому целый год система проработала в тестовом режиме всего с одним учебным курсом. Да и потом еще какое-то время «Русалу» пришлось довольствоваться лишь курсами самого общего характера — иностранные языки и компьютерные навыки. «Русал» сам профинансировал их создание, согласившись оставить все права на продукты компании-разработчику, которая могла продать их другим заказчикам. Холдинг пошёл на это, чтобы хоть как-то подстегнуть развитие рынка учебного контента. Постепенно ситуация с разработчиками изменилась к лучшему. В 2005 г. в «Русале» насчитывалось около 50 учебных курсов, в 2008 году их число увеличилось до 80.

Сис тема обучения в «Русале» выполняет две основные функции. Перваясервисная: отдел управления персоналом оказывает услуги по предоставлению информации сотрудникам и руководителям, в том числе по обучению. Главная задача здесь — обеспечить доступность услуг. В каждый момент времени обучение проходят от 100 до 200 человек. Тьюторы просто физически не могут контролировать всех, поэтому СДО почти полностью автоматизирована. Каждый сотрудник имеет индивидуальный график обучения и плавающие даты «зачётов». Каждый может выбрать любой понравившийся курс. Полностью проходят курсы (сдают итоговый тест) в среднем 60% «студентов». Не все учатся ради сертификата — человек находит ответ на свой вопрос и на этом останавливается.

Вторая функция СДО проявляется при проведении изменений внутри компании. Так, при переходе «Русала» па управление по целям все сотрудники в обязательном порядке проходили соответствующие курсы. В этом случае обучение идёт под контролем и в рамках жёсткого графика, а тыотор может получить не только результаты тестирования, но и информацию о том, какой раздел и когда человек изучал.

Используя российскую программную оболочку, «Русал» потратил на свою систему за всё время её существования в разы меньше финансовых средств, чем «Би-Лайн».

Как показывают приведенные примеры, наиболее крупные и конкурентоспособные компании начали использовать КУ как наиболее эффективную форму развития человеческого капитала, но при этом теорию и методологию создания подобных подразделений, на наш взгляд, нельзя счи та ть достаточно проработанной. Каждой компании, решившей создать у себя КУ, в силу неразвитости этого рынка в России, приходится идти своим путем. Отсюда значительный разброс в затратах и сроках создания КУ. Российские компании, в отличие от западных, не располагают опытом внедрения изменений и достаточной материальной и технической базой: мало кто сегодня имеет внедренную и эффективно функционирующую информационную систему, связывающую воедино весь холдинг.

Сравнительная характеристика российских КУ представлена в табл. 6.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Выполненное нами исследование позволяет сформулировать следующие выводы и рекомендации:

1. Анализ данных по инновационной деятельности российских организаций показал, что среди факторов, сдерживающих развитие инновационной деятельности, большую долю занимают проблемы, связанные с нематериальными активами. По мнению автора, для активизации инновационной деятельности организаций необходимо уделять больше внимания проблемам управления ИК.

ИК организации, осуществляющей инновационную деятельное i ь, представляет собой сложную экономическою категорию, единых подходов к определению и выделению элементов которой еще не сложилось. Под И К I организации, осуществляющей инновационную деятельность, автором предложено понимать часть активов организации, не имеющих материального воплощения, приносящих организации доход и обеспечивающих превышение рыночной стоимости организации над балансовой стоимостью ее активов.

Автором дано соотношение понятий «интеллектуальный капитал», «интеллектуальные активы», «интеллектуальная собственность» и «нематериальные активы», которые в современной литературе часто используются как синонимы, что не совсем правомерно. Также предложен уточненный вариант классификации элементов ИК, согласно которому в составе ИК целесообразно выделять человеческий, рыночный и организационный капитал, в рамках которого необходимо выделять интеллектуальную собственность и структурный капитал.

2. Для повышения эффективности инновационной деятельности организаций очень важно правильно сформировать структуру ИК и разработать мероприятия по его развитию. В решении этой задачи немаловажную роль играет точность оценки ИК. Автором исследованы и определены способы формирования и развития элементов ИК. Также систематизированы существующие подходы к оценке ИК и предложена система показателей оценки ИК, характеризующая его основные элементы.

3. Процессы управления ИК тесно связаны с процессами управления знаниями, и некоторые источники даже определяют их как идентичные. Проведенный анализ данных позволяет заключить, что хотя российские организации активизировали деятельность по внедрению информационных технологий, представленных информационными системами нескольких типов, но системы управления знаниями характерны пока только для узкого круга организаций. Автором обоснована необходимость внедрения в организациях, осуществляющих инновационную деятельность, таких систем управления знаниями, которые способствуют эффективному реагированию на изменения, происходящие как во внешней среде, так и внутри организации, и обеспечивают быстрый доступ к необходимым знаниям всем сотрудникам и позволяют быстро вводить в курс дела молодых специалистов.

4. Создание, распространение и использование знаний связано с развитием процесса обучения. Особенно важны при этом вопросы накопления знаний и опыта, а также вопросы организации непрерывного учебного процесса для обучающихся организаций, каковыми являются все организации, осуществляющие инновационную деятельность. Одним из средств решения этой проблемы является дистанционное обучение. Автором на основе исследования преимуществ и недостатков и различных способов внедрения дистанционного обучения предложено использовать такие системы как наиболее оптимальный вариант сохранения знаний организации, осуществляющей инновационную деятельность.

Проведенный автором анализ существующих отечественных систем корпоративного обучения и особенностей создания КУ в российских организациях показывает, что наиболее крупные и конкурентоспособные российские компании начали использовать КУ как наиболее эффективную форму развития человеческого капитала, но при этом теорию и методологию создания подобных подразделений, на наш взгляд, нельзя считать достаточно проработанной. Создание и функционирование КУ требует соблюдения ряда условий, а большинство российских организаций, осуществляющих инновационную деятельность, не готовы к реализации данной модели обучения из-за существующих проблем. Анализ практики развития ИК саратовских предприятий показывает, что процесс развития находится на достаточно низком уровне, на обучение сотрудников тратятся значительные средства, по при этом обучение проводится бессистемно, без учета реальных потребностей организации и зачастую малоэффективно. Автором сформулированы предложения по проведению и совершенствованию процесса развития человеческого и ИК саратовских предприятий. В частности, выделение в рамках организации отдельной структуры, занимающейся вопросами обучения, и превращение обучения в систематический процесс, направленный на повышение ИК и активизацию инновационной деятельности.

5. В современных условиях система внутриорганизационного обучения должна обеспечить эффективную передачу накопленного сотрудниками организации производственного опыта и знаний, присущих только данной организации, и соответствие уровня подготовки сотрудников требованиям современного производства путем постоянного обновления знаний. Поэтому па основе анализа теоретических подходов и обобщения эмпирического опыта отечественных предприятий в качестве инструмента развития ИК была предложена универсальная модель организации внутрифирменного образования, на основе которой организация, осуществляющая инновационную деятельность, сможет создать собственную уникальную модель сохранения и развития имеющихся знаний и приумножения ИК. В разработанной модели отражена взаимосвязь процессов создания знаний, инноваций и конкурентных преимуществ организаций, осуществляющих инновационную деятельность. Предложенная модель отражает также важную, на взгляд автора, зависимост ь системы обучения от стратегических целей организации и взаимосвязь качества обучения и используемых методов. Кроме того, важнейшим этапом построения системы обучения, на взгляд автора, является разработка системы мотивации сотрудников к участию в обучающих программах, отсутствие пли непроработанпость которой может значительно снизить эффективность проведенного обучения.

Организация собственного УЦ является целесообразной, прежде всего, для многопрофильных предприятий с определенной спецификой деятельности, когда на предприятии задействовано очень большое количество специальностей и численность персонала составляет не менее 500 человек. В зависимости от специфики организации образовательные программы У1 (можно разделить на несколько групп (программы адаптации новичков, обучение стандартам деятельности, управленческие программы и т. д.). При этом каждая организация, исходя из собственных целей и выделяемых средств, останавливается на определенном отрезке описанной линейки программ обучения. В зависимости от специфики бизнеса организация может комбинировать очное обучение с дистанционным. При выборе системы онлайнового обучения необходимо учитывать, что она должна обладать определенным функционалом, а также специфику конкретного курса и пропускные способности каналов конкретных пользователей. Кроме того, компании, организующей УЦ, на взгляд автора, следует соблюдать грамотный баланс между внутренними преподавателями и привлечением внешних консультантов для максимизации преимуществ и минимизации недостатков обоих подходов.

Знания, создаваемые в УЦ, увеличивают ИК организации и, при наличии соответствующих условий, превращаются организациями, осуществляющими инновационную деятельность, в новые наукоемкие продукты и технологии, которые и обеспечивают организации конкурентные преимущества на рынке.