Принципы и методы обеспечения конкурентного преимущества предприятий с матричной структурой в условиях рыночной экономики

В процессе производственной или любой другой деятельности народного хозяйства между сотрудниками организации и ее структурными подразделениями устанавливаются достаточно прочные связи. Они носят информационный, технологический, трудовой, финансовый и управленческий характер. В целом, они должны обеспечивать интеграцию подразделений и синергию работы, но в условиях рынка возникает противоречие. С одной стороны, для устойчивости работы системы необходимо, чтобы эти связи были стабильны и устойчивы, но, с другой стороны, изменение спроса, новые потребности рынка и внешней среды требуют функциональной гибкости, подвижности связей и возможностей их развития.

Исторически сложились четыре известных организационных структуры управления: линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная (линейно-функционально-штабная) и матричная. Дивизиональные структуры являются разновидностью линейных.

По функциональной гибкости, подвижности связей и возможности их развития матричные организации являются более выгодными. С их помощью можно реализовывать программно-целевое и проблемно-ориентированное управление. Впервые матричные организации были применены в электронной промышленности и в других областях с высокими технологиями. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были родоначальниками применения дивизиональных структур управления (с возможными подразделениями по продукту, региону, потребителю или рынку), то IBM, компьютерной и электронной промышленности принадлежит первенство в широком использовании на практике матричных структур управления. Они широко применяются как в России, так и за рубежом. Матричные организации обычно используют в наукоемких процессах с высокими уровнями разделения труда, специализации, унификации, стандартизации производства и где имеется возможность эффективного использования кадрового потенциала.

Все матричные организации построены на принципе одновременного управления по вертикали и горизонтали (см. рис. 1).

Управление запуском новых проектов или новой продукции.

Управление функциями (этапами работ).

Рис. 1. Принцип традиционного матричного управления.

На каждой проектной (продуктовой) и функциональной линии имеется отдельный руководитель. Функциональные руководители подчиняются руководителю матричной организации и заняты преимущественно ресурсным обеспечением (материальными, финансовыми, трудовыми, информационными и временными ресурсами). По горизонтали обеспечивается управление запуском проектов (заказов). По вертикали — управление этапами работ. Руководители проектов могут подчиняться руководителю всей программы. Ранг руководителя программы обычно выше ранга руководителя матричной организации. Если проекты-заказы не входят в общую программу, то согласование между функциональными и проектными линиями управления проводят специальные координаторы, подчиняющиеся руководителю матричной организации.

На пересечении проектных и функциональных линий управления находятся матричные рабочие группы, исполняющие необходимый этап работ и имеющие обычно высокую степень свободы в принятии решений. Эти группы создаются под цель или проект-заказ и могут самостоятельно приобретать ресурсы, самостоятельно организовывать свой труд, заниматься повышением производительности и качества своего труда.

Матричные структуры управления обладают высокими функциональными возможностями и в частности:

• имеется возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления;

• имеет место эффективное использование кадрового потенциала;

• имеется возможность динамической перестройки структуры коллектива под новые задачи или проекты, что очень важно в изменяющихся условиях рынка с учетом НТП.

Вместе с тем очевидны и недостатки матричных организаций:

• необходимость периодической перестройки структуры коллектива под новые цели и задачи;

• имеет место система двойной зависимости, т. е. возможны конфликты двух организационных начал: по вертикали и горизонтали;

• мотивационные проблемы из-за органического характера взаимодействия внутри рабочих групп.

Так, например, исследователи С. Дэвис и П. Лоуренс выделяют следующие проблемы матричных организаций:

• тенденции к конфликтам и анархии из-за нечеткого распределения прав и ответственности между двумя векторами управления (по горизонтали и вертикали);

• возможна борьба за власть из-за системы двойной зависимости;

• проблемы интеграции: возможно развитие обособленности рабочих групп, что снижает общую синергию работы;

• арбитром в конфликтах между двумя векторами управления должно выступать высшее руководство, что снижает общую динамику работы и оперативность реагирования.

Для понимания актуальности описываемой проблемы необходимо знать исторические тенденции в развитии управленческой мысли. Исторически сложились следующие школы управления.

Классическая (традиционная) школа управления: Ф. У. Тейлор (18 561 915), X. Эмерсон (1853−1931), Г. Гант (1861−1919), супруги Гилбрет (20-е годы), Г. Форд (1863−1947), X. Хэтэуэй, С. Томпсон, А. Файол (1841−1925), Л. Гьюлик и Л. Урвик (30-е годы), Дж. Муни, А. Рилей, Э. Бреч, Л. Аллеи, М. Вебер, Хеше, Мэсси, М. Фоллет, Р. Шелтон и др.

В ней нашли отражение вопросы эффективности труда в основном на низших уровнях управления:

• повышения производительности и эффективности труда;

• вопросы нормирования труда;

• работа с кадрами (набор, отбор, переквалификация);

• мотивации труда работников;

• разрешения социальных проблем.

Главным предметом исследований классической школы явилась работа.

По мере развития НТП, механизации и автоматизации производства, оперативности управления появилась необходимость разработки общей теории администрирования.

Из этой школы выделилась отдельная группа исследователей, которые акцентировали свое внимание на общих функциях и принципах управления, функциях менеджера. Начала формироваться функциональная школа управления. При этом подходе внимание концентрировалось на административной деятельности руководителей на всех уровнях управления предприятием.

Административная и функциональная школа управления: А. Файол, Дж. Муни, А. С. Реши, Л. Гьюлик и Л. Урвик, Р. Дейвис, Г. Кунтс, С. О Доннел, М. Вебер, Ч. Бернард и др.

В ней рассматривались следующие вопросы:

• основные принципы менеджмента;

• основные функции управления;

• реализация процессного подхода к управлению;

• принципы работы менеджеров низшего, среднего и высшего звена управления;

• вопросы построения организаций;

• вопросы централизации и децентрализации власти;

• вопросы мотивации труда и стабильности кадров;

• вопросы оптимального разделения труда;

• вопросы соотношения власти и ответственности;

• вопросы оплаты (стимулирования) труда;

• вопросы контроля.

Изучая вопросы эффективности труда, построения эффективно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы следует искать не только в методологиях и технологиях управления, но и в самом человеке. Постепенно стала выделяться «школа человеческих отношений». С конца 50-х годов некоторые представители «школы человеческих отношений» выделились в школу «поведенческих» наук (бихевиористскую школу•), изучающую не методы налаживания межличностных отношений, а самого человека.

Школа «человеческих отношений»: Г. Мюнстерберг (1863−1916), М. Фоллетт (1868−1933), Э. Мэйо (1880−1949), Ч. Бернард (1887−1961), Ф. Ротлисбергер, Г. Саймон, А. Раис, Д. Мак-Грегор, А. Маслоу, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. Домма, Дж. Баллантайн, Р. Черчмен, Р. Аккоф, Н. Арноф и др. В ней рассматривались вопросы:

• социальной ответственности бизнеса перед своими работниками;

• индивидуальной и социальной психологии;

• потребностей человека в его мотивации;

• конфликты (функциональные и дисфункциональные);

• обеспечения единства целей и усилий членов коллектива;

• формальных и неформальных организаций;

• статуса и роли членов коллектива;

• лидерства в коллективе;

• социальных, половых, возрастных, этнических и других факторов, влияющих на эффективность труда.

Счастливый рабочий — есть эффективный и производительный рабочий", -говорили представители этой школы. Как обеспечить ему это счастье?

Постепенно становилось ясно, что эффективность труда индивида зависит не только от его психологии, но и от сложнейших групповых (социальных) взаимосвязей внутри организации. Начиналось формирование школы «социальных систем.

Она возникла под влиянием концепций структурно-функционального анализа, развиваемых Т. Парсонсом, Р. Мертоном. а также общей теории систем JI. Берталанфи и А. Раппопорта. Ее представители (Ч. Бернард, (1887−1961), Ф. С. елзник, Г. Саймон (р. 1916). Д. Марч, А. Этциони (конец 60-хj, М. Хейра, индустриальные социологи Трист. Райе и др.) рассматривали социальную организацию как комплексную организационную систему с рядом составляющих:

• индивид;

• формальная структура организации;

• неформальная структура организациястатусы и роли членов организации;

• внешнее окружение (гос. структуры, поставщики, покупатели, партнеры, конкуренты и т. д.);

• технические средства труда.

Они исследовали взаимодействие этих составляющих между собой, неаддитивность, коммуникационные связи и состояния равновесия всей организационной системы. Также затрагивались вопросы мотивации труда (равновесие между «вкладом» и «удовлетворением»), лидерства, стратегического планирования, принятия решений, вопросы взаимодействия человека и машины (индустриальная социология).

Одновременно с этим прагматично ориентированные «практики» -руководители крупных фирм и компаний, государственных структур считали, что менеджмент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социологии, статистики, математики. Выделялось «эмпирическое» направление, которое часто называли «менеджеризмом». Эмпиристы часто говорили о необходимости создания единой теории управленческой деятельности.

Эмпирическая" школа управления. Р. Дэйвис, Л. Эппли, Э. Дэйл, А. Слоун, А. Чандлер, Г. Сашюндс, У Ньюмен, Э. Петерсен, Э. Плоумен, А. Коуэл, А. Свенсон, Т. Левитт, У. Беннис, П. Дракер и др.

По мере развития математики и экономико-математических методов, теории систем и управления, кибернетики, вычислительной техники с начала 50-ых годов стала постепенно формироваться «новая школа» управления.

Новая" школа управления: Л. Берталанфи, Д. Форрестер, А. Рапопорт, К. Боулдинг, С. Бир, Е. Арноф, Р. Аккоф, Роберте, Фосетт, Д. Экман, Р. Калман, Л. Заде, М. Месарович, Я. Типберген, Л. Клейн, А. Гольдбергер, В. Леонтьев, Фогаль, Льюс и др.

Представители «новой школы» занимались:

• вопросами сетевого планирования;

• планированием расписаний (поступления и расходования ресурсов, запасов, хода технологических процессов);

• оптимизацией и распределением ресурсов организации (линейные, нелинейные и динамические методы);

• управлением и оптимизацией запасов ресурсов;

• использованием «теории игр» при принятии решений в условиях неопределенности и рисков (которая в дальнейшем переросла в самостоятельную область математики — «теорию принятия решений»);

• вопросами прогнозирования;

• «теорией массового обслуживания» для вычисления вероятности очередей и их минимизации;

• системным анализом (с помощью «дерева» целей, критериев значимости целей и вероятностей их достижения);

• эконометрикой (построением инструментами математики различных макроэкономических моделей и моделей типа «затраты-выпуск»);

• исследованием операций как отдельной научной дисциплиной для решения задач планирования, принятия решений, оптимизации и прогнозирования;

• статистическими методами анализа и оценки различных ситуаций (однофакторный, двухфакторный, кластерный, корреляционный анализ и ДР>

Наибольшую значимость приобрел системный анализ к управлению. Цель системного анализа — оценка эффектов деятельности организации при минимуме затраченных ею ресурсов. Основные этапы системного анализа:

• формулировка цели (как правило, в показательной форме), если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости каждой из цели;

• разработка альтернативных вариантов реализации цели (-ей);

• оценка альтернативы решений (в цифровой форме);

• оценка эффекта и затрат для каждой альтернативы;

• выбор лучшего вариант, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффекта.

Таким образом, все учения об управлении можно разбить на две большие группы:

• одномерные;

• синтетические. Одномерные учения исследуют отдельно:

• работу (задачи);

• человека;

• администрирование.

Синтетические учения исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации.

Примеры синтетических учений: школа социальных системсистемный подходдракеровское управление по целям (МВО) — ситуационные теории (методы управления меняются в зависимости от ситуации, а поэтому управление — это искусство) — теория «7S» (авторы: Томас Питере, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос. Суть: эффективная организация формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шестиэти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой.) — теория Z Уильяма Оучи (на основе японского опыта он вывел «формулу» успеха функционирования организации: долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, оценка кадров и их умеренное продвижение, контроль формализованными методами, неспециализированная карьера, всесторонняя забота о работниках). Теория Z была разработана как альтернативная Мак-Грегоровским бихевиористским концепциям X и Y. В соответствии с ними существуют два типа управления в зависимости от взглядов руководителя на подчиненных: по типу X и по типу Y. По типу X руководитель считает, что человек ленив, склонен к принуждению, старается не брать на себя ответственость. Поэтому и применяет к нему авторитарный стиль руководства. По типу Y руководитель считает, что человек в благоприятных условиях стремится творить, брать ответственность на себя, самоконтролировать себя. Поэтому и применяет к нему либерально-демократический стиль руководства. Мак-Грегор считал, что управление типа Y более эффективно.

Таким образом, анализируя литературу по научному управлению и менеджменту за этот век, можно выделить следующие тенденции развития управленческой мысли:

• приоритеты в предмете исследования были во времени следующими: работа (задачи) — организация и администрирование — человек в группе — группы в организации — управление организацией (методы и системы управления);

• исторически выделились следующие подходы к управлению: традиционный подход (исследуются в отдельности работа, мотивация, человек, группы, администрирование и др.), процессный подход (исследуются последовательности этапов, т. е. процессы управления), системный подход (исследуется организация как система, проводится системный анализ объектов и процессов), ситуационный подход (исследуются возможные оптимистические и пессимистические алгоритмы хода событий, т. е. возможные ситуации, планируются возможные ответные действия);

• все учения об управлении можно разбить на две большие группы: одномерные учения (исследуют отдельно работу, задачи, администрирование) и синтетические (исследуют управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с изменениями внутренней и внешней среды организации);

• логика управленческой мысли находилась в сильной зависимости от уровня развития производительных сил и НТП (традиционное управление, управление промышленностью, постиндустриальная стадия и информатизация управления);

• принципы развития управленческой мысли развивались во времени следующим образом: принцип эффективной организации и эффективного реагирования на ситуацию, принцип прогнозирования ситуации и эффективного реагирования на нее (появление маркетинга, прогнозирование, планирование), принцип создания будущей ситуации.

PR технологии, создание общественного мнения и т. д.) и планирование действий под нее;

• менялось и отношение к управляемым ресурсам организации во времени: сначала исследовалась динамика материальных, финансовых и людских ресурсов, далее внимание акцентировалось на информационных и временных ресурсах;

• исторически шло усложнение организационных структур управления: линейные, линейно-функциональные, дивизиональные, матричные;

• противоречие «свобода — детерминизм» в работе персонала организаций исторически склоняется в сторону свободы и децентрализации управления, появляются новые типы организаций: эдхократические (в центре находится компетентность исполнителей), многомерные (акцент на автономность и самостоятельность групп в работе с ресурсами), партисипативные (акцент на участие работников в управлении), предпринимательские (акцент на самостоятельность группы в выборе бизнеса), организации, ориентированные на рынок (акцент на самостоятельность в выборе рынка);

• в наукоемких сферах деятельности в условиях рынка с постоянно изменяющимися спросом и предложением идет постоянный поиск организационного оптимума: с одной стороны, необходима ясная, строгая и четкая организация, с другой стороны, необходимо периодически изменять организационную структуру и коммуникации между людьми под новые цели и задачи.

Остановлюсь на последней, очень важной тенденции.

Исторически сложилось так, что именно матричные организации стали той оптимальной организационной системой в наукоемких производственных отраслях, которые должны бы сочетать в себе одновременно детерминизм и гибкость.

На протяжении 10 лет (1990;2000 гг.), исследуя опубликованные материалы (см. библиографию), автор не нашел ни одного источника, в котором бы ясно и достоверно была бы изложена эффективная технология управления матричными организациями. В большинстве отечественных и зарубежных книг и журналов описывается общая структура, ставятся проблемы, говорится о достоинствах и недостатках матричных организаций и ничего не говорится о технологиях работы в них. А ведь именно от конкретной технологии управления зависит конкурентное преимущество организации, если оно не хочет развиваться по экстенсивному пути (за счет постоянных вложений ресурсов и построения все новых горизонталей матрицы с соответствующими организационными изменениями). Очевидно, что выгоднее было бы использовать постоянный и определенный набор рабочих групп матрицы под внедрение и реализацию появляющихся новых заказов. Как же эти рабочие группы (матричные ячейки) выгоднее использовать, чтобы не переводить людей с одной линии в другую? Как организовать маршрут движения заказа в матрице? Чтобы ответить на эти вопросы, необходима разработка новой технологии управления матричной организацией.

Эффективная методология управления и мотивированность персонала — это резерв, благодаря которому организация может получать больший эффект в работе при старых затратах. Именно такой путь должен обеспечить интенсивный рост организации и, как следствие, при прочих равных условиях обеспечить ей конкурентное преимущество.

Под методологией управления автор понимает:

• конкретные способы и методы движения заказа в матрице (не обязательно по одним горизонталям);

• принципы работы матричной организации;

• условия, при которых данная система управления будет эффективно работать.

Принципы управления матричной организации, разрабатываемые в диссертации, следующие:

• процессный принцип (управление не этапами работ под заказ, а унифицированными бизнес-процессамиосуществляется переход от концепции предметной унификации к концепции унификации бизнес-процессов);

• принцип специализации в сочетании с универсальностью,.

• принцип обучаемости системы управления или принцип саморегулирования;

• принцип состязательности.

Принцип специализации в сочетании с универсальностью означает, что матричная организация должна быстро и качественно реализовывать унифицированные проекты. При этом должна быть обеспечена возможность ее быстрой приспособляемости к новым условиям работы и новым заказам. При этом должен быть максимально задействован человеческий потенциал автономных рабочих групп матрицы.

Принцип обучаемости (или принцип саморегулирования) означает, что система управления матричной организацией должна постоянно пополнять, хранить и помнить (например, в базах данных) эффективные маршруты исполнения проектов (заказов). В случае появления нового аналогичного заказа быстро генерировать по запросу эффективный маршрут его реализации и пополнять им же базу данных. При этом моральное старение информации баз данных и знаний должно компенсироваться работой менеджеров-экспертов, сопровождающих эту базу и проверяющих маршруты исполнения, синтезируемые машиной. Интеграция менеджеров-экспертов и машины в контуре обратной связи социотехнической системы управления обеспечит ее обучаемость.

Принцип состязательности означает, что система управления матричной организацией в условиях рынка должна быстро перестраиваться на новые заказы.

Таким образом, можно сформулировать объект, предмет исследования, цель, методологическую основу исследования и новизну работы.

Объектом исследований являются наукоемкие предприятия России.

Предметом исследований являются теоретические, методические и практические вопросы эффективного управления и обеспечения конкурентоспособности предприятий.

Цель работы: разработка теории и методологии управления предприятиями с матричной структурой на основе принципов и методов реализации их функциональной гибкости в динамике с учетом изменения факторов среды рынка.

Методологической основой исследования явились фундаментальные проблемы детерминизма и гибкости в управлении предприятиями, свободы и необходимости в работе с персоналом, задачи обеспечения конкурентного преимущества предприятий в условиях рынка (за счет разрешения этих проблем).

В качестве инструментов исследования применялись: аппарат статистического анализа, алгоритмический аппарат, приемы логического и математического анализа и обоснований.

Научная новизна диссертационной работы.

В диссертации разработаны принципы и методы управления, позволяющие обеспечивать конкурентное преимущество предприятий со стабильной матричной структурой путем применения быстрой модификации продукции, обучаемости в управлении, комплексной мотивации персонала рабочих групп в условиях ограниченности «жизненного цикла товара» на рынке.

Новыми научными результатами являются:

1. Развитие теории управления предприятиями матричного типа на основе перехода к новой процессной концепции, их обучения и самообучения в конкурентных условиях рынкановая методология управления, разрешающая проблему детерминизма и гибкости в управлении;

2. Комплекс принципов управления, обеспечивающих конкурентное преимущество предприятий с матричной структурой;

3. Аддитивный функционал качества маршрутов исполнения заказов на предприятиях с матричной структурой;

4. Метод структурного синтеза маршрутов исполнения заказов;

5. Методология оценки функционирования систем управления предприятий матричного типа и метод к повышению достоверности работы;

6. Система моделей для оценки и мониторинга экономического потенциала функционирования предприятий матричного типа;

7. Графовая комплексная модель мотивации (КММ), основанная на традиционной мотивации, организационной культуре и лидерстве в автономных рабочих группах матричной организации;

8. Критерии, позволяющие оценить новую схему мотивации в автономных рабочих группах матричной организации.

Полученные результаты диссертации неоднократно апробировались на семинарах, конференциях и имеют практическое применение (см. библ. автореф.).

Опубликовано на эту тему порядка 40 работ общим объемом 50 п. л. Из них — книги, учебные пособия, монографии по вопросам современного менеджмента, статьи в международных журналах и научных сборниках и т. д.

Диссертация состоит из введения, четырех глав и заключения (объем 300 л).

Общие выводы и результаты диссертации.

Новизна и наиболее существенные научные результаты.

1. Дано развитие теории управления предприятиями, заключающееся в переходе от традиционной схемы матричного управления («заказы — этапы работ») к процессной матричной схеме с элементами обучения и самообучения управляющих социотехнических систем. Разработана новая методология процессного матричного управления с элементами обучаемости. Разрешена проблема «гибкость — детерминизм» в управлении предприятиями с матричной структурой. Найден компромисс между гибкостью и детерминизмом управления в динамике работы предприятий на рынке. В контексте фундаментальной философской проблемы «свобода-необходимость», разработана новая концепция комплексной мотивации персонала.

2. Разработан базовый комплекс принципов управления для реализации указанного подхода (принцип обучаемости, процессный принцип, принцип специализации в сочетании с универсальностью, принцип состязательности который позволяет: обеспечивать конкурентное преимущество предприятий в условиях ограниченности «жизненного цикла товара» на рынкеобеспечивать их способность к инновационной деятельностиобеспечить их способность к быстрой структурной перестройке в условиях динамичности внешней среды рыночной экономики.

3. Выявлено, что фактор экономии времени при модификации продукции и фактор качества маршрута исполнения заказа являются ключевыми при инновационной деятельности предприятий в условиях рынка.

4. Разработан функционал качества маршрута исполнения заказа (см. гл.2). Он позволяет смоделировать и автоматизировать процесс синтеза маршрутов исполнения заказов предприятия (маршруты генерируются машиной автоматически, за человеком остается только функция их контроля и, если необходимо, их корректировки) и обеспечить качество выпускаемой продукции (т.к. в качестве маршрута исполнения заказа закладывается будущее качество продукта-заказа или проекта).

5. Предложенный в диссертации метод структурного синтеза маршрутов исполнения заказов (гл. 2) обеспечивает их качество и качество заказа на уровне лучших образцов-аналогов.

6. Разработанные в диссертации методики анализа, оценки функционирования и повышения достоверности работы систем управления предприятий с матричной структурой (гл. 3) позволяют:

• оперативно проводить мониторинг работы и систем управления ими;

• оценивать достоверность работы входящих подсистем управления под различные заказы;

• принимать рациональные управленческие решения, позволяющие корректировать работу менеджеров-экспертов, обслуживающих такую систему управления.

7. Предложенная система моделей для оценки и мониторинга экономического потенциала предприятий матричного типа позволяет (гл.З):

• оценивать целесообразность внедрения разрабатываемых мероприятий;

• во время принимать рациональные управленческие решения касающиеся персонала автономных рабочих групп и менеджеров-экспертов, обслуживающих систему управления;

• оценить эффективность внедрения разрабатываемых мероприятий.

8. Разработанная и исследованная новая графовая модель комплексной мотивации персонала (гл.4) автономных рабочих групп предприятий с матричной структурой позволяет:

• осуществлять мониторинг за работой персонала: мотивацией, лидерством и организационной культурой;

• выявить ключевую компоненту, которую необходимо изменять (модель традиционной мотивации, модель лидерства или модель организационной культуры) с целью повышения эффективности работы;

• запустить мотивационный цикл в автономной рабочей группе, исполняющей унифицированный бизнес-процесс, и создать, т.об. синергетический эффект, приводящий к повышению экономической эффективности ее работы;

• оценить экономическую целесообразность внедряемых мероприятий.

9. Разработанные новые критерии (БВ — быстрота включения мотивации, CP — стоимость реализации, БО — быстрота экономической отдачи) для комплексной оценки мотивации персонала позволяют:

• оценить, какую из компонент необходимо изменять (модель руководства-лидерства, модель традиционной мотивации или модель организационной культуры) для повышения экономической эффективности работы групп;

• оценить экономическую целесообразноость внедрения мероприятий.

Достоверность и обоснованность результатов диссертации.

10. Достоверность и обоснованность полученных результатов работы обуславливается корректным использованием математического аппарата (гл. 2 и гл. З, гл.4), репрезентативных выборок, методов статистического анализа (гл. 2,3). Предлагаемыей подход процессного матричного управления согласуется с современными концепциями инжиниринга и реинжиниринга бизнеса. Полученные результаты базируются на изучении, проработке и обобщении большого объема отечественной и зарубежной литературы (около 300 источников). Модели и результаты диссертации неоднократно были проверены на практике и реализованы в виде алгоритмов и программ.

Значение полученных результатов для развития теории.

11. Разработанные в диссертации теория, методология, принципы управления предприятиями матричного типа на основе их обучаемости на рынке могут быть положены в основу разработок следующих теорий: теорий организаций, теорий управления в макроэкономических системах, теорий и моделей НТП, стратегического управления, инновационных теорий.

12. Предложенные подходы могут быть положены в основу развития новых теорий управления соииотехническими комплексами в экономике и системами с гибридным интеллектом.

13. Разработанная комплексная графовая модель мотивации персонала и соответствующие критерии для оценки эффективности могут иметь значимость и развитие в микроэкономике (малый бизнес, сфера услуг и т. д.).

Значение полученных результатов для практики.

14. Результаты диссертации могут быть использованы в академических, научно-исследовательских и отраслевых институтах, занимающихся проблемами структурной перестройки промышленного производства.

15. Отраслевыми и региональными органами управления, определяющими процессы развития промышленного производства в рыночных условиях.

16. В учебных процессах факультетов и вузов экономического и управленческого профилей.

17. Комплексная модель мотивации персонала может быть использована в малом бизнесе.

Практическое использование результатов.

18. Результаты диссертации имели практическое применение на промышленных предприятиях (объединение «Полиграфмаш», «Электроавтоматика», ВНИИРА, компания RBI и др), в научных и высших учебных заведениях (СПб государственные университеты и институты, см. п. 3.3), что подтверждается соответствующими актами. Практическая ценность и особенность диссертации в том, что многие ее выводы и результаты были материализованы в конкретных алгоритмах, программах и АСУ предприятий, практическое применение которых подтверждается информационными материалами ЦНТИ, рабочими отраслевыми классификаторами (например, OK N 3.88.307.142 и OK N 3.88.308 и др.) и публикациями автора за последние 10 лет.

Результаты внедрения.

19. Результаты внедрения изложены в п. 3.3 диссертации и подтверждаются соответствующими документами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Описанная в диссертации методология управления матричными организациями помимо обеспечения конкурентного преимущества создает качественно новую ситуацию в проектировании организаций. Происходит переориентация внимания с результата на этапе на унифицированный процесс. Традиционный линейный принцип матричного разбиения по заказам и результатам (на этапах работ) заменяется на новый принцип разбиения: «функциональные областиунифицированные процессы — унифицированные операцииЕсли в первом случае для новых заказов требовалось построение новых линий матрицы или адаптация старых (с дополнительными затратами на изменение технологических процессов и переквалификацию персонала), то во втором случае, меняя композицию процессов и операций (маршрутов исполнения заказов), можно быстро исполнять новые проекты и быстро переориентироваться на выпуск новой продукции, что очень важно в условиях рынка. Время и качество товара становятся критическими факторами успеха фирмы. Особенно это сказывается на фазах спада объемов продаж (см. кривую жизненного цикла товара), когда необходимо быстро модифицировать товар. В результате быстрой модификации суммарные продажи по группе типовых моделей будут значительно стабилизированы, прибыль и рентабельность работы будут скомпенсированы.

Внедрение данной технологии управления требует определенных затрат. Не для всех организаций выгодно применение такого управления. Для фирмвиолентов и фирм — патентов такая система управления не выгодна. Для фирмэксплерентов (фирм — пионеров) и фирм — коммутантов, занимающихся выпуском наукоемкой продукции (особенно ТНП), такая система управления будет эффективной. Анализ и экспертиза внедрения таких систем управления может быть проведена с помощью специальных программных продуктов бизнес-планирования (например. Project Expert или им аналогичных).

Унификация процессов и операций связана с уровнем разделения труда. Чем выше уровень разделения труда, тем выше его производительность, но при этом в большинстве случаев возрастает дифференциация подразделений, становится не ощутимой связь «общая цель — результаты — вознаграждение» для персонала. Понижение уровня разделения труда способствует интеграции подразделений и положительной синергии организации в целом. Персонал начинает ощущать связь «общая цель — результаты — вознаграждение». Но, при этом может снижаться производительность труда подразделений. Очевидно, что оптимум «уровень разделения труда — производительность организации в целом» необходимо искать за счет новых форм мотивации персонала. Комплексная модель мотивации (КММ) персонала и была предложена в последней главе диссертации. Человеческий потенциал в наукоемких организациях должен выступать одним из главных факторов успеха на рынке. Именно за счет комплексного включения традиционных моделей мотивации, организационной культуры и лидерства организация может обеспечивать себе конкурентное преимущество и быстро осуществлять качественные технологические скачки. Хочется надеяться, что проведенные исследования, обоснования и выводы диссертации помогут в этом.