Управление кризисной ситуацией в банковской сфере

СОДЕРЖАНИЕ Введение Глава 1. Понятие и типология кризиса

1.1 Понятие кризиса и причины его возникновения

1.2 Типология кризисов Глава 2. Управление кризисной ситуацией

2.1 Этапы развития кризисной ситуации

2.2 Коммуникационные стратегии в разрешении кризисной ситуацией Глава 3. Антикризисный паблик рилейшнз в банковской сфере

3.1 Влияние негативных технологий в банковской сфере

3.2 Механизмы защиты банков от негативных технологий

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В данной работе была предпринята попытка проанализировать различия между позитивными выгодами от заготовленного внутреннего плана распространения информации и негативными последствиями, неосуществления такого рода плана в целях исправления ситуации. В рамках работы я рассматривала вопросы, касающиеся планирования коммуникации в условиях кризисной ситуации, а также принципы наиболее оптимального использования теоретических концепций относительно планирования и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации применительно к оперативной деятельности организации. Здесь же приводится сравнительная оценка и принципиальные отличия между различными вариантами планов коммуникации в условиях кризисной ситуации, которые оказались не только эффективными, но и безуспешными.

При рассмотрении в данной работе возможностей и места паблик рилейшнз в антикризисном управлении, мы отталкиваемся от определения паблик рилейшнз, как особой функции управления, системы информационно-аналитических и процедурно-технологических действий, направленных на то, чтобы убедить общественность изменить свой подход или свои действия к базисному субъекту паблик рилейшнз, а также на гармонизацию взаимоотношений внутри некоторого проекта, между участниками проекта и его внешним окружением в целях успешной реализации данного проекта.

В настоящее время проблема кризиса актуальна и как показывает западная практика, что с кризисными явлениями рано или поздно сталкивается каждая организация. Каждая организация, как и биологический организм, растет, развивается, стареет и подвергается за период своего существования множеству опасностей. В литературе по антикризисному управлению кризис определяется как «крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе организации, угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде» [8, C.124].

В литературе по антикризисному управлению проблема кризиса рассматривается в следующем ракурсе. Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие. Среди западных исследователей можно выделяются следующие авторы: Дж. O’Коннор [5], С. Финк [9], Р. Хейвуд. В их работах речь идет о кризисном менеджменте, дается четкое определение понятию «кризис», а точнее. С. Финк выделил 4-е основных этапа кризисной ситуации: предваряющий, острый, хронический и этап выхода из кризисной ситуации. Отечественные авторы (Э.М. Коротков [1], Р. Ф. Дурицина [7], Э. А. Уткин [8]) рассматривают проблемы конфликтов в кризисной ситуации и др. Г. Почепцов [6], А. Н. Чумиков [11], [12], Е. Васильева изучают роль коммуникаций в разрешении кризисов.

Объект работы — это кризисный паблик рилейшнз.

Предмет работы — паблик рилейшнз в банковской сфере.

Цель данной работы — показать, как решаются кризисные ситуации средствами и инструментами паблик рилейшнз, определение возможностей использования такой функции управления, как паблик рилейшнз в эффективном управлении кризисными ситуациями на промышленном предприятии.

Задачи:

1) определить понятие кризиса и основные причины его возникновения;

2) раскрыть типологию кризисов;

2) изучить управление кризисной ситуацией;

3) рассмотреть этапы развития кризисной ситуации;

4) выявить коммуникационные стратегии в разрешении кризисной ситуацией;

5) раскрыть влияние негативных технологий в банковской сфере;

6) рассмотреть механизмы защиты банков от негативных технологий.

Глава 1. Понятие и типология кризиса

1.1 Понятие кризиса и причины его возникновения Словарь современных понятий и терминов дает определение кризису как «затруднительному, тяжелому положению, острому недостатку, нехватке чего-либо; болезненному, переходному периоду; резкому, крутому перелому». М. Реджестер, один из ведущих английских специалистов в области управления кризисами, дает нам такое определение: «Кризис — это событие, по вине которого компания попадает в центр не всегда доброжелательного внимания СМИ и других внешних целевых аудиторий, в том числе акционеров, политиков, профсоюзных организаций, движений в защиту окружающей среды, которые по той или иной причине вполне законно интересуются действиями организации» [1, C.122].

Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны, отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономического развития, что и порождает возможность и закономерность наступления и разрешения кризиса. Функционирование сдерживает развитие и в то же время является его питательной средой, развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает условия для его более устойчивого осуществления. Таким образом, возникает циклическая тенденция развития, которая отражает периодическое наступление кризисов. Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде [1, C.125].

Если понимать кризис, таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

Разработанная Дж. О’Коннор социально-политическая теория кризисной ситуации говорит о том, каким образом комплекс символов культуры и идеологий, которые приобрели материальную силу, оказывают свое воздействие на характер восприятия реальности. Данная теория вполне уместна применительно к этому исследованию, поскольку качественное восприятие индивидуумом символов и личного опыта воздействует на его восприятие реальности. Реальность основывается на том, каким образом человек воспринимает кризисную ситуацию применительно к накопленным в прошлом опыту, знаниям и пониманию кризисной ситуации. «Истинной» реальности, как констатирует Дж. О’Коннор, не существует — восприятие индивидуума находится под воздействием приобретенного в прошлом личного опыта [5, C.66].

Вместе с тем, реальность можно сформировать с помощью информации и осуществления плана в качестве предупреждающей меры для разрешения кризисной ситуации. Методы приобщения отдельных лиц для поиска решений сложных проблем по инициативе специалистов по связи с общественными организациями окажут самое серьезное влияние на планирование процесса восприятия кризисной ситуации, реагирования на нее и на последствия кризиса.

В частности, социально-политическая перспектива планирования и реализации действий по ликвидации кризисной ситуации предполагает, что:

1. Все кризисные ситуации характеризуются такой общей чертой, как разбивка на более мелкие составляющие социального конструирования реальности;

2. Организации будут переживать кризис руководства и культурных норм вследствие события, которое обусловит более пристальное внимание как со стороны внутренней, так и внешней аудитории;

3. Члены организации, по всей вероятности, будут ставить под сомнение убеждения, ценности организации в период кризисной ситуации;

4. Планирование и реализация действий по ликвидации кризисных ситуаций вряд ли могут быть успешными без реформирования руководства и культурных норм организации [5, C.45].

Результатом такого предположения является разрушение общественного порядка, единоначалия и общепризнанных ценностей и верований, когда могут возрастать такие негативные тенденции, как крайний индивидуализм, антиобщественное поведение и акты насилия в случае неспособности найти правильный выход из кризисной ситуации Причины кризиса могут быть различными. Они делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные вызванные форс-мажорными обстоятельствами — стихийными бедствиями, природными и техногенными катастрофами.

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними кризисами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. Если понимать кризис, таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать. В понимании кризиса большое значение имеют не только его причины, но и разнообразные последствия — функциональные — обновление организации и дисфункциональные — её разрушение.

И главное — о чем свидетельствуют многие кризисы, происходившие в истории человечества, производства и экономики — преодоление кризисов — управляемый процесс, и от эффективности управления зависят последствия кризиса для социально-экономической системы. Когда люди думают кризисе, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что кризис — явление всегда нежелательное, его необходимо по возможности избегать иследует немедленно разрешать конфликт, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые кризисы не только возможны, но даже, может быть, и желательны. Конечно, кризис не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях кризис помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем [7, C.48].

Можно сделать вывод что, кризис может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации или может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль кризиса в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.

Чтобы управлять кризис, необходимы знания основных типов кризис, функциональных и дисфункциональных последствий кризиса, эффективных структурных и межличностных способов управления кризисной ситуацией, понимание причин возникновения кризисной ситуации. В зависимости от того, насколько эффективно будет управление кризисом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих кризисов: устранит причины кризисов или создаст их.

1.2 Типология кризисов кризисный банковский сфера технология Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по своим причинам и последствиям, но и по своей сути. Необходимость в разветвленной классификации кризисов связана с дифференциацией средств и способов управления ими. Если есть типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращение времени и обеспечение безболезненности протекания [10, C.114].

Д. Ньюсом, А. Скотт и Дж. Турк предлагают следующую типологизацию кризисов, основанную на разделении их в зависимости от происхождения и последствий (Табл.1) [4, C.225].

Таблица 1. Типология кризисов Д. Ньюсома, А. Скотта и Дж. Турка Приведенная типология, особенно выделение кризисов, выходящих за пределы природного происхождения, предусматривает разнообразную стратегию и тактику отношения к ним, и применение определенных методов управления ими. Другими словами, в зависимости от причин возникновения кризисных ситуаций, факторов, воздействующих на динамику их развертывания, каждая организация в состоянии предусмотреть наиболее вероятные типы кризисов общественного происхождения, в которых она может оказаться. А это означает, что их упреждение можно некоторым образом планировать заранее.

Несколько иной подход к типологизации кризисов предлагают С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум. Исходя из длительности развития кризисов, они выделяют следующие возможные сценарии:

Неожиданные кризисы. Это наиболее ужасный тип кризисов, которые происходят настолько внезапно и неожиданно, что остается очень мало или совсем не бывает времени для подготовки и планирования. Сюда можно отнести авиакатастрофы, порчу продуктов, смерть ведущего руководителя, землетрясения, панику. Такие кризисы требуют заблаговременного, согласования между основными руководителями плана действий, который позволил бы избежать недоразумений, препирательств и неоперативности реагирования.

Назревающие кризисы. Они дают больше времени для изучения и планирования, однако могут моментально разразиться после длительного брожения. К таким кризисам можно отнести неудовлетворение работников и неблагоприятный моральный климат в коллективе, существенные злоупотребления и обиды во время работы, чрезмерные надежды на государственные заказы. В данном случае задача состоит в том, чтобы убедить высшее руководство предпринять корректирующие шаги прежде, чем кризис достигнет разрушительной фазы.

Непрерывные кризисы. Они могут длиться месяцами или годами, несмотря на усилия руководства остановить их. Вне пределов контроля паблик рилейшнз, например, могут находиться сплетни или спекуляции, сообщаемые средствами массовой информации или передающиеся из уст в уста. Никакие опровержения или противодействия, кажется, не в состоянии пресечь слухи или очистить каналы новостей от потока искаженных данных, поскольку журналисты в погоне за новостями всегда будут наталкиваться на предыдущие публикации, снова и снова воспроизводить дезинформацию [4, C.226].

Попытка подойти к типологизации кризисов с точки зрения их длительности предоставляет пиэрменам дополнительные возможности подготовиться к различным сценариям их развертывания и более целенаправленно и основательно действовать, чтобы нейтрализовать опасные для организации последствия. В условиях любого кризиса фактор времени всегда остается ключевым. Поэтому классификация кризисных ситуаций именно по этому признаку переводит кризисное управление из состояния шока от обвального развития событий в плоскость некоторой возможности разработки плана последовательных логических действий пиэрменов с учетом различной длительности кризисов.

Английский специалист по паблик рилейшнз Сэм Блэк предлагает еще один подход к типологизации кризисов с учетом тех неприятностей, которые они способны причинить конкретной организации. Он в определенной степени делает попытку перейти от общей типологизации кризисов по родовому признаку к такой их классификации, которая непосредственно приближена к содержанию и сфере деятельности организации. С. Блэк делит кризисы на «известное неизвестное» и «неизвестное неизвестное». Говоря о первом типе кризисов, он подчеркивает, что если компания, к примеру, производит автомобили или техническое оборудование, она в любой момент может столкнуться с необходимостью отзыва продукции. В химической промышленности и производстве радиоактивных веществ постоянно присутствует опасность утечки химических или радиоактивных элементов. Морские, железнодорожные и авиационные перевозки имеют свои специфические и широко известные формы вероятной опасности. С. Блэк делает вывод: «Во всех этих и множестве подобных им случаях известно, что авария может произойти, но неизвестно, произойдет ли она, и если да, то когда» .

Что касается второго типа кризисов, то случаются катастрофы и аварии, которые никто не способен предусмотреть. Это может быть порча продукции, нарушение технологии, несущее угрозу отравления и человеческих жертв. Но в основном «наша работа, — пишет С. Блэк, — предсказуема и поддается планированию. Экстремальные ПР — явление довольно редкое, и большинство из нас с такими ситуациями вообще никогда не встретятся, но если вы работаете в потенциально опасной области, вам необходимо иметь план мероприятий на такой случай» [4, C.226].

Постараемся рассмотреть общую типологию кризисов. Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные только часть её. Это разделение кризисов по масштабам проявления. По проблематике кризиса можно выделить макро и микро кризисы. Макро кризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микро кризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем. По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики её развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, технологических кризисов.

Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы. Это кризисы производства и реализации товара, взаимоотношений экономических агентов, кризисы неплатежей, потери конкурентных преимуществ, банкротства и пр. В группе экономических кризисов отдельно можно выделить финансовые кризисы. Они характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностях фирмы.

Социальные кризисы возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей, работников различных профессий, персонала и менеджеров и др. Часто социальные конфликты являются как бы продолжением и дополнением кризисов экономических, хотя могут возникать и сами по себе, например, по поводу стиля управления, недовольства условиями труда, отношения к экологическим проблемам и т. п. Особое положение в группе социальных кризисов занимает политический кризис. Это — кризис в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис реализации интересов различных социальных групп, классов, в управлении обществом. Политические кризисы, как правило, затрагивают все стороны развития общества и переходят в кризисы экономические [2, C.47].

Организационные кризисы проявляются как кризисы разделения и интеграции деятельности, распределения функций, регламентации деятельности отдельных подразделений, как отделение административных единиц, регионов, филиалов или дочерних фирм.

Психологические кризисы — это кризисы психологического состояния человека, которое проявляется в виде стресса, приобретающего массовый характер, в возникновении чувства неуверенности, паники, страха за будущее, неудовлетворенности работой, правовой защищенности и социальным положением. Это кризисы в социально-психологическом климате общества, коллектива или отдельной группы. Технологический кризис возникает как кризис новых технологических идей в условиях явно выраженной потребности в новых технологиях.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными. Существуют также кризисы явные и латентные, т. е. скрытые. Первые протекают заметно и легко обнаруживаются. Вторые являются скрытыми, протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны. Кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие, острые кризисы часто ведут к разрушению социально-экономической системы. Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество противоречий, завязывают их в запутанный клубок. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легче управлять.

Вся совокупность возможных кризисов разделяется также на группы кризисов, затяжных и кратковременных. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы, как правило, проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, непониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий. Организация — это группа людей, и поэтому процесс управления организацией — это управление людьми. Руководство достигает целей организации через других людей, следовательно, люди являются центральным фактором в любой модели управления [9, C.133].

Итак, сделаем выводы по первой главе. Кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. Методы приобщения отдельных лиц для поиска решений сложных проблем по инициативе специалистов по связи с общественными организациями окажут самое серьезное влияние на планирование процесса восприятия кризисной ситуации, реагирования на нее и на последствия кризиса.

Не смотря на наличие нескольких вариантов типологии кризисов (Д. Ньюсом, А. Скотт и Дж. Турк; С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум; С. Блэк) рассмотрена общая типологию кризисов. Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные только часть её. Это разделение кризисов по масштабам проявления. По проблематике кризиса можно выделить макро и микро кризисы. Макро кризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микро кризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем. По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики её развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, технологических кризисов.

Глава 2. Управление кризисной ситуацией

2.1 Этапы развития кризисной ситуации Кризисные ситуации все равно будут происходить, даже в случае оптимального планирования и принятия упреждающих мер. Однако проведение подготовительной работы в целом представляется совершенно необходимым для обеспечения коммуникации в условиях кризисной ситуации. C. Финк считает, что в большинстве случаев кризисная ситуация занимает 4-е основных этапа: предваряющий, острый, хронический и этап выхода из кризисной ситуации [9, C.138].

Предваряющий этап является отправным (поворотным) моментом для того, чтобы привлечь внимание к существующей проблеме. Именно этот этап ключевым элементом в антикризисном управлении. Способность прогнозирования и планирования «поворотного момента» представляется важнейшим при поиске ответа на вопрос о том, будет ли иметь кризисная ситуация позитивные или негативные последствия для организации. Существует китайская концепция, которая гласит: если кризис налицо, то налицо опасность и потенциальная возможность. Важно использовать кризисную ситуацию не только для того, чтобы связать с ее развитием определенные факты, но и для того, чтобы донести до сведения внешней аудитории версию толкования событий, исходящую от организации.

Первая, начальная фаза может быть не всегда очевидной. Но чем раньше распознана угроза кризиса, тем больше шансов предотвратить сопутствующие ему несчастья. Действительно ли происходящее можно определить как угрозу кризиса? Если обыкновенные механизмы решения проблем нам не подходят, то да — мы имеем дело с чрезвычайной ситуацией. От того, как правильно будет поставлен «диагноз», будет зависеть все: и претворение кризисного плана в жизнь, и его корректировка, и вся коммуникативная стратегия. Именно сейчас, до того, как наступила стадия обострения, легче всего взять контроль над происходящим. Но даже если распознана угроза кризиса, но по какой-либо причине никаких контрмер предпринять нельзя, одно только правильное предвидение надвигающейся опасности дает возможность хорошо подготовиться к следующей стадии кризиса во всеоружии. Главное здесь то, что действовать надо с полным пониманием того, что происходит, какие есть альтернативы поведения в данной ситуации и какие возможны последствия выбора тех или иных альтернатив.

Стадия обострения («гроза»). Чаще всего, когда люди говорят о кризисе, они подразумевают именно эту стадию. Какой-то вред уже причинен и назад пути нет. Сколько вреда будет причинено еще? Понятно, что кризисную ситуацию невозможно исправить в один миг, однако можно сдерживать ее разрастание, не давая событиям развиваться стихийно. Решающую роль здесь играет формирование сочувствующего и благожелательного общественного мнения вокруг очага катастрофы. Каждое событие имеет как минимум две стороны, надо показать лучшую из них [9, C.139].

Важно также, что при тщательном предварительном планировании появляется возможность взять под контроль течение, скорость, направление и продолжительность кризиса на этом этапе. Необходима такая стратегия, которая разрешила бы события в нашу пользу. Суть и состоит в том, чтобы контролировать кризис максимально, насколько это возможно. Нужны скорость, профессионализм и, по крайней мере, внешняя маска спокойствия.

Усилия должны быть направлены на получение позитивной информации в СМИ о ходе кризиса и о том, как с ним справляется организация. Часто самое трудное в этой фазе кризиса — невероятная, лавинообразная скорость происходящих событий и сильный накал страстей. И то, и другое трудно управляемо. По времени это самый короткий промежуток кризисной ситуации; но из-за своей напряженности он порой кажется бесконечным, особенно для тех, кто находится в самой гуще событий.

Хроническая стадия. Неэффективное, недостаточное взаимодействие с СМИ может раздуть всю историю и продлить существование кризиса. Важно понять его динамику. На этой стадии труднее всего справиться с ситуацией, однако не стоит складывать оружие. Наличие какого-то позитивного результата уже подает надежды на переход к следующей стадии. На этом этапе часто во многом приходится полагаться на время.

Разрешение кризиса. Это финальная часть, цель всей кризисной кампании. Все встает на свои места. Задача и состояла в том, чтобы переломный момент повернуть в свою пользу. Однако, есть здесь один существенный нюанс. В жизни редко встречается так, что мы имеем дело всего с одним кризисом на данном отрезке времени. То есть понятие «кризисная ситуация» может включать сразу несколько взаимосвязанных проблемных зон [9, C.144].

При планировании кризисной ситуации организация в первую очередь должна уточнить для себя своих внешних и внутренних потребителей. К внешним потребителям относятся люди, как, например, общественность в целом, которые довольствуются последствиями развития кризисной ситуации. Для успешного планирования кризисной ситуации та или иная организация обязана четко определить, кого следует отнести к категории внешних потребителей по каждому конкретному случаю, а также сформулировать стандарты достижения успеха. Внутренние потребители должны иметь в своем распоряжении механизмы, которые им понадобятся для удовлетворения требований внешних потребителей.

При планировании кризисной ситуации в центре внимания должно находиться качество, а не количество. Успешное планирование должно оцениваться по тому, в какой мере выполнена поставленная задача, а не обязательно по тому, насколько быстро это было сделано. Навыки планирования следует отрабатывать на практике, а также постоянно стремится к совершенствованию такой деятельности. Регулярная подготовка кадров, проведение учебных мероприятий или простое обсуждение плана с участием всех потребителей, наряду с выполнением задачи постоянного совершенствования работы, сможет оказать помощь в оценке эффективности составленного плана. Это также способствует атмосфере доверия и повышению результативности работы всех членов организации, помогает избежать стагнации или успокоенности и снижает вероятность совершения ошибок именно тогда, когда наступает кризисный момент.

Несмотря на то, что организация способна эффективным образом оправиться после кризиса, воспользовавшись для этого исключительно приемами «реактивного» антикризисного управления, могут также произойти и многие негативные последствия.

В острой фазе развития кризисной ситуации общественность отдает себе отчет в том, что кризисное событие уже произошло. В зависимости от типа кризисной ситуации, а также при надлежащем планировании организация вполне может контролировать ситуацию относительно того, каким образом, когда и где может проявиться кризисный момент, и, возможно, оказать влияние на ее последствия, что в конечном итоге сводится к составлению актуальной повестки дня. Иногда организация располагает очень небольшим промежутком времени, если вообще такое бывает, до того, как может наступить кризисный момент или имеется информация о его наступлении, но неспособна, подготовиться к нему. Когда это происходит, то для подготовки к острой фазе совершенно нет времени [8, C.233].

В этой ситуации важно выбрать эффективные коммуникационные стратегии. К эффективным планам коммуникации можно отнести такие, которые позволяют минимизировать травмирующие последствия для деятельности организации. Эффективные планы также позволяют сохранить или укрепить имидж организации. И, наоборот, к неэффективным планам можно отнести такие, которые не позволяют минимизировать травмирующие последствия для деятельности организации. Неэффективные планы также не позволяют сохранить или укрепить имидж организации.

2.2 Коммуникационные стратегии в разрешении кризисной ситуацией Под коммуникативной стратегией понимается всеобъемлющая долгосрочная тематика, приемлемая для антикризисной коммуникации. К элементам стратегии можно отнести и методические рекомендации. Последние представляют собой тактическое применение конкретных методик в плане мероприятий по антикризисной коммуникации. В своем комплексе такие методики составляют определенную стратегию.

Подобные стратегии включают в себя:

Поиск кандидатур и создание команды специалистов по коммуникации в условиях кризисной ситуации;

Назначение подходящего лица или лиц, делающих заявления от имени организации и отвечающие на вопросы СМИ;

Уточнение ситуаций, связанных с высоким риском;

Структурирование, выполнение и обеспечение реализации плана коммуникации в условиях кризисной ситуации наряду с контрольными перечнями и списками лиц, которые могут оказаться полезными [11, C.60].

Рассмотрим три основных типа коммуникационных стратегий, поскольку именно они являются концептуально описывающими основные социальные процессы, порождающие коммуникационные действия. Существуют следующие типы коммуникационных стратегий — презентация, манипуляция, конвенция. По уровню открытости, симметрии и способу производимой коммуникаций они тоже отличаются: презентационный тип является пассивной коммуникацией; манипуляционный тип является активной коммуникацией, конвенциональный тип является интерактивной коммуникацией. Точно также основными средствами являются: для презентации — послание, для манипуляции — сообщение, для конвенции — диалог.

Задача конвенциональной коммуникационной стратегии некоторого текста или речи — обеспечить коммуникацию между различными сегментами коммуникационной среды — аудитории этого текста или речи (например, гражданского общества, если речь идет о политической консультации), и через целую цепь консенсусов получить как результат — конвенцию, то есть такой содержательный договор внутри определенного сегмента или даже целого общества, который будет позволять, с одной стороны, воплощать в жизнь совершенно практические задачи (реализовывать какой-либо проект), с другой стороны, произвести некоторую структуру коммуникационной среды, которая будет позволять воспроизводить конвенциональный коммуникационный процесс в дальнейшем и противостоять манипуляционным коммуникационным стратегиям.

Презентационные стратегии находятся внутри коммуникационных стратегий и представляют собой способ производства коммуникативного пространства и способ представления этого коммуникативного пространства в среде коммуникации за счет работы по изменению структуры этой среды. Выделяем их в отдельный тип только потому, что презентационная стратегия всегда является относительно самостоятельным и в некотором роде самодостаточным этапом коммуникации.

Конвенция как коммуникационная стратегия и конкретная конвенция — разные стороны стратегического планирования в государстве. Первая — общий принцип коммуникации в государстве, вторая — принцип работы с будущим на уровне государственного управления. В то же время, стратегическое планирование оказывается возможным лишь внутри конвенциональной коммуникационной стратегии, если речь идет о государственной стратегии [3]

Также рассмотрим следующие коммуникативные технологии: открытость, формирование повестки дня, значимость (актуальность), юридические ограничения, юридические последствия, координация информационных выпусков, мнение общественности, оперативность в предоставлении информации, распространение сообщений, учет культурологических особенностей, официальное представительство в лице одного человека и понятие пожарной команды [12, C.123].

Открытость. Под открытостью понимается обнародование всей информации по данному вопросу без задержек. Официальные представители организации по вопросам ПР. должны изыскивать возможности как внутри организации, так и вне ее, чтобы реализовать свои возможности в изложении своей версии развития событий.

Формирование повестки дня. Формирование повестки дня представляет собой ответственный этап при общении со СМИ. Очень важно сначала сообщить о своих приоритетах (т.е. выразить свою озабоченность по поводу состоянию окружающей среды, а также относительно безопасности для здоровья человека), а уж потом ответить на вопросы представителей СМИ.

Значимость (актуальность). Актуальность касается той информации, которая вы придается огласке. В первую очередь необходимо обратить внимание на важность проблемы, послужившей причиной возникновения кризиса, и что необходимо предпринять, чтобы исправить ситуацию.

Юридические ограничения представляют собой чрезвычайно важный фактор для всякого плана мероприятий по антикризисному управлению. Официальный представитель организации в обязательном порядке должен понимать, какую информацию можно представлять на суд общественности, на какие аспекты следует обращать внимание, а на какие не следует.

Осознание юридических последствий всегда представляется важным при возникновении кризисной ситуации. Юрисконсульт, занимающийся разрешением кризисной ситуации, обязан иметь четкое представление о юридических последствиях в принимающей стране, а также хорошо знать практику правоприменения на данной территории.

Координация информационных выпусков. Координация информационных выпусков представляет собой процесс вовлечения всех и каждого в работу по преодолению кризисной ситуации путем распространения информации по всем вопросам, возникшим вокруг данного кризиса.

Мнение общественности. Мнение общественности означает учет позиции общественности при анализе вопроса о том, что следует придавать огласке или, на что следует обращать внимание в связи с возникшим кризисом. При планировании организация в первую очередь обязана выяснить для себя состав внутренней и внешней аудитории, которой предстоит узнать определенные сведения о развитии кризисной ситуации. Выступите с обращением к внутренней и внешней аудитории по тем вопросам, которые были выделены как важные, и к которым общественность проявила интерес [10, C.126].

Оперативность в предоставлении информации. Оперативность в представлении информации означает своевременное реагирование и удовлетворение просьб о предоставлении информации, а также сведений о причинах возникновения кризисной ситуации в самые кратчайшие сроки.

Распространение сообщений. Нужно предугадать развитие событий и проявляйте твердость в отношении той информации, которую вы хотите предоставить в распоряжение СМИ.

Официальное представительство в лице одного человека является ключевым элементом в логике изложения событий. Эту роль может выполнить как главный исполнительный директор, подполковник авиации или лицо, занимающее аналогичный пост, что представляется необходимым в случае масштабного кризиса.

«Пожарная команда». В пожарную команду может входить один человек или группа лиц, анализирующих возникшие вследствие кризиса вопросы, которые могут еще больше раздуть пожар или ухудшить ситуацию [10, C.129].

Таким образом, сделаем выводы по второй главе. С. Финк выделил 4-е основных этапа кризисной ситуации: предваряющий, острый, хронический и этап выхода из кризисной ситуации. Предваряющий этап является отправным (поворотным) моментом для того, чтобы привлечь внимание к существующей проблеме. Стадия обострения («гроза»). Чаще всего, когда люди говорят о кризисе, они подразумевают именно эту стадию. Какой-то вред уже причинен и назад пути нет. Хроническая стадия. Неэффективное, недостаточное взаимодействие с СМИ может раздуть всю историю и продлить существование кризиса. Разрешение кризиса. Это финальная часть, цель всей кризисной кампании. Все встает на свои места. Задача и состояла в том, чтобы переломный момент повернуть в свою пользу. Однако, есть здесь один существенный нюанс. В жизни редко встречается так, что мы имеем дело всего с одним кризисом на данном отрезке времени. То есть понятие «кризисная ситуация» может включать сразу несколько взаимосвязанных проблемных зон.

Под коммуникативной стратегией понимается всеобъемлющая долгосрочная тематика, приемлемая для антикризисной коммуникации. Три основных типа коммуникационных стратегий являются концептуально описывающими основные социальные процессы, порождающие коммуникационные действия. Существуют следующие типы коммуникационных стратегий — презентация, манипуляция, конвенция. Подобные стратегии включают в себя: поиск кандидатур и создание команды специалистов по коммуникации в условиях кризисной ситуации; назначение подходящего лица или лиц, делающих заявления от имени организации и отвечающие на вопросы СМИ; уточнение ситуаций, связанных с высоким риском; структурирование, выполнение и обеспечение реализации плана коммуникации в условиях кризисной ситуации наряду с контрольными перечнями и списками лиц, которые могут оказаться полезными.

Глава 3. Антикризисный паблик рилейшнз в банковской сфере

3.1 Влияние негативных технологий в банковской сфере Состоявшееся 17 июня 2009 года банкротство Тюменьэнергобанка стало самым масштабным и продолжительным за последние несколько лет. В Агентстве по страхованию вкладов (АСВ) предполагают, что за шесть месяцев «подготовки» к банкротству собственники банка, которому вкладчики доверили больше 8млрд. рублей, могли глубоко спрятать все выведенные ранее активы.

За последние несколько лет это самый длительный судебный процесс по признанию банка банкротом, констатируют в Банке России. C момента отзыва лицензии у Тюменьэнергобанка 3 декабря 2008 года и до вынесения решения суда о признании банка банкротом прошло более шести месяцев.

Принятое решение о признании банка банкротом стало неожиданным для юристов. В базе решений Арбитражного суда Западно-Сибирского округа на сайте суда постановление по Тюменьэнергобанку отсутствует.

Одной из главных причин, приведших «Тюменьэнергобанк» к банкротству можно назвать высокую степень недоверия российских вкладчиков к банковской системе.

Основными «паникерами», по словам заместителя генерального директора Агентства по страхованию вкладов Андрея Мельникова, оказались не простые вкладчики, а VIP-клиенты. Именно их активные действия по выводу средств нанесли банку сокрушительный удар. Понять причину их паники можно — государство, в случае банкротства банка, гарантирует через систему страхования возврат вкладчику суммы, не превышающий 700 тысяч рублей. Остальные деньги тоже вернут, но после процедуры банкротства, а она может длиться до полугода.

Информационная атака подрывает доверие клиентов к кредитной структуре приводит к массовому оттоку вкладов провоцирует возникновение у организации серьезных финансовых проблем. При негативном стечении обстоятельств может привести к отзыву лицензии или поглощению банка. Иногда все начинается с распространения слухов о проблемах банка, чаще ложных, например, с простых звонков между друзьями, родственниками. В сентябре и октябре 2008 года подобная ситуация возникала на банковском рынке куда чаще, чем хотелось бы.

Конечно, не всегда кризис начинался со звонка — иногда слух о скором и неизбежном падении той или иной финансовой структуры распространялся через Интернет или посредством SMS-рассылки. Но во всех этих случаях жертвами становились банки, которым, казалось бы, еще несколько дней назад ничего не угрожало. Банки, которые в свое время пережили «черный август» 1998 года и «мини-кризис» 2004 года. Банки, которые планировали жить еще долго и счастливо, постепенно поднимаясь по рейтинговой шкале все выше и выше. Их убил не отзыв лицензии и не реальные финансовые проблемы, а слово. Но слово, умело «вброшенное» и распространенное теми, кто как раз и ставил перед собой задачу «обрушения» незадачливого конкурента.

Участники рынка прекрасно знают: рейдеры нападали на банки и раньше, но эти случаи считались исключением из правил, и каждый спасался от таких «наездов» самостоятельно. Совсем иная ситуация сложилась в сентябре и октябре 2008 года. Паника среди вкладчиков усиливалась все более в течение этого периода. Она инициировалась, подогревалась и поддерживалась теми, кто ставил перед собой вполне конкретную цель: «расшатать» то или иное финансово-кредитное учреждение с тем, чтобы впоследствии обрушить его окончательно или купить по дешевке. Пример тому Тюменьэнергобанк. Но он не один такой. В Москвепод натиском рейдеров рухнули, по крайней мере, два банка: Глобэкс и Русский Банк Развития. В обоих случаях сначала появились слухи о том, что финансовые структуры дышат на ладан, а потом произошел массовый «вынос» вкладов. В результате банкам ничего не оставалось, как «отдаться» по мифической цене или даже без таковой. Глобэкс пал в объятия ВЭБа, роль спасителя РБР сыграла финансовая корпорация «Открытие», которая приобрела новый актив в рамках санации.

Не лучше, а может, и хуже обстояли дела и на региональном уровне. На Дальнем востоке рейдеры попытались «взять на абордаж» Дальком-банк, в Ханты-Мансийском автономном округе — Ханты-Мансийский банк. В Тюмени нападению со стороны инсайдеров пришлось подвергнуться Запсибкомбанку, в Перми — Камабанку, в Саратове — Поволжскому немецкому банку. Последней каплей стала массированная атака одновременно на пять банков Свердловской области: «Северную казну», Банк 24.ру, Банк «Губернский», ВУЗ-банк и УБРР. Почерк, которым был написан сценарий по обескровливанию жертв, при этом был, почти не отличим.

Во всех случаях нападения рейдеров наблюдались схожие приемы. На первом этапе всех этих атак были, как правило, задействованы SMSи спам-рассылки по электронной почте, а также сообщения в блогах и интернет-форумах. С помощью этих мер информационным «вирусом» заражали вкладчиков. Далее по цепочке «инфицировали» корпоративных клиентов банков. Общественное сознание, и без того наэлектризованное бесконечными разговорами о мировом финансовом кризисе, вскипало моментально.

Разрушительную роль сыграло и то, что кульминация антибанковских акций пришлась как раз на момент выдачи зарплат. Поверившие анониму люди пришли в банк и увидели очереди возле банкоматов: владельцы «зарплатных» карт, как обычно, снимали деньги. Ничего сверхъестественного, но на волне паники задумываться о причинах этого явления никто не стал. Люди как по команде вспомнили события 1998 года: бесконечные толпы у отделений банков, «сгоревшие» тогда сбережения. Дальше включились эмоции, и на волне страха вкладчики стали в пожарном порядке изымать депозиты. Однако даже в таком развитии событий была своя ирония судьбы. Наблюдатели не исключают того, что атаки против региональных банков были организованы (или, во всяком случае, благословлены) представителями крупных финансово-кредитных структур. С очевидной целью — «переманить» вклады к себе.

Однако авторы пиаровских нападений на банки забыли, что паника алогична по своей сути: люди, забирающие сбережения со счетов, не понесут их в другой банк, а спрячут под матрац или срочно потратят на что-нибудь нужное. Просчитались охотники поживиться за счет чужого горя и в другом. Как только телевизоры показали «картинку», на которой вкладчики штурмуют банки, вкладчики стали «обескровливать» все финансово-кредитные структуры без исключения. В результате «в минусе» оказались не только объекты информационных атак, но и другие банки. При этом никакие заверения, что у того или иного участника рынка «все путем», не действовали. А вынужденные ограничения на выдачу средств, которые ввел ряд банков, только усиливали панические настроения и создавали предпосылки для новой, еще более страшной волны паники. В нормальной ситуации информатаки отбиваются банками сравнительно легко. В условиях кризиса они способны не только обрушить вполне жизнеспособные финансовые структуры, но и «обескровить» весь банковский сектор страны.

Механизм действий по созданию нестабильности «заказанного» банка изменился не сильно. Другой вопрос — время и ситуация. Они играют рейдерам на руку. Атака, которая еще год назад стоила около $ 100 тысяч, сегодня может обойтись в 10−20 тысяч, так как негативный фон, на создание которого раньше уходило много денег и сил, уже создан общественным настроением. В регионах порог доверия к банкам ниже, чем в Москве, Питере, поэтому нарастание паники здесь происходит быстрее. Атаки не прекращаются потому, что заказчика банка можно вычислить лишь косвенно, да и наказать фактически невозможно: разве что подвести подозреваемого под статью «О недобросовестной конкуренции». Но поскольку заказчик действует через длинную цепочку посредников, концы не удается найти.

В кризис ситуация усугубляется и тем, что ответственность за интерпретирование информации снижается. В нормальных условиях слух часто высасывается из пальца, а во время финансовой нестабильности во многих слухах есть доля правды, так что сложнее доказать наличие в новости «черного пиара». Как правильно выбрать информационную защиту? Банку необходимо демонстрировать свою надежность и то, как он успешно преодолевает сложные времена: непрерывно и с помощью различных «индикаторов» — информационных поводов, действий компании, интервью первых лиц. В ситуации, когда негативные новости преобладают, компания должна генерировать позитивные проводы. И всячески подчеркивать активность в борьбе за каждого клиента, сотрудника, партнера Не менее важно для банка в условиях информационных атак сформулировать и донести до участников рынка и СМИ основную позицию относительно происходящих событий: каким образом планируется преодолевать возникшие трудности, что делается для укрепления финансовой устойчивости, какие меры проводятся в отношении коллектива. Тактика «открытых ладоней», когда бизнес демонстрирует желание отвечать на трудные вопросы, приносит свои плоды. Естественно, с поправками на обстоятельства. Если же компания банкротится или срочно продается, речь будет идти уже о других кризисных коммуникационных действиях: формировании своей версии происходящего, последующего репозиционирования и т. п.

Например, в таких мерах по «ремонту» репутации и новому позиционированию нуждается теперь банк «КИТ Финансы», от которого собственники избавились за символические 100 рублей. Не рекомендуется следовать стратегии «ухода в тень», никак не реагируя на запросы СМИ или выдавая ответ «без комментариев». Это чревато нарастанием разного рода негативных слухов. Например, о том, что на самом деле в компании уволили не 10%, а уже все 50% сотрудников, и это только начало. Про PR первых лиц следует сказать отдельно: его роль, как уже отмечалась, становится ключевой для всей коммуникационной политики структуры. Первый важный момент: в период кризиса активность руководителей компании имеет гораздо большее значение, чем в обычных условиях. Руководитель волей-неволей становится основным ньюсмейкером, репутационным гарантом и рупором для политики компании. Тем самым персональная репутация лидера поддерживает корпоративную, а не наоборот.

Необходимо учитывать одну специфическую деталь: рейдерство в отношении любой структуры — сложная дорогостоящая операция, обычно она происходит с использованием фальсификации документов, силовых структур. А в случае с банками таких усилий зачастую не требуется: достаточно просто запустить слух о том, что банк, например, скоро лопнет. Чтобы держать удар, управлять ситуацией во время кризиса, когда вкладчики подвержены панике, нельзя не учитывать психологический аспект. Требуется применять более широкий набор инструментов защиты, нежели программы лояльности и информационные обращения на сайтах.

3.2 Механизмы защиты банков от негативных технологий К счастью, российским властям и банковскому сообществу удалось не допустить развития событий по пессимистичному сценарию. К концу октября паника была «сбита», а уже в ноябре 2008 года люди начали возвращать сбережения в банки. Однако сентябрьско-октябрьские события продемонстрировали нехитрую истину: информационные атаки могут не только обрушить отдельные банки, но и подорвать стабильность финансового рынка в целом. Особенно при условии, что проводятся они людьми, поднаторевшими в «черном пиаре». С учетом этого стали актуальными два извечных русских вопроса — кто виноват и что делать. В условиях кризиса и даже посткризисной ситуации ответ на тот и другой неясен. Есть риск, что за дела злоумышленников расплатятся невиновные, и есть вероятность того, что предпринятые в борьбе с рейдерством шаги будут неэффективными. Однако оставлять информационные «наезды» без последствий в любом случае нельзя, и власти это прекрасно понимают.

Президент России Дмитрий Медведев еще в ноябре 2008 года распорядился выявить случаи рейдерских атак на банки и «наказывать виновных, чтобы не было повадно наживаться на кризисе». Сразу после этого выступления генпрокурор Юрий Чайка подписал соответствующий документ «Об организации прокурорского надзора в связи с принимаемыми Правительством Российской Федерации мерами по оздоровлению ситуации в финансовом и других секторах экономики». В рамках данного документа предусматривался стандартный набор мер: усиление надзора за работодателями, за расходованием госсредств, за исполнением законодательства о труде и т. д.

Нестандартным оказался лишь один пункт: руководителям всех подразделений Генпрокуратуры необходимо «осуществлять постоянный мониторинг средств массовой информации», а также акцентировать усилия на «противодействии неправомерному использованию инсайдерской информации, пресечении „информационных атак“, дестабилизирующих работу банков и иных финансовых учреждений». Важность этого предписания трудно переоценить. Отныне любая опубликованная в СМИ статья о банках или иных финансовых учреждениях может стать поводом для прокурорской проверки на предмет, не содержится ли в ней «инсайда» или признаков «информационной атаки». При этом прокурорам на местах не дали инструкции, по каким критериями отфильтровывать неблагонадежные материалы СМИ, порочащие репутацию банков.

По результатам проверочных мероприятий внесено представление об устранении нарушений законодательства о рекламе и о защите конкуренции в адрес руководства одного из банков, который в своей рекламе выражал грубую отрицательную оценку потребителей и допускал некорректное сравнение себя со своими конкурентами. Из комментариев представителей тюменской прокуратуры следует самое интересное: главными подозреваемыми в организации зафиксированных «информатак» являются тоже банки.

Не секрет, что большинство информатак начинается изнутри: чтобы сделать SMS-рассылку на адреса клиентов, нужно получить базу данных вкладчиков, которая официально является закрытой информацией. Утечки конфиденциальной информации — непростая и многогранная проблема, зависящая от большого числа факторов, среди которых можно выделить низкую материальную заинтересованность сотрудников, плохой моральный климат в компании, неправильный подбор персонала. Поэтому одними технологическими методами проблему инсайда решить нельзя.

Если говорить о технологиях защиты предотвращения от негативных технологий, то на рынке появились комплексные средства, позволяющие реализовать единую политику защиты конфиденциальных данных, причем на всех уровнях: создания, хранения, обработки и пересылки информации. Только при наличии возможности контроля за информацией во всех ее состояниях можно добиться желаемых результатов. Как правило, такие системы построены по технологии клиент-сервер. Организационная составляющая не менее важна, а иногда даже более эффективна при борьбе с утечками данных. Здесь можно назвать и четкое распределение ролей и обязанностей сотрудников, процессно-ориентированный подход в работе организации, когда все процессы и процедуры формализованы и существует контроль их исполнения. Наделение ответственностью за неисполнение служебных обязанностей. Чтобы данные не утекали, необходимо повышение мотивации сотрудников.

Проследить адрес отправителя провокационных писем несложно, однако результат поиска вряд ли обрадует: как правило, все пути ведут к ПК пользователя, который не делал эту рассылку. Дело в том, что злоумышленники обычно делают рассылку через зараженную вирусом машину и контролируют процесс через удаленный доступ. Так что «крайний» пользователь чаще всего даже не знает, какая информация уходит с его адреса, и привлечь его к ответственности затруднительно. Можно, например, «выловить» конечный адрес, который находится в Саудовской Аравии, хотя атаку проводят в российском регионе. Тот факт, что в информационных войнах редко используются новые технологии, объясняется просто: зачем изобретать что-то новое, если работает хорошо забытое старое.

В ситуации информационной атаки не последнюю роль играет солидарность акционеров: от согласованности их шагов зависит, насколько болезненным будет удар и по финансам, и по репутации банка. Реагировать надо максимально быстро, как только поступают первые сигналы о дезинформации клиентов. В свою очередь, и клиенты не должны терять бдительности: звонить в банк и уточнять правдивость распространенной информации. Но если кризис происходит в головах, то люди чаще даже не разбираются, от кого им прислано смс-сообщение с «услужливым» предупреждением о крахе банка. Финансовая безграмотность нашего населения только усугубляет эту проблему: о чем говорить, если 60% населения никаким образом не контактируют с банками. Информацию о банках большинство людей готовы воспринимать только в контексте скандала.

Бизнесменов сейчас волнует вопрос: можно ли провести игру на опережение. Мне кажется, что в восприятии российских людей такая профилактика во имя создания суперположительного образа может быть воспринята негативно. К сожалению, у нас в России сложилась ситуация, когда посылы со стороны облеченных властью из серии «спокойствие, только спокойствие» действуют как сигнал тревоги, предвестник беды.

Надо делать акцент на постоянную величину: обращать внимание клиента на то, что банк не меняет условия игры: ставки по кредиту он повышать не намерен, его финансовая отчетность в норме. Иными словами, надо подчеркивать те сильные стороны, которые когда-то привлекли клиентов. Если все же симптомы информатаки налицо, то сбить первую волну паники смогут следующие действия. В момент, когда паника «запущена» и службы безопасности фиксируют очереди у банка, надо вычислить статистов, заражающих людей слухами и домыслами в этой самой очереди. Необходимо организовывать с ними интервью на тему «Почему пришли, что вас подтолкнуло?». Цель всего этого — отбить достоверной информацией их посылы и одновременно показать вкладчикам, что они стали жертвами провокации.

В первые день-два после начала кризисной ситуации, как минимум, четыре ресурса: руководство банка, персонал, лояльных журналистов и органы государственной власти. Руководству банка в первые часы «нападения» необходимо оперативно проанализировать ситуацию и понять, кто заказчик информационной атаки, какие цели преследует организатор, какими ресурсами располагает (информационными, финансовыми, административными, человеческими, технологическими и т. д.). Только после этого следует выбрать стратегию реагирования на кризисную ситуацию. Вероятно, руководству необходимо быть готовым к режиму проведения активных переговоров с органами государственной власти, крупными клиентами, СМИ, широкой общественностью. Кроме того, желательно заранее принять разные варианты решений благоприятного выхода для вкладчиков: например, возможность сохранить свои проценты в случае, если он заберет вклад не сегодня (в день обращения), а через месяц/два/три и т. д. Желательно, чтобы контактный персонал (работники call-center, операционистки и т. д.) был не только проинструктирован в нужном ключе о произошедшей информационной атаке конкурентов, но и поучаствовал в тренинге «Как общаться с клиентами (вкладчиками) в кризисных условиях».

Поддержка органов власти в лице руководства региона/города чрезвычайно важна для банка, испытывающего информационную атаку. Оперативное заявление представителей административных структур о том, что банк Х является стратегически важным по бизнесу/количеству клиентов для региона и местная власть всегда готова его поддерживать, могут сыграть позитивную роль. Лояльность средств массовой информации к банку может стать ключевым фактором для устойчивости финансовой организации.

К сожалению, лояльность формируется как результат многолетнего сотрудничества: за дни и месяцы приобрести ее невозможно. Однако если такой ресурс есть, его необходимо активно использовать. PR-отделу банка желательно в оперативном режиме организовать горячую телефонную линию, отслеживать «горячие» темы и вопросы и публиковать ответы на них и дополнительную информацию на сайте банка, оперативно размещать информационные сообщения на сайте и в СМИ, провести on-line конференцию руководителя банка и т. д. Однако все эти «пожарные» меры невозможно организовать без предварительной подготовки. Во-первых, нужно сканировать информационные поля СМИ и неформальные каналы коммуникации (форумы и блоги). Во-вторых, надо фиксировать и анализировать все «панические» входящие звонки на call-центр банка, проводить устный опрос вкладчиков в случае, если они забирают вклад до истечения срока договора. При необходимости можно организовать и формирующий телефонный опрос вкладчиков.

Информационную атаку можно отбить если: выявить заказчика «наезда» и понять, какие цели он преследует информировать сотрудников об атаке на банк и подготовить их к общению с клиентами в условиях кризиса инициировать позитивные информационные поводы в противовес негативным слухам предупреждение: однако все эти меры будут эффективными только в том случае, если банк сумел еще до информатаки наладить сотрудничество с регулятором, банковским сообществом и СМИ.

Можно сделать выводы по третьей главе. Рейдерство — общее название цепочки операций, при помощи которых, используя прорехи в законодательстве, можно завладеть капиталом (обычно предприятием). Рейдерство в отношении любой структуры — сложная дорогостоящая операция, обычно она происходит с использованием фальсификации документов, силовых структур. А в случае с банками таких усилий зачастую не требуется: достаточно просто запустить слух о том, что банк, например, скоро лопнет. Чтобы держать удар, управлять ситуацией во время кризиса, когда вкладчики подвержены панике, нельзя не учитывать психологический аспект. Требуется применять более широкий набор инструментов защиты, нежели программы лояльности и информационные обращения на сайтах.

В ситуации информационной атаки не последнюю роль играет солидарность акционеров: от согласованности их шагов зависит, насколько болезненным будет удар и по финансам, и по репутации банка. Реагировать надо максимально быстро, как только поступают первые сигналы о дезинформации клиентов. В свою очередь, и клиенты не должны терять бдительности: звонить в банк и уточнять правдивость распространенной информации. Надо подчеркивать те сильные стороны, которые когда-то привлекли клиентов.

Заключение

Итак, кризис — это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее её жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. Методы приобщения отдельных лиц для поиска решений сложных проблем по инициативе специалистов по связи с общественными организациями окажут самое серьезное влияние на планирование процесса восприятия кризисной ситуации, реагирования на нее и на последствия кризиса.

Не смотря на наличие нескольких вариантов типологии кризисов (Д. Ньюсом, А. Скотт и Дж. Турк; С. Катлип, А. Сентер и Г. Брум; С. Блэк) рассмотрена общая типологию кризисов. Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные только часть её. Это разделение кризисов по масштабам проявления. По проблематике кризиса можно выделить макро и микро кризисы. Макро кризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микро кризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем. По структуре отношений в социально-экономической системе, по дифференциации проблематики её развития можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, психологических, технологических кризисов.

С. Финк выделил 4-е основных этапа кризисной ситуации: предваряющий, острый, хронический и этап выхода из кризисной ситуации. Предваряющий этап является отправным (поворотным) моментом для того, чтобы привлечь внимание к существующей проблеме. Стадия обострения («гроза»). Чаще всего, когда люди говорят о кризисе, они подразумевают именно эту стадию. Какой-то вред уже причинен и назад пути нет. Хроническая стадия. Неэффективное, недостаточное взаимодействие с СМИ может раздуть всю историю и продлить существование кризиса. Разрешение кризиса. Это финальная часть, цель всей кризисной кампании.

Под стратегией понимается всеобъемлющая долгосрочная тематика, приемлемая для антикризисной коммуникации. Подобные стратегии включают в себя: поиск кандидатур и создание команды специалистов по коммуникации в условиях кризисной ситуации; назначение подходящего лица или лиц, делающих заявления от имени организации и отвечающие на вопросы СМИ; уточнение ситуаций, связанных с высоким риском; структурирование, выполнение и обеспечение реализации плана коммуникации в условиях кризисной ситуации наряду с контрольными перечнями и списками лиц, которые могут оказаться полезными.

Рейдерство — общее название цепочки операций, при помощи которых, используя прорехи в законодательстве, можно завладеть капиталом (обычно предприятием). Рейдерство в отношении любой структуры — сложная дорогостоящая операция, обычно она происходит с использованием фальсификации документов, силовых структур. А в случае с банками таких усилий зачастую не требуется: достаточно просто запустить слух о том, что банк, например, скоро лопнет. Чтобы держать удар, управлять ситуацией во время кризиса, когда вкладчики подвержены панике, нельзя не учитывать психологический аспект. Требуется применять более широкий набор инструментов защиты, нежели программы лояльности и информационные обращения на сайтах. В ситуации информационной атаки не последнюю роль играет солидарность акционеров: от согласованности их шагов зависит, насколько болезненным будет удар и по финансам, и по репутации банка. Реагировать надо максимально быстро, как только поступают первые сигналы о дезинформации клиентов.

1. Антикризисное управление. / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 432с.

2. Васильева Е. Институализация социального конфликта: современный опыт США. // Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Конфликты в политике и экономике: мониторинг и менеджмент. М.: РАН, Международный центр общечеловеческих ценностей, 2004. — С.45−56.

3. Дацюк С. Коммуникативные стратегии // http://korolewstvo.narod.ru/psychostat/comstr.htm

4. Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз. М.: «Рефл-бук», 2001. — 528с.

5. O’Коннор Дж. Значение кризиса. / Пер. с англ. — М.: .: ЭКСМОС, 2007. — 260с.

6. Почепцов Г. Теория и практика коммуникации. М.: Центр, 2008. — 288с.

7. Управление проектами в условиях кризиса. / Под ред. Р. Ф. Дурициной. — Благовещенск: ПКИ «Зея», 2000. — 128с.

8. Уткин Э. А. Антикризисное управление. М.: ЭКСМОС, 2007. — 318с.

9. Финк С. Кризисный менеджмент. / Пер. с англ. — М.: Маркетинг, 2009. — 410с.

10. Хейвуд Р. Все о Public Relations. / Пер. с англ. — М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2009. — 348с.

11. Чумиков А. Н. Конфликтный менеджмент в бизнес структурах и «паблик рилейшнз» как способ его реализации. // Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Конфликты в политике и экономике: мониторинг и менеджмент. М.: РАН, Международный центр общечеловеческих ценностей, 2004. — С.57−64.

12. Чумиков А. Н. Связи с общественностью. М.: Дело, 2008. — 272с.

13. http://www.banki.ru/news/lenta/?id=1 309 149

14. http://www.klerk.ru/bank/articles/132 381