Формирование и применение системы ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса

Актуальность темы

исследования определяется важностью развития гостиничного бизнеса в нашей стране, особенно в связи с приближением Олимпиады в Сочи. Высокие темпы развития данной сферы деятельности свидетельствуют о том, что происходит постепенное насыщение рынка современными средствами размещения, а, следовательно, — удовлетворению спроса на данные услуги, в результате чего усиливается конкуренция в гостиничном бизнесе.

Все это приводит к тому, что первоочередными задачами инвесторов и собственников гостиничного бизнеса становится проблема эффективного использования имеющихся ресурсов и качества обслуживания гостей.

Исследование российского и зарубежного опыта оценки и управления эффективностью деятельности гостиниц показало, что первым шагом на пути к построению современной методики оценки результатов деятельности предприятий — системы сбалансированных (взаимосвязанных) показателей (Balanced Scorecard, BSC), является внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI).

Многие российские компании вслед за зарубежными стали внедрять методику KPI в практическую деятельность и столкнулись с рядом проблем. В гостиничном бизнесе (преимущественно в гостиницах, входящих в международные гостиничные сети), также есть единичные случаи применения данной системы и тоже есть свои сложности. Все это определяет актуальность темы диссертационного исследования.

Степень теоретической разработанности темы. Вопросы развития гостиничного бизнеса в Российской Федерации рассмотрены в трудах таких отечественных ученых и практиков, как В. И. Азар, Г. В. Антюфеев, С. И. Байлик, Ю. К. Байназаров, Е. А. Джанджугазова, Т. И. Дубинина, А. П. Дурович, И. В. Зорин, В. А. Квартальнов, А. Л. Лесник, Р. Ю. Попова,.

Ю.С.Путрик, В. С. Сенин, С. С. Скобкин, М. Н. Смирнова, А. Д. Чудновский, А. О. Яворская и других.

Рассматривая зарубежный опыт развития гостиничного бизнеса автор опирался на труды зарубежных специалистов, таких как, Р. А. Браймер, С. А. Бейкер, К. Кобьел, Ф. Котлер, Н. Морган, А. Причард, М. Райли и других.

Вместе с тем, часть вопросов, связанных с научно-методическим обоснованием методики формирования и применения системы ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса нуждается в более глубоком исследовании.

Это обстоятельство обусловливает необходимость проведения дальнейших исследований организационно-экономических аспектов внедрения системы ключевых показателей эффективности в практическую деятельность предприятий гостиничного бизнеса.

Цель и задачи исследования

Целью диссертационного исследования является разработка методических и научно-практических рекомендаций по формированию и применению системы ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса.

Цель исследования определила необходимость постановки и решения следующих методических и научно-практических задач в области формирования и применения системы ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса:

• определить основные подходы к формированию системы показателей оценки результатов деятельности предприятий, и выделить факторы, влияющие на выбор того или иного подхода;

• провести классификацию ключевых показателей эффективности деятельности в зависимости от различных классификационных признаков;

• сформулировать основные причины неудач внедрения системы КР1 на предприятиях;

• определить перечень финансовых показателей эффективности деятельности предприятий гостиничного бизнеса, которые могут быть включены в систему КР1;

• предложить методику расчета КР1 предприятий гостиничного бизнеса;

• описать процедуры оценки уровня зрелости предприятий гостиничного бизнеса для внедрения системы ключевых показателей эффективности деятельности;

• сформулировать алгоритм взаимодействия с консалтинговой компанией для разработки и внедрения системы КР1 в гостинице;

• обосновать преимущества системы КР1 для совершенствования системы стимулирования персонала и дать методические рекомендации по применению системы КР1 для стимулирования сотрудников предприятий гостиничного бизнеса.

Объект исследования — предприятия гостиничного бизнеса и используемые ими системы оценки эффективности деятельности.

Предмет исследования представляет собой совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе формирования и применения системы ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса, методов и механизмов их согласования.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют системный анализ как научный метод изучения механизма повышения конкурентоспособности услуг. В диссертации использованы методология системного, логического, сравнительного, процессного и комплексного подходов с использованием методов экономико-математической интерпретации полученных результатов, функционального и сравнительного анализа, методы сравнения и группировок, экспертных оценок, статистический анализ, метода моделирования,.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Ростуризма, данные Федеральной службы государственной статистики, годовые отчеты и первичная документация предприятий гостиничного бизнеса, опубликованные результаты зарубежных и отечественных исследований в области оценки эффективности деятельности и качества услуг в гостиничном бизнесе, аналитические материалы, представленные в глобальной сети Internet. Эмпирическую основу исследования составили экспертные оценки и результаты социологических исследований, проведенных соискателем.

Основные научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту:

• выделены два подхода к формированию системы показателей оценки результатов деятельности предприятий: функциональный (процессный) подход и целевой подход (определение показателей в зависимости от целей организации), применяемый при переходе к системе стратегического управления предприятием или изменении стратегии развития с целью обеспечения взаимосвязи между показателями работы конкретного отдела, сотрудника и работы всего предприятияобоснованы основные факторы, влияющие на выбор подхода к оценке результатов деятельности;

• разработана авторская классификация основных видов ключевых показателей эффективности в зависимости от уровня организации деятельности (на уровне всего предприятия, отделов или отдельных сотрудников), специфики деятельности (процессные или проектные), подхода к оценке показателей (запаздывающие или опережающие) и обоснованы принципы определения системы показателей, включаемых в систему KPIобобщены основные причины неудач внедрения системы KPI;

• обоснованы группы и конкретный перечень основных показателей эффективности деятельности гостиницы в целом, и функциональных подразделений, рекомендуемых для включения в систему КР1, предложена методика их расчета;

• разработана методика оценки уровня зрелости гостиничного предприятия для целей внедрения системы КР1, а также обоснована общая последовательность действий по внедрению системы КР1 на основе привлечения консалтинговой компании;

• обобщены преимущества системы КР1 при ее использовании для совершенствования системы стимулирования персонала по сравнению с системой грейдов, и даны методические рекомендации по применению системы КР1 для стимулирования сотрудников предприятий гостиничного бизнеса на основе декомпозиции целей гостиничного предприятия и разработки матриц КР1 для различных категорий должностей в гостиничном предприятии.

Указанные положения соответствуют пунктам Паспорта специальностей ВАК по специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами — сфера услуг): 1.6.109. Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка- 1.6.116 Механизм повышения эффективности и качества услуг.

Практическая значимость исследования. Значимость исследования состоит в разработке методических и научно-практических рекомендаций по формирования и применения системы ключевых показателей эффективности деятельности на предприятиях гостиничного бизнеса.

Предложенные в работе методические и научно-практические рекомендации могут быть использованы руководителями предприятий гостиничного бизнеса для повышения эффективности управления предприятиями в целом, а также совершенствования стимулирования персонала.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были доложены, обсуждены и получили положительную оценку на научно-практической конференции «Образование: культура, экономика, информатизация», г. Клин, РГСУ, 2010 г., научно-практической конференции «Роль туризма в модернизации экономики российских регионов», Петрозаводск, 2010, научно-практической конференции «Проблемы практического менеджмента и маркетинга в сфере сервиса», РГУТиС, 2010 г., научно-практической конференции «Проблемы развития предпринимательства в условиях кризиса», Санкт-Петербург, 2010, IX Международной научно-практической конференции Новосибирск «Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд», 2011.

Отдельные положения и рекомендации диссертационного исследования используются в ряде организаций сервиса и туризма, а также в учебном процессе ГОУ ВПО «Российский государственный социальный университет» и ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса».

Публикации по теме диссертации. По результатам исследования опубликовано 8 печатных работ общим объемом авторского текста 0,8 п. л., в том числе три публикации в изданиях из перечня журналов, рекомендованных ВАК РФ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

1. В диссертации выявлены сущностные основы и установлены базовые принципы анализа эффективности стратегии инвестиционной деятельности предприятия с позиции «традиционной» теории.

В диссертации систематизирована информация о различных подходах к оценке эффективности предприятия.

В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine, среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие недостатки традиционных систем оценки эффективности деятельности компаний:

• видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии;

• задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10%> сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии;

• распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.

Сравнительно новой, но уже достаточно популярной технологией оценки эффективности деятельности предприятий является Система Сбалансированных Показателей (Balanced Scorecard, BSC), которую в уже в том или ином виде уже используют предприятия разных отраслей, в том числе и предприятия гостиничного хозяйства и, прежде всего, мировые гостиничные сети.

Применение сбалансированная система показателей возможно как средство наглядного представления стратегиисредство перевода стратегии в.

152 конкретные действиясистема управления по взаимосвязанным целямсистема многосторонней оценки деятельности по ключевым показателямоснова для построения эффективной системы мотивациисредство повышения устойчивости рыночных позиций и стоимости компаниисредство создания команд единомышленников в бизнесе.

Ключевые показатели (Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности, KPI). являются частью системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе — зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Однако система KPI может использоваться на предприятиях и без разработки всей системы BSC, но в этом случае следует понимать, что ее эффективность внедрения будет ниже.

При формировании системы KPI в гостиницах могут быть использованы два подхода к формированию системы показателей оценки результатов деятельности предприятия:

• функциональный (процессный) подход (определение показателей в зависимости от того, какие функции закреплены за отделом, конкретными сотрудниками, какие именно виды деятельности (процессы) они осуществляют) — обычно применяется на этапе становления системы управления предприятием, внедрения системы операционного управления на постоянной основе;

• целевой подход (определение показателей в зависимости от целей организации) — применяется при переходе к системе стратегического управления предприятием или изменения стратегии развития (обеспечивается связь между показателями работы конкретного отдела и работы всей компании). Поскольку точно определить вклад каждого отдела в общие результаты деятельности бывает сложно, то этот подход в большей степени может использоваться при разработке системы стимулирования. При целевом подходе обычно определяются группы показателей в соответствии с корпоративными целями или целями деятельности конкретного отдела.

Обосновано, что возможно и одновременное использование двух этих подходов на предприятии.

2. В мировой практике система KPI (Key Performance Indicators) -метод оценки результатов деятельности компании в целом или отдельных сотрудников путем использования показателей, критериев исполнения бизнес-процессов и сопоставления их со стратегическими, тактическими и операционными целевыми ориентирами для получения значения отклонения (разницы) между целевым и фактическим показателем. Ключевой показатель потому и «ключевой», что выбирается из сотни, а то и тысячи других, менее значимых, по которым сложнее определить, достигнут целевой ориентир или нет. Поэтому ключевых показателей не должно быть много: на практике ограничиваются пятью-семью (максимум — десятью). Но именно использование ограниченного количества KPI приводит к более объективной и значимой оценке результатов бизнеса, что обязательно следует учитывать при разработке всей системы показателей эффективности.

Основными постулатами системы ключевых показателей эффективности являются следующие: управляется только то, что оцениваетсяоценивать можно только то, что можно измеритьизмерить можно только то, что можно описать.

На основе анализа существующих подходов к определению показателей, включаемых в систему KPI, была разработана авторская классификация основных видов ключевых показателей эффективности деятельности предприятия.

В диссертационном исследовании обоснованы принципы определения системы показателей, включаемых в систему KPI:

• оптимальное количество показателей 5−10. Максимальное количество — не более 25;

• показатели легко рассчитываются на основании данных отчетности предприятия, отсутствует субъективность в определении показателей;

• плановые задания реально достижимы (вероятность достижения не менее 70−80%);

• показатели установлены в соответствии с зоной ответственности отдела (сотрудника);

• значения показателей определены в соответствии со спецификой деятельности предприятия (например, для филиалов в разных регионах устанавливается разный план);

• система показателей и значения показателей пересматриваются с периодичностью примерно 1 раз в год.

В процессе работы над диссертацией были исследованы основные подходы к оценке эффективности деятельности предприятий, описана методика сбалансированной системы показателей и определена роль системы ключевых показателей деятельности в общей системе оценки эффективности деятельности предприятий с учетом специфики гостиничного бизнеса.

3. Проведенное исследование эффективности деятельности предприятий гостиничного бизнеса показало, что в начале 2008 года с каждого номера московские отельеры получали доход в € 166 (выручка пересчитывается исходя из всего номерного фонда, а не только заселенных номеров), уступая лишь своим коллегам из Парижа, где этот показатель составлял € 173. В 2009 году отельный бизнес в Москве сильно сдал позиции: у владельцев гостиниц категории одна-две звезды этот показатель упал на 72,8%, до 830 руб., три звезды — на 58,6%, до 1,47 тыс. руб., четыре-пять звезд — на 61,2%, до 3,8 тыс. руб. В целом выручка собственников отелей в долларах сократилась вдвое, в рублях — на 35%.

По итогам 2010 года ситуация на гостиничном рынке стала немного исправляться. В 2011 году данная тенденция продолжилась.

В случае ввода в эксплуатацию всех анонсированных гостиниц столичный номерной фонд по итогам 2011 года пополнится 1,8 тыс. номерами, превзойдя результат прироста номерного фонда столицы в 2010 г.

Таким образом, все активнее будет вставать вопрос об эффективном использовании уже имеющегося номерного фонда столицы и других регионов. Эффективным инструментом решения этой проблемы является использование системы KPI.

В диссертации среди основных финансовых показателей эффективности деятельности гостиницы в целом были предложены следующие:

• средние поступления на действующий номер (Revenue per Available Room — RevPAR);

• средние расценки за номер (Average Room Rate);

• доходность номерного фонда. (Rooms Yield);

• реализованная доходность номера (Actual Rooms Yield);

• средняя сумма посещения (Average Check Price);

• стоимость реализованной продукции (Food Cost Persentage);

• доля расходов на оплату труда (ЬаЬог Cost Percentage);

• Платежеспособность и финансовая устойчивость (Solvency Ratio, Debt-Equity Ratio, Number of Times Interest Earned, Fixed Charge Coverage Ratio, etc.);

• рентабельность (Profit Margin Ratio, Return on Owner’s Equity Ratio, Return on Assets Ratio, Return on Fixed Assets Ratio, etc.).

4. В диссертационном исследовании разработаны рекомендации по организации проведения самодиагностики степени готовности предприятий гостиничного бизнеса к внедрению системы ключевых показателей эффективности деятельности, а также описаны основные этапы внедрения системы КР1 на предприятиях гостиничного бизнеса.

Учитывая сложность внедрения системы КР1, в диссертации обоснована целесообразность привлечения к этому процессу консалтинговой компании.

В диссертации обоснована общая последовательность действий при проведении оценки степени готовности гостиничного предприятия к внедрению системы КР1 на основе привлечения консалтинговой компании.

5. В диссертационном исследовании автором обобщены преимущества системы КР1 при ее использовании для совершенствования системы стимулирования персонала:

• 100%-ная ориентация на результат — сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

• управляемость — позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

• справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

• понятность — сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждатькомпания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить.

Реализуя меры по совершенствованию применяемых гостиницей систем оплаты труда и типов вознаграждений персонала необходимо решить задачу оптимизации, повышения эффективности и инвестиционной привлекательности их для сотрудников.

Основной вопрос оптимизации системы оплаты труда — как справедливо взвесить (сравнить) различные должности в организации, чтобы не было лишних конфликтов из несправедливой оплаты результатов труда сотрудников на аналогичных должностях.

Для решения этого вопроса все должности организации разбиваются на группы (грейды) и для каждой группы устанавливается вилка оплаты с промежуточными ступенями. После внедрения системы грейдов, каждый сотрудник должен понимать, почему он столько получает в виде оплаты своего труда, а главное, когда, на сколько, и благодаря чему он сможет этот доход увеличить. Однако разработка и внедрение системы грейдов слишком трудоемко и дорого.

В связи с этим в последнее время стали использоваться методики экспресс-грейдирования, которые позволяют создавать систему грейдов в организации быстрее (за 5−10 дней вместо 5 месяцев), качественнее и дешевле. Такой подход позволяет сделать грейдирование простой, эффективной и доступной процедурой для любой компании. Однако следует понимать, что самая главная проблема грейдирования, это то, что процедура эта конечно полезная и необходимая, но не мотивирующая персонал. Стимулировать к работе будет не система грейдов как таковая, а возможность сотрудника перейти на более высокооплачиваемую ступеньку. Получается, что грейды без аттестации не работают, не дают отдачу. А при аттестации (оценке) сотрудника за отчетный период основную (львиную) долю занимают результаты его работы. Сейчас их оценка и осуществляется на основе КР1. Т. е. если сотрудник был результативен (выполнил/перевыполнил планы по КР1), то ему зарплата повышается, если не результативен, то не повышается.

Проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что принимая решение о выборе системы грейдов или КР1, разумнее на первом этапе выбрать систему КР1 как способ измерения результативности сотрудника. В перспективе для компаний с несколькими десятками сотрудников внедрение системы грейдов желательно, а если несколько сотен, то обязательно.

В диссертации также приведены примеры системы ключевых показателей эффективности деятельности сотрудников гостиничного предприятия.

В диссертации обосновано, что комплекс мероприятий по переходу на систему КР1 должен обязательно включать формирование и обучение персонала, так как нововведения могут натолкнуться на сопротивление со стороны некоторых работников. Здесь важно донести информацию до всех сотрудников, разъяснить необходимость и важность этого мероприятия как для самих работников, так и для достижения генеральной цели и миссии компании.

В заключении хотелось бы отметить, что по статистике, в 90% компаний это внедрение сопровождалось внутренними конфликтами группы разработки и руководителей функциональных направлений. Внедрение силами внутренних специалистов, как правило, не давало заметных результатов и носило формальный характер, хотя среди компаний есть 5 -10%, в которых инициация подобных проектов происходила со стороны руководства и сопровождалась участием в разработке каждой «Матрицы КР1». При принятии решения о внедрении данной системы рекомендуется оценить затраты на разработку внешними или внутренними силами и последствия для компании. В целом применение современных и эффективных методов управления персоналом помогает сформировать и укрепить имидж гостиничного предприятия как привлекательного работодателя, что способствует привлечению высококвалифицированных кандидатов и удержанию в компании ценных специалистов.

В целом можно отметить, что использование КР1 дает гостиничному предприятию возможность оценить свое состояние и помочь в оценке реализации стратегии. КР1 позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. Но вместе с тем, разработка и внедрение системы ключевых показателей эффективности является не простой задачей. Поэтому принимать решение о переходе на эту систему нужно только по итогам взвешенного анализа ситуации в компании и стоящих перед ней задач.