Развитие системы профессионального обучения персонала в предпринимательских организациях

Актуальность темы

исследования. Профессиональное обучение персонала — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения сотрудников знаниями, навыками, умениями и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п. Профессиональное обучение — это процесс развития специфических навыков посредством специальных методов обучения. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современным требованиям производства.

Современный бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Данный факт начали понимать и современные отечественные предпринимательские организации, которые все больше внимания уделяют созданию профессиональной системы управления персоналом. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, их знаниям и навыкам, тогда как они имеют свойство терять свою действенность в условиях современной меняющейся экономики. Компании осознают, что обучение и развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, любого бизнеса.

Но при этом необходимо помнить тот факт, что профессиональное обучение, подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Безусловно, для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению и выработать соответствующую мотивацию к обучению своего персонала.

Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы, а также готовить высоко профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание системы профессионального обучения персонала.

Современные исследования показывают, что обучение и развитие играет ключевую роль в сегодняшней организации рабочего процесса, а сумма, которую компании по всему миру тратят на это, составляет более 1 трлн. долл. в год. Следовательно, персоналу как одному из главных источников создания стратегических конкурентных преимуществ предпринимательской организации принадлежит важнейшее место в системе менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников предпринимательской организации, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ. Предпринимательские организации должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Таким образом, можно утверждать, что инвестирование в развитие кадров приносит предпринимательской организации большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т. е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Кроме того, эффективное управление развитием и обучением персонала помимо непосредственного роста прибыли имеет ряд таких, не менее важных, положительных последствий для организации как раскрытие потенциала работниковсплочение и улучшение социально-психологического климата коллективарост мотивацииукрепление преданности сотрудников организацииобеспечение преемственности в управлениипривлечение новых сотрудниковформирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Следовательно, актуальность темы исследования обусловлена потребностью развития и совершенствования системы обучения персонала в условиях необходимости согласования темпов роста деятельности предпринимательской организации и ее кадрового обеспечения с использованием современных разработок в области методов и приемов обучения и повышения квалификации сотрудников.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных экономистов в области предпринимательства и обеспечения конкурентоспособности организации на основе решения проблем управления персоналом. Данные проблемы исследовались в работах таких специалистов как Т. Ю. Базаров,.

B. И. Герчиков, М. М. Гоихман, В. В. Гончаров, Дж. К. Грейсон мл.,.

C. И. Грядов, А. П. Егоршин, Б. JI. Еремин, П. В. Журавлев, А. Я. Кибанов, М. И. Кныш, Г. А. Мамед-Заде, В. В. Масленников, Н. К. Маусов, Б. З. Мильнер, Й. Метцнер, Ю. Г. Одегов, В. П. Пугачев, Т. А. Родкина, А. В. Тарханов, Р. А. Фатхутдинов, Й. Хентце, Т. В. Чиркова, С. В. Шекшня.

Вопросы теории и практики управления и регулирования системы обучения персонала организации рассмотрены в трудах Ю. С. Алферова, Букович У., A. JI. Гапоненко, О. В. Голодовой, В. Ю. Диановой, А. П. Королева, Б. И. Курбатовой, И. И. Курдюмовой, М. И. Магуры, Л. Ф. Никулина, А. В. Орлова, Л. П. Панфиловой,. Л. И. Писаревой, Дж. Робинсона, Р. Уилльямса и др.

Все вышеизложенное и обусловило выбор темы диссертационной работы, предопределило комплекс проблем и задач исследования.

Цель диссертационной работы состоит в разработке организационно-практического подхода к формированию и развитию системы профессионального обучения персонала предпринимательской организации.

Исходя из этого, в работе были поставлены и решены следующие задачи:

Для достижения поставленной в работе цели были сформулированы следующие задачи:

1. рассмотреть основные понятия системы профобучения персонала предпринимательской организации, а также модели, ресурсы и мотивацию к профобучению;

2. выявить и проанализировать подходы отечественных и иностранных организаций к организации системы профобучения, а также определить его важность и значимость для успешного развития и функционирования организации в целом;

3. выявить основные направления, преимущества и недостатки методов, форм и видов профобучения, которые наиболее востребованы в современной экономике;

4. оценить современные методы и технологии профобучения персонала отечественных организаций;

5. оценить уровень эффективности инвестиций в персонал и создание условий для профессионального роста работников, повышения их ответственности и самостоятельности;

6. разработать рекомендации по повышению эффективности функционирования системы профобучения персонала отечественной организации.

В диссертации использованы методы экономического анализа, методы исследования рыночной конкуренции, дедукции, индукции и логики.

Информационной базой исследования послужили статистические справочники и статистические отчеты отечественных и зарубежных институтов, российских организаций, экспертные оценки отечественных и зарубежных аналитиков. ,.

Объектом исследования явилась предпринимательская организация как экономический субъект, обладающий определенным кадровым потенциалом.

Предметом исследования послужила область организационно-экономического обеспечения, управления и развития системы обучения персонала предпринимательской организации.

Научная новизна состоит в усовершенствовании предметной модели организации системы профессионального обучения персонала на основе оценки уровня его компетенции и использования формы корпоративного университета. Основные результаты, составляющие научную новизну диссертации, заключаются в: выделении цикличности системы профессионального обучения в организации, где основным фактором, влияющим на итоговый результат по любой форме обучения, является заинтересованность самого персоналаоценен масштаб и темпы устаревания знаний в процессе деятельности персонала и выявлена необходимость непрерывного профобразования в сфере экономикивыделена предметная модель в качестве базовой для проведения профессионального обучения персонала российских организацийсформулированы стратегические этапы процесса выбора задач управления профессиональной компетенцией персонала по результатам оценки необходимости обучения сотрудникаобосновано развитие и использование в отечественном бизнесе такой перспективной формы обучения персонала как корпоративный университетсформулированы рекомендации по разработке, методическому обеспечению, организации и проведению развивающего тренинга по организации делового общения персонала предпринимательской организации.

Практическая значимость результатов исследования определяется возможностью использования полученных результатов по формированию и развитию кадровой политики организации в целях повышения ее конкурентоспособности за счет внедрения дифференцированных методов обучения и повышения квалификации сотрудников на рабочем месте.

Автором разработаны рекомендации, направленные на повышение эффективности использования персонала предпринимательской организации в системе совершенствования навыков профессиональной деятельности персонала.

Апробаиия и внедрение результатов исследования осуществлены в ГУП «СтройИнвестЭкспертиза» (г. Москва) и ГОУ СПО «Техникум профессионального образования незанятого населения» (г. Москва). Полученные разработки использованы при разработке и адаптации подходов, нацеленных на эффективное решение возникающих проблем в сфере развития навыков и профессиональной компетентности персонала. Это осуществляется путем активного использования интерактивных и организационно-деятельностных методов обучения сотрудников предпринимательской организации. Внедрение результатов исследования подтверждено имеющимися в деле справками.

Публикации: по теме диссертации опубликовано 6 работ, общим объемом 2,04 п. л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

1. По мнению автора, обучение должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Управление персоналом должно не тодько увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, оценка, обучение, стимулирование персонала) должно быть подчинено единой общей целиобеспечению эффективной работы организации и её развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

2. Проведенный автором в исследовании анализ современных процессов в сфере образования и повышения квалификации персонала организации показал, что профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

Таким образом, достижение долгосрочных и краткосрочных целей предпринимательской организации, необходимость повышения ее конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Так, проведенные автором исследования на ряде предприятий показали, что основным фактором, влияющим на итоговый результат по любой форме обучения, является заинтересованность самого персонала.

3. Как показала проведенная автором оценка опыта наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их ответственности и самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

По данным зарубежных экономистов, сегодня 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. Кроме того, 10%-ое увеличение расходов на обучение персонала дает прирост. производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%.

В промышленно развитых странах за последние 10 лет произошел рост бюджета на обучение и развитие работников с 2−5% до 10%. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 млрд долл. в год, а японские фирмы тратят на профессиональное обучение в расчете на одного занятого в 3−4 раза больше, чем американские. В этой стране непрерывное образование является частью процесса труда, каждый работник тратит на него примерно 4 часа рабочего и 4 часа личного времени в неделю. В целом, по данным Конфедерации Британской Промышленности (CBI) мировые инвестиции бизнеса в обучение и развитие персонала возросли более чем на 50%.

Как показали результаты опроса в 2005 г. по тенденциям в области трудоустройства, проведенного CBI, 57% работодателей увеличили число тренингов, которые они предложили своим сотрудникам в течение прошлого года, 51% увеличили свои расходы на обучение и только 7% сократили количество денег, предназначенных для этой статьи расходов.

Проведенный автором опрос персонала ряда московских предприятий показал, что основная часть работодателей (54%) тратят деньги на обучение своих сотрудников для того, чтобы последние обладали компетенциями, необходимыми для выполнения работы, другая же часть опрошенных работодателей (33%) хотят соответствовать стандартам компетенций.

Однако, несмотря на то, что работодатели большее внимание уделяют обучению тонкостям работы, за последние 12 месяцев более половины (51%) увеличили расходы на обучение общим навыкам, и четверть увеличила статью расходов на обучение тем вещам, выполнение которых требует текущая работа сотрудников.

4. Автор в качестве одной из основных предпосылок обучения персонала организации выделил актуальную проблему устаревания знаний в процессе профобразования.

Научно-технический прогресс и связанное с ним расширение информационного пространства обусловили рост требований к конкурентоспособности специалистов, их мобильности, способности эффективно обновлять полученные профессиональные знания.

Кроме того, нельзя не принимать во внимание, что образование сегодня превратилось в супер-продукт, необходимый уровень качества которого должен поддерживаться на протяжении всей активной жизни человека. По данным из экономических источников, ежегодно обновляются 5% теоретических и 20% профессиональных знаний. В США установлена даже особая единица измерения устаревания профессиональных знаний -«период полураспада компетенций», который означает продолжительность времени с момента окончания университета, когда в результате появления новой научно-технической информации компетентность специалиста снижается на 50%. В течение последних десятилетий этот период сокращается. Так, если 50%-ое устаревание знаний инженера, выпускника 1940 г., наступало через 12 лет, то для выпуска 1960 г. — через 10 лет, 1970 -через 5 лет. Исследования показывают, что тех знаний, которые «выносит» из вуза дипломированный специалист, хватает ему на 3 года, максимум на 5 лет. В сфере экономики и бизнеса устаревание знаний происходит еще быстрее.

Итак, особое место в процессе развития персонала занимает проблема «устаревания» знаний, опыта, мастерства и т. д. Данную тенденцию компании, которые нацелены на эффективное и результативное функционирование и процветание в долгосрочной перспективе, должны хорошо понимать, постоянно отслеживать и разрабатывать методики, позволяющие её минимизировать. При этом руководство должно тщательно отслеживать и разграничивать виды «устаревания» в зависимости от его причины. Профессиональное «устаревание» знания личности в ее широкой профессиональной сфере. «Устаревание» по должности — отношение технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность.

5. Автором выделена в качестве базовой для российских предприятий модель профобучения, основанная на выборе ресурсов в зависимости от содержания (тематики, типичности) или вида продукта — предметная.

Как правило, не многие используют так называемые крайние модели обучения — «все — внутри» и «все — вовне», каждая из которых имеет свои ограничения и преимущества.

Метод «все — внутри» предполагает проведение всего профобучения внутри компании.

Вторая крайняя модель обучения — это модель «все — вовне». К ее преимуществам можно отнести отсутствие необходимости заводить своего специалиста в штате, а также системность работы тренинговой компании, при этом у компании всегда есть возможность отказаться от ее услуг.

Чтобы избежать этих крайностей и проблем, связанных с ними, стараются интегрировать эти два подхода. Существует несколько способов их объединения в форме иерархической, предметной или инъекционной моделей.

Особый интерес вызывает вопрос, как искать оптимальную модель обучения. С этой целью внутренним специалистам компаний рекомендуется определить зоны (точки) и модель взаимодействия с внешними провайдерами бизнес-обучения.

6. На основе выбранной автором модели профобучения персонала предпринимательской организации были выделены три стратегических этапа, которые позволят организации осуществить выбор актуальных задач управления профессиональной компетенцией персонала.

Выбор действий в области управления профессиональной компетенцией персонала должен определяется каждой организацией самостоятельно, в зависимости от ее специфических особенностей и потребностей, выявленных на этапе оценки профпригодности и уровня образования персонала. Таким образом, задачей управления профессиональной компетенцией персонала является разработка методических подходов к выбору стратегий в области профобучения в форме принципов и формализованных подходов к разработке и принятию управленческих решений по формированию и развитию организационных знаний персонала.

Первый стратегический этап в области управления профессиональной компетенцией персонала, который должны сделать организации — это расставить приоритеты между использованием существующих и созданием новых знаний у сотрудников.

Стратегия использования существующих знаний ориентирована в большей степени на достижение среднесрочных целей, связанных с получением финансовых выгод от уже существующих знаний (например, увеличение потока денежных средств) как внутри компании, так и вне ее. Внутренние стратегические решения направлены: на поиск существующих знаний, потенциальная ценность которых не используется, используется недостаточно эффективно. На индивидуальном уровне это проявляется в неполном раскрытии личностного потенциала сотрудника, на организационном — в неэффективном использовании существующих интеллектуальных активов (патентов, баз знаний и баз данных) — на определение возможностей использования и развития накопленных на индивидуальном и групповом уровнях знаний другими структурными элементами организации: распространение практики успешных действий.

Второй стратегический этап — оценка профессиональной компетенции персонала. В этом случае последовательность действий состоит в следующем.

I. По всему персоналу организация строит график, определяя на нем положение каждого в зависимости от обладания профессиональными качествами в соответствии с избранной шкалой уровня сотрудника.

II. На основе анализа показателей ведущих сотрудников определяется «усредненная» позиция и «усредненная» позиция потенциального сотрудника.

III. Проводится сопоставление работающих и потенциальных сотрудников на предмет выявления отличий в знаниях. На основе сопоставления принимается решение о возможности и необходимости проведении обучения среди персонала, приема на работу новых и т. п.

Второй стратегический этап связан с определением уровня профессиональной компетенции персонала и объема знаний, наиболее важных для реализации процессов предпринимательской деятельности организации с учетом управляющего на них воздействия: индивидуальный, групповой, организационный, уровень внешней среды.

Проведенный автором анализ задач управления профессиональной компетенцией персонала позволил сгруппировать все возможные пути их реализации в три группы стратегических действий:

3) действия, связанные с личностью сотрудника организациистратегия управления индивидуальной компетенцией: повышение индивидуальной компетенции (обучение) — построение карьеры, основанной на уровне образованиясоздание условий для наибольшего раскрытия способностей работника;

4) действия, направленные на элементы внутренней среды: а) стратегия концентрации на эффективном взаимодействии элементов внутренней среды: создание новой стоимости на базе существующих знанийб) стратегия создания новых знаний за счет создания инновационного климата и поддерживающей структуры (коммуникационной и технологической).

3) действия, имеющие отношение к элементам внешнего окружения организации: стратегия взаимодействия с элементами внешней среды, предложение потребителям более квалифицированных услугусиление репутации и имиджа.

Третий стратегический этап связан с определением ведущего подхода к процессу повышения компетенции сотрудника. Здесь традиционно выделяют две стратегии: кодификацию и персонализацию.

Стратегия кодификации предполагает повышение компетенции на основе получения формализованных знаний и основана в большей степени на использовании возможностей информационных технологий.

В стратегии персонализации акцент делается на личностном контакте сторон процесса обучения. При ее применении повышается вероятность усвоения неформальных (скрытых) знаний сотрудников.

7. Автор обосновал корпоративный университет в качестве перспективного направления в развитии предметной модели профобучения персонала организации и стратегического инструмента управления бизнесом.

Корпоративные программы обучения разрабатываются и реализуются, исходя из стратегических задач компании. А потому при их создании учитывается необходимая динамика развития персонала компании, возможные темпы развития, имеющиеся и необходимые ресурсы для организации данной работы. Такие программы создаются с учетом интересов бизнеса в целом, интересов отдельных подразделений компании и, безусловно, интересов непосредственно самих сотрудников.

Корпоративный университет (КУ) — это, в первую очередь, продуманная система профобучения персонала компании, в рамках которой наряду с традиционными формами современного бизнес-образования используются такие формы обучения как: бизнес-тренинги, краткосрочные программы повышения квалификации персонала, проблемно-проектные семинары, семинары product knowledge (знание продукта), программы личностного роста работника, ролевые игры, анализ и обсуждение практических ситуаций (кейсов), «обучение действием» (например: курс подготовки самих преподавателей КУ).

Корпоративный университет, решая эти задачи, обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность предпринимательской организации. Повышение эффективности его деятельности и готовности к изменениям, необходимость которых диктуется современной рыночной средой, является сегодня основой бизнес-стратегии компании.

Корпоративный университет позволяет решить вопросы: подготовки персонала к выполнению новых производственных задачсистематического обновления знаний работников предприятияповышения профессиональной культуры сотрудниковоптимизации корпоративной культуры компанииобучения персонал предприятия без полного отрыва от производствасущественного снижения затрат на командировочные, транспортные и другие расходыразработки учебного материала на основе исходных данных и задач самой организации.

8. Автором разработаны рекомендации по проведению тренинга (игры-тренажёра), который предполагает развитие навыков делового общения персонала предпринимательской организации.

Именно эти навыки в первую очередь необходимо развивать и совершенствовать не только руководителям любого уровня, но также и специалистам, поскольку овладение ими (навыками) оказывает значительную помощь в работе сотрудников, делает её более эффективной и упрощает взаимодействие с другими коллегами, а в ряде случаев, позволяет сэкономить время для выработки и реализации управленческого решения.

Цели игры: формирование навыков эффективной коммуникациидемонстрация различных способов организации конструктивных контактов в режиме дискуссии, развитие культуры речевого общения на основе его нормирования, правил-ограничений и тренингагенерирование оптимальных стратегий и тактики коммуникативного поведения, создание вербальных и невербальных сценариев взаимодействия с разнообразными партнерами, закрепление технологий проведения дискуссии, полемики.

Для проведения данного тренинга предлагается обратиться в тренинговую компанию, которая проведет эту игру в помещении, оборудованном необходимыми средствами и техникой. Количество участников — от 9 до 45 чел. (оптимальный вариант 3 команды по 5−7 чел.) — судьи — от 3 до 5 чел. В качестве участников организация должна выбрать из персонала данной организации наиболее перспективных, проведя предварительно отборочный конкурс при помощи тестирования или рекомендаций непосредственных руководителей. Время проведения данной игры колеблется от 2 до 6 часов, в зависимости от хода игры. Игровые группы составляются из числа участников спонтанно или по желанию, или на основе целевого отбора самим руководителем.