Методические основы построения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях

Актуальность темы

исследования. В настоящее время высокая степень неопределенности бизнес среды, движение глобальной экономики в сторону инновационности и опоры на знания, рост значимости услуг приводят к тому, что менеджеры вынуждены искать источники конкурентных преимуществ внутри своих компаний. При этом необходимо также отметить, что в последние десятилетия во многих компаниях начинают понимать, что решающим фактором на пути к успеху бизнеса все чаще становится наличие нематериальных активов (нежели обладание материальными ресурсами, например, капиталом или сырьем), и прежде всего человеческого капитала (люди, обладающие умениями, знаниями и ценностями, в том числе мотивацией к качественному обслуживанию клиентов). Также приходится констатировать тот факт, что в современных условиях эффективность «внешнего» маркетинга напрямую зависит от сотрудников, от того, насколько они имеют ясное представление и эмоциональную приверженность бренду компании.

Ключевым в этом отношении представляется формирование и развитие в организации системы внутреннего маркетинга, с помощью которой она может координировать взаимодействия между внутренними поставщиками и потребителями, мотивировать персонал на качественное обслуживание потребителей и эффективную реализацию корпоративных и функциональных стратегий, тем самым обеспечивая себе устойчивое конкурентное преимущество и достижение рыночных целей.

Хотя в основе концепции внутреннего маркетинга (ВМ) лежала необходимость улучшения качества услуг, сегодня ее базовое предположение — «для того, чтобы иметь удовлетворенных потребителей, компания также должна иметь удовлетворенных сотрудников» — приобретает актуальность не только для компаний сферы услуг, но и для компаний всех отраслей экономики.

Степень научной разработанности проблемы. За время существования концепции ВМ в зарубежной литературе появилось множество публикаций, касающихся природы внутреннего маркетинга, его концептуализации и направлений развития, места ВМ в управлении компанией (в том числе связи ВМ с другими концепциями, например, рыночной ориентацией и TQM) и его вклада достижение рыночных результатов. Наибольший вклад в развитие концепции внутреннего маркетинга внесли российские и зарубежные ученые и исследователи: П. Эйглер, Э. Лангерд, У. Сэсер, С. Орбит, JL Бэрри, А. Парасураман, К. Гренрус, П. Ахмед, М. Рафик, Э. Гамэссон, Д. Балантайн, Ж.-П. Флипо, У. Джордж, К. Фореман, Р. Вэри, Б. Льюис, Н. Пирси, Н. Морган, Г. Азоев, Ю. Ранде, И. Липсиц, Э. Новаторов, О. Сагинова, В. Кеворков, Д. Шевченко, а также ряд других авторов. Дальнейшее развитие концепция внутреннего маркетинга получила в работах И. Лингса, который, по аналогии с рыночной ориентацией, ввел понятие внутренней маркетинговой ориентации (ВМО), как философии компании по созданию и предложению ценности своему внутреннему рынку, и С. Гунариса, предложившего инструментарий для оценки ВМО.

Значительное место в исследованиях и публикациях К. Гренруса, Л. Бэрри, П. Ахмеда, М. Рафика, И. Папасолому, Д. Вронтиса, С. Бэрроу, Р. Мосли, Б. Вэйлока, В. Джада, Н. Пирси, Н. Моргана, Г. Митчелла, К. Фила отводится комплексу ВМ и его отдельным элементам.

И все же, несмотря на значительное количество публикаций и исследований, посвященных внутреннему маркетингу, приходится констатировать, что в большинстве своем они носят концептуальный характер и редко затрагивают вопросы операционализации этой концепции. Отдельные попытки операционализации представлены в работах П. Ахмеда и М. Рафика.

Также практически отсутствуют исследования и публикации, обобщающие опыт внедрения внутреннего маркетинга в деятельность компаний. Единственное комплексное исследование практики ВМ (Internai Marketing Best Practice Study) было предпринято в США в 2005 году. Возможно, это связано с тем, что концепция внутреннего маркетинга все еще не получила достаточного распространения, поскольку не существует единого общепринятого понимания того, что такое внутренний маркетинг, что и как он должен осуществлять, и кто должен отвечать за его осуществление.

Еще один аспект, мало рассматриваемый в литературе по внутреннему маркетингу, это оценка эффективности внутреннего маркетинга. Мы можем выделить лишь ряд отдельных попыток подойти к изучению этой области: оценка эффективности ВМ в целом, предложенная JI. Бэрри и А. Парасураманом, ряд исследований, посвященных оценке эффективности реализации ВМ через удовлетворенность персонала, например, Э. Новаторов, С. Неганов, И. Неганова.

В России вопросы ВМ начали активно обсуждаться в течение последних семи лет, причем можно говорить о том, что появлявшиеся работы носили либо преимущественно академический характер и были посвящены описанию теоретических основ внутреннего маркетинга (например, Лянцевич, 2004; Соловьева, 2005), либо прикладной характер и, в основном, описывающие проблемы, возникающие в случае низкой лояльности персонала, пути ее решения и кейсы компаний, которые на практике используют различные подходы к мотивации персонала (например, Галкин, 2006, Цинченко, 2006, Новикова, 2007). Также в российской академической литературе начали появляться отдельные публикации, в которых помимо рассмотрения западных теорий ВМ, были предложены концептуальные модели/методики исследования внутреннего маркетинга в российских компаниях (например, Латышова, Пантелеева, 2009; Неганов, Неганова, 2008). Тем не менее, в России эта область [внутренний маркетинг] все еще 5 остается малоизученной, о чем, в том числе свидетельствует очень небольшое количество кандидатских диссертаций, написанных на эту темуникаких комплексных исследований в данной сфере не проводилось, и, следовательно, сколь-нибудь значимые результаты пока отсутствуют.

Такая ситуация, на наш взгляд, во многом обусловлена несколькими основными причинами:

1) В значительном количестве российских компаний сохраняется типичное для советского периода отношение к персоналу как к любому другому «материальному» активу компании, обычному «винтику», который легко можно заменить без ущерба для работы всего «механизма"1. И, следовательно, сотрудники никогда не рассматривались в качестве основной силы, непосредственно влияющей на удовлетворенность потребителей и достижение рыночных целей компаний;

2) Отсутствие маркетинговой философии во многих российских компаниях, отношение к маркетингу лишь как к инструменту поддержки продаж (с помощью коммуникаций);

3) Сохраняющаяся преимущественная краткосрочная ориентация российских компаний и использование трансакционного подхода к маркетингу, приводящие к рассогласованности обещаний бренда и реального взаимодействия потребителей с брендом, и, как следствие, отказу потребителя от повторных покупок ;

4) Типичная для российских компаний функциональная «закрытость», когда внутренние департаменты и отделы фирм сосредоточены на решении своих функциональных вопросов, в частности департамент маркетинга фокусируется исключительно на нуждах внешних потребителей, а департамент управления человеческими ресурсами — на нуждах.

1 В России рынок труда традиционно находится под диктатом работодателя, исключая примерно два предкризисных года, когда на рынке труда начали доминировать работники.

2 Безусловно, необходимо оговориться, что такие ситуации возникают только на конкурентных рынках, когда у потребителя есть реальный выбор из множества предложений. сотрудников3 при практически полном отсутствии межфункциональной координации.

Цель и задачи исследования

Цель диссертационной работы состоит в разработке теоретического подхода и методических основ системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях. Для достижения поставленной цели в диссертации решаются следующие задачи:

1. Проанализировать существующие концептуальные и операционные модели ВМ и обобщить принципы функционирования систем внутреннего маркетинга;

2. Обосновать необходимость внедрения системы управления внутренним маркетингом в компании, создать модель системы управления ВМ и описать ее элементы;

3. Разработать методику диагностики системы управления ВМ и провести ее апробацию;

4. Разработать механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда и сформировать перечень качественных показателей оценки его [механизма] функционирования (check-list) и показателей результативности;

5. Разработать методику постановки системы управления ВМ в российских компаниях и провести ее апробацию.

Предметом диссертационного исследования являются отношения между основными стейкхолдерами компаний (топ-менеджмент, персонал, потребители), возникающие в процессе формирования и развития ценностей бренда, которые выступают основой для разработки системы управления внутренним маркетингом.

Объектом диссертационного исследования являются российские коммерческие организации.

Теоретическая основа и методологическая база диссертационного исследования. Методологическую базу исследования составляют.

3 Мы не рассматриваем те случаи, когда в компаниях эти функции вообще отсутствуют или слаборазвиты. использованные автором общенаучные методы исследования, включающие анализ и синтез, метод восхождения от абстрактного к конкретному и от частного к общему.

Теоретической основой исследования являются положения экономической теории, в части теории принципала — агента, а также теории управления и теории социального обмена. В процессе исследования были рассмотрены концептуальные и операционные модели внутреннего маркетинга (JI. Бэрри, К. Гренруса, П. Ахмеда и М. Рафика, компании The Brand Union), модели маркетинга услуг, в частности, «треугольная» модель маркетинга услуг Ф. Котлера и модель разрывов потребительского восприятия JI. Бэрри и А. Парасурамана, а также набор инструментов корпоративного брендинга М. Д. Хэтч и М. Шульц.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили результаты эмпирического исследования практики внутреннего маркетинга (Internal Marketing Best Practice Study), результаты пилотного исследования расхождений ценностей бренда (апробация исследовательского инструментария), результаты поискового исследования по выявлению практик внутреннего маркетинга в российских компаниях, проведенных автором в 2010 году, и результаты апробации методики постановки системы управления внутренним маркетингом в российской компании X.

Научная новизна полученных результатов:

1. Введено понятие «система управления внутренним маркетингом» и дано его определение, ориентированное на построение модели управления внутренним маркетингом;

2. Предложена классификация целей внутреннего маркетинга и обоснованы ключевые механизмы их реализации, составляющие основу внедрения системы управления внутренним маркетингом;

3. Предложена модель системы управления внутренним маркетингом, включающая базовые элементы, комплекс управленческих воздействий, обратных связей и интерактивных взаимодействий, позволяющих 8 повысить эффективность взаимодействия с внутренней и внешней средой компании;

4. Обоснована типология расхождений ценностей бренда основных групп стейкхолдеров и разработана методика выявления и оценки величины этих расхождений;

5. Сформирован механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда, включающий объекты, задачи, инструменты внутреннего маркетинга, качественные и количественные показатели оценки его результативности, который направлен на минимизацию разрывов в восприятии ценностей бренда ключевыми группами стейкхолдеров.

Практическая значимость исследования состоит в разработке модели системы управления внутренним маркетингом и методики ее диагностики, а также механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда.

Практическую значимость имеет представленная в диссертации методика постановки системы управления ВМ в российских компаниях.

Апробация результатов исследования. Результаты и выводы диссертационного исследования были представлены на 2-ой и 3-ей научных конференциях «Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования» (Москва, ноябрь 2009 и 2010 гг.), заседании кафедры маркетинга фирмы НИУ ВШЭ (Москва, февраль 2010 г.), и на научных семинарах кафедры маркетинга фирмы НИУ ВШЭ (Москва, сентябрь 2009 г.- декабрь 2010 г.).

Результаты диссертационного исследования были использованы при чтении курсов «Маркетинговые факторы результативности бизнеса» для студентов магистратуры, «Бренд менеджмент» и «Маркетинг партнерских отношений» для слушателей Института профессиональной переподготовки специалистов НИУ ВШЭ.

Предложенная автором методика постановки системы управления внутренним маркетингом используется маркетинговым агентством «Маркеторика» в консалтинговых проектах.

По теме диссертации автором опубликованы четыре работы общим объемом 2,6 п.л.

Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и 12 приложений.

Выводы и результаты диссертационного исследования сводятся к следующему:

1. Выявлены и классифицированы факторы и тенденции, повышающие значимость внутреннего маркетинга для российских компаний.

Факторы и тенденции, способствующие усилению роли внутреннего маркетинга в российских компаниях, можно условно разделить на две группы. К первой относятся факторы макросреды, характеризующие современное развитие мировой экономики, а также тормозящие развитие российской экономики. Ко второй группе — факторы внутренней среды фирмы, определяющие ее эффективность.

Говоря о факторах и тенденциях макросреды, характеризующих современное развитие мировой экономики, необходимо прежде всего отметить одну из наиболее важных тенденций мировой экономики, влияющих на деятельность компаний всего мира, является усиление конкуренции за таланты, во многом порожденной изменениями в демографической ситуации в мире, приведшей к существенным диспропорциям в обеспечении квалифицированной рабочей силой, необходимой для инновационного развития экономик. Также предполагается, что мировой финансовый кризис и его последствия также будут способствовать усилению роли ВМ. Резкое падение доверия к финансовым системам во всем мире, приведшее к возникновению новой экономической реальности, по всей вероятности, приведет к пересмотру главных целей компаний и выдвинет на первый план вопросы роста фирмы, основанные на лояльности ее сотрудников и клиентов продуктам, брендам и самой фирме. Соответственно, осознание руководством компаний значимости роли персонала в достижении целей компании и отношение к нему как одному из наиболее значимых активов в условиях кризиса способно привести к встречной (со стороны персонала) заинтересованности в улучшении результатов работы.

Среди факторов, тормозящих развитие российской экономики, прежде всего стоит отметить недооценку роли человеческого капитала в социально-экономическом развитии страны, приводящую к низкому уровню инноваций и эффективности использования ресурсов. При этом дефицит квалифицированных кадров на российском рынке труда, порожденный неблагоприятной демографической ситуацией и сокращением числа экономически активных граждан, может привести к резкому замедлению экономического роста и нарастающему отставанию от ведущих стран. Низкая производительность труда в России является еще одним препятствием для финансового благополучия как отдельных компаний, так и экономики в целом.

Среди факторов внутренней среды фирмы, влияющих на ее эффективность, мы должны выделить повышение значения услуг, переход от товарной к сервисной дифференциации, основой которой является «сервисное поведение» персонала, и необходимость построения «экосистем» вокруг продуктов. Только такой подход может предопределить выбор потребителя в пользу продукции компании в современных условиях сближения характеристик товаров, возможности быстрого внедрения технологий и копирования инноваций.

Другим важным фактором является снижение значимости ценовых методов конкуренции, вызванное усилением соперничества на рынках товаров и услуг. Одним из важнейших показателей эффективности фирмы сегодня является ее способность удовлетворять как текущие потребности имеющихся клиентов (краткосрочная эффективность), так будущие запросы через их выявление или формирование (долгосрочная эффективность).

Очень значительное влияние на денежный поток оказывает текучесть кадров. Отделы кадров обычно пытаются количественно оценить потери от текучести, суммируя издержки на наем новых работников, их обучение,.

149 убытки от снижения производительности труда в первое время работы новых сотрудников. Также сюда следует отнести проблемы, связанные со снижением качества обслуживания потребителей (а иногда и с потерей клиентов, уходящих из компании вслед за ее работниками), которые не только порождают дополнительные затраты, но и приводят к сокращению объемов продаж.

И наконец, в современных условиях эффективное управление бизнесом требует тесной интеграции различных функциональных специализаций, координации целей и деятельности подразделений компании, чему и должно способствовать внедрение систем управления внутренним маркетингом. 2. Обоснована необходимость комплексного подхода к внутреннему маркетингу. Введено понятие «система управления внутренним маркетингом» и предложено ее определение.

Поскольку ключевая роль внутреннего маркетинга заключается в координировании внутренней и внешней деятельности компании, компаниям необходимо формировать целостные системы управления внутренним маркетингом, которые бы позволяли интегрировать деятельность всех подразделений, направленную на формирование в сотрудниках приверженности бренду своей компании и способствующие тому, чтобы каждый сотрудник понимал взаимосвязь между тем, что делает он сам и компания в целом, и тем, как это отражается на взаимоотношениях с клиентами и финансовых результатах. При этом отдельные мероприятия ВМ смогут создать определенные предпосылки к достижению желаемых результатов, однако конечные результаты в полном объеме достигнуты не будут (особенно проблематичным представляется их достижение в долгосрочной перспективе).

Многоаспектность природы ВМ позволяет говорить о его потенциале как механизма интеграции (в частности, функций маркетинга и УЧР) и целостного подхода к бизнесу. Данное мнение подтверждается тем, что по мнению экспертов — собственников и топ-менеджеров российских и.

150 зарубежных компаний — внутренний маркетинг призван способствовать решению широкого спектра управленческих задач, традиционно относившихся к различным функциональным областям, в частности, к управлению человеческими ресурсами (задачи привлечения и удержания наиболее талантливых сотрудников, формирования лояльности сотрудников) и к маркетингу (задачи усиления корпоративного бренда, повышения качества товаров и качества обслуживания внешних потребителей). Таким образом, мы можем говорить о необходимости комплексного подхода к планированию и реализации мероприятий ВМ и формирования работоспособной системы внутреннего маркетинга.

Тем не менее, в литературе до сих пор не существовало понятия системы управления внутренним маркетингом и описания подобных систем. Автором диссертации было предложено ввести понятие системы управления внутренним маркетингом (СУВМ), определение которого звучит следующим образом:

Система управления внутренним маркетингом — это совокупность взаимосвязанных объектов и механизмов использования маркетинговых инструментов внутри компании, направленных на вовлечение персонала в ценности бренда компании, удовлетворение требований внутренних потребителей и изменение внутренних процессов таким образом, чтобы они способствовали формированию позитивного потребительского опыта и обеспечению результативности на внешнем рынке.

3. Предложена классификация целей внутреннего маркетинга и рассмотрены механизмы их достижения.

Нами были выделены две группы целей: общие и специфические. Общие цели ВМ были разделены на внешние и внутренние, причем первая группа целей [внешние] является, по сути, косвенной, т.к. объектом ВМ являются уже работающие в компании, а не потенциальные, сотрудники и внутренние, а не внешние, потребители.

К внешним целям были отнесены обеспечение качества товаров и услуг, а также привлечение наиболее талантливых кандидатов с рынка труда. К внутренним — формирование в сотрудниках приверженности к бренду компании и обеспечение качества обслуживания внутренних потребителей.

Специфические цели, в свою очередь, делятся на стратегические и тактические и определяются природой внутреннего продукта (соответственно, стратегического или тактического), т. е. теми изменениями, которые внедряются в компании. В качестве примера тактической цели мы можем привести достижение соответствия качества обслуживания потребителей новым стандартам. Примером стратегической цели может быть превращение компании в лидера рынка за 3 года.

Достижению поставленных общих целей способствуют ключевые механизмы, подробно рассматриваемые в работе. Механизмы реализации общих целей ВМ, по аналогии с системой TQM, соответствуют зоне постоянного усовершенствования. Механизмы реализации специфических целей соответствуют зоне изменений, которые могут носить как стратегический, так и тактический характер.

4. Разработана модель системы управления внутренним маркетингом и представлена характеристика всех ее элементов.

Основными элементами разработанной модели являются: управляющий блок (команда ВМ), управляемый блок, состоящий их двух групп управляемых объектов, механизмов управляющей и обратной связи.

Управляющий блок в нашей модели представлен командой внутреннего маркетинга, исполняющей традиционные функции менеджмента: планирование, организация, лидерство и контроль.

В управляемый блок входят две группы объектов: объект 1 — сотрудники организации — на самом деле представляет собой совокупность объектов, поскольку речь идет о каждом индивидуальном сотруднике организации, объект 2 — группы сотрудников — также представляет собой совокупность объектов, поскольку здесь речь идет о функциональных.

152 подразделениях, кросс-функциональных командах или командах/группах, построенных по иным признакам, которые являются друг для друга внутренними поставщиками и внутренними потребителями.

Управляющая связь 1 — это механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда, целью которого является мотивация сотрудников и, в конечном счете, «воспитание» апостолов бренда компании. Такие сотрудники способны оказывать позитивное воздействие на имидж бренда компании в глазах как потребителей (через механизмы интерактивного маркетинга и рекомендаций, причем эти рекомендации могут быть направлены не только на существующих внешних потребителей, но и на более широкие слои), так и потенциальных кандидатов с рынка труда (через механизмы отзывов и рекомендаций). Также УС1 может включать механизм передачи коммуникационных сообщений, поддерживающий стратегические и/или тактические преобразования в компании.

Обратная связь 1 может быть получена командой ВМ в форме: предложений и рекомендаций от сотрудников по широкому спектру вопросов, отношения сотрудников к компании, работе, изменениям в компании, конкретным мероприятиям ВМ, информации об изменении потребностей сотрудников и т. д.

Управляющая связь 2 — это механизм выстраивания внутренних взаимодействий (внутренний поставщик-внутренний потребитель), целью которого является повышение качества обслуживания внутренних потребителей, что, в свою очередь, должно приводить к повышению уровня их удовлетворенности и, в конечном счете, привести к повышению уровня обслуживания внешних потребителей и, соответственно, росту их удовлетворенности. УС2 также может включать механизм передачи коммуникационных сообщений, поддерживающий стратегические и/или тактические преобразования в компании.

Обратная связь 2 может быть получена командой ВМ в форме: предложений и рекомендаций от сотрудников по усовершенствованию.

153 бизнес-процессов, способствующих более качественному обслуживанию внутренних потребителей, информации о требованиях внутренних потребителей к качеству предоставляемых внутренними поставщиками товаров и услуг и об оценке текущего уровня качества и т. д.

В модель включены еще два внешних элемента: рынок труда и внешние потребители, которым соответствуют два внутренних элемента: департамент маркетинга и департамент управления человеческими ресурсами. Данные департаменты традиционно отвечают за ориентацию на клиента и на рынок труда соответственно (что и отражено в модели), однако на практике кооперации этих департаментов почти не наблюдается. Тем не менее в нашей модели мы предполагаем наличие кооперационных связей этих департаментов с командой ВМ, обеспечивающих координацию деятельности, направленной на внешние рынки.

Внешние элементы можно одновременно рассматривать как вход и выход модели СУВМ. С одной стороны, для принятия обоснованных решений в области ВМ компания нужна информация (вход системы): соответственно, информация 1 — данные о требованиях потребителей к качеству товаров и услуг и их ожиданиях, опыте их взаимодействия с сотрудниками компании и восприятии корпоративного брендаи информация 2 — о состоянии рынка труда и предложениях компаний, привлекающих кандидатов с этого рынка (конкуренция за кадры), и восприятии НИ-бренда компании. С другой стороны, эффективная работа системы позволяет сформировать привлекательные предложения для внешних потребителей (воздействие 1) и для рынка труда (воздействие 2), что должно позволить повысить уровень удовлетворенности внешних потребителей, привлечь на работу в компании наиболее талантливых сотрудников (выход системы) и, в конечном счете, улучшить финансовые показатели деятельности компании.

5. Классифицированы типы разрывов восприятия ценностей бренда и разработана методика диагностики разрывов восприятия ценностей бренда. Представлены результаты апробации методики.

Одной из существенных проблем, стоящих перед компаниями, является проблема расхождения обещания бренда с опытом реального взаимодействия потребителя с этим брендом, что приводит к разрушению его имиджа и отказу потребителей от повторных покупок. На наш взгляд, в России такая проблема обусловлена тем, что компании стали уделять существенное внимание воздействию на потребителей с помощью рекламы и средств по стимулированию сбыта (элементы внешнего маркетинга), при этом уделяя минимальное внимание непосредственному контакту потребителя с персоналом компании (интерактивный маркетинг) и формированию системы внутреннего маркетинга, позволяющей превратить сотрудников компании в апостолов ее бренда и способствовать более качественному обслуживанию клиентов.

Поэтому в работе утверждается, что для успешного функционирования компаний необходимо привести в соответствие 3 важнейших элемента: декларируемые ценности бренда (формируемые собственниками/топ-менеджерами компаний), разделяемые ценности бренда (приводимые в действие сотрудниками компании) и воспринимаемые ценности (реакция клиентов/потребителей на действия компании), поскольку существование даже небольших разрывов между выделенными элементами со временем может увеличиваться и приводить к неблагоприятным для компании последствиям.

Далее были выделены несколько уровней разрывов, возникновение которых, в долгосрочной перспективе, может привести к ухудшению ситуации внутри компании, потере клиентов и снижению рыночных результатов. В зависимости от причины, лежащей в основе возникновения разрыва, были выделены: разрыв нулевого уровня — «наличие» (полное отсутствие или отсутствие вербализованной системы ценностей бренда),.

155 разрыв первого уровня — «доведение» (порожденный проблемами в коммуникациях между основными группами стейкхолдеров), разрыв второго уровня — «разделение» (сотрудники и/или потребители не разделяют ценности бренда компании, поскольку они не близки им лично), разрыв третьего уровня — «выполнение» (сотрудники, разделяющие систему ценностей, существующую в компании, тем не менее не готовы транслировать ее вовне, что может быть обусловлено нежеланием тратить дополнительные усилия).

Приняв за основу идею изучения расхождений в ценностях бренда, мы разработали методику диагностики системы управления внутренним маркетингом, предположив, что значимое расхождение декларируемых (топ-менеджмент), разделяемых (персонал) и воспринимаемых (потребитель) ценностей бренда является причиной отсутствия или неэффективного функционирования СУВМ. Соответственно, проводимая диагностика должна позволить выявить наличие и оценить величину расхождений между декларируемыми, разделяемыми и воспринимаемыми ценностями бренда, на основании чего руководство компании сможет сделать выводы о необходимости внедрения/изменения СУВМ.

Основу предлагаемой методики диагностики СУВМ составляет проведение глубинного интервью с собственниками/топ-менеджерами компаний, а также персональные опросы сотрудников этих компаний и их клиентов. Разработанные нами анкеты представлены в Приложениях 6, 8, 9.

Для проверки возможности использования предлагаемой методики диагностики СУВМ в российских компаниях нами было проведено пилотное исследование. Методика диагностики была апробирована в компании Ы, работающей на российском рынке парфюмерии в нижней ценовой категории.

Результаты апробации представлены в Приложении 10. Основываясь на этих результатах, были сделаны выводы о возможности использования предлагаемой методики диагностики СУВМ в российских компаниях и предложены направления дальнейших исследований с целью ее.

156 совершенствования. В частности, нами было отмечено, что хотя предлагаемая нами методика диагностики позволяет выявлять расхождения между декларируемыми, разделяемыми и воспринимаемыми ценностями, а также оценивать их величину, в дальнейшем необходимо будет провести исследования по выявлению факторов, влияющих на возникновение этих разрывов. Это объясняется тем, что легшее в основу построения методики предположение о том, что существование разрывов является следствием отсутствия/неэффективности СУВМ, является слишком сильным и, по сути, выводит из рассмотрения все факторы, неподконтрольные компании. 6. Разработаны концептуальная и операционная схемы механизма вовлечения персонала в ценности бренда.

Механизм вовлечения сотрудников в ценности бренда является ключевым в СУВМ. При этом мы предполагаем, что его эффективное использование позволит минимизировать расхождения в восприятии ценностей бренда, если таковые будут выявлены в результате диагностики.

Предлагаемая нами схема механизма вовлечения персонала в ценности бренда использует классические инструменты маркетинга и управления человеческими ресурсами. При разработке схемы мы отталкивались от основных постулатов существующих моделей внутреннего маркетинга, а также использовали идею «семи уровней человеческого сознания», предложенную Р. Барреттом. Основное отличие предлагаемой нами схемы от существующих концептуальных моделей ВМ состоит в том, что она описывает механизм вовлечения персонала в ценности бренда и тот инструментарий, который будет использоваться для решения цели формирования у сотрудников приверженности бренду компании, оставляя «за скобками» исследование связей между удовлетворенностью персонала, потребителей, производительностью и финансовыми результатами.

Концептуально схема включает 3 уровня вовлеченности персонала в ценности бренда: контур 1 или базовый уровень предполагает «продажу фундаментального продукта» сотрудникам компании, контур 2 переводит.

157 сотрудников на уровень эмоционального вовлечения за счет «продажи ценностей бренда» и, наконец, контур 3, характеризует уровень интеллектуального вовлечения сотрудников, который предполагает «продажу стратегического продукта». Мы предполагаем, что вовлечение персонала в ценности бренда, представляет собой трехступенчатый процесс, результатом которого является «воспитание» апостолов бренда, ориентированных на потребителя и готовых содействовать достижению рыночных целей компании. В идеале компания должна стремиться к высоким коэффициентам конверсии (перехода сотрудников) между «входом» (предварительная стадия), «контуром 1», «контуром 2» и «контуром 3», т. е. к тому чтобы в конечном счете воспитать большое количество апостолов бренда компании. Входом схемы мы считаем потенциальных сотрудников компании, при этом в зависимости от используемых компаниями практик найма (покупка или выращивание специалистов) потенциальные сотрудники могут набираться как извне (с рынка труда), так и изнутри (механизмы внутреннего продвижения), а выходом — апостолов бренда.

В работе представлено всестороннее рассмотрение каждой из стадий процесса вовлечения, включающее определение объекта, задач, инструментов ВМ, используемых на этой стадии, метрик продуктивности, а также идентификацию зон ответственности и необходимости внутрифирменных взаимодействий, способствующих достижению поставленных на каждой стадии задач. Помимо этого нами предложен перечень показателей, которые должны позволить оценить результативность предложенного механизма.

7. Сформирован перечень качественных показателей оценки функционирования механизма вовлечения сотрудников в ценности бренда (check-list) и количественных показателей его результативности.

Компаниям необходимо проводить мониторинг процесса вовлечения сотрудников в ценности бренда. Поэтому для каждой стадии предлагается.

158 использовать два вида показателей: качественные показатели функционирования (check-list) и метрики результативности. Первый тип показателей позволит компании самостоятельно (без привлечения внешних консультантов) оценить свою деятельность, обеспечивающую связь между входами и выходами каждого контура. Результативность предложенного механизма может определяться показателями уровня текучести персонала, а также степени удовлетворенности и лояльности сотрудников. Еще одним показателем результативности может стать оценка расхождений восприятия ценностей бренда ключевыми группами стейкхолдеров, проводящаяся по рассмотренной ранее методике.

8. Разработана методика внедрения системы управления внутренним маркетингом в российских компаниях.

Задача постановки системы управления внутренним маркетингом в компании является ресурсоемкой. Прежде всего, она требует времени и усилий со стороны топ-менеджмента компании, направленных на формирование единой системы ценностей бренда, определение роли и места внутреннего маркетинга в деятельности компании, а также на инициацию и последующую поддержку мероприятий в области внутреннего маркетинга. При этом задача постановки такой системы, по опыту средних компаний, занимает не менее двух летдля крупных компаний этот показатель еще выше. Опираясь на результаты обобщения опыта зарубежных и российских компаний по постановке систем управления внутренним маркетингом, нами была разработана методика постановки СУВМ, начиная от оценки целесообразности ее внедрения/изменения и заканчивая анализом результативности системы и внесением соответствующих корректив.

Предложенная методика была апробирована в компании X.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.