Формирование эффективной системы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и туризма: на примере г. Москвы

Актуальность темы

исследования. Важнейшей проблемой современного этапа развития экономики выступает улучшение управления человеческими ресурсами индустрии гостеприимства, поскольку эффективное управление человеческими ресурсами становится важным фактором конкурентоспособности предприятий и достижения ими экономических успехов. В условиях рыночных отношений особое значение придается повышению уровня работы с персоналом, постановке её на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет наилучшего отечественного и зарубежного опыта, вопросам практического применения современных форм управления.

В российской управленческой практике до последнего времени отсутствовало само понятие «управление человеческими ресурсами». Основное внимание уделялось проблемам управления трудовыми ресурсами на уровне страны и регионов, а также вопросам подготовки кадров и социального развития. Большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли, как правило, руководители подразделений, в то время как существовавшие на предприятиях отделы кадров не являлись ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром работы с персоналом.

Переход к рыночным отношениям принципиально меняет положение в области управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства, поскольку рынок ставит их в принципиально новые отношения с органами государственной власти, другими гостиничными предприятиями, работниками. Претерпевают изменения и отношения к персоналу отелей. «' • г.

В условиях рыночной экономики персонал постепенно становится человеческими ресурсами. Управление человеческими ресурсами представляет собой компонент управления любого гостиничного предприятия наряду с управлением материальными, финансовыми и информационными ресурсами. Однако в силу присущей специфики управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности. Для него необходим творческий подход, индивидуализация и учет долгосрочной перспективы при принятии всех решений.

В рыночной экономике система управления человеческими ресурсами выступает важной составляющей, определяющей успешность функционирования предприятий индустрии гостеприимства и туризма. Одна из аксиом управления гласит: любая проблема гостиничного предприятия — это проблема управления человеческими ресурсами. В то же время подходы к управлению ими могут варьировать в зависимости от размеров, организационно-правовых форм гостиничных предприятий. Для крупных сетевых отелей уместно использование проверенных на Западе универсальных методик, в то время как подход к управлению персоналом на малом предпрнятан требует обязательного учета российской специфики.

Проблема эффективного управления человеческими ресурсами предприятий индустрии гостеприимства актуальна также потому, что в условиях высоко конкурентной среды предприятиям гостиничного бизнеса приходится изыскивать новые возможности наращивания своего потенциала. Необходимость выживания в условиях рынка предопределяет постоянный поиск преимуществ, способных стать факторами конкурентоспособности на современном этапе. В этой ситуации научно обоснованный, творческий подход к управлению человеческими ресурсами может обеспечить повышение эффективности функционирования предприятий индустрии гостеприимства.

Состояние изученности проблемы. Изучению проблем, связанных с совершенствованием управления человеческими ресурсами, а также форм и методов построения систем управления персоналом посвятили свои работы многие отечественные и зарубежные ученые, на трудах которых базировалось выполнение исследование. В теориях менеджмента имеется множество подходов к определению эффективности управления персоналом. Одним из ранних теоретиков управления поведением работников в организациях считается А. Файоль, Г. Мюнстерберг, Л. Гилбрейт, У. Д. Скотт. Из числа зарубежных исследований второй половины XX века в области управления человеческими ресурсами наиболее известны труды Г. Купца и С. О. Донелла, Р. Блейка и Д. Моутона, М. Вудкова, Д. Гнбсона, П. Друкера, М. Мескона. Среди российских ученых, внесших вклад в развитие этой проблемы, необходимо назвать Ю. Г. Одегова, А. Я. Кибанова, М. Н. Кулапова, Г. Г. Руденко, В. В. Козлова, А. И. Гретченко, Т. О. Соломаниднну, Л. Ф. Никулина, В. В. Травина, В. А. Дятлова, Е. В. Шубенкову, С. В. Шекшню и др. в трудах, которых достаточно глубоко раскрыты общетеоретические и методологические основы управления человеческими ресурсами в организациях различного профиля деятельности.

Цель диссертационной работы состоит в исследовании процесса формирования эффективного управления человеческими ресурсами предприятий индустрии гостеприимства и разработке предложений по его совершенствованию.

Для достижения поставленной цели автором ставились и решались следующие задачи: исследовать современные подходы в управлении человеческими ресурсами индустрии гостеприимстварассмотреть теоретико-методические основы системы управления человеческими ресурсамиопределить особенности и проблемы развития человеческих ресурсов в гостиницах г. Москвыпредложить сбалансированную систему показателей для предприятий индустрии гостеприимстваразработать модель компетенций для менеджера среднего звена гостиничных предприятийисследовать систему мотивации человеческих ресурсов и направления ее совершенствованиясформулировать рекомендации и предложения по совершенствованию обучению и развитию человеческих ресурсов в гостиницах.

Предметом исследования выступает процесс формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами.

Объектом исследования является деятельность предприятий индустрии гостеприимства по формированию эффективной системы управления человеческими ресурсами, то есть совокупность мер и действий, осуществляемых данными субъектами сферы гостиничных услуг, включающих в себя найм, обучение, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, управление текучестью, мотивацию и стимулирование человеческих ресурсов.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых в области теории и практики управления человеческими ресурсами.

В качестве эмпирической базы были использованы статистические и нормативные материалы, а также данные анкетирования, полученные во время работы над диссертацией.

Для решения выше задач диссертации использовались методы: синтеза, дедукции, корреляционно-регрессионные методы, метод экспертных оценок, анкетирование.

Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные документы по вопросам деятельности предприятий гостиничного типа и развития человеческих ресурсов, статистические сборники и справочные материалы, публикации научной печати, а также данные ОАО «ГАО Москва» и гостиницы Корстон.

Научная новнзна исследования заключается в научном обосновании и практическом формировании эффективной системы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и разработке методических рекомендаций и предложений по совершенствованию её развития.

Наиболее существенные результаты, полученные лично автором, заключаются в следующем: уточнено понятие управление человеческими ресурсами как основы эффективной системы управленияразработана модель компетенции для менеджера среднего звена управления на предприятиях гостиничного бизнесапредложена сбалансированная система показателей управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимствасформированы основные этапы системы мотивации для предприятий индустрии гостеприимстваразработана методика отбора работников на основе логити пробит-моделейданы практические рекомендации по обучению и развитию человеческих ресурсов на предприятиях гостиничного бизнеса.

Теоретическая и практическая значимость проведённого исследования состоит в возможности использования его основных положений и выводов для решения комплекса теоретических и практических задач формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства.

Практическая значимость проведённого исследования позволяет:

Сотрудникам кадровых служб предприятий индустрии гостеприимства повысить обоснованность затрат на развитие человеческих ресурсов.

Менеджерам по работе с человеческими ресурсами более полно и достоверно оценивать и измерять потенциал и уровень подготовки человеческих ресурсов, проводить мероприятия по их повышению.

Сотрудникам кадровых служб создать методическую базу для перехода к эффективной системе управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства.

Виедренне и апробация результатов работы. Разработанные в ходе диссертационного исследования методические рекомендации, касающиеся формирования эффективной системы управления человеческими ресурсами, были использованы на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма.

Материалы диссертации были использованы в процессе преподавания на кафедре гостиничного и туристического бизнеса.

Результаты исследования обсуждались на Девятнадцатых, Двадцатых и Двадцать первых Международных Плехановских чтениях, международных научно-практических конференция «Human Resource Management in Hospitality Industry in Russia» 16th EDAMBA.

Summer Academy Soreze, France и «Мировой рынок услуг: Современное состояние, проблемы и перспективы развития».

Основные положения работы апробированы путем научных публикаций. Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 10 работ общим объёмом 3,0 п.л., в том числе в научных журналах, входящих в список ВАК РФ.

Структура и объем диссертации

Диссертация состоится из введения, трех глав, заключения, приложений, списка используемой литературы. Основной текст состоит из 167 страниц и содержит 26 рисунков и 31 таблицу.

Основные результаты построения модели п.п. ОЬэеп-ес! УАШ РгесЦ^ес! УАШ Ке$ 1с1иа1 УАШ Коэффициенты абсолютного изменения.

УАИ2 УАКЗ УА114 УАЛ5.

1 2 3 4 5 6 7 8.

1 1 0,121 597 0,878 403 0,31 825 -0,607 -0,13 881 0,14 953.

2 0 0,229 -0,229 0,681 -0,13 -0,297 0,32.

3 0 0,363 669 -0,3 637 0,10 442 -0,199 -0,4 555 0,4 906.

4 0 0,110 547 -0,11 055 0,29 297 -0,559 -0,12 778 0,13 765.

5 1 0,671 425 0,328 575 0,65 733 -0,1 254 -0,28 671 0,30 884.

6 0 0,29 923 -0,2 992 0,8 649 -0,165 -0,3 772 0,4 064.

7 0 0,336 501 -0,3365 0,66 524 -0,1 269 -0,29 016 0,31 255.

8 1 0,900 645 0,99 355 0,26 662 -0,509 -0,11 629 0,12 527.

9 1 0,996 679 0,3 321 0,986 -0,19 -0,0043 0,463.

10 0 0,293 274 -0,29 327 0,61 756 -0,1 178 -0,26 936 0,29 015.

11 1 0,872 169 0,127 831 0,33 219 -0,634 -0,14 489 0,15 608.

12 1 0,968 017 0,31 983 0,9 225 -0,176 -0,4 024 0,4 334.

13 0 0,647 996 -0,648 0,67 963 -0,1 296 -0,29 643 0,31 931.

14 0 0,120 368 -0,12 037 0,31 547 -0,602 -0,1376 0,14 822.

15 0 0,986 752 -0,98 675 0,3 895 -0,74 -0,1 699 0,183.

16 0 0,93 376 -0,9 338 0,25 224 -0,481 -0,11 002 0,11 851.

17 1 0,628 715 0,371 285 0,69 553 -0,1 327 -0,30 337 0,32 678.

18 1 0,908 929 0,91 071 0,24 664 -0,0047 -0,10 758 0,11 588.

19 0 0,882 517 -0,88 252 0,30 892 -0,589 -0,13 474 0,14 514.

20 0 0,32 846 -0,3 285 0,9 465 -0,181 -0,4 129 0,4 447.

21 0 0,170 658 -0,17 066 0,42 171 -0,804 -0,18 394 0,19 813.

22 0 0,734 627 -0,73 463 0,58 087 -0,1 108 -0,25 336 0,27 291.

23 1 0,786 234 0,213 766 0,50 078 -0,955 -0,21 842 0,23 528.

24 1 0,752 956 0,247 044 0,55 424 -0,1 057 -0,24 174 0,2 604.

25 1 0,998 519 0,1 481 0,441 -8,4Е-05 -0,192 0,207.

26 1 0,801 959 0,198 041 0,47 322 -0,903 -0,2064 0,22 233.

27 1 0,981 975 0,18 025 0,5 274 -0,101 -0,023 0,2 478.

В последних четырех колонках табл. 2.18 (графы 5−8) приведены значения абсолютных коэффициентов роста по каждой из переменных. Первый УАК2 (возраст) и четвертый УАЯ5 (результаты тестирования) факторы имеют положительные коэффициенты абсолютного роста. Второй УАКЗ (стаж работы) и третий УАК4 (частота смены работы) факторы имеют отрицательные коэффициенты. Причем варьирование фактора «стаж работы» практически не изменяет вероятность возможного поведения, что ставит вопрос о целесообразности его включения в модель. f / Model: Logistic regression (tog*) N of 0*t:81 Г*:107 ЁИИШШ.

Continue. j Dep. var: VAR1 Loss: Мак likelihood Final loss: 67,602 528 316 Chil{3)=121.81 p", 0.

N=27 jg— VAR 2 VAR 4 VAR 5.

1Ш1ШЛ -11 419S 1, 278 426 -1,38 985, 141 522.

Рис. 2.18. Параметры построения модели без фактора стажа.

Построим новую модель, исключив стаж работы. Результаты отражены на рис. 2.18. Полученная модель точнее описывает выборочную совокупность. Ее использование позволяет предсказать возможное поведение работника.

Увольнение работника должно быть последним средством, чтобы расторгнуть трудовые отношения. Поэтому правильным будет такое увольнение, которому предшествует процедура удержания сотрудника, где в письменной форме указывается на ошибочное поведение сотрудника и на то, какие будет иметь последствия такое поведение. В удержании ставится дата, оно является частью личного дела.

Если же все-таки приходится увольнять недобросовестных работников, то необходимо позаботиться о резерве человеческих ресурсов в гостинице [41].

Вопрос формирования кадрового резерва очень актуален. Ведь текучесть человеческих ресурсов проблема неизменная, особенно в индустрии гостеприимства, и тому есть много причин. Развитие предприятия сопровождается образованием новых мест и поиском сотрудников с необходимой квалификацией. Момент открытия новой вакансии не всегда сопровождается появлением нужного «свободного» специалиста на рынке труда.

В целом формирование кадрового резерва предполагает выполнение конкретных задач: увязать цели организации и отдельного работникапланировать карьеру работника с учетом его специфических потребностейповышать качество процесса планирования карьерыформировать наглядные критерии служебного ростаизучать карьерный потенциал сотрудниковиспользовать обоснованные оценки карьерного потенциала человеческих ресурсовопределять пуш служебного роста, которые помогут удовлетворить количественную и качественную потребность в человеческих ресурсах в нужный момент времени.

Необходимо разделять кадровый резерв на несколько составляющих. Как видно из табл. 2.19., выделяют такие элементы кадрового резерва: резерв исполнительского состава и резерв управленческого состава.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Результаты диссертационного исследования позволяют сделать следующие выводы:

1. В настоящее время характерной чертой индустрии гостеприимства и туризма является признание возрастающей роли человеческого фактора и развития новых форм и методов управления персоналом. Главный потенциал предприятий гостиничного и туристического бизнеса заключён в человеческих ресурсах. Воплощение в жизнь основополагающих принципов индустрии гостеприимства и туризма невозможно без постоянного совершенствования методов управления человеческими ресурсами отелей, турфирм и других предприятий этой отрасли.

В работе обоснована необходимость четко разграничивать понятия «человеческие ресурсы гостиничного и туристического предприятия» и «персонал». Персонал — это личный состав предприятий индустрии гостеприимства и туризма, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Человеческие ресурсы — это совокупный трудовой потенциал, которым обладают гостиницы и турфирмы: работники со сложным комплексом индивидуальных качеств социальных, психологических, профессиональных, мотивационныха также партнеры по реализации некоторых проектов, эксперты, привлеченные для проведения исследований, разработай стратегии, реализации конкретных мероприятий. Сравнительный анализ понятий «кадры», «персонал» и «человеческие ресурсы» приводит к выводу, что каждое из них отражает особенности определенного уровня экономического и социального развития общества и предприятий индустрии гостеприимства и туризма. Их эволюция осуществлялась путем постепенного включения в сферу управленческих воздействий социальных и личностных компонентов и увеличения роли персонала в деятельности гостиниц и других предприятий сферы услуг.

В настоящее время на предприятиях индустрии гостеприимства и туризма концепция управления персоналом стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими и информационными). Концепция управления человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства и туризма — это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение содержшшя, целей, задач, критериев, принципов и методов управления человеческими ресурсами, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования гостиничных и туристических предприятий.

2. В работе проведено исследование формирования человеческих ресурсов гостиничных предприятий г. Москвы, которая занимает первое место в России по объемам предлагаемых услуг и доходам, получаемым от гостиничной деятельности. Причем наибольший удельный вес в структуре доходов составляют поступления от продажи номеров (62% от всех доходов). В структуре расходов материальные затраты занимают 38%, оплата нематериальных услуг — 27%, оплата персонала — 24% и прочие расходы —11%. Потенциал гостиничной базы столицы несопоставим ни с одним другим городом нашей страны: на долю Москвы приходится 4% всего номерного фонда РФ и 50% всех доходов. На конец 2007 года в Москве функционировал 231 объект, относящийся к категории средств коллективного размещения, в том числе более двухсот гостиниц, осуществляющих обслуживание лиц, временно находившихся в столице с деловыми, туристическими или личными целями.

За счет строительства новых отелей в столице, несмотря на временный вывод из эксплуатации на реконструкцию ряда крупных столичных гостиниц (в том числе таких отелей как «Россия», «Украина», «Минск»), наблюдается значительное увеличение единовременной вместимости гостиничного фонда: с 65,2 тыс. в 2003 г. до 72,5 тыс. мест в 2007 г.

3. Проведенное исследование рынка человеческих ресурсов гостиничного комплекса г. Москвы показало, что в 2007 г. наибольшее количество работающих 41% занято в гостиницах категории 3*, а наименьшее 10% - в гостиницах категории 5*. Доля работников, имеющих высшее и среднее специальное образование, составляет 43%, в том числе имеющих высшее образование — 19%. Среднее образование имеют 50% работающих и 7% — незаконченное высшее образование. В настоящее время существует серьёзная проблема недостатка в профессиональных кадрах, как на рабочих профессиях (официанты, бармены, горничные и т. д.), так и на руководящих должностях.

Наиболее востребованы знание иностранных языков — 24%, на втором месте практические навыки — 23%. Третье место занимает мотивация — 16%.

Многие работодатели при подборе работников больше всего доверяют кадровым агентствам — 21%, затем идут вузы и колледжи с 20%. Нельзя не обратить внимание на высокий удельный вес прочих источников пополнения.

4. Успешное развитие предприятий инду стрии гостеприимства и туризма предполагает более широкое использование компетенций в управлении человеческими ресурсами. В диссертации разработана модель компетенций менеджера среднего звена управления на предприятиях гостиничного бизнеса, доказана необходимость различать понятия компетенция и компетентность. Компетенция — это совокупность активно используемых знаний, навыков, а также профессионально важные качества личности, необходимые работнику для эффективного выполнения определенной работы. Компетентность — более широкое понятие. Она определяется наличием у работника суммы компетенций. Каждая из них имеет необходимый уровень развития, характеризует глубокое доскональное знание работником своего дела качества выполняемой работы, способов и средств достижения намеченных целей.

Для создания критериев эффективной оценки персонала, как правило, требуются несколько компетенций, описывающих основные признаки эффективного функционирования гостиничного предприятия. Совокупность этих компетенций образуют так называемую модель компетенций гостиницы. В странах с развитой рыночной экономикой, как правило, гостиничные предприятия разрабатывают собственные модели компетенции. Существуют различное распределение компетенций по уровням управлений: на уровне директора гостиницы, топ менеджмента гостиницы, менеджера среднего уровня управления и исполнителя.

Обобщая зарубежный опыт и проведённое исследование отечественных гостиничных предприятий, автор предлагает собственную модель компетенции для менеджера среднего звена управления гостиничного предприятия.

При создании модели компетенций для всей гостиницы задаются общие критерии успешности для всех сотрудников. Это помогает предприятиям сферы услуг двигаться в одном направлении, расставить кадры для более высоких позиций, ориентируясь на единые стандарты поведения.

5. Компетенции можно оценить, используя различные методы. Одним из наиболее точных и объекшвных методов оценки компетенций выступают Це1пры оценки или Центры развития. Такие оценки позволяют выделить наиболее и наименее развитые компетенции у каждого сотрудника, позволяет создать Индивидуальный план развития компетенций для каждого работника, прошедшего оценку. Оценка должна быть систематичной, период между оценками рекомендуется выбирается один год. Это связано с большим объёмом работ по переоценке. Оценка должна быть системной, то есть стройной, внутренне непротиворечивой, логичной и простой. Для эффективного развития любого предприятия индустрии гостеприимства надо планировать компетенции персонала, необходимые для успешного выполнения работниками задач в профессиональной деятельности с учётом стратегии развития предприятия. Конкретная компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей. Компетенция в отличие от других активов предприятий сфер услуг не изнашивается от использования. Напротив, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актнв гостиничных предприятий. В то же время компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией.

6. Принципиальное значение для успешного развития предприятий индустрии гостеприимства и туризма имеет эффективность использования человеческих ресурсов. В работе предлагается сбалансированная система показателей (ССП) гостиничного предприятия. ССП является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. При соответствующем подборе целей и показателей она разъясняет базовую стратегическую ориентацию предприятия и представляет ее в измеримом виде.

В диссертации разработана система показателей гостиничного предприятия, отражающая все аспекты ССП: финансы, клиенты, бизнес-процессы и развитие человеческих ресурсов. Финансовая составляющая ССП включает рост прибыли гостиницы, увеличение ее рыночной стоимости, повышение скорости оборачиваемости активов, сокращение издержек и рост рентабельности бизнеса в целом. В составляющей «Клиенты» выделены следующие цели: расширить рыночные позиции, повысить удовлетворенность клиентов, предложить клиентам активное обслуживание, увеличить степень привязанности клиентов, увеличить степень узнаваемости предприятия, увеличить долю крупных клиентов. Третья составляющая сбалансированной системы показателей является бизнес-процессы — последовательность действий, направленная на получение заданного результата, ценного для предприятий индустрии гостеприимства. От того, как гостиничное предприятие развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная его деятельность в настоящем, но и выживание в будущем. В диссертации рекомендуются такие бизнес-процессы, которые являются решающими для успешного развития гостиничного бизнеса.

Наиболее важной составляющей ССП выступает развитие человеческих ресурсов, которое представляет собой комплекс мероприятий направленных на повышение профессионального уровня работника в соответствии с целями гостиничного предприятия. Показатели раздела обучения и развития персонала представляют собой комплекс общих критериев (повышение квалификации, делегирование полномочий, текучесть персонала, оценка кандидатов на вакантную должность, развитие карьеры) и специфических факторов таких как набор навыков и умений, необходимые в конкурентной обстановке.

Преимущества предложенной методики оценки можно кратко сформулировать следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию гостиничного предприятия в области управления человеческими ресурсами с оперативной деятельностьюкроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

7. Развитие персонала гостиничного предприятия базируется на обучение и подготовке кадров. Обучение и подготовка — две стороны одного процесса. Обучение связано с развитием общего интеллекта у человека, а подготовка — с приобретением знаний, относящихся непосредственно к выполняемой работе. Профессиональная подготовка представляет целевое обучение, конечная цель которого — обеспечение предприятия достаточным количеством работников, чьи профессиональные качества в полной мере соответствуют, целям предприятий сфер услуг.

Мировой опыт развития гостиничного и туристского бизнеса свидетельствует, что эта отрасль должна сама нести ответственность за разработку и поддержку структуры профессионального обучения для индустрии гостеприимства в целом. Москва имеет все возможности для развития индустрии гостеприимства и туризма, поэтому так актуальны подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников отрасли. Профессиональное обучение должно быть организовано для всех без исключения работников этой сферы от рядовых сотрудников до руководителей, которые должны иметь глубокие знания в области организации гостиничного хозяйства и обслуживания.

Проведенный в работе анализ выявил такие особенности повышения квалификации работников отрасли. 56% работников повышали квалификацию по программам, продолжительность которых не превышала неделю. Две недели обучались 31% работающих, три недели — 4%. Только у 9% работников повышение квалификации продолжалось месяц и более. Таким образом, можно заключить, что наиболее востребованный срок программ повышения квалификации для всех категорий гостиниц составляет одну неделю.

Предпочтительным режимом занятий на курсах повышения квалификации для гостиниц всех категорий является обучение без отрыва от производства. Таким образом повышали квалификацию 56% работников.

Распределение работников по месту обучения таково: на базе собственной гостиницы проходило повышение квалификации у 27% работающих, на базе других гостиниц — 28%- на базе учебного центра — 45%.

8. В диссертации сформулирован комплекс мероприятий, позволяющих повысить эффективность труда работников путем развития их трудового потенциала: включать в штат гостиниц должность тренинг-менеджера, который будет прививать персоналу базисные навыки общенияпроводить ежедневные 5−10-минутные тренинги для персонала под руководством начальников департаментов гостиницыввести в гостиницах институт кураторства, когда нового работника будет обучать более опытный сотрудник-куратор. Подобная практика должна подразумевать надбавку к заработной плате персонала, осуществляющего кураторствосоздать специализированный центр, осуществляющий на высоком профессиональном уровне подготовку кадров для гостиниц.

9. В рыночных условиях хозяйствования возрастает роль определения перспективной потребности в работниках в связи с развитием гостиничного бизнеса. Особенно актуален это вопрос для Москвы, где до 2010 г. планируется ввести в действии более 200 гостиниц.

Существуют различные методы определения перспективной численности работающих. Проведенный анализ показал, что наиболее приемлемые результаты получены с использованием нормативного метода. Его сущность заключается в обосновании трудоемкости обслуживания гостиничного номера, которая лежит в основе определения потребности в персонале. Расчет нормативов осуществляется с помощью многофакторного корреляционно-регрессионного анализа.

10.С целью повышения результатов отбора новых работников предлагается использовать экономико-математические методы, в частности использование пробити логит-моделей. При найме на работу в процессе отбора возникают ситуации, для описания которых удобно использовать бинарные показатели, которые могут принимать только два значения: 0 и1. В работе предложена методика построения пробити логит-моделей в пакете БТАТКТЮА. Среди показателей, по которым велся отбор претендентов для работы в гостиницах для построения модели бинарного выбора, были отобраны четыре фактора: возраст, стаж, частота сменяемости рабочего места, результат тестирования (количество баллов). Модель обеспечивает достаточно высокую надежность прогнозных расчетов.

11. Важным элементом системы управления персоналом выступают мотивация и стимулирование персонала. Система мотивации персонала состоит из двух элементов: системы согласования целей и связанной с ней системой стоимостной (выплата денег) и нестоимостной мотивации (дополнительные дни отпуска, мероприятия по повышению квалификации, продвижение по службе). Внедрение сбалансированной системы показателей деятельности гостиничного предприятия предполагает определенные этапы формирования системы стимулирования.

На первом этапе создается концепция системы согласования целей с работниками. В ходе второго этапа разрабатывается система оплаты труда, привязанная как к текущим, так и перспективным результатам деятельности гостиничного предприятия. На третьем этапе осуществляется процесс согласования целей и оплаты труда, а также формируется необходимая для выполнения процесса документация.

В ходе третьего этапа следует особенно обратить внимание на процесс согласования целей предприятия с личными заданиями работников и реализацию запланированных целей с помощью различных программ стимулирования. Если цели предприятия индустрии гостеприимства определены, то руководство предприятия может приступать к согласованию целей с персоналом. В рамках таких собеседований с персоналом согласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть документированы.

В рамках управления гостиничным предприятием на основе сбалансированной системы показателей предлагаемая система мотивации дает ряд преимуществ.

Работнику ясны его личные цели, и он понимает их взаимосвязь со стратегическими целями предприятия.

Сотрудники устанавливают соотношение между желаемым и достигнутым результатом.

Работники имеют возможность изменить свое поведение и проверить его воздействие на результаты.

Вмешательство руководителя ограничивается необходимым минимумом, что обусловливает более высокую мотивацию сотрудника и уменьшает нагрузки на менеджмент.

Стратегические мероприятия, которые не предписаны высшим руководством, а базируются на собственной инициативе, реализуются, как свидетельствует опыт, быстро и имеют долговременный успех.