Методы оценки эффективности менеджмента на предприятии

Если говорить о способах измерения эффективности менеджмента, то есть различные методы и методики данной оценки. Их можно очень условно разделить на три большие группы (рис.1):

• 1) оценка результатов
• 2) оценка процесса достижения результатов (работы)
• 3) оценка системы управления

Рис. 1. Методы оценки эффективности менеджмента

Первая группа оценки результатов включает в себя следующие методы, с помощью которых мы оцениваем непосредственно результаты работы (оцениваем ЧТО сделано):

• — KPI (англ. Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности/ деятельности) — финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. KPI — это показатели, влияющие на количественное или качественное изменение результатов по отношению к поставленным целям;
• — MBO (англ. Management By Objectives) — управление по целям/ задачам. Задачи, поставленные в соответствии с принципами МВО, являются конкретными для каждого сотрудника, связаны с целями и задачами компании, измеримы, достижимы, реалистичны, имеют ограничение по времени. Они оценивают производительность и эффективность работы сотрудника и их достижение / недостижение обеспечивает, таким образом, обратную связь о результатах работы. При этом к их определению и постановке имеет непосредственное отношение и сам сотрудник.

Такая оценка эффективности проводится на регулярной основе (ежеквартально, раз в полгода и т. д.), но фиксирует, как правило, свершившиеся факты и достигнутые результаты, изменить которые уже нельзя.

Из недостатков данного блока способов измерения эффективности, можно выделить сложности в своевременной коррекции поставленных целей. Также велик риск случайных или «чужих» результатов (например, в случае внезапного изменения ситуации на рынке).

К данным способам измерения эффективности зачастую привязана оплата труда и поэтому наемные менеджеры заинтересованы в определении относительно легко достижимых целей для себя и более труднодостижимых целей для других, в чем кроется конфликт интересов, который в итоге негативно сказывается на объективности оценки конечных результатов.

Дополнительно к этому, после получения результатов (цель достигнута или нет и в каком объеме от запланированного) не всегда бывает просто определить, почему результат оказался не соответствующим требуемому. По сути, руководитель более высокого звена имеет достаточно ограниченное количество мотиваторов для того, чтобы поощрить менеджера на более эффективную работу (размер бонусов по итогам работы, угроза увольнения и т. д.), если опирается только на данный вид оценки эффективности работы сотрудников[11].

Вторая группа оценки эффективности работы представляет собой анализ процесса достижения результата (оцениваем КАК):

• — Центры Оценки и Развития (AssessmentCenter, DevelopmentCenter) — стандартизированная оценка поведения, по заранее определенным критериям (ключевым компетенциям), которое человек демонстрирует на рабочем месте и которое определяет его успешность/ эффективность в конкретной компании;
• — 360 градусов (360 Degree Feedback) — всесторонняя оценка ключевых компетенций по заданным критериям со стороны непосредственного руководителя, подчиненных, коллег, сотрудников смежных подразделений, клиентов и самооценка;
• — Деловые игры — набор упражнений, в ходе которых сотрудники демонстрируют компетенции, навыки, способности, позволяющие им эффективно справляться с работой;
• — Интервью по компетенциям, ситуационное интервью — методы сбора информации для последующей оценки сотрудника по ключевым компетенциям.

При оценке эффективности сотрудников через оценку эффективности процесса их работы, работает предположение, что, только работая эффективно, можно получить нужные результаты.

Таким образом, если эффективны процессы работы менеджера (управление людьми, принятие решений, определение и решение проблем и т. д.), то и претензий к результатам не будет. В случае оценки эффективности процесса работы, нужно помнить о том, что в компании, при наличии общекорпоративной модели управленческих компетенций (общей для всех должностей или для определенного уровня должностей) у менеджеров не одинаково распределяются виды работ, во время которых они используют оцениваемые компетенции.

Например, имея одинаковые низкие оценки по компетенции «Построение отношений», тем не менее, результаты работы двух менеджеров могут существенно различаться (один не в состоянии инициировать и поддерживать общение с клиентами, а другой добивается выполнения поставленных задач коллегами только за счет поддержания с ними дружеских отношений). Причина заключается в том, что один из них много общается с большим количеством людей внутри и вне организации, а другой годами работает с одними и теми же подчиненными и коллегами (низкая текучка персонала), с которыми отношения давно выстроены оптимальным образом. Первый сотрудник будет неэффективен на своей должности, второй — эффективен только до перевода в другой отдел (хоть и на аналогичную должность) или резкой смены кадрового состава.

Чуть особняком стоит третья группа измерения эффективности менеджмента — когда эффективность оценивается в целом по всей компании на уровне самой системы управления. Поскольку организационная диагностика это скорее набор методов для поиска и идентификации проблем внутренних процессов компании, то данная группа методик является скорее косвенным способом поиска эффективных и неэффективных руководителей. Применительно к оценке эффективности менеджеров, методы организационной диагностики позволяют понять основные системные проблемы, которые, тем не менее, зависят от менеджмента компании, т.к. в силах руководителей изменять данные процессы в случае необходимости. В какой-то степени данный вид измерений, при всей своей нужности и значимости, сродни измерению средней температуры по больнице: информация — достоверная, статистика собирается, а заслуги каждого отдельного человека неочевидны.

Таким образом, рассмотрев измерения эффективности менеджмента, можно сделать вывод по каждой из групп.

Для группы под названием оценка результатов лучшим показателем эффективности выступают результаты работы менеджера, т. е. достижение поставленных целей, получение требуемых результатов равнозначно эффективной работе. Данный инструмент не позволяет в полном объеме управлять эффективностью сотрудников в процессе достижения результатов.

По сравнению с оценкой эффективности по результату, измерение эффективности процесса управленческой работы позволяет корректировать работу менеджеров (обучая необходимым навыкам) сразу после получения данных. При этом обратная связь и разбор типовых ошибок в управлении, как правило, занимают меньше времени и бывают более убедительны, т.к. менеджер во время оценки осознает часть своих ошибок самостоятельно.

И наконец, третья группа измерения эффективности менеджмента. Дело в том, что здесь оценивается работа компании в целом и на этом фоне ярко заметны только «рекорды», выбивающиеся из общих средних показателей. Использовать же организационную диагностику для сбора информации об эффективности работы каждого сотрудника (с предварительным определением критериев эффективности каждого члена команды) — как правило, оказывается излишне затратно, с точки зрения времени и денег. Опять же, как и в случае со способом измерения эффективности через результат, не всегда понятно как именно можно быстро и надежно исправить ситуацию, и отразиться ли «лечение» системы в целом на повышении эффективности каждого отдельного сотрудника.

Подводя итоги первой главы, в которой были раскрыты теоритические аспекты организации системы менеджмента на предприятии можно, отметить, важные моменты, которые будут учитываться далее в работе.

Менеджмент прочно вошел в нашу жизнь, заменяя привычное русское слово «управление». Организация, внутри которой, осуществляется и совершенствуется управление, вызывает необходимость определения эффективности данной деятельности, использования при этом специфических измерителей. Показатель эффективности косвенно характеризует эффективность управления. Эффективность в свою очередь обусловливается тем, как будут, используются ресурсы для достижения конкретных целей. В оценке управления наибольшую сложность будет представлять понимание его результата, который не всегда заключается в прибыли (часто выступает как опосредованный результат). Поэтому, для определения эффективности управления, необходимо, сделать анализ работы действующей организации.