Оценка и развитие потенциала управленческого персонала промышленных предприятий

Актуальность темы

исследования. Сложное и противоречивое становление рыночных отношений в российской экономике обусловило повышение значимости развития потенциала управленческого персонала для обеспечения конкурентоспособности и роста эффективности отечественных промышленных предприятий. Именно развитие потенциала управленческого персонала позволяет предприятию быстро адаптироваться к деловой контактной среде, ставить и реализовывать научно обоснованную систему целей, принимать эффективные решения.

Рыночная экономика коренным образом изменила условия деятельности предприятий, в результате чего не только произошел качественный скачок уровня их самостоятельности, но и существенно возросла степень трудности стоящих перед персоналом целей. Предприятия действуют в условиях конкурентной борьбы, что предопределяет необходимость постоянно отслеживать ситуацию на рынке товаров и услуг, оценивать соответствие трудового потенциала сотрудников, подразделений, организации в целом задаче обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Велением времени становится системное принятие инновационных решений в основных функциональных областях менеджмента на основе квалифицированного комплексного обоснования. При этом влияние групп управленческого персонала на реализацию целей предприятия неравнозначно и предопределяется прежде всего функциональным и структурным разделением управленческого труда. Важнейшие решения (в т. ч. стратегические) принимаются руководителями верхнего звена управления, из которых должна формироваться эффективная управленческая команда. Реализация целей предприятия и прежде всего целей, достижение которых зависит от усилий многих сотрудников, в значительной мере предопределяется потенциалом менеджеров низового и среднего уровней управления.

Единство (целостность) управленческого персонала и гибкость менеджмента возможны лишь при позитивном изменении потенциала менеджеров и управленческих команд.

Особое значение решение этих задач имеет для промышленных предприятий в силу особой остроты накопившихся проблем и роли промышленности (прежде всего обрабатывающей) как потенциального «локомотива» развития народного хозяйства.

Причинами такого положения являются сложное финансовое состояние многих российских промышленных предприятий и связанное с ним рассмотрение управления персоналом как малозначимой подсистемы, которая может быть поручена «второстепенным» кадровым службам, относительно низкая цена рабочей силы на рынке труда (в т. ч. на рабочую силу высокой квалификации), стремление руководства не иметь конкурентов — реальных претендентов на занимаемый пост, келейная политика назначений на управленческие должности, негативное отношение к использованию зарубежного опыта менеджмента персонала и неудовлетворительное методическое обеспечение работы с управленческим персоналом.

Обучение менеджеров не имеет четкой целевой ориентации, не направлено на решение проблем данного предприятия, носит оперативный характер и прежде всего является реакцией на правовые изменения (изменения в законодательстве). Профессионально-квалификационное продвижение руководителей и специалистов не отличается последовательностью и оптимальным темпом.

Оценка менеджеров не опирается на дифференцированный перечень требований к руководителям разного уровня управления и функциональной специализации и вследствие этого не может выполнять роль системообразующего элемента. Уход от измерения эффективности развития потенциала управленческого персонала в целом и по отдельным направлениям препятствует использованию механизма обратной связи.

Наблюдается очень слабая зависимость между целями предприятия и мерами по развитию потенциала управленческого персонала. На предприятиях не формируется и соответственно не реализуется стратегия развития управленческого персонала, что не позволяет заложить долговременную основу важнейшего направления кадрового менеджмента.

Все это тормозит переход от интуитивных и основанных на суждениях к рациональным управленческим решениям.

Многие управленческие решения не базируются на диагностике проблемы и комплексном обосновании вариантов с использованием ожидаемых позитивных и негативных экономических и социальных последствий. В полной мере названные недостатки характерны для кадровых решений, в том числе в сфере развития потенциала управленческого персонала (об этом свидетельствуют не только результаты исследований автора, но и итоги опросов выпускников Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации).

Таким образом, системы развития управленческого персонала на промышленных предприятиях не являются эффективными и полными (содержащими в себе необходимый и достаточный комплекс элементов), не отвечают требованиям системного и ситуационного подходов.

Разработанность проблемы. В экономической литературе последних десятилетий (начиная с 80 гг. XX века) уделяется большое внимание проблеме развития управленческого персонала.

Однако наблюдается дефицит комплексных экономических исследований по данной проблеме, хотя предпринимаются попытки представить развитие персонала как систему (А.Я. Кибанов, А. В. Молодчик, И. Прокопенко, Н. Том, Й. Хентце, Г. В. Щекин), применить экономико-психологический подход к управлению творческим потенциалом (Е.В. Галаева) или разработать политико-экономическую концепцию человеческих способностей (А.И. Тяжов). В основном же преобладают исследования по отдельным направлениям развития управленческого персонала, к наиболее значимым из которых могут быть отнесены труды В. А. Балабана, А. А. Васькина, В. А. Гаги, Л. И. Меньшикова, В. К. Тарасова, Н. П. Беляцкого, Г. К. Большаковой, Т. Бойдела, Н. И. Кабушкина, М. Б. Курбатовой, М. И. Магуры, Э.М. Коротко-ва, А. П. Ситникова, J1.A. Петровской, Р. К. Юксверава, П. В. Журавлева, М. Н. Кулапова, Н. К. Маусова, Е. Молл, В. А. Полякова, С. И. Сотниковой, А. А. Ушакова, X. Швальбе, Э. Шейна, А. П. Егоршина, В. И. Некрасова, Ю. Г. Одегова, Н. К. Маусова, М. Н. Кулапова, Е. Фламгольца.

И комплексные и частные исследования, посвященные отдельным направлениям развития управленческого персонала, не базируются на системе целей предприятия, хотя очевидно, что целостность системы развития потенциала управленческого персонала определяется в первую очередь общими целями.

Между тем проблема целеполагания разрабатывалась многими отечественными и зарубежными исследователями: А. Г. Аганбегяном, Р. Акоффом, Е. П. Голубковым, П. Друкером, А. Я. Кибановым, Э. М. Коротковым, М. И. Кругловым, Г. Латэмом, Э. Локком, Б. З. Мильнером, В.Л. Тамбовце-вым, Ю. И. Черняком, М. Я. Хабакуком. В результате проведенных исследований были определены основные требования к системе целей, разработаны системы целей ряда отраслей промышленности и отдельных предприятий.

Не получила должного освещения в научной литературе и проблема формирования стратегий развития управленческого персонала. Распространение получило понимание стратегии управления персоналом как совокупности отдельных функций менеджмента персонала, проецирование выбранной общей стратегии развития организации на кадровую сферу (И. Ансофф, О. Н. Громова, Л. В. Ивановская, Дж. Иванцевич, М. Мескон, Г. Минцберг, А. Стрикленд, А. Томпсон, Р. Шулер). В научной литературе предлагалась классификация стратегий влияния научно-технического развития предприятия на потребность в трудовых ресурсах и их облик, из которых только стратегия поливалентности может быть признана стратегией развития персонала (М.И. Круглов). О. Н. Громова дает классификацию стратегий управления персоналом, в которой развитие персонала присутствует в скрытом виде.

Таким образом, можно констатировать, что учеными не предпринимались попытки разработки классификации стратегий развития персонала.

Между тем отсутствие самостоятельных стратегий развития персонала, полное подчинение системы управления персоналом эталонным стратегиям не позволяет в должной мере учесть особенности влияния параметров внешней и внутренней среды организации на содержание работы с персоналом, специфику работников как ресурсов долговременного использования, развитие которых может идти по разным направлениям.

Отсутствие связи между целями предприятия и системой развития управленческого персонала проявляется прежде всего при формировании требований к социально-демографическим характеристикам, знаниям, деловым и личностным качествам руководителей (профиля эффективного руководителя). Профиль эффективного руководителя рассматривается в работах таких ученых как Р. Белбин, В. Р. Веснин, А. А. Деркач, И. Г. Залюбовский, Ю. Иванов, Р. Л. Кричевский, Н. В. Кузьмина, А. А. Реан, С. Д. Резник, А. Н. Силин, Р. Стогдил и др. Однако в этих работах либо используется т. н. коллекционный подход (обобщение разных точек зрения относительно требований), либо происходит некорректное использование относительно новых отраслей психологии — акмеологии и соционики. Недостатками акмеологиче-ского подхода являются приоритет универсализма над учетом особенностей труда (в т. ч. управленческого), отвлечение от целей и задач, ключевых признаков деятельности. При использовании соционического подхода стремятся произвести четкое закрепление социотипов за уровнями управления, что приводит к противопоставлению требований к менеджерам высшего, среднего и низового уровней и не позволяет реализовать принцип последовательного продвижения по службе — один из краеугольных камней развития карьеры.

В то же время необходимость и возможность учета типа культуры и обусловленных ею особенностей восприятия позитивных и негативных черт менеджера при формировании профиля эффективного руководителя игнорируются.

Вместе с тем при формировании профиля эффективного руководителя должны учитываться научные результаты в области исследования содержания труда руководителей, полученные М. В. Карловой, Н. В. Кочкиной, Г. Э. Слезингером, Ф. Е. Удаловым, Д. Макклеландом. Представляют интерес и нормативные разработки — квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (НИИ труда) и американский Словарь названий профессий.

Серьезными препятствиями при формировании системы развития потенциала управленческого персонала выступают противоречащие друг другу подходы к анализу и проектированию механизмов обратной связи — измерения силы мотивации к развитию и оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал управления. Известные из литературы подходы к измерению силы мотивации — В. Врума, Д. Аткинсона, Д. Хекмана, Т.П. Гагарин-ской, И. Ф. Беляевой не учитывают результаты борьбы мотивов разного типа и направленности и различия мотивации сотрудников, избегающих и склонных к риску. При оценке эффективности мероприятий по развитию управленческого персонала не предпринимаются попытки по выявлению их влияния на степень реализации целей предприятия.

Заслуживают внимания и концепции, сформированные зарубежной управленческой мыслью. К ним относятся: концепция человеческого интеллектуального капитала, отражающая переориентацию экономической науки с проблем использования персонала на проблемы создания качественно новой рабочей силы в условиях масштабного применения достижений научно-технического прогрессаконцепция человеческих ресурсов, важнейшими признаками которой являются стратегическая ориентация в работе с персоналом и попытка оценки влияния инвестиций в человеческие ресурсы на достижение целей компанииконцепция устойчивого развития, разграничивающее морфогенетическое, гомеостатическое и энтропийное равновесное состояние и признающее высшей формой первое из нихконцепция организационного развития, утверждающая, что процессы совершенствования организации и управления сложными измерениями должна базироваться на долгосрочной программе изменений установок и поведения сотрудниковконцепция обучающихся организаций, главная идея которой заключается во взаимном обучении членов организации.

Таким образом, видна необходимость выполнения целостного научного исследования, исходным пунктом которого является система целей предприятия.

Автор предпринимает попытку разработки концепции развития потенциала управленческого персонала исходя из целевых установок развития предприятия. С этой целью автор поставил перед собой задачу теоретически и методологически увязать систему целей развивающегося предприятия с системой достижения качественного роста потенциала управленческих кадров.

Целью диссертационного исследования является разработка методологической концепции развития потенциала управленческого персонала промышленных предприятий, позволяющей объяснить процесс и механизм изменения возможностей достижения управленческим персоналом стоящих перед ним целей, создать предпосылки для формирования системы качественного роста менеджеров и управленческих команд, и предложить комплекс методических рекомендаций по проектированию (совершенствованию) ключевых элементов данной системы.

Данная концепция должна соответствовать современным научным подходам, условиям деятельности промышленных предприятий в рыночной экономике, требованию повышения эффективности менеджмента.

Особенность концепции заключается в попытке обеспечить взаимосвязь между системой целей предприятия, стратегией развития управленческого персонала, профилем эффективного руководителя, программой качественного роста потенциала менеджеров и управленческих групп и оценкой ее эффективности.

В этой связи диссертационное исследование направлено на решение следующих задач:

— определение потребности и возможности развития управленческого персонала на отечественных промышленных предприятиях;

— раскрытие сущности потенциала персонала и ключевых факторов его развития (развитие персонала как процесс);

— представление управления развитием потенциала управленческого персонала как системы;

— исследование механизма развития потенциала управленческого персонала;

— разработку системы целей предприятия и определение влияния на нее комплекса ситуативных параметров;

— разработку классификации стратегии развития персонала и проектирование технологии их выбора;

— исследование мотивации управленческого персонала группы предприятий разных отраслей промышленности к развитию;

— проведение сравнительного анализа систем оценки, адаптации, профессионально-квалификационного продвижения и обучения управленческого персонала на отечественных и зарубежных промышленных предприятиях;

— формирование профиля эффективного руководителя на основе использования системного и ситуационного подходов с учетом целевого, содержательно-трудового, ролевого и социокультурного аспектов;

— разработку ряда методик, позволяющих повысить уровень методического обеспечения работы по развитию потенциала управленческого персонала промышленных предприятий (методика оценки человеческого капитала управленияметодика оценки уровня профессиональной адаптации молодых руководителей и специалистов и прогноза ее успешностиметодика построения карьерограмм типа «змея" — методика оценки потенциала управленческой командыметодика оценки эффективности профессиональной адаптации, обучения и профессионально-квалификационного продвижения руководителей и специалистов).

Объектом исследования является управленческий персонал предприятий различных отраслей промышленности.

Предмет исследования — развитие потенциала управленческого персонала на предприятиях различных отраслей промышленности.

Теоретическую и методологическую базу исследования составили труды классиков современного менеджмента, монографические работы и статьи отечественных и зарубежных исследователей проблемы развития управленческого персонала, материалы международных, всероссийских и региональных научных симпозиумов, конференций и семинаров.

В диссертации использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический, сравнительный и монографический методы.

К специальным методам исследования относятся метод «дерева целей», социологические (анкетирование, метод экспертных оценок), экономико-математические (система поддержки принятия решений) и статистические методы (метод группировок, корреляционно-регрессионный анализ), расчет-но-конструктивный метод.

Информационной базой исследования послужили справочные материалы Госкомстата РФ, Комитета по статистике Ивановской области, первичная информация об условиях, результатах деятельности, уровне и системе развития управленческого персонала, самостоятельно собранная автором, а также вторичная информация о деятельности ряда промышленных предприятий РФ, опыте развития управленческого персонала в зарубежных компаниях (монографии, периодическая печать).

В рамках специальности 08.00.05 — «Экономика и управление народным хозяйством: экономика труда» выдвигаются следующие выводы и положения, полученные лично соискателем и обладающие признаками существенной новизны и полезности:

— предложено принципиально иное разграничение понятий кадровый потенциал и человеческий капитал, которое в отличие от имеющихся в литературе разграничений, основывается не на разделении характеристик работника, на приносящих и не приносящих доход, а на том, что человеческий капитал — совокупность свойств персонала, необходимых для выполнения той или иной работы, а кадровый потенциал выражает максимально возможную степень достижения целей организации при наличном или будущем объеме, качестве и структуре ресурсовтакое разграничение позволило выявить ключевые факторы развития потенциала управленческого персонала — систему целей предприятия и человеческий капитал управления;

— впервые предложены классификация автономных стратегий развития персонала и технология их выбора с использованием четырехпольного ситуационного количественного анализа (SWOT), что дает возможность учесть особенности влияния параметров внешней и внутренней среды предприятия на содержание работы с персоналом, специфику сотрудников как ресурсов долговременного использования, развитие которых может идти по разным направлениям;

— предложены и реализованы системный и ситуационный подходы к формированию профиля эффективного руководителя с учетом целевого, содержательно-трудового, ролевого и социокультурного аспектовразработанные с помощью данных подходов профили эффективных руководителей, дифференцированные по уровням управления и областям функциональной специализации служат основой для формирования программы развития потенциала управленческого персонала предприятия;

— предложен ряд методик, позволяющих повысить уровень методического обеспечения работы по развитию потенциала управленческого персонала промышленных предприятий: методика оценки человеческого капитала управления, принципиальное отличие которой состоит в количественном измерении и учете значимости всех составляющих человеческого капитала управления (способностей, деловых и личностных качеств, социально-демографических характеристик менеджеров) — методика оценки уровня профессиональной адаптации молодых руководителей и специалистов и прогноза ее успешности, отличающаяся от других аналогичных методик тем, что она базируется на сформированном профиле эффективного руководителя и учитывает предельно допустимую степень неудовлетворенности адаптанта работойметодика построения карьерограмм типа «змея», новизна которой заключается в реализации предложенных автором принципов разработки данного вида карьерограмм, а полезность — в появляющейся возможности сочетания профессионального и служебного роста менеджеров при обеспечении рациональных сроков нахождения на каждом управленческом уровнеметодика оценки потенциала управленческой команды, учитывающая уровень ее профессионализма и надежности, сложность и долговременность целей предприятия, характеристики ресурсов, имеющихся в распоряжении менеджеров высшего уровняметодика оценки эффективности обучения и профессионально-квалификационного продвижения руководителей и специалистов, отражающая различие данных функций развития менеджеров, определяющее или частичное влияние мероприятий по развитию управленческого персонала на степень реализации целей предприятия;

— предложен принципиально иной подход к измерению силы мотивации, отличающийся от известных подходов американских и отечественных ученых учетом такого комплекса факторов как отношение сотрудников к риску, сочетание и борьбу мотивов разного типа и противоположной направленности.

Методологическая, теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности теоретического, методологического и прикладного применения его выводов и обобщений при решении проблемы развития потенциала управленческого персонала промышленных предприятий в условиях современной российской экономики.

Научно-теоретическую и методологическую ценность имеют разграничение понятий кадровый потенциал и человеческий капитал, определение соотношения между процессом развития потенциала управленческого персонала, системой и механизмом управления им. Разграничение человеческого капитала и кадрового потенциала позволило выявить системообразующую роль целей предприятия и стратегий развития управленческого персонала при формировании системы развития потенциала менеджеров и управленческих команд, проявляющуюся опосредованно через профиль эффективного руководителя.

Относительно изолированное рассмотрение процесса, системы и механизма развития потенциала управленческого персонала создает предпосылки для исследования конечных и промежуточных результатов развития менеджеров, подсистем, элементов и функций, необходимых для качественного роста управленческих кадров, условий, факторов, методов и индикаторов, содействующих позитивному изменению потенциала руководителей.

Имеет место углубление методологии при исследовании вопроса о формировании профиля эффективного руководителя, что имеет значение для совершенствования работы на предприятиях по отдельным направлениям развития потенциала управленческого персонала.

Прикладную полезность исследования обеспечивает блок методических разработок, некоторые из которых представляют интерес не только для руководства промышленных предприятий, но и администрации регионов и муниципальных образований (методика выбора стратегии развития персонала, методика измерения потенциала управленческой команды предприятия).

Полученные в ходе исследования выводы и обобщения могут служить исходным материалом для научных работников и преподавателей учебных заведений, занимающихся проблемами управления персоналом.

Достоверность диссертационного исследования определяется корректностью применяемых методов, соответствующих задачам, объекту и предмету исследованияэффективным сочетанием теории и практики, когда практические выводы имеют надежную теоретико-методологическую основу, а сами теоретические положения проверены обращением к хозяйственной практикешироким привлечением научного аппарата и материалов (в т. ч. отчетности предприятий) — использованием сравнимой информации по крупным предприятиям традиционных отраслей промышленностиобсуждением основных результатов диссертации на научных конференциях, в ходе личных контактов с учеными и практикамиапробацией ряда полученных научных результатов на промышленных предприятиях с целью проверки их корректности.

Апробация работы. Ряд результатов и авторских деловых предложений используются на ряде предприятий (ОАО «НИМ», ОАО «Точприбор», ОАО Ивхимпром"). К ним относятся материалы обоснования стратегии развития управленческого персонала, профили требований к знаниям, деловым и личностным качествам менеджеров, методики измерения потенциала управленческой команды и эффективности обучения руководителей.

В Главном управлении экономического развития и торговли Администрации Ивановской области используется методика измерения потенциала управленческой команды промышленного предприятия при отборе инвестиционных проектов.

Демонстрационные материалы «Система развития управленческого персонала на отечественных предприятиях и мотивация менеджеров к обучению и профессионально-квалификационному продвижению» внедрены в учебный процесс в Ивановском государственном университете при преподавании дисциплины «Управление персоналом».

Основные положения диссертационного исследования неоднократно докладывались на научных семинарах, освещены в рамках 14 конференций: Всесоюзная научно-техническая конференция «Управление текстильной промышленностью» (Москва 1986 г.) — Всесоюзный семинар «Совершенствование распределения по труду, искоренение уравнительности в условиях ускорения социально-экономического развития» (Кировоград 1987 г.) — Всероссийская научно-практическая конференция «Экономическая реформа в России — итоги и перспективы» (Москва 1993 г.) — Всероссийская научно-практическая конференция «Развитие рыночного механизма управления персоналом на предприятиях региона» (Самара 1995 г.) — Международная межвузовская конференция «Управление персоналом и занятостью» (Москва 1995 г.) — Международная конференция «Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей» (Санкт-Петербург 1996 г.) — Международная конференция «Стратегия развития персонала» (Нижний Новгород 1996 г.) — Всероссийская научно-практическая конференция «Социально-психологические и экономические проблемы управления в условиях рыночной экономики» (Иваново 1996 г.) — Международная научно-практическая конференция «Антикризисное управление» (Саранск 1997 г.) — Всероссийская научно-практическая конференция «Управление человеческими ресурсами на рубеже XXI века» (Ижевск 1998 г.) — Международная конференция «Системы стратегического планирования (предприятия, регионы, экономика в целом) (Воронеж 1998 г.) — Всероссийская научно-практическая конференция «Гуманизация социального управления в современной России» (Иваново 2001 г.) — Международная научно-практическая конференция «Проблемы экономики, управления, финансов и информационного обеспечения субъектов рыночного хозяйства России» (Иваново 2001 г.) — Всероссийская научно-практическая конференция «Проблемы региональной экономики» (Иваново 2002 г.).

Публикации. По материалам диссертационного исследования опубликовано 35 работ общим объемом 34,6 п.л. (личный вклад соискателя — 34,1 п.л.), в т. ч. две монографии, одна из которых опубликована в центральной печати в издательстве «Наука».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

В результате проведенного исследования получены следующие основные выводы и выработаны практические рекомендации:

1. Раскрыты сущность и содержание понятий, на основе которых могут быть объяснены и исследованы направления и источники развития управленческого персонала (развитие персонала, потенциал персонала, человеческий капитал, человеческие ресурсы, рабочая сила). Развитие персонала рассмотрено как процесс, система и механизм.

Исходя из концепции устойчивого развития процесс развития персонала трактуется как сохранение и изменение (количественное и качественное) потенциала работников и коллективов. Данное определение основывается на разделении промежуточных и конечных результатов развития персонала. К промежуточным результатам относятся приращение человеческого капитала и мотивационное развитие сотрудников. Конечный результат — сохранение и прирост потенциала персонала.

Потенциал (работника, групп или коллектива) характеризует максимальное значение человеческих возможностей при имеющихся или реально возможных объеме, структуре и качестве экономических ресурсов, организационно-технических, социокультурных и социально-психологических условиях и с учетом ограничений, налагаемых системой целей организации. При формировании данного определения подвергаются критическому анализу встречающиеся в литературе отождествление кадрового потенциала и свойств сотрудников или попытки включить человеческий капитал в структуру кадрового потенциала.

Доказано, что качество человеческих ресурсов наиболее точно может быть выражено с помощью понятия «человеческий капитал», который рассматривается в триединстве: как совокупность свойств и характеристик, необходимых для выполнения конкретной работыинвестиции в персоналотношение к сотрудникам как личности. Исходя из этого под человеческим капиталом управления понимается совокупность свойств представителей управленческого персонала, которые являются объектами инвестирования и требуют по отношению к себе индивидуального социально-психологического подхода.

Понятие человеческого капитала не идентично понятию рабочая сила. Рабочая сила как товар отражает способности людей, необходимые для выполнения работ в рамках занимаемой на данный момент должности (профессии). Понятие человеческого капитала шире — оно включает в себя способности, знания, качества, которыми обладает индивид и часть из которых пригодна и при его профессионально-квалификационном продвижении. Рабочая сила — категория рынка труда, которая в отличие от человеческого капитала не отражает процесса внутрифирменного развития.

Нахождение соответствия между человеческим капиталом управления и потенциалом управленческого персонала позволяет, во-первых, объяснить возможную разнонаправленность их динамики (соответственно, по меньшей мере требуется такое количественное, качественное и структурное изменение человеческого капитала управления, которое обеспечивает сохранение достигнутого уровня потенциала управленческого персонала) и, во-вторых, выявить ключевые факторы развития данного вида кадрового потенциала.

Такими факторами являются человеческий капитал управления и система целей предприятия.

Система целей предприятия — фактор развития потенциала управленческого персонала в силу того, что многие основные и ключевые цели детерминируются внешней средой. Такие цели первичны по отношению к кадровому потенциалу. В то же время нельзя игнорировать обратное влияние потенциала управленческого персонала на цели предприятия при следующих условиях: наличие у предприятия возможности активного воздействия на внешнюю среду в силу своего монопольного положения на рынке или способности изготавливать уникальную продукцию и приоритета ценовой конкуренции над внеценовой, что повышает значимость такой внутренней цели как экономия ресурсов.

В диссертации показано, что систему целей нельзя воспринимать как унифицированную, независящую от отраслевых особенностей и стратегических ситуаций — долговременных устойчивых особенностей взаимодействия предприятия с внешней средой или особенности его внутренней среды (изменение ситуации на рынке товаров, запросов потребителей, организационно-правовая форма, региональный статус предприятия, его финансовое положение). Специфика целей предприятия может определяться и комплексом факторов. Так, при решении вопроса о приоритетности цели «экономия материальных ресурсов» или цели «повышение качества продукции» должны приниматься во внимание тип конкуренции (ценовая или внеценовая), влияние экономии материальных ресурсов на качество продукции, возможности экономии материалов, инфляционные процессы. Цель «рост производительности труда» может вступать в противоречие с целями «увеличение объема выпускаемой продукции» и «сохранение численности персонала» при незначительном росте спроса на выпускаемые изделия, ограниченных финансовых возможностях, не позволяющих обновлять станочный парк, отсутствии резервного оборудования.

Необходимость системного управления развитием потенциала управленческого персонала требует определения системообразующих элементов. К ним относятся система целей предприятия, стратегии развития персонала, профиль эффективного руководителя, планирование внутренних источников и путей покрытия текущей и перспективной потребности в управленческом персонале, оценка вклада, человеческого капитала и потенциала менеджеров и управленческой команды. При этом система целей предприятия играет принципиальное значение для формирования других системообразующих элементов, в результате чего появляется возможность сформировать необходимые цепочки взаимосвязей со множеством элементов разных подсистем системы развития потенциала управленческого персонала.

Система развития управленческого персонала представлена как совокупность четырех подсистем — информационной, содержательно-трудовой (элементы развития, связанные с конкретным рабочим местом), обучающей и мотивационной. В отличие от других авторов, занимавшихся проектированием системы развития персонала, в число информационных элементов включены система целей предприятия и стратегия развития персонала.

Механизм развития потенциала управленческого персонала рассматривается и как часть системы, и как взаимодействие между субъектом и объектом управления.

Механизм как часть системы управления представляет собой совокупность инструментов (синонимы — рычаги, средства) и методов воздействия. Применительно к развитию потенциала управленческого персонала такими инструментами являются содержательно-трудовая, мотивационная и обучающая подсистема и оценка развития потенциала управленческого персонала и его эффективности.

Очевидно, что функцию обратной связи механизм может выполнять с помощью оценочных показателей — индикаторов развития потенциала управленческого персонала. Инструменты могут быть прямого (стимулы) и косвенного (условия) воздействия. Таким образом, к инструментам управления (в т. ч. развитием потенциала управленческого персонала) следует отнести условия, стимулы и оценочные показатели (индикаторы).

Механизм развития потенциала управленческого персонала как взаимодействие между субъектом и объектом управления представлен в виде системы взаимосвязей между инструментами развития и мотивационной сферой менеджеров. Потребности развития, притязания как характеристика потребностей развития и интересы развития детерминируются условиями развития, личностными особенностями, уровнем потенциала менеджера и резервами его роста.

Согласование интересов развития обеспечивается за счет приведения в соответствие условий и потенциала развития. Согласование организационных и персональных целей и стратегий развития предполагает использование действенных стимулов развития.

Формирование мотивов развития является сложным процессом, в котором непосредственно участвуют целевые показатели развития менеджера и его личностные особенности. В результате возникают оптимистические и пессимистические ожидания относительно реализации целей развития, предопределяющие оценку, борьбу и отбор мотивов развития или преобладание мотивов избегания развития. Актуализированные (выбранные) мотивы развития при наличии действенных средств обучения порождают действия и поступки, направленные на удовлетворение потребностей и развивающие менеджерский потенциал.

Исследование механизма развития потенциала управленческого персонала позволила уточнить систему ключевых принципов за счет введения таких не встречавшихся в литературе принципов как принцип первичности развития потенциала менеджеров по отношению к мотивации развития, принцип единства количественной и качественной сторон развития представителей управленческого персонала, принцип учета ситуативных факторов при разработке и реализации программ развития менеджеров.

2. Доказана взаимосвязь между основными целями предприятия и автономными стратегиями развития персонала. Определены условия, при которых выбор той или иной стратегии развития персонала является предпочтительной.

При исследовании взаимосвязи между целями предприятия и стратегиями развития персонала в теоретической главе возможна опора только на типовую систему целей предприятия.

При классификации стратегий развития персонала использовались признаки классификации эталонных стратегий И. Ансоффа, дополненные признаком факторы мотивации. Дается иная трактовка признаков, чем в классификации И. Ансоффа. Так, под продуктом понимается потенциал персонала организации или потенциал отдельных групп персонала. Когда организация уделяет внимание продукту, то это означает, что она может выбрать стратегию специализированного обучения и продвижения персонала, стратегию приоритетного развития отдельных групп персонала, стратегию сокращения кадрового балласта. Признак «рынок» в нашем случае означает рынок труда. Ориентируясь на этот параметр, организация может выбрать стратегию развития потенциальных работников. Стратегия диверсификационного развития персонала направлена на перспективу развития работников широкого профиля, в том числе способных работать в разных отраслях бизнеса. Стратегия интегрированного развития персонала имеют разновидности: стратегия обратной вертикальной интеграции, при которой происходит развитие или содействие развитию персонала фирм-поставщиков, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, означающей развитие персонала фирм-посредников, стратегия развития персонала предприятия за счет объединения организации с вузами, НИИ или создание в организации их филиалов.

Все вышеперечисленные стратегии являются квалификационными стратегиями развития персонала. В то же время наряду с квалификационными стратегиями необходимо различать мотивационные стратегии развития персонала. К ним относятся стратегия формирования положительной внутренней мотивации к развитию персонала, стратегия стимулирования развития персонала, стратегия нейтрализации отрицательной внутренней мотивации к развитию персонала.

Выявлено, что наибольшими возможностями для определения предпочтительной стратегии развития персонала (комбинации стратегий) обладает метод SWOT (количественный ситуационный анализ).

Количественный ситуационный анализ SWOT используется для определения вероятностей реализации возможностей и угроз, силы стратегии развития персонала.

Вероятности возможностей и угроз определяются на основе количественной оценки взаимосвязи «возможности — сильные стороны», «возможности — слабые стороны», «угрозы — сильные стороны», «угрозы — слабые стороны». Было выявлено, что при заполнении поля «возможности — слабые стороны» могут использоваться не только отрицательные, но и положительные оценки. Например, высокая текучесть персонала способствует реализации возможности «предложение на рынке труда превышает спрос». При заполнении матрицы отражались только прямые связи — то есть насколько слабые и сильные стороны препятствуют способствуют реализации возможностей и угроз, а не как возможности и угрозы влияют на сильные и слабые стороны (иначе результаты оценки становятся не сопоставимыми).

Сила стратегии развития персонала представляет собой сумму произведений значимостей и вероятностей реализации возможностей и угроз, учитываемых при выборе данной стратегии.

Наряду с количественным использовался качественный ситуационный анализ. При его проверке исходят из представления об условиях выбора и реализации той или иной стратегии развития персонала. Учитываются такие факторы как стадия развития предприятия, ситуация на рынках товаров и труда, степень соответствия кадрового потенциала целям предприятия, характер такого отставания и возможности предприятия по его преодолению.

В результате реализации методики могут быть выбраны не одна, а комбинация стратегий развития персонала. Такая комбинация должна соответствовать финансовым и другим ограничениям.

Апробация методики позволила доказать, что при отсутствии различий в эталонной стратегии стратегии (комбинации стратегий) развития персонала на предприятиях могут различаться. Так, для ОАО «Точприбор» и ОАО «Ивхимпром» эталонной стратегией является стратегия развития продукта. В то же время предпочтительными стратегиями развития персонала для ОАО «Точприбор» определены стратегия приоритетного развития отдельных групп персонала и стратегия развития потенциальных сотрудников, а для ОАО «Ивхимпром» стратегия диверсификационного развития персонала и стратегия приоритетного развития его отдельных групп.

3. Проведено обобщение наиболее характерных проблем, позитивного и негативного опыта развития управленческого персонала отечественных и зарубежных промышленных предприятий.

Исследование системы оценки управленческого персонала отечественных промышленных предприятий выявил следующие недостатки. Несмотря на то, что на разных отечественных предприятиях оценка менеджеров отличается по видам, предмету, субъектам и методам, она не базируется на таком системообразующем элементе как дифференцированный перечень требований к руководителям разного уровня управления и функциональной специализации. Явным недостатком экспертной оценки руководителей и специалистов является отсутствие учета значимости качеств при определении зон лучшего, хорошего, среднего и слабого руководителя, невозможность установления важнейших качеств и степени их развития. Принципиальным недостатком является и произвольный набор качеств, отсутствие обоснования профиля эффективного руководителя. На ряде предприятий экспертная оценка вообще отсутствует и заменена оценкой непосредственного начальника подчиненного, что субъективно влияет на результаты оценки.

Сомнительным следует считать отказ на ряде предприятий (ОАО «Автокран», «Аммофос») от многоцелевой аттестации и использование наряду с аттестацией на соответствие занимаемой должности аттестации для целей профессионально-квалификационного продвижения, что фактически означает отказ от систематической работы по формированию и подготовке резерва на выдвижение.

На некоторых предприятиях используется шкала рейтингов поведенческих установок, что повышает объективность экспертных оценок. Однако анализ показал наличие принципиальных ошибок при конструировании шкалы рейтингов поведенческих установок (ШРПУ) или при выборе области применения данного метода оценки. Так, на ряде предприятий с помощью ШРПУ оцениваются не только качества сотрудников, но и качество работы, выполнение плановых заданий, а при ее построении не учитывается переход положительного качества в свою противоположность, в одном признаке проявления качества объединяют разнородные характеристики (например, адекватность самооценки и активность работы над собой).

Оценка результатов деятельности менеджеров никак не вписана в систему управления их развитием. Отсутствуют попытки использования системы целей как инструмента управления развитием менеджеров, без чего невозможно придать развитию управленческого персонала системный и устойчивый характер.

В то же время заслуживает использования зарубежный опыт создания и функционирования оценочных центров при формировании резерва на выдвижение. Методы оценочных центров в известной мере противостоят психологическому тестированию, которое носит общий характер, не только за счет возможности превращения знаний менеджеров в практические навыки, но и в силу направленности на конкретную предметную область управленческой деятельности.

Анализ системы адаптации менеджеров показал наличие ключевых принципов, которые используются в ведущих зарубежных компаниях и на отечественных промышленных предприятиях. Среди них принципы реалистичности, открытости, потенциальной имитации, регулярной обратной связи. Основным направлением совершенствования организации адаптации менеджеров является создание системы управления рисками. По мнению автора риски адаптации могут быть подразделены на риски отказа в приеме на работу студентов-практикантов, стажеров из-за сложного финансового положения организации, изменения конъюнктуры рынка труда, «провала» новых сотрудников во время испытательного срока или предварительной стажировки, риск ухудшения социально-психологического климата в коллективе из-за низкой совместимости и срабатываемости руководителя с подчиненными, риск неоправданных кадровых перестановок (для руководителей высшего звена), риск возвеличивания (в т. ч. самовосхваления) нового руководителя, риск не оправдавшихся надежд, риск одностороннего развития в процессе адаптации, риски потери менеджером индивидуальных черт и формирования у него негативных установок к инновациям.

Разнообразным является опыт и проблемы обучения управленческого персонала. На всех обследованных отечественных предприятиях определение в обучении носит реактивный характер, не базируется на учете слабых сторон менеджеров, планах их служебного роста. Интуитивно решается вопрос о соотношении между подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации управленческого персонала. В диссертации определены условия, при которых переподготовка получает преимущество перед подготовкой и повышением квалификации: кризисное состояние предприятиявысокая текучесть персонала (в т. ч. топ-менеджеров) — кардинальное изменение спроса на специалистов по отдельным направлениямизменение стратегии развития предприятия.

Важнейшей тенденцией является формирование обучающихся организаций. Одним из адекватных способов решения данной задачи должен быть признан метод обучения действием.

Отечественные предприятия имеют определенный позитивный опыт в области управления карьерой (институт стажеров, гарантии служебного и профессионального роста при условии повышения уровня профессиональных знаний, творческого и добросовестного отношения к делу). Однако при формировании резерва на выдвижение на российских предприятиях наблюдается недостаток внимания к индивидуальному отбору кандидатов в состав резерва при довольно таки развитых и разнообразных формах их подготовки. Не используется зарубежный опыт разработки программ выявления молодых руководителей с высоким потенциалом к продвижению. Опыт Красноярского машиностроительного завода по применению стратегических схем резерва руководящих работников не является типичным для отечественных предприятий. Да и он не может рассматриваться как пример системного управления профессионально-квалификационным продвижением в силу своей направленности только на формирование резерва на выдвижение, отсутствия научного обоснования критериев определения потенциала к продвижению, банка данных о мотивации к служебному и профессиональному росту, индивидуальных планов карьеры.

О неэффективности управления карьерой персонала на отечественных предприятиях свидетельствует и анализ факторов, влияющих на темп продвижения руководителей и специалистов (проведенный методами аналитических группировок и корреляционно-регрессионного анализа). Характерными являются частые перемещения у лиц, имеющих стаж работы на предприятии до 5 лет. Скорость продвижения руководителей, имеющих стаж руководства свыше 15 лет, ниже средней. Существует проблема середины служебной карьеры. Не значителен возрастной лаг между средним возрастом руководителей среднего и высшего звена, что затрудняет работу с резервом на выдвижение и в будущем может затруднить обеспечение преемственности руководящих кадров. Наблюдаются диаметрально противоположные подходы в политике продвижения руководителей и специалистов с базовым (по профилю деятельности) образованием — на одних предприятиях этот фактор является основным, а на других фактически игнорируется. Значительна вариация коэффициента множественной детерминации темпа продвижения от факторных признаков — возраста, стажа, образования (от 0,31 до 0,73).

Скрытые проблемы развития управленческого персонала выявило исследование мотивации руководителей и специалистов к обучению и профессионально-квалификационному продвижению. В процессе использования было опрошено 292 руководителя и специалиста 11 промышленных предприятий Ивановской и Пермской областей.

Среди мотивов обучаться наиболее распространенными и приоритетными являются у руководителей мотив перехода на более высокооплачиваемую должность, а у специалистов — мотив получения современных и глубоких знаний (25,19%). В то же время специалисты не придают значения развитию своих способностей, не видят необходимости и возможности для этого. Основным мотивом избегания обучения для специалистов является перегруженность текущей работой (16,30%), а для руководителей — отсутствие перспективы повышения заработка после обучения (23,33%). Вызывает озабоченность и то, что респонденты выделяют отсутствие применимости новых знаний на производстве из-за недостатка должностных полномочий.

Наиболее распространенными мотивами быть руководителем у специалистов обследованных предприятий являются рост уровня материальной обеспеченности и наличие способностей к управлению, а основными мотивами не быть руководителем выступают существующая система управления и черты характера. Руководители стремятся сохранить свои должности (а некоторые и продвинуться при наличии перспектив роста) прежде всего в силу знаний и опыта работы управленческих способностей, но эти желания проверяются на прочность в основном существующей системой управления и ростом нервных перегрузок.

Мотивация на должностное продвижение зависит также от самооценок сотрудниками своих возможностей для руководящей работы. Было выявлено, что наиболее высокой является доля лиц, признающих за собой управленческие способности, в возрастных группах 25−30 лет и 41−45 лет (соответственно 44,19% и 54,00%) и она меньше в группах до 25 лет (32,26%) и после 50 лет (17,80%). Доля лиц, осознающих невозможность карьерного роста в силу отсутствия способностей, знаний, умений руководить, неудовлетворительного состояния здоровья, возраста, интереса к инженерной, а не управленческой деятельности среди женщин выше, чем среди мужчин (33,88% против 16,67%).

Помимо осознания своих внутренних возможностей, мотивация карьерного продвижения определяется реальностью перспективы служебного роста. Из общего числа респондентов 31,13% видят перспективы должностного роста. Наибольший удельный вес (39,13%) наблюдается в другой ста-жевой группе — от 6 до 10 лет. Очевидно, что здесь проявляется эффект «второго дыхания или новых надежд», связанных с самооценкой себя как профессионала. В то же время нельзя не видеть прямой зависимости между продвижением за последние 5 лет по служебной лестнице и оценкой перспектив должностного роста. Среди лиц, продвинувшихся по карьерной лестнице за последние 5 лет, 42,86% уверены в перспективах служебного продвижения на предприятии.

Наряду со структурой мотивации к обучению и профессионально-квалификационному продвижению изучалась ее сила.

Измерение силы мотивации является не разработанным и дискуссионным вопросом науки управления. Для его решения в 2001 г. предложен оригинальный подход, который в отличие от известных подходов (В. Врума, Д. Аткинсона, Д. Хэкмана, И. Ф. Беляевой, Г. П. Гагаринской) позволяет учесть различия мотивации сотрудников, избегающих и склонных к рискурезультаты борьбы мотивов разного типа и направленности.

Сила мотивации измеряется с помощью интегрального показателя при следующих комбинациях типов мотивов: «хочу» — «не хочу" — «могу» — «не хочу" — «надо» — «не хочу" — «не надо» — «могу" — «не надо» — «хочу».

При комбинациях типа мотивов «хочу» — «не могу», «могу» — «не могу», «надо» — «не могу" — «надо» — «не надо» интегральный показатель применим при незначительной и средней силе отрицательной мотивации.

Однако при значительной степени выраженности отрицательной мотивации и данных комбинациях мотивов, а также при комбинациях мотивов «не надо» — «не хочу», «не надо» — «не могу» сила мотивации равна нулю.

При низкой и средней склонности к риску интегральный показатель силы мотивации определяется по формуле 10.

При высокой склонности к риску используется формула 11.

Апробация методики на ОАО «Точприбор» выявила незначительную отрицательную (15−27% от минимально возможной) и невысокую положительную (10−40,6% от максимально возможной) силу мотивации руководителей и специалистов к обучению. Абсолютные значения силы мотивации к профессионально-квалификационному продвижению положительны, однако относительная сила мотивации невелика и варьирует от 0,6 до 49,4%.

4. Исследованы подходы и методы развития потенциала управленческой команды.

Под управленческой командой автор понимает автономную (ответственную за конечные результаты деятельности предприятия) гибкую и сплоченную рабочую группу руководителей высшего звена управления.

Поставленные в четвертой главе задачи могут быть решены только на основе научного обоснования профилей эффективных руководителей, из которых и составляется профиль эффективной управленческой команды.

Профиль эффективного руководителя представляет перечень требований к формальным (социально-демографическим) и качествам менеджеров с учетом их уровня и сферы деятельности. При разработке профиля успешного руководителя возможно применение целевого, ролевого, содержательно-трудового и социокультурного подходов.

Целевой подход представляет собой определение требований к менеджерам исходя из целей и стратегий организации. Ролевой подход предполагает определение требований исходя из ролей членов управленческой команды. Содержательно-трудовой подход отражает необходимость определения требований исходя из особенностей содержания труда менеджеров различного уровня и сфер деятельности. Социокультурный подход представляет собой определение требований (противопоказаний и допустимых недостатков) с учетом особенностей организационной культуры.

Целевой подход позволяет учесть содержание, тип целей (в т. ч. их трудоемкость, срочность, способ задания), их приоритетность при определении состава и значимости качеств эффективного руководителя. Реализация целевого подхода предполагает установление связей «приоритетные целиважнейшие требования» и «менее значимые цели — желательные требования».

Определение значимости целей предприятия может быть основано как на анализе системы его целей с учетом организационно-правовой формы, размера, роли в жизни региона, муниципального образования, так и на количественной оценке вклада в реализацию главных целей организации.

Однако целый ряд качеств (умение делегировать полномочия, распределять задачи, строить отношения с людьми и др.) не вытекают из конкретных организационных целей и могут быть выявлены на основе ролевого подхода.

При использовании ролевого подхода учитывалось деление ролей на постоянные и переходящие. Очевидно, что роль председателя должна выполняться первым руководителем, роль администратора — его первым заместителем, роль исследователя ресурсов — заместителем по коммерции или производству, оценщика — главным экономистом. Роль приводящего в действие должна закрепляться за первым руководителем, обладающим властными полномочиями по отношению к своим заместителям, чьи функциональные обязанности не пересекаются. В отличие от вышеперечисленных ролей роль «души команды» может быть присвоена любому из менеджеров высшего звена. Роли же «мыслителя» и «доводящего до конца» являются переходящими и закрепляются с учетом специфики решаемой задачи и индивидуальных способностей.

Содержательно-трудовой подход дополняет два предыдущих подхода, т. к. в его основе лежит анализ взаимосвязи между признаками продукта, предмета и средств управленческого труда и требуемыми качествами менеджеров.

В диссертации дано обоснование уточненного перечня признаков управленческого труда, определены направления совершенствования оценки сложности труда руководителей по таким критериям как степень самостоятельности и материальная ответственность.

Степень самостоятельности руководителей функциональных подразделений определяется не только регламентацией их деятельности со стороны вышестоящего руководства, но и характером штабных полномочий. Наибольшая самостоятельность присутствует в деятельности руководителей, наделенных блокирующими полномочиями. Материальная ответственность определяется не только возможным ущербом, но и упущенной выгодой. Введены дополнительные признаки сложности труда — объем и неожиданность поступления информации.

На основе целевого, ролевого и содержательно-трудового подходов формируется перечень важнейших и желательных качеств менеджеров. При использовании социокультурного подхода учитывается, что негативное восприятие отдельных качеств руководителя выступает ограничением успешной деятельности менеджера и влияет на перечень качеств — противопоказаний.

Однако отправной точкой при определении противопоказаний и допустимых недостатков служит сформированный ранее перечень важнейших и желательных качеств с учетом эффекта их трансферта в негативные. Особенности организационной культуры определяют окончательный перечень качеств — противопоказаний и допустимых недостатков.

Автором разработаны профили эффективных руководителей производственной и кадровой специализации на примере ОАО «НИМ», ОАО «Точприбор», ОАО «Электрокабель» (г. Кольчугино Владимирской области). Апробация методики формирования профиля эффективного руководителя показала ее практическую пригодность и применимость на промышленных предприятиях.

Измерение потенциала управленческой команды предполагает оценку параметров ее качества, т. е. профессионализма и надежностисравнение степени трудности командных целей и уровня развитости профессиональных свойствсравнение степени срочности и стратегичности командных целей с уровнем надежности команды. Наряду с этими оценками требуются и другие, учитывающие особенности воздействия на потенциал команды отдельных групп сотрудников (см. формулу 16).

Исследованы два способа измерения потенциала управленческой команды: оценка потенциала достижения экономических целей и оценка потенциала достижения социальных целей.

Оценка профессионализма и надежности управленческой команды ОАО «НИМ» проводилась на основе разработанной шкалы рейтингов поведенческих установок. Выявлена высокая надежность команды, удовлетворительная культура управления, невысокая активность. Определены значимые слабые стороны профессионализма отдельных топ-менеджеров и резервы роста потенциала управленческой команды за счет их устранения с учетом ресурсных ограничений.

В качестве эффективного способа формирования управленческой команды рассматривается метод обучения действием, апробированный в ОАО «Самтекс» и ЗАО «Ивановский бройлер». Был организован поиск путей решения наиболее значимых проблем — низкой загрузки производственных мощностей (ОАО «Самтекс») и высокой стоимости закупки кормов (ЗАО «Ивановский бройлер»). В результате развивались умения генерирования альтернатив, оценки последствий их выбора, оценивался вклад членов управленческой команды в разработку решения.

5. Разработан комплекс методических положений и рекомендаций по развитию потенциала менеджеров промышленного предприятия.

Приведены результаты разработки системы поддержки принятия решений «Оценка управленческого персонала по степени достижения целей», позволяющей оптимизировать технологию формирования системы целевых показателей оценки результативности и эффективности персонифицированного менеджмента в разрезе конкретных управленческих должностей с учетом необходимости и значимости целевых показателей. При совместном использовании с предложенной методикой человеческого капитала управления создаются предпосылки для повышения степени объективности решений об соответствии менеджеров занимаемым должностям как условии реализации индивидуальных программ развития.

Оценка управленческого персонала по степени достижения целей также создает предпосылки для внесения корректировок в систему целей предприятий, что обусловливает изменение профилей эффективных руководителей.

Автором определено влияние стратегий развития персонала на целевые показатели. Так, реализация стратегий концентрированного развития персонала находит свое отражение в показателях потенциала представителей приоритетных групп (по ключевым должностям), среднего стажа работы в подразделении, стажа работы по специальности (по группам управленческого персонала), уровня кадрового балластастратегии диверсификационного развития — в показателях удельного веса менеджеров, совмещающих профессии (функции), темпа продвижения по горизонталистратегии интегрированного развития — в показателях снижения рекламаций на поставляемое сырье, комплектующие из-за невысокой квалификации управленческого персонала фирм-поставщиков удельного веса сотрудников, обучавшихся в филиале вуза (НИИ) и продвинувшихся по службе. Стратегию развития потенциальных управленческих работников отражают показатели качества набора отношения общих расходов на заработную плату в адаптационный период вновь принятых специалистов к стоимости их подбора и первоначального внутрифирменного обучения. Степень реализации мотивационной стратегии характеризует уровень мотивационной силы к развитию и степень удовлетворенности им со стороны управленческого персонала.

Система целевых показателей обладает свойством гибкости в силу учета конкретной хозяйственной ситуации, изменение которой сопровождается изменением показателя или его уровня. Так, непростая экономическая ситуация на многих промышленных предприятиях актуализирует показатель сохранения кадрового ядра персонала (в т. ч. управленческого).

Взвешенно (не только с позиции достижения целей предприятия, но и развития управленческого персонала) следует подходить к соотношению в системе оценки абсолютных и относительных показателей. Ряд относительных показателей не отражают степень достижения целей (фондоотдача, удельный вес новой продукции и др.). В то же время при отсутствии «искажающего эффекта» относительные показатели по сравнению с абсолютными точнее характеризуют интенсивность процессов. Например, вполне «вписываются» в систему показателей такие ее элементы, как процент выполнения плана подготовки и переподготовки кадров, коэффициент готовности резерва на выдвижение и т. д.

Оценка человеческого капитала управления позволяет не только выявить сильные и слабые качества представителей управленческого персонала, но и целесообразность инвестиций в развитие конкретного менеджера (при одновременном измерении ее потенциала к продвижению).

При создании методики оценки уровня и прогноза успешности профессиональной адаптации молодых руководителей и специалистов учитывалось различие между адаптивностью и адаптированностью. Адаптивностьскорость приспособления к новым условиям, адаптированность — степень успешности такого приспособления.

При создании методики оценки уровня и прогноза успешности профессиональной адаптации молодых руководителей и специалистов учитывалось различие между адаптивностью и адаптированностью. Адаптивностьскорость приспособления к новым условиям, адаптированность — степень успешности такого приспособления.

Адаптивность и адаптированность взаимосвязаны между собой, соотносятся как средство и цель. Однако в силу того, что адаптированность является следствием не только адаптивности, но и сформировавшейся к моменту зачисления нового сотрудника на должность пригодности, оценка адаптивности имеет определенную специфику. Так, о степени адаптивности начальника службы управления персоналом можно судить по уровню развитости таких качеств, как умение строить отношения с людьми, обучать и консультировать по кадровым вопросам, способность объективно оценивать сотрудников, использовать кадровые нововведения, знание законов, постановлений, распоряжений, методических и нормативных материалов по вопросам работы с персоналом. Для оценки же адаптированности следует измерять уровень развитости всех важнейших качеств, необходимых для эффективной работы в данной должности. Окончательное решение об уровне адаптированности принимается с учетом удовлетворенности адаптанта работой.

Методики оценки эффективности развития потенциала управленческого персонала направлены на соизмерение прямых и косвенных последствий обучения, адаптации, профессионально-квалификационного продвижения с затратами на реализацию данных мероприятий.

Прямые последствия оцениваются относительно целей каждого из направлений развития. Цель профессиональной адаптации — приведение трудовой отдачи молодых руководителей и специалистов к нормальному (допустимому) уровню за минимальный период времени, Цель обучения менеджеров — рост управленческого потенциала решения традиционных и новых задач. Цель управления профессионально-квалификационным продвижениемформирование и повышение потенциала служебного и профессионального роста.

При разработке методики оценки эффективности обучения менеджеров выявлялись цели, по отношению к которым оно является критическим фактором. К таким целям относятся устойчивый прирост капитала, сокращение дебиторской задолженности, рациональное высвобождение персонала, оптимизация запасов материалов, экономия материальных ресурсов за счет совершенствования конструкции изделий и технологии производства, уменьшение потерь при замене материалов и др.

Косвенные последствия адаптации — обесценивание затрат на привлечение и отбор управленческого персонала из-за увольнения молодых руководителей и специалистов, не сумевших адаптироваться. Косвенные последствия обучения — риск потери квалифицированных менеджеров, приобретших новые компетенции и повысивших свою конкурентоспособность на рынке труда. К косвенным последствиям профессионально-квалификационного продвижения следует отнести риск (ущерб) недоиспользования потенциала эффективного выполнения работ на предыдущих должностях заменяемого и замещаемого менеджеров.

С помощью данных методик может оцениваться как фактическая, так и ожидаемая эффективность развития управленческого персонала. При измерении ожидаемой эффективности профессионально-квалификационного продвижения интерес представляет сравнение традиционного варианта (модель трамплин") с различными модификациями модели «змея» (вертикально-горизонтальное продвижение).

Доказано, что при соблюдении определенных принципов карьеро-грамма «змея» подходит не только для средних, но и крупных предприятий.

К этим принципам относятся принцип установления оптимального срока пребывания в одной должности с учетом сложности выполняемых работпринцип перемещения руководителей (специалистов) в одной функциональной области или смежных областяхпринцип разделения должностей на каждом уровне управления на ключевые и альтернативные (ключевые должности обязательны для прохождения на соответствующем уровне, а из альтернативных выбирается одна или несколько) — принцип чередования, согласно которому на смежных уровнях управления не рекомендуется в качестве ключевых использовать должности одного и того же отдела. Реализация данных принципов позволяет совместить высокий профессиональный рост с приемлемым для руководителей и специалистов темпом их повышения по служебной лестнице.