Технология принятия управленческих решений в консалтинговом бизнесе

Актуальность темы

исследования. С возникновением информационной экономики появились новые торговые площадки — сетевые рынки сотрудничества. Некоторые уже успели кануть в небытие, но другие день ото дня набирают силу. Формируется ландшафт глобального, консолидированного и технологически связанного корпоративного мира. Выбор чреват и рисками, и возможностями. В итоге выбор выражается в том или ином инвестиционном решении: реализация собственного проекта, инвестиции в капитал новых образований или финансирование внешних отраслевых инициатив. Своевременно принятые долгосрочные стратегические решения — ключ к обеспечению будущего любой организации. Грамотное управление требуется для «здорового» функционирования фирмы. Проблема будущего заключается не столько в способности предсказаний тенденций рынка, сколько в создании таких внутренних систем, которые смогут принять любой вызов.

В документах 4-го всемирного конгресса консультантов (Иокогама, 1996 г.) констатируется тот факт, что консалтинг уже является всемирной отраслью экономики — индустрией, находящейся в процессе становления (74).

В качестве одного из основных признаков превращения консалтинга из индивидуально-профессиональной деятельности в индустрию рассматривается тот факт, что большая часть консалтинговых услуг предоставляется не индивидуальными консультантами, а корпорациями (консалтинговыми фирмами). Кроме того, о превращении консультирования в индустрию консалтинга свидетельствуют всё большая технологизация его методологии, развитие стандартизации качества услуг и рост материально-технической оснащённости работы консультантов.

В качестве признака недостаточной развитости консалтинговой отрасли рассматривается отсутствие индустриальных методов подготовки самих консультантов. В отличие от обучения, например, инженеров, она осуществляется в основном в «процессе работы» или в рамках «внутрифирменного обучения». Наиболее развитой эта отрасль услуг является в Северной Америке (США, Канада), Западной Европе, Японии, Австралии, Новой Зеландии и Сингапуре. Однако консалтинговые фирмы есть во всех регионах мира (1).

Услугами, пользующимися наибольшим спросом, являются разработка стратегии, бизнес-планов и услуги по реструктуризации.

В целом сектор консалтинговых услуг развивается быстрыми темпами. Сегодня ежегодный прирост объёма продаж консалтинговых услуг составляет 15%. С одной стороны происходит развитие диверсификации типов услуг, а с другой — нарастает тенденция к осуществлению комплексных консалтинговых проектов, в ходе работы над которыми предоставляются услуги различных типов и направлений. С точки зрения методов, консалтинг становится всё более интегрированным, т. е. объединяющим экспертное, процессное и обучающее консультирование либо в лице одного консультанта, либо в форме консультационной команды (96).

Сегодня, рассматривая российский рынок консультационных услуг, можно говорить о следующих двух типах качества:

1. Крупные западные фирмы полностью следуют высоким стандартам качества, принятым на Западе, используют соответствующие этим стандартам методы, высокий уровень профессионального контроля, ставший уже традиционным, интенсивное обучение персонала, комплексные проектные группы, включающие специалистов в различных областях. Они формируют команды из западных и российских консультантов, используют сеть экспертов в различных областях, новейшие технологии и имеют клиентов практически во всех развитых регионах России.

2. Малые российские консультационные фирмы, в которых деньги зарабатывают несколько человек, имеющих узкую специализацию в одной-двух областях и работающих консультантами всего несколько лет, не обладают, как правило, информацией о западной методологии и процедурах, обеспечивающих качество предоставляемых услуг. Главными целями для них являются поиск клиентов и выживание в ближайшие несколько месяцев.

Можно говорить, что управленческое консультирование в настоящее время не является частью деловой культуры в России (78).

В то же время существует огромное количество проблем и вопросов, которые могли бы стать предметом консультирования, но они не очень хорошо изучены, зачастую связаны с необходимостью радикальной трансформации в огромных масштабах. В российских условиях стереотипные решения неэффективны (даже опытные западные фирмы не могут применить хорошо известные консультационные штампы), однако существует бесконечное число возможностей выработать новые подходы и решения.

Степень разработанности проблемы. Исследование проблем управления экономическими системами, экономическими объектами нашло отражение в работах отечественных и зарубежных авторов: Т. Купманса, Дж. Данцинга, В. В. Новожилова, A. J1. Лурье, JI. В. Канторовича, Д. А. Поспелова, М. М. Ботвинника, Р. Г. Малиновского, В. С. Немчинова, А. А. Богданова, А. М. Чибинёва, А. С. Перфильева, А. Б. Крутика, М. А. Горенбургова, А. П. Посадского, Дэвида Майстера, Итана Расиела, Ф. Котлера, и др.

Однако в экономической литературе недостаточно рассмотрены вопросы, связанные с организацией консультационной деятельности по проблемам экономики и управления, практически не определён, а соответственно и не изучен коммерческий, предпринимательский характер этой сферы услуг.

Вышеуказанные обстоятельства, актуальность проблемы, недостаточная изученность, теоретическая и практическая значимость определяют выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи.

Целью диссертационного исследования является разработка методических положений формирования и развития консалтинга как особой сферы услуг и составной части инфраструктуры рыночной экономики.

В соответствии с поставленной целью в диссертационном исследовании поставлены и решены следующие задачи:

— выявлена роль консультационного предпринимательства как специальной сферы приложения экономических знаний;

— уточнён понятийный аппарат управленческого консалтинга;

— исследованы модели оказания консультационных услуг, выявлены современные тенденции развития процессов консалтинга;

— предложены методы развития бизнеса в организации, предоставляющей консалтинговые услуги;

— выявлена связь менеджмент — консалтинга и других видов профессиональных услуг, предложены информационные консультации по функциональным областям и процессам на примере гостинично-ресторанного хозяйства;

— разработан авторский метод повышения эффективности организационной и управленческой деятельности на основе эвристических подходов для использования в консалтинговой практике.

Предметом исследования являются научные и методические принципы формирования организационной и управленческой деятельности экономических систем, экономических объектов и вариантность использования интеллектуальных услуг для оптимизации экономических показателей объектов гостинично-ресторанного хозяйства.

Объект исследования представляет собой предприятия, действующие в гостинично-ресторанном секторе экономики.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что автором проведено комплексное исследование проблем, связанных с разработкой теоретических и методических основ организации консалтингового бизнеса в области экономики и управления предприятиями гостинично-ресторанного хозяйства.

В ходе проведённого исследования, получены следующие результаты, обладающие научной новизной и являющиеся предметом защиты:

1. Уточнён понятийный аппарат консультационного предпринимательстваспециальной сферы приложения экономических знаний, отличающихся как от их непосредственного применения в управлении экономическими процессами, так и от преподавания. Консультирование по экономике и управлению — особая сфера услуг и составная часть инфраструктуры рыночной экономики, имеет своим предметом не экономику как таковую, а методы внедрения экономических знаний в практическую деятельность хозяйственных структур. В коммерческом, предпринимательском характере предоставления интеллектуальных услуг в области экономики и управления заключается принципиальная характеристика консалтинга.

2. Определены факторы, влияющие на эффективность консультационных преобразований: переговоры — как способ решения проблем (решение разногласий таким способом, который приносит удовлетворение обеим сторонам), сотрудничество — ресурсная база других предприятий может быть доступной и без её приобретения.

3. Предложена математическая модель определения качества консультационной услуги — основного показателя, определяющего эффективность оказанной услуги для клиента.

4. Обоснованы подходы к управлению активами консультационных предприятий:

— Регулярная оценка «качества» практики, а не просто совокупного оборота.

— Оценка и вознаграждение передачи навыков.

— Оценка и вознаграждение уровня удовлетворённости клиентов.

— Инвестиции в мероприятия по созданию активов, такие как развитие новых методологий или передачу навыков.

— Приоритет маркетингу существующих клиентов.

— Систематический разбор выполненных проектов.

— Промышленный подход к методологии ведения проектов — необходимо найти пути оптимизации выполнения процедур и увеличения производительности.

5. Разработан «Метод решения неточных задач с помощью алгоритмов описывающих реальные системы», где под неточными задачами понимаются ситуационные изменения в реальных системах управления. Представлена модель использования метода в консультационной деятельности с целью оптимизации прибыли предприятий гостинично-ресторанного хозяйства.

Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что разработанные методические рекомендации развивают основы формирования процессов управления в реальных предпринимательских системах, а также способствуют наиболее эффективному их функционированию, тем самым, повышая конкурентоспособность организаций. Основным вкладом в теорию эффективности является новый алгоритм управления предпринимательскими системами, который позволяет оптимизировать экономические показатели деятельности предприятий за счёт изменений качества управления.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что результаты исследования могут быть использованы при разработке технологий процессного консультирования в различных отраслях экономики, в том числе и гостинично-ресторанном хозяйстве.

Для гостиничной индустрии характерна высокая степень риска, являющегося результатом действия в первую очередь двух факторов: цикличного характера спроса и высокой зависимости от капиталовложений. В настоящее время большая доля доходов от гостиниц и ресторанов поступает от манипуляций с недвижимостью, а не от продаж номеров в гостиницах и еды и напитков в ресторанах. Именно этот фактор заставляет разработчиков новых проектов не соглашаться на те внутренние нормы и прибыли, которые банки выставляют в качестве условия кредитования этих проектов, а управленцев — предпринимать решительные действия, направленные на оптимизацию доходов и снижение рисков, этих двух ключевых факторов, определяющих цену акций предприятия.

Успех предприятия во многом зависит от того, насколько качественно им управляют. Своевременно принятое верное решение — гарант сохранения или увеличения доходности бизнеса. Формируется решение в результате воздействия внешних факторов на существующую систему под влиянием тех знаний и опыта, которыми располагает управленец.

Консультант призван оказать содействие в организации грамотного подхода к принятию решения. Задача консультанта — создать программу управления изменениями для того, чтобы обеспечить успешное выполнение разработанных решений.

Структура работы представляет собой последовательное изложение проблемы исследования и состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложений, носящих справочный характер. Апробация результатов исследования.

По теме диссертации опубликовано шесть научных трудов, общим объёмом -2,65 п.л. Основные положения диссертации докладывались на международных и всероссийских научно-практических конференциях: «Состояние и перспективы развития туристско-рекреационной системы „Серебряный пояс России“ в Северо-Западном федеральном округе» (Санкт-Петербург, март, 2005 г.), «Региональная информатика 2006» (Санкт-Петербург, сентябрь, 2006 г.), а также на Учёном совете и научных семинарах Балтийской международной академии туризма.

Публикации:

1. Сологубова Г. С. «Экономико-правовые аспекты формирования и функционирования туристско-рекреационной системы „Серебряный пояс России“», Международная практическая конференция «Состояние и перспективы развития туристско-рекреационной системы «Серебряный пояс России» в Северо-Западном федеральном округе, материалы конференции, Санкт-Петербург, Балтийский международный институт туризма, 2005 г. — 0,25 п. л.

2. Сологубова Г. С., Горенбургов М. А. «Эвристические подходы к информатизации консалтинга в гостиничном бизнесе», юбилейная X Санкт-Петербургская международная конференция «Региональная информатика 2006», Материалы конференции, Санкт-Петербург, 2006 г. -0,25 п. л. (вклад автора 0,1 п. л.).

3. Сологубова Г. С., Медведев A. JI., Горенбургов М. А. «Бизнес-планирование предприятий гостеприимства», учебное пособие, БАТиП 2006 г. — 2 п. л. (вклад автора — 0,5 п. л.).

4. Сологубова Г. С. «Эвристические подходы к оптимизации систем управления реальными процессами в предпринимательстве», Вестник национальной академии туризма — 2006 г., № 1 — 0,8 п. л.

5. Сологубова Г. С. «Консультирование по функциональным областям и процессам гостинично-ресторанного практикума», Препринт, СПб, БМАТ 2006 г. — 1 п. л.

Выход.

Рисунок 10 в — Задачи идентификации.

Как правило, цель управления описывается некоторым критерием качества и отражает требования, предъявляемые проектировщикомконсультантом к оптимальной системе (наилучшей с точки зрения выбранного критерия).

Алгоритм управления — вырабатывает управляющее воздействие по получаемой информации об измерениях. Определяется характер использования информации об измерении, способ выработки и приложения управляющих воздействий.

В случае анализа система считается заданной, а определению подлежат её характеристики или поведение в замкнутом состоянии.

При синтезе задаются желаемые характеристики или поведение системы и необходимо определить её структуру таким образом, чтобы замкнутая система удовлетворяла выдвинутым требованиям к её качеству.

Метод идентификации систем основан на определении параметров передаточной функции по результатам измерения входной и выходной переменных системы. Суть метода — в подборе передаточной функции, которая наилучшим образом соответствовала бы полученным экспериментальным данным. Но вместе с тем, следует отдавать себе отчёт в том, что такая «подгонка» передаточной функции под экспериментальные данные вовсе не обязательно приводит к построению хорошей модели. Например, можно подобрать передаточную функцию второго порядка по результатам измерения входа и выхода. Это будет говорить лишь о том, что передаточная функция хорошо согласуется с экспериментальными данными, а с точки зрения построения модели реальной системы такая «подгонка» окажется не только плохой, но и бесполезной. Чтобы добиться желаемых результатов, необходимо использовать все доступные средства, в том числе интуицию и личный опыт консультанта — проектировщика, приобретённый в процессе исследования и эксплуатации реальных систем.

Проблема управления Мы можем сформулировать проблему управления следующим образом. Дана физическая система, объект, и за счёт использования обратной связи, приводящей к образованию замкнутого контура, системой или объектом надо управлять надлежащим образом. Выходная переменная (реакция объекта управления) изменяется в нужном направлении с помощью сигнала ошибки. Этот сигнал является разностью между реакцией объекта, измеряемой датчиком, и эталонным входным сигналом, определяющим желаемое значение выходной переменной системы.

В общем случае, для того, чтобы система удовлетворяла определённым критериям качества, сигнал ошибки должен быть подвергнут некоторому преобразованию, которое осуществляется регулятором или корректирующим устройством, играющим роль фильтра.

Следует отдавать себе отчёт, что никакая математическая модель физической системы не является точной. Мы можем повышать точность модели, увеличивая количество и сложность уравнений, но всё равно никогда не достигнем абсолютной точности. Обычно мы стремимся к тому, чтобы модель адекватно отражала поведение физической системы и в то же время была не слишком сложной. Установлено, что разработка моделей физических систем занимает от 80 до 90% усилий, необходимых для анализа и синтеза систем управления.

Передаточная функция — соотношение между входом и выходом системы.

Используемый инструментарий позволяет осуществить автоматическое формирование проекта системы организационного управления, а также автоматизировать проектирование структур баз данных и функциональных программ создаваемой системы организационного управления. Метод решения неточных задач с помощью алгоритмов описывающих реальные системы можно представить в виде блоков схематических решений:

1. Блок — схема системы управления, рис. 11.

2. Блок — схема оператора управления, рис. 12.

3. Блок — схема алгоритма управления, рис. 13.

Рисунок 11 — Блок — схема системы управления.

Рисунок 12 — Блок — схема оператора управления.

Рисунок 13 — Блок — схема алгоритма управления.

3.2 Практический аспект применения «Метода решения неточных задач с помощью алгоритмов описывающих реальные системы». Использование метода в консультационной деятельности.

Рассмотрим пример консультирования на основе «Метода решения неточных задач с помощью алгоритмов, описывающих реальные системы». Сфера приложения разработанной технологии процессного консультирования представлена динамично развивающейся отраслью рыночной экономикигостинично — ресторанным хозяйством.

Для гостиничной индустрии характерна высокая степень риска, являющегося результатом действия в первую очередь двух факторов: цикличного характера спроса и высокой зависимости от капиталовложений. В настоящее время большая доля доходов от гостиниц и ресторанов поступает от манипуляций с недвижимостью, а не от продаж номеров в гостиницах и еды и напитков в ресторанах. Именно этот фактор заставляет разработчиков новых проектов не соглашаться на те внутренние нормы и прибыли, которые банки выставляют в качестве условия кредитования этих проектов, а управленцев — предпринимать решительные действия, направленные на оптимизацию доходов и снижение рисков, этих двух ключевых факторов, определяющих цену акций предприятия.

Успех предприятия во многом зависит от того, насколько качественно им управляют. Своевременно принятое верное решение — гарант сохранения или увеличения доходности бизнеса. Формируется решение в результате воздействия внешних факторов на существующую систему под влиянием тех знаний и опыта, которыми располагает управленец.

Консультант призван оказать содействие в организации грамотного подхода к принятию решения. Задача консультанта — создать программу управления изменениями для того, чтобы обеспечить успешное выполнение разработанных решений.

Эти требования предъявляются на фоне развития в гостиничном бизнесе отдельных застойных процессов, снижения заполняемости гостиниц и как следствие, падения доходов от сдачи номеров. В такой ситуации вполне обоснованно делать ставку на повышение доходности подразделения питания и напитков. Традиционно от этого подразделения поступает около 20% операционной прибыли, хотя приемлемой маржей прибыли для него обычно считается от 25% до 30%. Эта цифра может колебаться в зависимости от типа гостиницы. Например, согласно данным известной консалтинговой фирмы Pannell Kerr Forster, пищевые комплексы апартаментных гостиниц обеспечивают лишь 7% доходности (возможно, из-за чрезмерных расходов на бесплатное угощение гостей) (98).

Операционные показатели — это отраслевые нормативы, используемые в каждом из сегментов индустрии. Их значения определяют степень коммерческого успеха предприятия. В ресторанной индустрии рассчитывается несколько таких коэффициентов, служащих своего рода барометрами успеха. Среди них особенно значимы и информативны:

• Доля себестоимости (в процентах) пищевой продукции;

• Доля прибыли в валовом доходе;

• Доля зарплаты в общих расходах;

• Прямые (основные) затраты;

• Процент рентабельности напитков.

Прямые (основные) затраты.

Затраты на закупку продуктов и зарплату служащим называют прямыми или основными. Чтобы гарантировать ресторану приличную прибыль на инвестированный капитал, прямые затраты не должны превышать 60 — 65% поступлений от продаж.

Существуют различные методы контроля затрат, начиная от обеспечения эффективного режима работы, основанного на ожидаемой деловой активности. Из-за высокой стоимости труда современные рестораторы часто, как говорится, живут минутой. Как только спрос спадает, дальновидный менеджер благодарит часть служащих за добросовестный труд и выражает надежду, что когда-нибудь они ещё поработают вместе. Это может показаться жёстким подходом, но анализ ситуации в ресторанном бизнесе показывает, что иной альтернативы у этого бизнеса нет.

Для успешной деятельности ресторана ключевым фактором является правильное планирование. Понятно, что недостаточное или избыточное число работников напрямую влияет на затраты, связанные с оплатой труда. Если в смене работает слишком много людей, затраты на труд превышают норму и, наоборот, если на работе находится мало служащих, от этого может пострадать качество обслуживания, а дополнительные затраты времени каждым служащим в итоге приведут к росту расходов на труд.

Регулируемые расходы — те затраты, которые управляющий или владелец могут держать под контролем.

К ним относятся расходы по зарплате служащим и премиальные, прямые эксплуатационные расходы, расходы на маркетинг, отопление, освещение и энергия, административные и общие расходы, расходы на ремонт и содержание помещения. Эти затраты идут из общей прибыли предприятия. Затем выделяются средства на оплату аренды и прочих статей, связанных с осуществлением профессиональной деятельности. Затем вычитаются налоги, ссудные проценты, расходы на амортизацию. То, что остается, называется чистой прибылью.

Опытные рестораторы постоянно отслеживают свои регулярные налоги. Самую большую часть их составляет зарплата служащих. Поскольку на эту статью приходится обычно около 24 -28% прибыли, управляющие стремятся рассчитывать рабочее время даже не по часам, а по минутам.

Процентная доля зарплаты служащих в общих расходах.

Расходы по зарплате являются самым важным фактором, с которым следует считаться, комплектуя штат ресторана. В ресторанах быстрого обслуживания процентная доля зарплаты в бюджетных расходах самая низкая (16 — 18%), в семейных и этнических ресторанах она составляет 22 — 26%, в фешенебельных полносервисных ресторанах — 30 — 35%.

Издержки на труд включают заработную плату и жалованье персонала, другие виды компенсации служащим и расходы на их профессиональную подготовку (рис.16).

Питание — это отрасль, требующая очень высоких затрат труда, хотя их конкретная величина зависит от типа ресторанов. Скажем, в ресторанах быстрого питания расходы на заработную плату ниже, что объясняется ограниченным меню и минимальным обслуживанием. Хорошие менеджеры стремятся управлять издержками на труд, для чего нанимают служащих и составляют графики их работы, учитывая динамику посещения ресторана.

Поэтому одним из первых пунктов в алгоритме системы управления изменениями, необходимыми для формирования условий оптимизации прибыли предприятий гостинично — ресторанного хозяйства мы назовём:

1. Увеличение объёма деятельности — повышение коэффициента занятости обслуживающего персонала, который является специфическим экономическим показателем.

Коэффициент занятости — это количество рабочих часов сотрудников, которые эффективно используются для работы, оплачиваемый клиентами (гостями) как % от общего числа рабочих часов в году, месяце, неделе. Увеличение объёма работы и обогащение процесса работы.

Увеличение объёма работы повышает объёмы работ, выполняемых служащими. Первоначально этот вариант задумывался как способ поддержания интереса к работе, затем он стал экономической необходимостью. В настоящее время профессионалы управления в индустрии гостеприимства должны выполнять больше работ и нести более широкую ответственность, чем в прошломвот почему на рабочем месте стресс стал более сильным. Однако никто из работающих в индустрии гостеприимства не может заявить, что его работа является монотонной и одинаковой. В этом бизнесе даже два следующих друг за другом дня не являются похожими. Для многих служащих именно это является привлекательной стороной бизнеса, несмотря на повышенную рабочую нагрузку. Обогащение процесса работы добавляет к прежним участкам ответственности некоторые новые, за которые теперь отвечает данное должностное лицо. Это предоставляет служащим большую степень контроля над своей работой и позволяет выполнять самим ряд задач, которые в прошлом решали их начальники.

Новая динамика и одновременное решение большого числа задач привели к резкому изменению организационной структуры.

Меньшее число занятых номеров в большинстве гостиниц привело к сокращению числа работников и лиц, занимающихся управленческими функциями. Это в свою очередь способствовало децентрализации организаций, имеющих теперь меньше уровней управления.

Цель организационного структурирования — добиться, чтобы работы выполнялись производительно и эффективно. Концентрация ресурсов и устранение иерархии ведут к превосходным результатам.

Поставленные цели достигаются за счёт организации работы таким образом, чтобы выполнить конкретные задачи, поставленные перед каждым подразделением, а также через распределение задач и ответственности, связанных с отдельными видами работкоординацию различных организационных задачобъединение отдельных видов работ в группыустановление требуемых взаимоотношений между отдельными людьми, группами и подразделениямиустановление формализованных линий подчинённостивыделение и распределение ресурсов организации.

Например, во время ланча график работы официантов может начинаться в 11.00. Затем, около 11.45, когда число посетителей возрастает, к первым двумтрём официантам присоединяются ещё столько же. Если же ресторан не загружен, часть официантов может быть снята с обслуживания ещё до завершения ланча. Важным моментом является передача смены утренней группы официантов — вечерней. Необходимо оперативно обсудить многие вопросы, начиная от последних результатов работы и продвижения по службе до разбора ситуаций, которые в ресторанном деле проходят под кодом «86», что означает отсутствие какого — то блюда в меню: стоп-лист. Кроме того, такие короткие совещания между сменами помогают сплачивать коллектив и способствуют созданию в ресторане более здоровой атмосферы.

Идея, на основе которой строится практика распределения ресурсов, следующая: разрешить всему персоналу видеть прямые результаты его расходов и поэтому добиваться от каждого служащего, чтобы он действовал как можно бережливее и эффективнее, тем самым, экономя деньги компании и повышая её прибыль. Другими словами, руководство компании относится к служащим как к партнёрам, а не просто как к нанятым работникам, и позволяет видеть общие результаты работы компании, её финансовые активы и те ловушки в которые она может угодить. Исследования, проведённые консалтинговой компанией Ernst & Young LLP, показали, что работники, с которыми общаются как с партнёрами по бизнесу, трудятся обычно более производительно и имеют необходимую мотивацию.

Ресторанные виды деятельности обычно делятся на те, которые выполняются на виду у посетителей — фронт — хаус (части ресторана, где осуществляется непосредственное обслуживание клиентов) и бэк — хаус, те участки, где выполняется работа невидимая для клиентов — гостей ресторана, гостиницы. Простая организационная схема, позволяющая увидеть разницу между указанными видами деятельности, показана на рис. 14.

Рисунок 14 — Организационная схема деятельности ресторана.

Используя подобное распределение функций ресторанной, гостиничной деятельности, концепцию заведения, месторасположение можно спрогнозировать загрузку предприятия, а, следовательно, и грамотно спланировать штатное расписание (101).

Чтобы концепция ресторанного бизнеса была успешной, она должна разрабатываться с мыслью об его потенциальных посетителях. Задача заключается в том, чтобы выбрать или придумать подходящую концепцию ресторанной деятельности, концепцию, которая соответствует определённому рынку лучше, чем варианты, предлагаемые конкурентами. Профиль каждого ресторана определяется его концепцией, т. е. эта концепция ложится в основу его имиджа, апеллирующего к определённому рынку: повседневная еда, для официальных мероприятий, для детей, только для взрослых, этническая и т. д.(4,65). Концепция должна подходить для выбранного района и в полной мере учитывать целевой рынок. Другими словами, местоположение ресторана, его концепция, меню и особенности оформления должны быть гармоничными и согласованными.

Для успешного функционирования руководству ресторана необходимо обращать внимание на следующие факторы:

• Миссию.

• Цели.

• Задачи.

• Рынок.

• Концепцию.

• Местоположение.

• Меню.

• Атмосферу.

• Величину аренды.

• Другие операционные расходы.

С точки зрения рестораторов, наиболее перспективными являются следующие места дислокации общественных пунктов питания: ресторан, стоящий в гордом одиночествескопление ресторанов или ресторанный рядрасположение в торговом центрецентр городабогатый пригородный район.

В нашем стремительно меняющемся мире коммерческий успех становится всё большей редкостью (99). Однако успеха можно добиться, прибегнув к следующей тактике выживания:

• Переоформление договора об аренде со снижением арендной платы;

• Сокращение фонда заработной платы персонала;

• Использование более унифицированного меню для обедов и ужинов, что позволяет упростить организацию работ;

• Упрощение терминологии меню, что позволяет ускорить обслуживание гостей;

• Изменение структуры цен блюд в меню;

• Расширение секции по обслуживанию частных банкетов;

• Жёсткий контроль себестоимости (себестоимость блюд, расходы на зарплату).

Подобная тактика необходима, чтобы выжить в условиях жёсткой конкуренции, характерной для современного бизнеса.

Прогнозирование деятельности ресторана.

Любой бизнес, включая ресторанный, не может работать вслепую, без прогнозирования объёмов продаж и затрат на ближайший год, с разбивкой на месяцы и даже на недели. Уровень финансовой жизнеспособности предприятия определяется программой продаж, а программа продаж в свою очередь влияет на уровень его деловой активности.

При прогнозировании торгового оборота ресторана учитываются два фактора: число гостей и средний счёт на одного гостя. Число гостей — это люди, пользующиеся услугами ресторана за определённый период: неделю, месяц или год. Чтобы прогнозировать ожидаемое в данном году количество гостей, год делится на двенадцать отчётных периодов. Затем каждый из отчётных периодов делится на четыре семидневки (недели). При прогнозировании деятельности ресторана следует учитывать и другие обстоятельства: время дня, день недели, особые события (например, праздники), а также степень точности предыдущих прогнозов (63).

Распределение числа гостей зависит от типа ресторана и места его расположения.

Средний счёт в расчёте на одного гостя определяется делением объёма всех продаж на количество гостей. Большинство ресторанов ведёт учёт этих данных отдельно по завтракам, обедам и ужинам. Чтобы рассчитать прогнозируемый объём продаж, прогнозируемое количество гостей на каждый день умножается на средний счёт завтрака, обеда и ужина. Каждый день фактические цифры сравниваются с расчётными. Четыре недельных прогноза объединяются в один отчётный период, тринадцать таких периодов дают цифры за год. Прогнозирование деятельности ресторана используется не только для вычисления ожидаемого объёма продаж, но и для определения числа нужных для обслуживания работников и доли стоимости труда в общих затратах. Здесь, конечно, многое зависит от точности прогноза. После того как цифры по продажам определены, из них вычитаются все издержки, как постоянные, так и переменные, что позволяет выяснить, получил ли ресторан за анализируемый период прибыль или понёс убытки.

Следующим пунктом в алгоритме системы управления изменениями, необходимыми для формирования условий оптимизации прибыли предприятий гостинично — ресторанного хозяйства мы назовём:

2. Управление цепочками снабжения — управление издержками.

Закупки и поставки всегда являлись важной частью любого бизнеса. Для современного периода характерной особенностью является сотрудничество бизнес — единиц, когда фирмы — производители конечного продукта предпочитают не производить, а покупать товары и услуги, составляющие их предмет продаж. Поэтому эффективность закупок стала основным фактором в формировании цены (рис. 16). Основу оценки покупки составляют пять правильных величин:

• Правильная цена.

• Правильное время.

• Правильное качество.

• Правильный источник.

• Правильное транспортное средство.

Выбор транспортного средства для доставки зависит от требований, предъявляемых:

• К скорости поставки.

• К надёжности.

• К качеству.

• К стоимости транспортировки.

• К гибкости маршрута.

Принимаемое решение имеет тенденцию основываться на этих факторах и именно в приведённом приоритетном порядке. В продовольственном бизнесе цепочка доставки холодной и замороженной продукции является важнейшей, требующей наличия контейнеров — холодильников и морозильников.

Методика переговоров по ценам развивалась на основе конкурентного подхода к закупкам, когда потребители запрашивают поставщиков о снижении цен, и постепенно трансформировалась в кооперативную, когда поставщики и потребители совместно вырабатывают взаимовыгодную ценовую политику, при которой цены снижаются до взаимоприемлемого уровня, обслуживание становится лучше, а итоговый результат устраивает все стороны. Апеллируя к отраслевым нормативам, определяющим прибыль ресторанного бизнеса, рассмотрим процентную долю себестоимости еды. Процентная доля себестоимости еды рассчитывается по формуле: Себестоимость / Поступления от продаж * 100 = Процентная доля себестоимости еды. Эта доля рассчитывается на день, на неделю, на месяц. Процедура расчёта следующая:

Проводится инвентаризация запасов пищевых продуктов вместе с их покупной ценой. Это так называемые запасы на начало учётного периода. Определяются закупки, сделанные за учётный период, которые прибавляются к запасам на начало этого периода.

От полученной суммы (запасы на начало недели или иного учётного периода плюс закупки за время этого периода) вычитаются запасы на конец учётного периода, возврат, испорченный товар и продукты, переданные в другие отделы. Полученная цифра является себестоимостью реализованной продукции. Затем, эта себестоимость делится на общие поступления от продаж. Полученный результат — это и есть процентная доля пищевой продукции (табл. № 5).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Автор представленной работы ставил перед собой задачи показать те опорные точки в теории и методологии консалтинговой деятельности, которые позволили бы консультантам, работающим в отрасли HoReCa, применять их в сложных условиях столь динамично изменяющейся сферы деятельности. Вводная информация по использованию принятых в мировой практике методов организации профессиональной деятельности консультантов, подборка концепций и практических подходов, сделанная на основе самых современных публикаций и обучающих материалов для консультантов позволят творческим людям найти верные неординарные решения в вопросах управления, организации, стратегического планирования, а соответственно — преуспеть в бизнесе. Осмысление собственного опыта, личностного творческого потенциала, современных тенденций развития общества, соотнесение их с понятийным аппаратом консалтинга позволили сформировать определённую систему взглядов и методологических подходов к решению задач управления многоступенчатыми системами.

Отдельные системы могут образовывать новую систему управления, являющуюся их совокупностью. Решения, принятые совокупностью систем, обязательны для систем, входящих в её состав. Однако индивидуальная цель отдельной системы может вступать в противоречие с конкретным решением совокупности. Таким образом, ни одна реальная система управления не может быть точной. Теория неточных задач, сформулированная доктором технических наук, экс-чемпионом мира по шахматам М. Ботвинником по существу затрагивает проблематику такой научной дисциплины как теория сложных систем. При изучении многих реальных систем (сложных систем управления) некоторые из них удаётся описать с помощью алгоритма. Систему, описанную в виде алгоритма, можно автоматизировать, заменить комплексом машин, управляемых электроникой. Алгоритм представляет собой подробный план решения задачи, этот план должен удовлетворять следующим требованиям:

• массовость: ориентирован не на одну задачу, а целый класс задач определённого типа;

• детерменированность: выполнение строго определённых действий на каждом шаге, отсутствие ситуации, когда исполнитель не знает, что ему делать дальше;

• результативность: гарантия получения результата решения за конечное число шагов вычислительного процесса.

Актуальные сегодня проблемы стратегического экономического и управленческого планирования могут быть отнесены к разряду неточных задач. Эвристические подходы к управлению многоступенчатыми организационными системами позволяют формировать алгоритмы, описывающие эти системы (приложение А). При этом, экономическая эффективность таких систем будет максимальной, так как качество предлагаемой модели обусловлено методами, используемыми при её формировании.

Проблемы систем управления, возникающие в предпринимательской деятельности, связанные с инвестиционными, инновационными и психологическими аспектами, наглядно представлены в книге доктора экономических наук, профессора Крутика А. Б.

Предложенный Крутиком А. Б. системный подход в качестве основы методического обеспечения процесса управления, рассматривает хозяйствующий субъект как единую систему, «структурно состоящую из сети разносторонне связанных между собой частей или элементов, взаимовлияние которых приводит к появлению новых свойств и качеств системы, которые ни в коем случае не могут быть продуктом простого суммирования свойств отдельных частей и элементов». В качестве структурных составляющих при системном подходе рассматриваются различные явления, события, происходящие в рамках одного хозяйствующего субъекта. В связи с этим системные элементы упорядочены в виде материальных и нематериальных структур. Первые отождествляют собой материализацию хозяйственной деятельности предприятия или отдельного бизнеса, вторые — охватывают причинные (мотивационные) представления нематериального характера. Преобразование этих материальных и нематериальных структур рассматривается как внутрифирменное изменение. Непрерывность управления обеспечивается процессным подходом. Суть и единственное назначение процессного подхода состоит в том, что, изменяя «вход», можно получить заданное значение целевой функции на «выходе». При этом модель потока данных предполагает описание большого объёма информации. Невозможность воспринять информацию диктует необходимость создания последовательной иерархии с детализацией.

Подобная проблема переработки информации и потери её части при анализе неточных задач привели М. Ботвинника к выводу, что невозможность произвести переработку информации равноценна отсутствию определённой её части. Исходя из этого, он предложил своеобразный подход к решению таких задач, названный им методом горизонта.

Метод горизонта заключается в том, что учитываемая при решении задач информация ограничивается: мы видим окружающий нас мир только до горизонта. Однако если при анализе информации мы переходим от одних её частей к другим, учитываемая информация становится другой — горизонт перемещается.

Характерным при методе горизонта является то, что в состав учитываемой информации включается именно та её часть, которая наиболее существенна при решении задачи. При каждом конкретном применении метода горизонта определение понятия горизонта производится вполне естественным способом. «Управленческое решение может быть признано оптимальным лишь при условии, что скорость обработки используемой информации позволяет принять его в пределах так называемого резерва бездействия, то есть времени, в течение которого не возникает новая ситуация или последствия возникшей ситуации остаются стабильными». А. М. Чибинёв «Управленческие решения в системе предпринимательской деятельности фирмы», СПб, 2004 год.(16).

В книге доктора экономических наук, профессора Горенбургова М. А. «Экономика недвижимости» рассмотрены современные проблемы предпринимателей, работающих на рынке недвижимости. Предложенная автором книги концепция управления муниципальным образованием через выявление приоритетных и основополагающих начал, «задающих тон» развитию города, основана на теории самоорганизующихся систем. М. А, Горенбургов применяет к описанию муниципальных систем управления недвижимостью такие понятия, как «синергетика» — содействие, сотрудничество, «резонансное воздействие» — оптимизация прибыли за счёт внедрения инновационных технологий, «диссипативная структура» — структура, возникающая в открытых, неравновесных системах. Представленный понятийный аппарат характеризует процессы самоорганизации в предпринимательских системах управления.

Таким образом, предпринимательские системы являются частью типичных самоорганизующихся систем. «Предпринимательские системы подвержены волновым циклам хаоса и порядка, которые имеют некоторую аналогию с циклами экономической активности. При этом стремление к установлению порядка (некоторой тоталитарности) вызывает загнивание экономической системы» (17).

Управление предпринимательскими системами — это управление экстремальными ситуациями, когда невозможно создать формальную модель поведения. Подобные ситуационные задачи и являются неточными задачами, решение которых предполагает большой перебор возможных конечных вариантов. Перемещение горизонта, конкретизирует условия воздействий на систему, а, следовательно, позволяет значительно сократить перебор. Сокращение перебора решений является объективным, а не случайным явлением, что, в свою очередь, повышает качество принимаемых решений.

Эвристические подходы и методы (приложение А) позволяют добиваться наиболее эффективных результатов в предпринимательской деятельностиодной из самых сложных реальных систем управления.