Управление формированием стратегии развития промышленного предприятия

Актуальность темы

исследования. Социально-экономическое развитие России как в периоды стабилизации, так и в условиях мирового финансово-экономического кризиса и в посткризисный период требует от промышленных предприятий — основных хозяйствующих субъектов национальной экономики, решения задач формирования и реализации комплекса стратегий хозяйственной деятельности. Разработка и реализация научно обоснованных и эффективных стратегий является важным факторомдостижения высокой экономической эффективности производства и организационного развития предприятий и предпосылкой решения проблем повышения конкурентоспособности и инновационного развития, что соответствует генеральной линии перехода России к инновационной экономике.

Стратегия предприятия представляет собой сложную конструкцию, включающую в себя комплекс стратегических установок предприятия и перспективных программ действий, в ¡-рамках которого планируется достижение множества экономических, социальных, организационно-управленческих и.

V. иных целей. В настоящее время отечественная экономическаягнаука и хозяйственная практика уделяет большое внимание проблемам формирования и реализации стратегии промышленных предприятий как центрального звена системы стратегического управления. В частности, разработаны теоретические подходы к формированию комплексной стратегии предприятия на основе исследования многообразия функций и системообразующей роли предприятия в современной экономике.

Однако, несмотря на наличие научных публикаций, включая диссертационные работы, многие теоретические и методические вопросы совершенствования управления формированием стратегии промышленного предприятия, в частности, такой ее важнейшей разновидности, как стратегия развития, пока в должной мере не проработаны. Для этого, прежде всего, необходимо сформулировать теоретические положения и разработать организационно-методические основы управления формированием стратегии развития промышленного предприятия с учетом исследования разновидностей стратегий, в частности, таких малоизученных и слабоформализуемых, как культурная, институциональная и прочие стратегии развития нематериальных факторов деятельности предприятия. Для компетентного управления процессом формирования стратегии развития предприятия целесообразно использование возможностей и преимуществ методов современного консалтинга и привлечения для. активного участия в этом процессе группы внешних консультантов с учетом их знаний отраслевой специфики производства и реализации f продукции, а также управления. Этими? обстоятельствами определяется актуальность, научная новизна и практическая значимость диссертационного исследования:.

Степень разработанности проблемы: Решению теоретических проблем и практических задач стратегического управления предприятием, включая формирование стратегии предприятия, посвящены, работы таких отечественных ученых, таких как В: К. Ващенко, O.G. Виханский, A.JI. Гапоненко, А. П. Градов, И. Б. Турков, Т. Г. Долгопятова, B.C. Катькало, Г. Б: Клейнер, Б: ИКузин, М: ИКруглов, А. П. Ианкрухин, Л. Б. Сульповар и др., а также зарубежных ученых Р. Акоффа, И. Ансоффа, К. Боумена, Б. Карлофа, У. Кинга, Д. Клиланда, Г. Минцберга, А.Дж. Стрикленда, A.A. Томпсона и др. Методы и процедуры разработки стратегии развития промышленного предприятия рассмотрены в работах таких специалистов, как H.A. Анисова, Г. А. Буренина, В. А. Горемыкин, Ю. В. Гусев, A.M. Игнатьев, Г. А. Иванов, A.B. По-стюшков, В. Н. Самочкин, А. Б. Крутик, В. Н. Цуглевич, И. Н. Янушевич и др. Проблемы экономики, организации и управления предприятиями текстильной промышленности представлены в работах таких специалистов, как Т. А. Алексеева, Ю. В. Гаврилова, Л. Е. Зернова, С. Г. Керимов, Е. Е. Кобяцкая,.

М.В.Конотопов, С. Ф. Короба, A.A. Котова, В. В. Лебедев, А. Ф. Плеханов, JI.H. Попов, Т. И. Соснина и др.

Вместе с тем, теоретические аспекты процесса управления формированием комплексной стратегии развития промышленного предприятия изучены недостаточно. Кроме того, не разработаны организационно-методические основы управления формированием стратегии развития промышленного предприятия с учетом исследования всех разновидностей^{стратегий,} а также возможностейи преимуществ применения’методов^консалтинга.

Таким образом, слабая проработанность теоретических проблем и методических основ управления формированием стратегии развития промышленных предприятий, в частности, предприятий' текстильной промышленности, определила выбор темы, содержания, цель, задачи и основные направления диссертационного исследования;

Цельи задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка организационно-методического обеспечения и практических рекомендаций по совершенствованиюуправления формированием комплексной стратегии развитияшредприятийетекстильной промышленности;

Реализациипоставленной! цели в диссертационном исследовании обусловила необходимость решения следующих основных задач исследования: обосновать концептуальные подходы к разработке стратегии развития промышленного предприятияI.

— выявить особенность управления формированием стратегии развития промышленного предприятия обосновать целесообразность применения методов консалтинга при разработке стратегии развития промышленных предприятийь проанализировать зарубежный и отечественный опыт формирования стратегии развития предприятий с учетом особенностей текстильной промышленности;

— выявить особенности оценки стратегического положения предприятий текстильной промышленности на рынкеразработать методические принципы формирования стратегии развития предприятий текстильной промышленности, включая оценку качества разработки различных видов стратегиивыявить основные этапы процесса организации: управления формированием стратегии развития предприятия текстильной промышленности;

— разработать методические и научно-практические рекомендации по «совершенствованию процесса и методов управления формированием стратегии развития предприятий текстильной промышленности.

В качестве объекта исследования выступают предприятия текстильной промышленности России.

Предмет, исследования — организационно-экономические и управленческие отношения, возникающие в процессе управления формированием стратегии развития предприятий текстильной промышленности.

Теоретической и методологической, основой исследования являются положения научных теорий и концепций рыночной экономики и стратегического управления, в частности, стратегического управления промышленными предприятиями. В процессе исследования автором были использованы системный подход, методы стратегического планирования, экспертных оценок, консалтинга, логического анализа, синтеза и сравнения, экономического анализа.

Информационную основу исследования составили нормативно-правовые акты РФ в сфере регулирования и управления деятельностью отечественных промышленных предприятий, в том числе текстильной промышленности, данные Росстата, аналитических обзоров состояния рынков продукции текстильной промышленности, проведенных консалтинговыми фирмами и экспертами. Использовались обзорные, справочные и аналитические материалы, опубликованные в средствах массовой информации, публикации и методические разработки российских и зарубежных ученых в данной области, Интернет-ресурсы.

Научная новизна диссертации состоит в использовании комплексного подхода к разработке и обоснованию методических и научно — практических рекомендаций по управлению формированием, стратегии развития промышленного предприятия с учетом особенностей текстильной промышленности, направленных на повышение эффективности его деятельности.

Основные научные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту, состоят в следующем: обоснованы концептуальные подходы к разработке стратегии развития промышленного предприятия, определены ее составные элементы, наиболее полно характеризующие особенности стратегии на всех этапах жизненного цикла функционирования предприятия на рынкеопределено содержание системы управления формированием комплексной стратегии развития промышленного предприятиявключающей ее цели, принципы, методы и функции управления, организационную структуру управления, необходимые ресурсывыявлены особенности процесса стратегического управления на основе организации совместной работы команды внутренних и внешних консультантовсформулированы основные организационные, экономические и технологические проблемы предприятий текстильной промышленности, обоснованы пути роста производства текстильной продукции на базе формирования комплексной стратегии развития предприятий, предложен интегральный показатель оценки качества разработки комплексной стратегии, а также ее основных составных элементовопределены основные этапы процесса формирования комплексной стратегии развития предприятия текстильной промышленности с помощью создания консалтинговых групп и предложен соответствующий методический инструментарий реализации принимаемых проектных решенийразработаны методические и научно-практические рекомендации по созданию специализированных рабочих групп внешних и внутренних консультантов и организации их работы по формированию и оценке качества комплексной стратегии развития предприятия текстильной промышленности.

Указанные положения соответствуют пунктам 1.1.2 — Формирование механизмов устойчивого-развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий и 1.1.13 — Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов Паспорта специальностей ВАК РФ по специальности 08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (экономикаорганизация! и управление предприятиями, отраслями, комплексами — промышленность).

Практическая значимость результатовисследования состоит в возможности использования предложенных в диссертации методических и научно-практических рекомендаций в качестве инструментария стратегического управления промышленными предприятиями, в частности, предприятиями текстильной промышленности, для совершенствования разработки стратегии развития и обоснования эффективности управленческих решений на всех этапах жизненного цикла функционирования предприятия на рынке.

Методические положения диссертации могут быть использованы в учебном процессе при подготовке пособий по стратегическому управлению промышленными предприятиями для студентов вузов экономических и управленческих специальностей, а также слушателей системы послевузовского обучения и бизнес-образования.

Апробация и внедрение результатов исследования. Отдельные результаты исследования были использованы при выработке корпоративной политики ЗАО «Текстильная фабрика Купавна», в частности, при совершенствовании организационной структуры и методического обеспечения организации управления формированием стратегии ее развития.

Некоторые методические положения диссертации были использованы при разработке учебных программ спецкурса «Основы менеджмента» в учебном процессе Московского государственного университета инженерной экологии.

Основные положения диссертационной работы докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на Всероссийской научно-практической конференции «Инновационные стратегии развития национальной экономики» (Москва, январь.2010 г.), Одиннадцатом Всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, апрель 2010 г.) — Двенадцатом Всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, апрель 2011 г.), а также на конференциях аспирантов и профессорско-преподавательского состава Московского государственного университета инженерной экологии (20 072 010 гг.).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 9 научных работ общим объёмом 3,6 п.л. (из них 3,5 п.л. принадлежит лично автору), в том числе 3 статьи в изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

ные выводы: Ч наблюдается тенденция к сокращению численностиI.

1 — наряду с сокращением численности персонала наблюдается увеличение годового фонда оплаты труда работающих и, следовательно, среднегодовой заработной платыв течение 2007 г. значительно возросла производительность труда как за счет увеличения объема выпускаемой продукции, так и за счет сокращения численности персоналапоказатели рентабельности производства и продукции являются достаточно высокими (16,8% и 13% соответственно).

Организационная структура управления предприятия линейно-функциональная. С одной стороны, эта структура управления обладает рядом преимуществ, необходимых для успешного функционирования предприятия, таких, как наличие функциональных подразделений, отвечающих за работу в конкретной профессиональной области, наличие одного руководителя во главе каждого подразделениячто делает систему управления-более прозрачной и доступной как для работников, как и для вышестоящего руководства. Линейно — функциональный тип структуры особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач, что составляет основу производственно — технологического процесса данного предприятия. Такой тип структуры управления обеспечивает максимальную стабильность организации. С другой стороны, такая организационная струк тура не позволяет эффективно функционировать данному предприятию. Отсутствует непрерывная цепочка бизнеспроцесса с четко определенным входом и выходом. Функции многих подразделений дублируются, при этом не закреплены центры ответственности и сфера контроля, слабый кадровый состав в НИОКР не дает требуемой рынком обновляемости, раздутый штат приводят к неоправданно высокой себестоимости, неэффективные функции производства приводят к постоянным срывам плановых показателей выпуска продукции. Линейно — функциональная структура не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что данная структура управления, хотя и является производственно ориентированной, но при этом оснастка и модернизация как оборудования, так и процесса управления производством могли бы позволить выпускать более высококонкурентную продукцию. Существующий на предприятии морально устаревший ассортимент, а также неэффективная работа коммерческой службы привели к затовариванию складов, а также потери доли рынка (за последние два года, составили 10%).

Для реализации. корпоративной стратегии, учитывая все слабые стороны предприятия, а также его производственный потенциал, функции маркетинга, НИОКР и сбыта передаются в корпоративный центр. Общее финансовое управление идет через головную компанию. Вклад данного предприятия, в общую стратегическую цель— производство конкурентоспособной^ продукции для максимально широкого охвата рынка, сокращение сроков внедрения нового ассортимента до 1 месяца (в три раза).

Если сравнивать объем производства продукции, то можно отметить следующие моменты: объем производства увеличился по сравнению с 2006 г. на 10%, но в 2007 г. необходимо отметить уменьшение производства продукции на 2%. Объем реализации продукции в 2007 г. был на 9% меньше, чем в предыдущем году, но в 2008 г. объем реализации продукции увеличился на 10% по сравнению с 2005 г. и на 0,75% по сравнению с 2006 г. В целом можно отметить положительную динамику объема производства и реализации продукции.

Одним из основных социально-экономических показателей на отечественных предприятиях в условиях рыночных отношений является обеспечение полной занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение надлежащего экономического роста и качества жизни работников. В осуществлении данных экономических целей главную роль призваны играть трудовые ресурсы. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности^ труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В’частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей. Если проанализировать с этих позиций показатели данного предприятиято среднесписочная численность всего персонала ЗАО «Текстильной фирмы „Купавна“ в отчетном году снизилась на 10,3% по сравнению с предшествующим периодом. Главным образом это произошло за счет снижения количества рабочих и служащих предприятия, которые занимают наибольший! удельный* вес в общей» численности персонала, на 5% и 24% соответственно по сравнению с предшествующим периодом.

Необходимо также отметить произошедшие изменения в структуре персонала предприятия: увеличилась доля рабочих в общей численности предприятия на 4,16%- «в то же время произошло уменьшение удельного веса служащих в общей численности персонала на 3,78%- удельный вес специалистов в общей численности персонала повысился на 0,89%;

-—удельный вес руководителей в общей численности персонала повысился на 0,81%.

Критерием оптимальности структуры персонала являетсясоответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени. Движение рабочей силы на предприятии связано с увольнением и приемом, работников и является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров, — один из факторов, оказывающих существенное влияние на производительность труда и эффективность, производства:

Проанализировав интенсивность движения рабочих кадров гможно выделить следующие тенденции: отмечается повышение оборота^ по приему по сравнению с предшествующим периодом на 0,9%- в анализируемом периоде выбыло рабочих больше на 1,05% по сравнению с предшествующим периодомпринято рабочих в анализируемом периоде меньше на 0−82% по-сравнению с предшествующим периодомкоэффициент текучести кадров! увеличился на 1,1'.% по. сравнению-с предшествующим периодом, что свидетельствует о не стабильности рабочего коллектива.

По признаку участия в производственном" или управленческом процессе, то есть по характеру трудовых функций, а следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории: рабочие, в том числе основные и вспомогательные — 325 человекспециалисты и служащие -107 человекнепромышленный персонал — 10 человек.

Основную долю персонала по категориям составляют рабочие. Это связано с тем, что ЗАО «ТФ Купавна» является промышленным предприятием (рис. 2.2.1).

Финансовая устойчивость предприятия — это способность предприятия функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов, несмотря на изменение среды, в которой приходится функционировать, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность. ЗАО «ТФ КУПАВНА» имеет достаточно устойчивое финансовое состояние, которое подтверждает тот факт, что предприятие покрывает собственными средствами более 50% финансовых ресурсов, необходимых для осуществления хозяйственной деятельности. Также необходимо отметить высокую степень ликвидности, то есть способность своевременно исполнять обязательства по всем видам платежей. Деятельность предприятия финансируется практически полностью за счет собственных средств, что свидетельствует о низком финансовом риске. Вместе с тем, необходимо отметить, что реальной угрозой финансовой стабильности предприятия является большая кредиторская задолженность. Рабочие? специалисты и служащие 0 непромышленный пер

Рис. 2.2.1. Структура персонала по признаку участия в производственном или управленческом процессе.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются величиной полученной прибыльности и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем устойчивее финансовое состояние предприятия. На основании данных, приведенных в таб.2.2.3, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет постоянный рост уровня доходности: объем реализованной продукции растет, возрастает и прибыль ЗАО «ТФ Купавна». Предприятие достаточно стабильно функционирует на рынке и у его есть реальные возможности улучшить свое финансовое состояние в долгосрочной перспективе. Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает. Показатели рентабельности отражают, насколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли. Проанализировать рентабельность ЗАО «ТФ КУПАВНА» можно на основании данных табл.2.2.5.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Проведенное исследование позволило сделать теоретические выводы и разработать следующие методические и практические рекомендации.

1.Стратегия перехода экономики-России на инновационный путь развития! обусловливает повышение роли использования современных методов стратегического управления предприятиями всех отраслей, и, в частности, промышленных предприятий. Только при наличии научно обоснованной стратегии предприятие может наиболее эффективно использовать свой внутренний совокупный ресурсный потенциал, а также возможности внешней среды.

В' диссертации проведенанализ предложенных в литературе трактовок понятия «стратегия^ предприятия», показано, что стратегия" по своему содержанию представляет сложную модель-действий и комплексный инструментарий для создания условий достижения целей предприятия. Анализ предложенных в литературе классификаций-стратегий предприятия, их преимущества и недостатки позволил, предложить классификацию’стратегий, промыш ленного предприятия, позволяющую наиболее полно представить ее различные виды стратегий, и таким образом, охарактеризовать совокупный стратегический потенциал предприятия. В качестве признаков такой классификации в работе предлагается представленная в виде матрицы комплексная стратегия развития промышленного предприятия, включающая в себя виды стратегии на основе учета основных факторов производства и этапы жизненного цикла функционирования предприятия на рынке.

Стратегия развития является одной из важнейших и приоритетных стратегий промышленного предприятия обозначает, по каким направлениям и как необходимо качественно улучшить показатели хозяйственной деятельности и определяется третьим столбцом матрицы комплексной стратегии предприятия.

2. Разработка стратегии — процесс длительный и трудоемкий, на практике он состоит из многих этапов, и зависит от размера предприятия. Крупные предприятия и корпорации разрабатывают стратегии в детализированном виде, а средние и особенно малые предприятия ограничиваются лишь основными традиционными стратегиями. Основные недостатки предлагаемых в научной литературе вариантов процесса формирования, стратегии развития предприятия следующие: не в должной степени учитывается сложность этого процесса, преобладание в нем творческого начала и слабоформализованных процедур по формированию множества взаимосвязанных и разнородных видов стратегий, а также необходимость участия в процессе различных по-специализации компетентных работников. Все эти недостатки отрицательно влияют на эффективность организации" процесса формирования комплексной стратегии и в конечном итоге на результаты стратегического планирования. Предложенный нами комплексный подход к определению состава стратегии развития предприятия обусловливает необходимость построения" системы управления этим процессом. Система управления формированием комплексной стратегии* развития* промышленного предприятия. характеризуется: целями, принципами, методами, функциями, организационными структурами, ресурсами и собственно процессом формирования стратегии. В диссертации приводятся авторские определения содержания’указанных понятий.

3. Анализ литературы по стратегическому управлению и консалтингу показал, что перед промышленным предприятием, приступающим к разработке стратегии, возникают, как объективные трудности, связанные с решением задач силами только штатных работников, так финансовые затруднения при попытке передать часть функций внешним профессиональным консультантам. В передовых зарубежных и отечественных корпорациях консультирование по корпоративной стратегии стало быстро растущей областью управленческого консультирования. Проведенная в диссертации рейтинговая оценка с помощью руководителей ряда предприятий текстильной промышленности и специалистов в области управленческого консультирования показала, что формирование стратегии развития предприятия в рамках основных задач стратегического планирования является наиболее сложной и важной по значимости задачей, и требует привлечения внешних профессиональных консультантов. Преимуществом применения методов консалтинга, является возможность получения более объективных мнений и оценок о стратегиях развития, предприятия, обусловленная финансовой, административной и личностной независимостью консультантов. В диссертации на основе анализа литературы по консалтингу и управлению проектами перечисляются основные недостатки и препятствия: в деятельности внешних консультантов, связанные с плохим знанием реального состояния предприятияВ диссертации были систематизированы основные причины использования помощи внешних консультантов при формировании стратегии развития промышленного предприятия. Наибольший эффект, по-нашему мнению, принесет совместная^ работа команды внешних и внутренних консультантов, которая^ будет основана на взаимной компенсации их преимуществ и недостатков и облегчит выполнение совместных работ, позволит уменьшитьсовокупные затраты средств на выполнение работ, поможет внешним консультантам в оперативном режиме узнать об особенностях деятельности и развития предприятия, будет способствовать повышению квалификации, как внутренних, так и внешних консультантов.

4. Технологический цикл текстильной промышленности связан с использованием продукции сельского хозяйства, химической и машиностроительной отраслей, т. е. способствует их развитию, а продукция: текстильной промышленности используется для производства одежды и обуви, а также в др. отраслях промышленности (например, мебельная, машиностроительная). Развитие текстильной отрасли напрямую связано с созданием новых рабочих мест и повышением качества жизни населения регионов, на территории которых располагаются ткацкие фабрики. Переход экономики России на рыночные отношения привел к резкому ухудшению ситуации в текстильной промышленности. Запаздывающая реакция производства на изменения в структуре потребителей текстильной продукции приводит к неравномерной динамике производства вырабатываемых изделий. В диссертаций приводятся причины ухудшения этой ситуации, основные организационные, экономические и технологические проблемы отрасли, а также предложения по стабилизации текстильного производства и постепенного его наращивания, в том числе путем формирования научно обоснованных стратегий развития текстильных предприятий.

5. «ТФ Купавна» является одним из крупнейших и старейших производителей шерстяных* тканей в России. Проведенный" в, диссертации анализ экономических, организационно-управленческих, кадровых, маркетинговых и технологических проблем показал, что на многих текстильных предприятиях и, в частности, «ТФ Купавна» отсутствует долгосрочная стратегия развития, а непоследовательное поведение предприятия на рынке обусловлено тем, что стратегические позиции игнорируются в погоне за краткосрочной прибылью. При разработке стратегии развития текстильного предприятия игнорируется комплексный подход к выбору стратегий, и, в частности, в должной степени не принимаются во внимание такие важнейшие, в частности, для «ТФ Купавна» такие стратегии, как информационная, организационной (корпоративной) культуры, институциональная, когнитивная, управления и социальная. Кроме того, не обработана система управления процессом разработки стратегии развития предприятия, в том числе не решены вопросы научно-методического и кадрового обеспечения организации, планирования и регулирования этого процесса, который осуществляется без привлечения внешних компетентных консультантов, что приводит к снижению качества разработки стратегии. На текстильных предприятиях и «ТФ Купавна», в частности, для этого используются традиционные методы анализа внешней и внутренней среды. Вдополнении к этим и предлагаемым в научной литературе методам анализа действующей стратегии, по нашему мнению, необходима оценка качества разработки различных видов стратегий в соответствии с разработанной нами комплексной стратегии.

6. Для разработки стратегии развития в соответствии с предложенными нами теоретическими положениями и методическими подходами в ТФ Купавна были созданы рабочие группы с привлечением внешних консультантов. Интеграционно-координационная, имитационная и эвентуальная стратегии, а также стратегия реинжиниринга, по требованию руководства предприятия и мнению ряда внешних консультантов не подлежали разработке, как не столь, актуальные и приоритетные для настоящего времени. Вначале для ТФ Купавна и его основных конкурентов была проведена предварительная экспертная оценка качества разработки основных действующих на тот период времени стратегий развития. Результаты оценки и сравнительного анализа, показали, что «ТФ Купавна» следует улучшить, прежде всего, качество разработки таких стратегий, как технико-технологическая, инновацинно-инвестиционная и управления. «ТФ Купавна» должна повысить качество разработки всех действующих стратегий и дополнительно разработать новые, но существенно значимые для предприятия информационную, институциональную, организационной (корпоративной) культуры и когнитивную стратегии.

7. На основе проведенных оценок разработана комплексная стратегия развития для предприятий текстильной промышленности и, в частности для «ТФ Купавна" — сформулирована миссия предприятия, включающая отраслевое, рыночное, географическое и брендовое направленияопределены стратегические и тактические цели. В качестве основы долгосрочной стратегии развития «ТФ Купавна» были приняты мероприятия по построению бизнес-процесса производства с четким разграничением сфер деятельности, ответственности и контролянаращиванию сбыта существующей продукции, активному развитию региональных продаж и развития продукта, а также технической модернизации по замене морально и физически устаревшего оборудования, что связано с привлечением значительных инвестиций. На основе проведенного анализа в диссертации приводится описание содержания составляющих комплексной стратегии развития предприятий текстильной промышленности.

8. Чтобы повысить эффективность формирования стратегии развития текстильных предприятий, в диссертации предлагается разработать процесс управления формированием стратегии развития текстильных предприятий с помощью методов консалтинга. В’число этапов процесса управления-формированием стратегии развития предприятия нами включаются: создание специализированных рабочих групп для разработки производственной, технико-технологической, товарно-рыночной и других стратегий, а также группы по координации деятельности рабочих группкомплексная оценка рабочими группами существующего состояния внутренней и внешней среды предприятия, действующих стратегийобсуждение на совместном заседании группы координации' и представителей рабочих групп результатов комплексной оценки и принятие согласованного генерального решения, о разработке новых стратегий или модернизации действующих стратегийподготовка эскизных проектов стратегийобсуждение и согласование эскизных проектов стратегийподготовка проектов стратегийобсуждение и согласование проектов стратегийсведение согласованных проектов стратегий в единый документ комплексной социально-экономической стратегии развития предприятияутверждение сводного документа .

9. На основе опыта разработки стратегии развития «ТФ Купавна» в диссертации даны рекомендации для предприятий текстильной промышленности по созданию группы координации и рабочих групп по видам стратегий, включая оценку и профессиональный отбор членов групп с позиции создания сплоченной командыпроведению объективной комплексной оценки действующих стратегийорганизации креативного обсуждения на совещаниях группы координации и представителей рабочих групп результатов оценки, обобщения данных оценок и принятия согласованного решения о разработке новых стратегий и модернизации действующих стратегий. Также даны рекомендации по подготовке эскизных проектов и проектов различных видов стратегий, их обсуждению и согласованиюпредложена процедура сведения согласованных проектов стратегий в единый документ комплексной социально-экономической стратегии развития предприятия и утверждения этого документа.