Формирование системы управления бизнес-процессами горнодобывающих предприятий

Актуальность темы

исследования. Дальнейшее интегрирование российской экономики в мировую, обусловленное как системными, так и инновационными преобразованиями, вызвали необходимость перестройки всей системы управления экономикой России, ее отдельными отраслями и предприятиями.

В современной рыночной среде значительно ускорился темп изменений конкурентных условий, требующих более быстрого реагирования со стороны предприятий. Обострение конкуренции, усложнение технологий, рост требований к качеству выпускаемой продукции и услуг, а следовательно к персоналуэти и целый ряд других проблем предъявляют особые требования и к управлению отечественными предприятиями с использованием совершенных методов и технологий руководства, основанных на современных концепциях управления.

Одной из наиболее актуальных и обсуждаемых проблем менеджмента является проблема управления бизнесом и протекающими бизнес-процессами промышленных предприятий. Использование процессного подхода к ведению бизнеса, в основе которого лежит детальный анализ существующих бизнес-процессов и их последующая оптимизация, является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ горнодобывающих предпри ятий. Данный подход нацелен на выявление всех существующих резервов (стратегических и операционных) за счет внедрения эффективной технологии управления, позволяющей добиться устойчивого функционирования бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов, повышение их конкурентоспособности.

Формирование системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия представляется многогранной задачей, которая в настоящее время является еще недостаточно исследованной. Обеспечение конкурентоспособности на рынке, ставшем мировым, предполагает проведение инноваций в сфере действующих бизнес-процессов, проектирование новых, инноваций управленческих процессов связанных с разработкой стратегии и изменением общей организационной структуры предприятия, инноваций, затрагивающих психологию и деятельность работников. Решение перечисленных задач делают постановку проблемы актуальной и обуславливают необходимость проведения исследований, направленных на повышение устойчивости и эффективности функционирования как организации в целом, так и отдельных ее бизнес-процессов.

Степень научной разработанности исследуемой проблемы. Вопросам процессного управления организацией уделяется повышенное внимание не только со стороны зарубежных ученых, но также и российских исследователей. Здесь необходимо отметить таких российских экономистов, как Л. И. Абалкин, Н. М. Абдикеев, Т. П. Данько, С. В. Ильдеменов, А. Д. Киселев, В. Г. Елиферов, В. В. Репин, Л. А. Малышева, В. В. Ильин, В. Н. Тренев, В. А. Ириков, И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Д. Хлебников, Д. О. Милосердов, О. Виханский, В. Глухов и зарубежных авторов таких как И. Ансофф, А.А. Томпсон-мл, А. ДжСтрикленд 1П, П. Друкер, Р. Л. Дафт, С. Бир, М. Хаммер, Д. Чампи, М. Робсон, Ф. Уллах, Р. Чейз, Д. Джестон, Й. Нелис, Н. Смит, Р. Фингар, М. Портер, Дж. Ван Хорн, Д. Нортон, Р. Каплан, Д. Рош.

Кроме того, теоретико-методологической основой диссертационного исследования явились положения по устойчивому развитию предприятий сформированные в трудах Н. Зубанова, М. Самосудова, В. Родионова, М. Игнатьевой В. Пахомова, Б. Демидовича, В. Протасова, и др.

Большой интерес с точки зрения оптимизации параметров технологических процессов на горнорудных предприятиях представляют работы В. В. Ржевского, Т. Е. Винницкого, Л. А. Сорокина, М. В. Васильева, Л. Д. Шевякова и др.

Однако, несмотря на определенные успехи экономической науки в данной области, потребности современной рыночной экономики выдвигают новые актуальные задачи относительно использования процессного подхода в управлении, до сих пор наблюдается отсутствие целостной методологии и набора механизмов, позволяющих комплексно решить поставленную проблему, что и определило общий замысел диссертационного исследования.

Целью исследования является разработка методического подхода к формированию системы управления бизнес-процессами горнодобывающих предприятий для повышения их конкурентоспособности.

Достижение поставленной цели обусловило решение следующих задач:

— анализ теоретико-методологических основ менеджмента с позиции использования принципов процессного подхода;

— разработка методических рекомендаций по формированию системы управления бизнес-процессами на горнодобывающем предприятии;

— разработка методов оптимизации, обеспечивающих горизонтальное и вертикальное «сжатие» бизнес-процессов;

— обоснование оперативных и оценочных показателей эффективности функционирования бизнес-процессови.

— разработка рекомендаций по реструктуризации предприятия с целью перехода на принципы процессного управления и повышения эффективности ь.

1 г его функционирования;

— апробация предлагаемых методических рекомендаций для условий кон- ' кретного горнодобывающего предприятия. /.

Предметом исследования являются экономические отношения и механизмы, возникающие при переходе на процессную модель управления горнодобывающими предприятиями.

Объект исследования — предприятия горнодобывающей промышленности.

Информационной основой исследования являются законодательные и нормативные акты РФ, материалы периодических экономических изданий, официальные сведения Федеральной службы государственной статистики РФ, бухгалтерская и управленческая отчетность промышленных предприятий, Интернет-ресурсы, результаты научных исследований, материалы научно-практических конференций.

Наиболее существенные результаты работы, обладающие научной новизной, состоят в следующем:

1. Уточнено понятие бизнес-процесса (БП), отражающего интересы не только потребителя, но и производителя товаров и услугсистематизированы признаки, используемые для группировки БП и предложена их классификация на горнодобывающем предприятии, что позволяет повысить степень управляемости данными системами путем наиболее полной и комплексной организации и регулирования их сбалансированного развития (соответствует п. 1.1.1 Паспорта специальностей ВАК). ;

2. Разработан методический подход к формированию системы управле- «1г ния БП (СУБП) горнодобывающего предприятия, определен комплекс задач и последовательность их решения, обеспечивающих переход на принципы процессного менеджментарассмотрены варианты управления БП исходя из оценки их конкурентоспособности (соответствует п. 1.1.22 Паспорта специально* V стей ВАК). Р.

3. Разработана модель оптимизации параметров основного БП «Добыча «] ^ полезного ископаемого», позволяющая сократить время и себестоимость добы-. /, г 1 чи 1 труды, т. е. обеспечить горизонтальное «сжатие» БП. Обоснованы резервы.

Ч С1 л ® —, и1'незавершенной и готовой продукции для создания определенного буфера в рас- ?, сматриваемом БП и буфера между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки продукции потребителю (п. 1.1.22 Паспорта специальностей ВАК).

4. Предложена модель реструктуризации предприятия при внедрении процессного принципа управления, основанная на выделении БП, конкретиза ции их организационно-правового статуса, создании управляющей компании (УК), разделении функций между УК и выделенными бизнес-единицами, что позволяет обеспечить вертикальное «сжатие» СУБП, повышение эффективности деятельности компании. Разработана система оперативных и оценочных показателей БПпредложен механизм оценки устойчивости функционирования БП, основанный на определении вероятности достижения плановых показателей в условиях неопределенности внешней среды (соответствует п. 1.1.28 Паспорта специальностей ВАК).

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что результаты проведенного исследования используются при внедрении процессного подхода в управлении горнодобывающего предприятия, оптимизации БП, оценке эффективности функционирования БП. Теоретические положения диссертации могут найти применение в ходе дальнейшего исследования данной проблемы, а также в учебном процессе при изучении дисциплин «Менеджмент организации», «Стратегический менеджмент», «Экономика предприятия», «Управление инвестиционными проектами».

Апробация работы. Основные положения работы были доложены на Международной научно-технической конференции 2007 г. г. Екатеринбург УГ-ГУМеждународной научно-практической конференции молодых ученых и студентов 2009 г. г. Екатеринбург, УГГУна Международной научно-практической конференции «Новые тенденции в экономике и управлении организацией», 2009 г. г. Екатеринбург, УГТУ-УПИна Международной научно-практической конференции «Инновационная экономика и промышленная политика региона (экопром — 2009)» 2009 г. г. Санкт-Петербург, Политех, университетМеждународном научно-промышленном симпозиуме «Уральская горная школа — Регинам» 2010 г. г. Екатеринбург УГГУ.

Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования опубликованы в 9 печатных работах общим объемом 3,1 п.л., авторского текста 1,65 п.л., в том числе 3 статьи в рецензируемых изданиях, определенных ВАК РФ для публикации результатов диссертации.

Структура и объем диссертации

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Работа выполнена на 167 страницах печатного текста, включая 26 таблиц, 16 рисунков, 4 приложения.

Список литературы

содержит 151 источник.

Выход.

Ресурсы БП ю г и §•§ с а. с.

• Потоки продуктов и ресурсов —> Потоки информации и управленческих решений.

Рис. 1.1. Концептуальная схема управления процессом.

Из рис. 1.1. следует, что модель поставщик/потребитель является центральной для понимания сущности процессного подхода. Все потребители результата процесса (продукта или услуги) делятся на внутренних или внешних клиентов.

3. Ряд исследователей отождествляют понятия «процесс» и «бизнес-процесс», считая их словами синонимами [49, 72], полагая, что любая целенаправленная деятельность является бизнес-процессом, поскольку в переводе с английского «Business» означает «дело».

Другая группа исследователей расчленяют понятие бизнес-процесс на два элемента: бизнес и процесс. Отмечают, что управление бизнес-процессами должно влиять на бизнес, обеспечивая его выгоды и преимущества, должно быть сосредоточено на бизнес-процессах, являющихся ключевыми для главной бизнес-деятельности организации. Именно они обеспечивают достижение ее стратегических целей [4,43, 51,119,].

На взгляд автора, использование терминов «бизнес-процесс» и «процесс» зависит от направления деятельности организации. Для коммерческих органи-, заций правомерно использование термина «бизнес-процесс», т. к. в переводе с * английского слово «Business» означает не только «дело», но и коммерческая деятельность, выгодная сделка, любой вид деятельности, приносящий доход или иные личные выгоды [14, с. 97- 78, с.95]. Для некоммерческих организаций справедливо использование термина «процесс».

4. Во всех определениях «бизнес-процессов» или «процессов» основное внимание исследователей обращается на выходные параметры процесса, его результаты — создание ценности для потребителей. Не отрицая и разделяя важность данного аспекта хочется подчеркнуть и направленность бизнес-процессов на получение дополнительного дохода и достижение стратегических целей организаций.

С учетом выделенных положений, предлагается следующее определение бизнес-процесса.

Бизнес-процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукция, услуги), представляющие ценность для потребителя, приносящие прибыль производителю и обеспечивающие достижение стратегических целей организации.

1.3. Классификация бизнес-процессов.

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Ряд ведущих компаний, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, такая работа проведена компаниями Xerox и IBM. Их списки содержат разное число основных бизнес-процессов, следовательно, они отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями [4, с. 14].

В то же время исследователями предлагаются типовые классификации бизнес-процессов, выполненные с более общих позиций. Можно выделить несколько способов классификации.

1. По назначению:

— маркетинговые, изучают спрос и потребности рынка;

— производственные, непосредственно обеспечивают выпуск продукции, услугподдерживающие;

— логистические, снабжение, складирование, внутрипроизводственное перемещение, сбыт и др.;

— экологические, природоохранные;

— управленческие, планирование, учет, анализ и др.;

— развития и преобразований, научно-исследовательские, опытно-конструкторские, разработки инвестиционных проектов.

2. По характеру деятельности и создаваемому продукту:

— основные;

— вспомогательные;

— процессы управления.

Классификация процессов предприятия по данному признаку представлена в работе [49, с. 52].

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: закупки, производство, хранение, поставка продукции и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы добавляют стоимость и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относят:

• ремонт оборудования;

• сервисное обслуживание оборудования;

• обеспечение связью, 1Т-обеспечение;

• обеспечение безопасности;

• другие процессы.

Наиболее важным критерием отнесения бизнес-процессов к вспомогательным является другой масштаб времени. По сути, вспомогательные процессы предоставляют входы ресурсов в основной бизнес-процесс.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации должны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т. д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятельности, то:

• во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;

• во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная деятельность в этот процесс и не входит;

• в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом с листом бумаги (для обобщенного типового рабочего места руководителя);

• в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продуктараспределение ответственности и полномочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций. Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, анализа и улучшений (такие требования заложены в п. 8.1. ГОСТ РИСО 9001:2001).

Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации — процесса управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть пред-д ставлена в виде одного процесса с его владельцем — генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, который подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и должен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.

Таким образом, критериями выделения процессов могут быть следующие: основные процессы — это процессы, добавляющие ценность для конечного потребителя, вспомогательные — добавляющие стоимость, административные (управленческие) — добавляющие цену. Бизнес-процессы по разному отражаются в смете затрат. Основные — создают переменные затраты, которые можно непосредственно отнести на процесс. Вспомогательные — полупостоянные (полупеременные), административные — постоянные затраты.

По характеру создания добавленной ценности в работе [4] выделены следующие процессы:

— первичные, основные процессы, создающие ценности;

— поддерживающие (вспомогательные процессы);

— развивающиеся процессы, которые позволят создать ценности на новом уровне развития предприятия.

В работе [65] бизнес-процессы по характеру деятельности и создаваемому продукту разбиты на 4 группы:

— основные бизнес-процессы — непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия;

— обеспечивающие бизнес-процессы — вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выполнения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации;

— бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом;

— бизнес-процессы развития — процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации.

3. По стадии развития организации выделены следующие бизнес-процессы [25, 85]:

— пионерные;

— дифференциальные;

— интеграционные;

— ассоциативные.

Пионерные — процессы, рожденные в результате предпринимательской деятельности, для них характерны личные контакты с клиентами, работа по заказу.

Дифференциальные — создание административно-функциональных отделов и подразделений, потеря ориентации на удовлетворение потребностей потребителей.

Интеграционные — создание процессно-ориентированного управления, удовлетворение потребностей потребителей, объединение технико-инструментальной, культурной и социальной подсистем.

Ассоциативные — создание корпораций, расширение производственной деятельности от добычи сырья до реализации готовой продукции.

На основе схемы жизненного цикла продукции, изложенного в стандарте ISO 9004−1:1994 основные процессы подразделяются:

— маркетинг и изучение рынка;

— проектирование и разработка продукции;

— планирование и разработка процессов;

— закупки;

— производство и предоставление услуг;

— проверка;

— упаковка и хранение;

— реализация и распределение;

— установка и ввод в эксплуатацию;

— техническая помощь и обслуживание;

— послепродажная деятельность;

— утилизация или переработка в конце срока службы.

Для конкретной организации отдельные процессы могут отсутствовать или быть включенными друг в друга.

Рассмотрим еще одну классификацию бизнес-процессов при необходимости проведения их реинжиниринга. Она поможет определить масштабы перепроектирования процессов.

3. По уровню детализации [49]:

— внутрифункциональные процессы;

— межфункциональные процессы;

— межорганизационные процессы.

Внутрифункциональными процессами являются такие процессы, которые не выходят за рамки подразделений предприятия, и большинство ресурсов, участвующих в процессе, являются ресурсами данного функционального подразделения.

Межфункциональные процессы протекают внутри организации и охватывают несколько функциональных подразделений.

Межорганизационные процессы. Концепцию преобразований применяют и к процессам, в которых участвуют несколько компаний.

Как считает М. Хаммер, модернизация межорганизационных процессов станет следующим важным этапом снижения издержек и увеличения скорости операций. Особую роль он отводит объединению процессов разработки продукции. Компания, ее поставщики и даже ее заказчики объединяют свои усилия, чтобы ускорить разработку продукта и повысить его шансы на успех.

Укрепление сотрудничества сначала внутри отдельной функции, потом стирание границ между подразделениями отдельной компании, а теперь и между несколькими компаниями, можно рассматривать как ряд этапов эволюции на пути к новым организационным структурам.

В соответствии с разделением бизнес-процессов компании на внутри-функциональные, межфункциональные и межорганизационные немецкий исследователь В. Шумахер [150] приводит аналогичную классификацию проектов реинжиниринга банков, его клиентов и партнеров, выполняющих аутсоринго-вые услуги. Автор показывает, что внедрение информационных технологий играет важную роль в повышении конкурентоспособности, но не основополагающую. Главные преимущества достигаются за счет переосмысливания бизнес-процессов. Другими словами, осуществляя совершенствования бизнес-процессов и реинжиниринг, компания анализирует существующие бизнес-процессы, при этом определяется сегодняшний уровень работы процессов и более высокий уровень, на который требуется выйти в будущем.

Таким образом, для того чтобы определить какие процессы будут выделены в организации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, в большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Установить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддается алгоритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов применительно к конкретной организации.

Классификация процессов служит также основанием для определения последовательности их преобразований. Все преобразования следует начинать с основных процессов, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов.

Изучение накопленных к настоящему моменту знаний и практического-опыта дает возможность рекомендовать следующие критерии классификации бизнес-процессов горнодобывающих предприятий (таблица 1.3).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

На основании выполненных исследований получены следующие выводы.

1. Анализ теоретических основ менеджмента позволил выделить наличие двух принципов управления: функционального и процессного. Суть функционального управления — контроль руководителя за исполнением работником функций, т. е. технологии выполнения работы. Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие бизнес-процесса и основное внимание обращается на достижение конечного, измеримого и конкретного результата, необходимого потребителю. Процессное управление появилось в 80-е годы XX в., когда предложение товаров (услуг) стало превышать спрос.

2. В работе уточнено понятие бизнес-процесса, позволяющего учесть интересы как потребителя, так и производителя товаров (услуг), подчеркивается, что БП являются механизмом достижения стратегических целей предприятия.

3. Систематизированы признаки группировки БП и предложена их классификация для горнодобывающих предприятий, отражающая особенности дан? ной отрасли промышленности. В качестве критериев классификации приняты: характер создания добавленной ценности, назначение БП стадия развития организации, уровень детализации, клиенты, количество технологических этапов изготовления продукции (услуг), в т. ч. по назначению и уровню детализации предложены автором. Классификация позволяет полнее осмыслить роль БП и служит основанием для определения последовательности их преобразований.

4. Разработан методический подход к формированию системы управления БП (СУБД) горнодобывающего предприятия, определен комплекс задач и последовательность их решения, обеспечивающих переход на принципы процессного менеджментарассмотрены варианты управления БП исходя из оценки их конкурентоспособности: совершенствование БП (ВРМ), реинжиниринг БП (ВРЯ), аутсорсинг БП.

5. СУБП тесно связана со стратегией развития организации. От качества разработки стратегии зависит эффективность функционирования механизма управления БП. Стратегические цели предприятия предлагается формировать согласно карте Р. Каплана, Д. Нортона, адаптированной нами к условиям деятельности горнодобывающего предприятия. Стоимость компании рекомендуется определять на основе показателя EVA, позволяющего сопоставить затраты на капитал с эффективностью его использования.

6. Разработана модель оптимизации параметров основного БП I уровня «Добыча полезного ископаемого». Определен оптимальный объем подготавливаемых запасов в блоке, тыс. м3 в зависимости от себестоимости добычи 1 т руды и затрат на привлечение оборотных средств на формирование запасов п.и. в блоке при разных ставках процента за кредитные ресурсы.

Переход на оптимальные размеры подготовленных запасов в блоке позволяет сократить время на добычу полезного ископаемого и снизить себестоимость добычи 1 т руды.

7. Обоснованы резервы незавершенной и готовой продукции для создания определенного буфера в рассматриваемом мультиэтапном БП «Добыча п.и.» и буфера между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки готовой продукции (руды) потребителю. Определена оптимальная величина запасов руды с учетом надежности работы Обогатительной фабрики, что позволит значительно сократить простои из-за отсутствия руды и снизить издержки предприятия.

8. Сформирована система оперативных показателей по основным БП I и II уровня «Добыча п.и.», которая включает объемные, временные, качественные и стоимостные показатели, характеризующие разные стороны функционирования БП.

9. На основе оперативных показателей определены показатели эффективности БП: результативности, производительности и устойчивости. В работе предложен механизм оценки устойчивости функционирования БП как вероятность достижения плановых показателей. На основе оценочных показателей разработана система мотивации исполнителей БП.

10. Предложена модель реструктуризации предприятия при внедрении процессного принципа управления, основанная на выделении БП, конкретизации их организационно-правового статуса, создании управляющей компании (УК), разделении функций между УК и выделенными БЕ, что позволяет обеспечить вертикальное «сжатие» СУБП, повышение эффективности деятельности компании. Создание операционного холдинга с УК в 2011 г. улучшает координацию деятельности выделенных БЕ, централизует часть функций менеджмента, сокращает число ступеней и численность аппарата управления, обеспечивают рост эффективности управления компанией, и как результат — увеличение стоимости бизнеса.

11. Реализация методических рекомендаций на комбинате «Ураласбест» позволит значительно повысить ответственность руководителей БП перед потребителями их продукции (услуг) и получить годовой экономический эффект в размере 73,4 млн руб.