Управление развитием региональных энергетических систем в трансформационной экономике: На примере Удмуртской Республики

Актуальность исследования. Современный этап развития экономики в России характеризуется комплексом преобразований, направленных на оптимизацию организационно-экономических и правовых отношений в рамках региональных отраслевых систем с учетом рыночной конъюнктуры. Одним из важных факторов повышения уровня социально-экономического развития общества является формирование и управление эффективностью функционирования региональных энергетических систем как основного элемента жизнеобеспечения хозяйственных систем (предприятия, города, и т. д.). Актуальность исследований в данной области обусловлена следующими основными причинами:

Во-первых, объективные закономерности регионального развития энергетических систем требуют формирования новых механизмов управления социально-экономическими параметрами энергетических комплексов для обеспечения их непрерывного организационно-управленческого развития.

Во-вторых, возникновение и повышение значимости проблем выбора, с одной стороны, организационных моделей экономического развития энергетического комплекса на региональном уровне регионе, с другой — формирование и развитие конкурентоспособных социально-ориентированных региональных энергетических систем.

В-третьих, несмотря на наличие значительного количества работ, посвященных реструктуризации энергетической сферы, на региональном уровне практически отсутствуют серьезные теоретические разработки, направленные на максимальное использование возможностей внутреннего потенциала предприятий и организаций энергетики для повышения эффективности и устойчивости развития региональных энергетических систем.

В-четвертых, разработка региональных программ развития энергетических систем в современных условиях проходит зачастую без достаточного методологического осмысления и методического обеспечения.

В-пятых, развитие региональных энергетических систем возможно за счет обоснования источников роста, новых организационных форм управления в соответствии с существующими институциональными факторами и перспективами развития с учетом внутреннего потенциала.

Все вышеперечисленное характеризует необходимость рассмотрения управления пространственно-временным развитием региональных энергетических систем как комплексного процесса с учетом внешней среды и внутреннего организационно-экономического потенциала, его реализацией через соответствующий хозяйственный механизм.

Решению данной проблемы посвящены труды ряда отечественных авторов: С. А. Абрамова, В. А. Большакова, О. И. Боткина, П. Г. Грабового, Б. Б. Хруста-лева, А. В. Карасева, Н. А. Потехина, Б. В. Прыкина, М. Д. Спектора, P.JI. Сатанов-ского, В. М. Серова, М. Г. Минца, В. И. Некрасова, Т. Н. Цая, Я. А. Рекитара, И. С. Степанова, Н. А. Фалькевича, А. А. Куклина, В. Н. Лаженцева, А. И. Татаркина и др.

Диссертационное исследование выполнено в соответствии пункта 5.18 научного направления паспорта специальностей ВАК (региональная экономика) -разработка проблем функционирования и развития предприятий, отраслей и комплексов в регионах и пункта 15.20 (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности) — состояние и перспективы развития топливно-энергетического комплекса.

Цель работы заключается в разработке теоретико-методического обоснования формирования комплексного организационно-экономического механизма управления региональными энергетическими системами в условиях трансформационной экономики.

Указанная цель предопределила постановку и последовательное решение следующих задач:

— выявление особенностей формирования и управления организационно-экономическим развитием региональных энергетических систем;

— установление принципов взаимодействия предприятий и организаций электроэнергетики в региональных энергетических системах в условиях трансформационной экономики;

— выявление особенностей государственного регулирования региональных энергетических систем и региональных тенденций совершенствования деятельности энергетических систем в рамках реформирования РАО «ЕС России»;

— проведение комплексного анализа развития региональных энергетических систем в новых условиях хозяйствования и построение моделей оценки управления финансово-экономической деятельностью региональных энергетических систем в рыночных условиях хозяйствования;

— определение критериев оценки стратегии развития и эффективности управления энергетическими системами на региональном уровне;

— разработку методических положений формирования энергетического базиса региона в обеспечении развития региональных энергетических систем;

— обоснование рекомендаций государственного регулирования субъектов хозяйственной деятельности энергетического сектора экономики на региональном уровне.

Объектом исследования является региональная энергетическая система в условиях трансформационной экономики.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в региональных энергетических системах, определяющие условия их устойчивого экономического роста в условиях трансформационной экономики.

Методика исследования. В работе методологический инструментарий проблем исследований базируется на диалектических методах познания, обеспечивающих комплексный и объективный характер их изучения. В процессе исследования использованы методы системного, ситуационного, корреляционно-регрессионного, функционально-статистического анализа, математического моделирования, экспертных оценок.

Наиболее существенные результаты и их научная новизна. Научная новизна заключается в постановке проблемных вопросов формирования и устойчивого эффективного развития энергетических систем, обеспечивающих условия социально-экономического роста регионально-отраслевых комплексов.

Исследование реализуется в следующих научных результатах:

— обосновании предпосылок формирования организационно-экономического развития региональных энергетических систем на этапе трансформационной экономики;

— определении основных принципов взаимодействия предприятий, организаций региональных энергетических систем в современных экономических г условиях и разработке новых теоретико-методологических основ развития региональных энергетических систем;

— выявлении особенностей государственного регулирования процесса организационно-экономического формирования, развития региональных энергетических комплексов;

— обосновании методических положений формирования политики устойчивого энергетического обеспечения региона на основе системного подхода;

— построении эффективных моделей оценки управления хозяйственно-экономической деятельностью региональных энергетических систем;

— разработке методического базиса оценки стратегии развития и эффективного управления энергетическими системами на региональном уровне.

Научно-практическая значимость работы заключается в возможности использовать результаты исследования при формировании стратегии развития региональных энергетических систем и механизма ее реализации. Результаты исследования целесообразно учитывать при разработке представителями федеральных и региональных органов власти концепции управления интегрированными отраслевыми и территориальными структурами.

Апробация и публикации. Основные результаты работы докладывались и обсуждались: на Международной научно-практической конференции «Предпринимательство: состояние и перспективы» (Ижевск октябрь, 1999) — на Всероссийской научно-методической конференции «Управление человеческими ресурсами на рубеже веков» (Ижевск, октябрь, 1998) — научно-технической конференции с международным участием «Информационные технологии в инновационных проектах» (Ижевск, май 2001) — региональной экономической конференции аспирантов с международным участием «Экономическая наука и управление в XXI веке» Ижевск, февраль 2002). 6.

Заключение

.

Качественный рост энергоэффективности экономики и изменение инвестиционного климата в тепло и электроэнергетике невозможны без изменения сложившейся системы экономических отношений и проведения структурной реформы электроэнергетики и тесно связанной с ней газовой отрасли.

Целями реформирования электроэнергетики Российской Федерации являются обеспечение устойчивого функционирования и развития экономики и социальной сферы, повышение эффективности производства и потребления электроэнергии, обеспечение надежного и бесперебойного энергоснабжения потребителей.

Стратегической задачей реформирования является перевод электроэнергетики в режим устойчивого развития на базе применения прогрессивных технологий и рыночных принципов функционирования, обеспечение на этой основе надежного, экономически эффективного удовлетворения платежеспособного спроса на электрическую и тепловую энергию в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Реформирование электроэнергетики Российской Федерации должно осуществляться с учетом результатов приватизации предприятий отрасли и основываться на следующих принципах:

— отнесение передачи, распределения электрической энергии и диспетчеризации к исключительным видам деятельности, осуществление которых возможно только на основании специальных разрешений (лицензий);

— демонополизация и развитие конкуренции в сфере производства, сбыта и оказания услуг (ремонт, наладка, проектирование и т. д.);

— обеспечение всем производителям и потребителям электроэнергии равного доступа к инфраструктуре рынка;

— единство стандартов безопасности, технических норм и правил, действующих в электроэнергетической отрасли;

— обеспечение финансовой прозрачности рынков электроэнергии и деятельности организаций регулируемых секторов электроэнергетики;

— обеспечение прав инвесторов, кредиторов и акционеров при проведении структурных преобразований.

Успешное проведение реформы электроэнергетики зависит от решения следующих основных задач:

— создание конкурентных рынков электроэнергии во всех регионах России, в которых организация таких рынков технически возможна;

— создание эффективного механизма снижения издержек в сфере производства (генерации), передачи и распределения электроэнергии и улучшение финансового состояния организаций отрасли;

— стимулирование энергосбережения во всех сферах экономики;

— создание благоприятных условий для строительства и эксплуатации новых мощностей по производству (генерации) и передаче электроэнергии;

— поэтапная ликвидация перекрестного субсидирования различных регионов страны и групп потребителей электроэнергии;

— создание системы поддержки малообеспеченных слоев населения;

— сохранение и развитие единой инфраструктуры электроэнергетики, включающей в себя магистральные сети и диспетчерское управление;

— демонополизация рынка топлива для тепловых электростанций;

— создание нормативной правовой базы реформирования отрасли, регулирующей ее функционирование в новых экономических условиях;

— реформирование системы государственного регулирования, управления и надзора в электроэнергетике;

— уточнение статуса, компетенции и порядка работы уполномоченного государственного органа.

Реформирование электроэнергетики может включать такие направления деятельности.

Обеспечение баланса интересов продавцов и покупателей электроэнергии и предотвращения злоупотребления монопольным положением. Здесь администратор торговой системы образуется участниками оптового рынка электр

150 оэнергии в форме некоммерческой организации. В этих целях в учредительных документах администратора торговой системы предусматриваются:

— ограничение участия одного юридического лица или группы аффилированных лиц в органах управления и имуществе администратора торговой системы;

— равное представительство поставщиков и покупателей (включая крупных потребителей) электрической энергии в органах управления администратора торговой системы;

— обеспечение действенного государственного контроля за деятельностью администратора торговой системы;

— порядок учета интересов всех субъектов рынка при принятии решений администратором торговой системы.

Создание крупных генерирующих компаний, являющиеся самостоятельными участниками оптового рынка электроэнергии на базе электростанций Российского акционерного общества «ЕЭС России». При создании таких генерирующих компаний необходимо избежать появления монополистов в сфере производства электроэнергии и обеспечить максимально возможное выравнивание стартовых условий хозяйствования этих компаний (в первую очередь в отношении себестоимости генерации электроэнергии), а также прозрачность процесса формирования генерирующих компаний.

На начальном этапе реформирования отрасли генерирующие компании создаются Российским акционерным обществом «ЕЭС России» в качестве дочерних обществ со 100-процентным участием в их уставных капиталах. Порядок формирования генерирующих компаний определяется Правительством Российской Федерации и обеспечивается через представителей государства в совете директоров Российского акционерного общества «ЕЭС России». Указанные генерирующие компании могут приобретать в соответствии с законодательством Российской Федерации электростанции, преобладающим видом деятельности которых является производство электроэнергии.

Проведение в процессе реформирования демонополизации сферы производства электроэнергии путем постепенного выделения генерирующих компаний из Российского акционерного общества «ЕЭС России» с.

151 пропорциональным распределением их акций (долей) между акционерами этого акционерного общества.

Преобразование существующего федерального (общероссийского) оптового рынка электрической энергии (мощности) в полноценный конкурентный оптовый рынок электроэнергии и формирование эффективных розничных рынков электроэнергии, обеспечивающих надежное энергоснабжение потребителей как одного из основных итогов реформирования электроэнергетики.

Обеспечение коммерчески непротиворечивых и технически реализуемых взаимоотношений между продавцами и покупателями электроэнергии в ходе трансформации существующей системы хозяйственных отношений в электроэнергетике. Эти отношения должны быть основаны как на конкурентном ценообразовании в тех секторах, где созданы достаточные условия для конкуренции, так и на устанавливаемых уполномоченным государственным органом тарифах в тех случаях, когда введение конкуренции невозможно по объективным технологическим условиям. Конкурентный оптовый рынок электроэнергии должен складываться на основе свободного коммерческого взаимодействия его участников, действующих по установленным правилам функционирования рынка.

В результате реформирования электроэнергетики и реализации мер по формированию оптового и розничных рынков электроэнергии должны быть созданы:

— инфраструктура рынков электроэнергии, включающая в себя системного оператора, администратора торговой системы, федеральную и региональные сетевые компании;

— коммерчески эффективные, привлекательные в инвестиционном отношении организации электроэнергетики.

Процесс реформирования должен охватить Российское акционерное общество энергетики и электрификации «ЕЭС России» (далее именуется — РАО «ЕЭС России»), его дочерние и зависимые общества, предприятия коммунальной энергетики и иные организации, являющиеся владельцами электрических сетей и оказывающие услуги по передаче и распределению электроэнергии, включая реформирование федеральных государственных унитарных предприятий атомной энергетики.

В процессе развития электроэнергетики была создана Единая энергетическая система России, являющаяся общенациональным достоянием и гарантией энергетической безопасности. Основной частью Единой энергетической системы Ф России является единая национальная энергетическая сеть, включающая в себя систему магистральных линий электропередачи, объединяющих большинство регионов страны, и представляющая собой один из элементов гарантии целостности государства. С целью ее сохранения и укрепления, обеспечения единства технологического управления и реализации государственной политики в электроэнергетике создается федеральная сетевая компания. В ее состав должны быть включены существующие магистральные сети, являющиеся составными частями единой национальной энергетической сети и обеспечивающие в том числе объединение электростанций Российского акционерного общества «ЕЭС России» и региональных энергосистем, перетоки электроэнергии между ними, ее транзит, экспорт и импорт.

Критерии (предельный уровень напряжения, объемы передаваемой энергии, изменение направления передачи мощности и т. п.), по которым линии электропередачи будут относиться к магистральным, определяются Правительством РФ. Создание федеральной сетевой компании позволит:

— укрепить интегрирующую роль Единой энергетической системы России и обеспечить взаимодействие производителей и потребителей электроэнергии на конкурентном оптовом рынке электроэнергии;

— обеспечить непосредственное подключение всех регионов России к единой национальной электрической сети;

— гарантировать равный доступ продавцов и покупателей на оптовый рынок электроэнергии;

— осуществлять эффективное государственное регулирование тарифов на передачу электроэнергии;

— повысить энергетическую безопасность государства;

— способствовать проведению эффективной государственной внешнеэкономической политики в сфере электроэнергетики.

В процессе реформирования электроэнергетики должна быть сохранена и укреплена единая система оперативно-диспетчерского управления отраслью посредством создания системного оператора.

Основными задачами системного оператора должны стать управление режимами работы Единой энергетической системы России, составление и исполнение балансов производства и потребления электроэнергии, обеспечение надежности энергосистемы страны и показателей качества электроэнергии.

Системный оператор оказывает всем участникам рынка услуги по управлению режимами работы энергосистемы и организует деятельность по прогнозированию производства и потребления электроэнергии. Поскольку системный оператор является монополистом, его деятельность будет отделена от других видов коммерческой деятельности, будет находиться под контролем государства, а оплата предоставляемых системным оператором услуг осуществляться на основе тарифов, регулируемых уполномоченным государственным органом.

В процессе реформирования отрасли создается администратор торговой системы, выполняющий задачи по организации торговли на оптовом рынке электроэнергии, обеспечению расчетов за поставляемую электроэнергию и услуги, оказываемые участникам оптового рынка, по обеспечению равных условий для всех участников оптового рынка электроэнергии, разработке правил оптового рынка и контроля за их соблюдением, организации системы досудебного урегулирования споров между участниками оптового рынка и контроля за действиями системного оператора, влияющими на экономическую эффективность оптового рынкаНормативное правовое обеспечение реформирования электроэнергетики Российской Федерации и системы государственного регулирования проводится в настоящее время в рамках Плана мероприятий первого этапа реформирования электроэнергетики Российской Федерации Правительством РФ. В нем утверждены критерии отнесения магистральных линий электропередачи и объектов электросетевого хозяйства к.

154 единой национальной (общероссийской) электрической сети, принято распоряжение о реорганизации государственного предприятия «Российский государственный концерн по производству электрической и тепловой энергии на атомных станциях». Кроме того, совместным приказом Минюста России, Минэкономразвития России, Минимущества России и Госстроя России утверждены Методические рекомендации о порядке проведения государственной регистрации прав на объекты недвижимого имущества — энергетические производственно-технологические комплексы электростанций и электросетевые комплексы, на учредительном собрании НП «Администратор оптового рынка электроэнергии ЕЭС» утвержден Устав Администратора торговой системы. В целях осуществления координации деятельности по проведению реформы электроэнергетики Российской Федерации и контроля за ходом ее реализации, а также обеспечения своевременного выполнения в полном объеме мероприятий первого этапа реформирования электроэнергетики образована Комиссия Правительства Российской Федерации по реформированию электроэнергетики.

Управление развитием региональных энергетических систем в условиях трансформационной экономики позволяет реализовать:

1. Растущую востребованность результатов энергетических обследований различными субъектами энергетического рынка, а также повышение интереса организаций РАО «ЕЭС России» к проведению энергетических обследований и расширению рынка услуг энергоаудиторов.

2. Необходимость проведения комплексного энергоэкономической оценки деятельности энергопредприятий для обоснования тарифов, в том числе мероприятий по снижению издержек и программ развития.

3. Существенный вклад Центра энергосбережения РАО «ЕЭС России» в становление и развитие энергетического анализа в системе повышения энергоэффективности и снижения издержек ориентированной на инновации.

4. Необходимость пересмотра системного обучения и сертификации специалистов энергоаудиторских фирм в свете повышения требований к качеству результатов и расширению задач энергосбережений.

5. Формирование цивилизованного рынка энергетического обеспечения для формирования ценовой политики и усиления контроля за эффективностью расходования средств.

6. Необходимость дальнейшего развития нормативно-правовой, методической базы энергетической деятельности и организации финансирования, направленной на организацию и расширение энергетического рынка.

7. Обеспечить организацию работ по сбору и анализу информации о современном эффективном оборудовании и технологиях, которые можно было бы использовать для формирования рекомендаций по снижению издержек и повышению энергоэффективности в хозяйственной деятельности.

Кроме того следует, на наш взгляд, предпринять: а) обоснование расширения задач проведения комплексного энергоэкономического анализа деятельности энергопредприятийб) реализацию программ управления издержками и энергосбережения на основе результатов энергетических обследованийв) формирование рабочей группы, проработав вопрос о целесообразности создания ассоциации (сообщества) энергоаудиторовг) создание системы мониторинга для оперативного управления реализацией Программы энергосбережений и в части совершенствования методического обеспечения энергетических обследованийд) организации финансирования и обоснование сметной документации на проведение энергетических обследований и экспертизы договорной документации при согласовании и защите результатов в органах Госэнергонадзора.

Таким образом, эффективное управление компанией непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены тщательно анализировать внешнюю среду и, конечно, должны хорошо быть знакомы с деятельностью компании, чтобы вносить изменения в стратегию.

Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются: а) обеспечение направленности всей организации на ключевой аспект стратегииб) необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденциив) возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т. е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проектыг) возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегиейд) создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что высоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.

Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых должна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для исполнения. Согласованные и поставленные цели должны быть трудными, но достижимыми, должны быть оговорены сроки и методы их исполнения. Другими словами, цели должны быть соразмерными и иметь конечные сроки исполнения.

Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии — на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для исполнения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий. Различные стратегические проблемы адресованы на каждый управленческий уровень выработки стратегии. Обычно, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и дополняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.

Стратегия формируется как внешними, так и внутренними условиями. Основное внешнее окружение — это социальные, политические, регулирующие и общественные факторыпривлекательность отраслирыночные возможности и угрозы для компании. Главные внутренние условия следующие: сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философия и этика управляющих, общая культура компании и общие ценности. Хорошая стратегия в идеале должна чётко соответствовать всем этим условиям.

Заключительный шаг — это приведение в соответствие выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. Необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия полностью соответствует компетенции фирмы и её конкретным возможностям и выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми сталкивается фирма.

Важнейшей такой проблемой является диверсификация в другие отрасли, значительная часть доходов продолжает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе. Существуют два основных способа диверсификации: диверсификация в родственные отрасли и диверсификация непрофильная.

Для диверсифицированных компаний анализ стратегии представляет собой процесс, состоящий из восьми шагов: Шаг 1. Тщательный анализ текущей стратегии. Шаг 2. Построение четырёхклеточной матрицы «рост/доля» или девятиклеточной матрицы «привлекательность/позиция», и/или матрицы жизненного цикла для стратегической оценки хозяйственного портфеля компании и соотношения позиций различных хозяйственных подразделений в этом портфеле. Шаг 3. Оценка привлекательности каждой отрасли, представленной в хозяйственном портфеле компании. Шаг 4. Оценка конкурентных позиций и конкурентной силы каждого из хозяйственных подразделений. Шаг 5. Ранжирование различных хозяйственных подразделений компании по результатам их прошлой деятельности (в порядке убывания: от лучших к худшему) и по прогнозным оценкам их будущего развития (также в порядке убывания). Шаг 6. Определение того, какие именно виды деятельности имеют важные стратегические соответствия с другими видами деятельности хозяйственного портфеля, и оценка соответствия каждого вида деятельности направлению развития и стратегии материнской компании. Шаг 7. Ранжирование хозяйственных подразделений по приоритетности инвестирования. Шаг 8. Использование результатов предшествующего анализа для разработки последовательных действий, направленных на улучшение деятельности корпорации в целом.

Работа по реализации стратегии заключается в превращении стратегических планов в действия и в хорошие результаты. Критерием успешности реализации стратегии является полное достижение поставленных в стратегическом плане целей или его перевыполнение. Невыполнение плана означает, что стратегия плохо разработана, либо неверно реализована, либо и то и другое одновременно.

Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры должны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки.

Реализация стратегии — это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих полномочий и ответственности. Каждый из них должен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.

К трем основным действиям по построению организационной структуры управления региональной энергетической системы относятся: во-первых, назначение на ключевые посты подходящих для этого людейво-вторых, наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровнев-третьих, структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.

Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выполниться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.

Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе её исполнения, потому что каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других.

160 ресурсах для выполнения стратегического плана. Выполнение новой стратегии влечёт за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую — сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения или полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.

Следовательно, если компания изменяет свою стратегию, управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для её успешного исполнения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль её работы.

Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведёт к достижению максимальных результатов, слабая же порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании.