Особенности стратегий роста средних фирм

Министерство образования и науки РФ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ) Институт менеджмента Кафедра общего менеджмента и предпринимательства КУРСОВАЯ РАБОТА по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему: Особенности стратегий роста средних фирм Выполнила: студентка 2-го курса группы ДММ-203

Савчук Анастасия Владимировна Научный руководитель доцент каф. ОМиП, к.э.н., Соколов М.А.

Москва 2014 г.

Экономические стратегии являются набором правил по принятию решений, которыми фирма или предприятие руководствуется в своей деятельности. Для стратегических решений характерны две черты — долгосрочность последствий и их необратимость.

Исходя, из вышесказанного вытекает логическое заключение о том, что их реализация способна коренным образом менять потенциал предприятия. Решения подобного рода являются обязательными для предприятий на определенной стадии их развития.

На сегодняшний день представляется совершенно очевидным тот факт, что к одной и той же цели, как в жизни, так и в сфере экономики можно двигаться различными способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя, производимого организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы. Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных способов, как организация будет идти к достижению цели.

Таким образом, в условиях современного нестабильного рынка очень важно адаптировать структуру и деятельность организации к воздействию внешней среды. Максимальная адаптация к внешней среде обеспечивается в рамках стратегического планирования и управления как организационной системы подготовки и принятия стратегических решений по основным направлениям функционирования и роста предприятия. Стратегическое управление позволяет собрать воедино весь комплекс управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды.

Степень разработанности проблемы. К сожалению, в настоящее время в научных трудах отечественных и зарубежных исследователей в области стратегического менеджмента, таких как В. С. Ефремов, Э. А. Уткин, В. П. Медведев, И. Ансофф, Б. Карлоф, А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, К. Боумен и др., а также в аналитических справочниках для российского бизнеса основное внимание уделяется корпоративным стратегиям роста. Рекомендации имеют достаточно общий характер и не учитывают отраслевую принадлежность предприятий.

Цель и задачи исследования

Целью данной работы является изучение особенностей стратегий роста средних фирм на примере магазина оптово-розничной торговли «Магнат» .

Исходя из цели исследования, необходимо решить следующий ряд задач:

1. изучить теоретические основы стратегии роста средних фирм;

2. проанализировать внутреннюю и внешнюю среду магазина Магнат;

3. разработать стратегию концентрированного роста магазина Магнат .

Объект и предмет исследования. Объектом исследования был выбран магазин оптово-розничной торговли «Магнат», функционирующее на региональном рынке. Предметом исследования является система методов стратегического анализа и разработки стратегии роста предприятий различных организационно-правовых форм собственности и видов деятельности. Практическая значимость работы. В практическом плане результаты проведенного исследования могут быть использованы руководством магазина оптово-розничной торговли «Магнат» для разработки и практической реализации стратегии роста, а также могут быть использованы руководителями других компаний, работающих на региональном рынке недвижимости.

1. Теоретические основы стратегического планирования

внешний среда стратегический рост

1.1 Стратегии роста и их виды

Стратегия — это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная компания может противостоять меняющимся условиям среды. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Наличие в стратегии роста компании элементов сценарного подхода всячески приветствуется регулятором в рамках более широкой тенденции на внедрение сценарных подходов, в том числе в области корпоративного управления. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/ Учебное пособие. — М.: Изд-во «Финпресс», 2009. — с. 211

В настоящее время не так уж много компаний, которые для стратегии роста используют элементы сценарного подхода как альтернативу. Рассмотрим основные.

От избранной фирмой стратегии на рынке услуг компании в известной мере зависит не только его прибыльность и стойкость, но и надежность предприятий. Стратегия компании, как и любого учреждения, постоянно изменяется. Возникают новые обстоятельства, которые нельзя не принимать во внимание, следовательно, открываются новые стратегические цели. Совершенствованию стратегии нет границ, она должна соединять в себе запланированную и взвешенную линию поведения, а также возможность адекватного реагирования на смены во внутренней и внешней среде функционирования компании.

Особенности стратегии обусловлены спецификой компании продукта: абстрактностью, стоимостной формой выражения, договорным характером отношений с «покупателями», длительностью во времени использования услуг компании, а также главными целями деятельности компании — стабильной прибыльностью, универсальностью, высокой репутацией, ведущими позициями в обслуживании национальной экономики, высокими качествами продуктов, полным доверием клиентов, надежностью. Формирование стратегии современной компании неразрывно связано со стратегическим планированием ее деятельности.

Стратегическое планирование — это управленческий процесс поддержки соответствия между целями компании и имеющимися у него ресурсами в условиях рыночной ситуации, которая постоянно изменяется, и с учетом правил государственной регуляции. Стратегический менеджмент Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. — М.: РДЛ, 2012. — 462 с.

Залог успешной деятельности компании — применение стратегического подхода. Обеспечение стабильного роста является главной целью деятельности любой компании, но она не может быть единственным ориентиром при выборе стратегии роста. Правильно выбранная фирмой стратегия в процессе воплощения ее в жизнь должна полностью отвечать, как внутренним, так и внешним факторам ее деятельности, это даст компаниям стабильное конкурентное преимущество, будет способствовать повышению интенсивности его деятельности и прибыльности, которые будут направлены на поддержку долгосрочной деловой активности. Также следует заметить, что стратегия компании определяется поведением конкурентов, политическими событиями, которые происходят в стране, в целом экономической ситуацией и другими внешними факторами. Ввиду этого одним из этапов формирования стратегии компании является стратегический анализ, который должен включать как внешний, так и внутренний анализ.

Стратегия управляемого роста подразумевает такой подход к развитию компании, при котором сохраняются основные приоритеты и направления деятельности, а темпы роста носят умеренный характер, что обеспечивает плавное наращивание объемов операций. Стратегический менеджмент. А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2009. — 301 с.

Одними из самых важных направлений для стратегического управления являются цели роста. Данные цели отражают соотношение между темпами изменения объема оказания услуг и прибыли компании, отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.

Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако, и очень сложной для достижения. В этом случае компания должна развиваться быстрее отрасли. И, если для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, фирме следует отдавать предпочтение именно ей. Чтобы справиться с быстрым ростом, руководство компании должно обладать такими качествами, как глубокое понимание рынка, умение выбрать наиболее подходящую его часть и сконцентрировать свои усилия на ней, умение хорошо использовать имеющиеся у организации ресурсы, чутко ощущать ход времени и хорошо контролировать протекающие в организации процессы. В случае быстрого роста организации необходимо иметь опытных менеджеров, умеющих рисковать. Стратегия должна быть сформулирована очень ясно.

Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении компания развивается примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель не предполагает экспансии организации, а означает, что организация стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Цель сокращения ставится тогда, когда по целому ряду причин компания вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели отнюдь не означает, что в компаниях протекают кризисные явления. Например, после периода быстрого роста может возникнуть необходимость сокращения.

Здесь проявляется одна из интересных особенностей трех перечисленных целей роста. Являясь различными по своей направленности, они могут спокойно, последовательно сменять одна другую. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей.

Наиболее распространенная стратегическая модель управления ростом предполагает разделение стратегий на органические и неорганические.

Среди основных стратегий органического роста обычно выделяются: выход на новые рынки, разработка новых технологий и поиск новых клиентов. Можно выделить следующие направления: Общий менеджмент В. Антонов, Г. Серебряков. — Москва: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2012. — 112 с. разработку платформы для роста. Платформа для роста есть совокупность продуктов и услуг, предлагаемых клиентам; рост через географическую экспансию — это выход компании на новые географические рынки. Как правило, географическая экспансия предполагает выпуск уже существующих продуктов на новые рынки. В то же время выход на новые рынки может включать некоторые изменения продуктов компании; разработку инновационных продуктов и услуг. Инновации позволяют компании занять выгодное положение на рынке; эффективное использование технологий. Компании необходимо отслеживать появление новых технологий, которые могут повысить конкурентоспособность фирмы.

Стратегии неорганического роста, предполагающие рост через слияния и поглощения, рассматриваются как связанные с высоким риском.

Стратегии неорганического роста также могут принести значительные выгоды для компании. Обычно аналитики отмечают их следующие преимущества: синергетические эффекты, реализацию скрытых и выявление новых стратегических возможностей.

Стратегия управляемого роста компании проявляется в формировании долгосрочных целей и задач, направленных на постоянное развитие, укрупнение размеров, увеличение клиентуры и повышение эффективности использования всех видов ресурсов.

Преимущества стратегии управляемого роста по сравнению с другими корпоративными стратегиями заложены в критериях ее формирования: Мильнер Б. З. Теория организации — Изд. 5-е, перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2010. — 718 с.

* существование стратегически значимых целей деятельности;

* создание экономических условий достижения компаниями «рыночной власти» в условиях циклически изменяющейся внешней среды;

* наличие организационно-экономического обеспечения стратегии управляемого роста и методов и показателей экономической оценки реализации стратегии.

В качестве главной стратегической цели роста необходимо рассматривать не столько прибыль, сколько достижение и сохранение конкурентного статуса, достигнутого созданием конкурентных преимуществ в процессе реализации стратегии управляемого роста компании на всех этапах циклического изменения внешней рыночной среды: спада, стабилизации и роста деловой активности.

Преимущества. Компания получит возможность сохранить стабильность ресурсной базы и относительную предсказуемость основных видов рисков. Расходы на реализацию сценария будут более низкими по сравнению с другими альтернативными моделями роста.

Недостатки. В условиях жесткой конкурентной борьбы дальнейшая деятельность компании подвержена угрозе резкого снижения рентабельности операций. Повышается вероятность его вытеснения с рынка компаниями-конкурентами, придерживающимися более агрессивной политики в конкурентной борьбе за клиента. Поскольку процесс наращивания ресурсной базы обладает определенной инерцией, то компания в силу ограниченности своего капитала при определенных условиях может столкнуться с замедленным темпом роста на период времени, который необходим для наращивания ресурсной базы.

В заключение отметим, что наличие у компании стратегии роста является одним из ключевых факторов риск-ориентированной системы управления. От принятия стратегических решений зависит будущее компании, и это очевидный и общепризнанный факт.

Особое внимание компании необходимо обратить на оценку своей деятельности, оценку финансового состояния и эффективности деятельности, оценку возможных рисков и показателей, тщательный анализ внутренней и внешней среды его обитания, анализ политической и экономической ситуации в стране, что приведет к правильному выбору путей решения реализации стратегии и даст стабильное конкурентное преимущество. Чем ближе состояние фирмы будет находиться к оценке «отличное, финансово устойчивое», тем больше внимания должно уделяться постепенному и непрерывному усовершенствованию стратегии. Чем ближе состояние фирмы будет похоже на «финансово неустойчивое, кризисное», тем большее значение приобретает радикальное внедрение изменений.

1.2 Особенности стратегий роста средних фирм Стратегия — это определенная система действий, которые предпринимает предприятие для того, чтобы достичь поставленные корпоративные цели. Общий менеджмент В. Антонов, Г. Серебряков. — Москва: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2011. — 112 с.

Эта система действий выглядит следующим образом:

1). Анализ внешней среды — анализ прямого и косвенного воздействия на предприятие, в том числе анализ поставщиков, конкурентный анализ, стратегический анализ потенциала в разных областях в зависимости от этапов роста фирмы;

2). Определение миссии и области выдвижения целей — области производства, финансов, положения на рынке, маркетинга, персонала, организационной структуры управления и цели предприятия должны быть определены;

3). Базовые стратегии — определение круга стратегий предприятия, выбор уникальной и наиболее подходящей;

4). Разработка функциональных стратегий — стратегия маркетинга, продуктово-рыночная стратегия, стратегия НИОКР, финансовая стратегия, стратегия роста потенциала.

Для реализации, выбранной стратеги необходимо осуществлять ряд тактических действий, что и происходит при внедрении целей и ресурсов для их достижения.

Выделяют логическую и эвристическую структуру формирования стратегии предприятия.

Логическая структура выглядит так (см. рис. 1.1)

Рис. 1.1 Логическая структура формирования экономической стратегии предприятия Таким образом, видно, что логическая структура отражает только аналитические процедуры, но не может выявить процедуру синтеза, для чего необходимо построить эвристическую структуру.

Эвристическая структура формирования стратегии предприятия:

1. формирование миссии, цели-ориентира: установление миссии фирмы; анализ по направлениям: технологии, группы потребителей, функции потребителей; определение финансового состояния фирмы; структуризация поля деловой активности; прогноз значений показателей стратегической эффективности; позиционирование фирмы на товарных рынках, используя матрицу БКГ, многокритериальную матрицу «привлекательность-конкурентоспособность»; построение конкурентных стратегий, их моделирование, интуитивное построение нового способа;

2. разработка конкурентной, функциональной и операционной стратегий;

3. корректировка целей и развертывание плановых документов в деловую или корпоративную стратегию фирмы.

Общая структура формирование экономической стратегии выглядит так:

1. формирование миссии;

2. SWOT — анализ потенциала — анализ сильных и слабых сторон и анализ внешней среды — анализ угроз и возможностей;

3. выявление потенциальных покупателей и конкурентов;

4. определение финансового состояния фирмы;

5. выявление особенностей спроса на товары;

6. портфельный анализ;

7. подбор типовых стратегий;

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных компаний и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (см. табл. 1.1).

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии существует опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. При использовании этой стратегии у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Табл. 1.1 Матрица стратегий средних фирм

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах: фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша; фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Компания, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого предприятие должно накопить соответствующие ресурсы.

2. Стратегия роста магазина Магнат

2.1 Общая характеристика магазина Магнат

Магазин «Магнат» является коммерческой организацией, учрежденной в соответствие с Гражданским кодексом Российской Федерации (ГК РФ) и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также, другими правовыми актами Российской Федерации и на основании решения учредителей.

Учредителем является один человек, осуществляющий руководство над всем предприятием.

Для обеспечения деятельности общества создан уставный капитал в размере 20 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами. Источником формирования имущества предприятия в денежной или иной форме являются: имущество, переданное учредителем; прибыль, полученная от реализации товаров, работ и услуг; заемные средства, кредиты банков; амортизационные отчисления.

Организация является юридическим лицом, имеет расчетный и иные счета в банках, печать со своим наименованием, штамп, бланк, товарный знак. Предприятие от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности, выступает в качестве истца и ответчика в суде. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам учредителя, учредитель не отвечает по обязательствам предприятия. Права и обязанности юридического лица предприятие приобретает с момента его государственной регистрации.

Магазин «Магнат» осуществляет торговую деятельность на основании Федерального закона Российской Федерации от 28 декабря 2009 г. N 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации».

Целью создания магазина «Магнат» является получение прибыли посредством оптовой и розничной торговли продовольственными товарами.

Задачи организации:

* получение прибыли — как основы существования, развития фирмы, и создание достойных условий для специалистов компании;

* удовлетворение спроса путем обеспечения потребителя товарами высокого качества, безопасности, эффективности, с предоставлением оптимального сервиса обслуживания;

* создание условий для инициативы, ответственности, психологического комфорта служащим компании. Сохранение индивидуальности работника.

Миссия организации: высокое качество обслуживания и обеспечение потребителей товарами по доступным ценам.

Анализ основных технико-экономических показателей деятельности магазина «Магнат» за 2012;2013 гг. позволяет сделать вывод о том, что выручка от реализации услуг полиграфии — основная статья дохода Магазин «Магнат» выросла в 2013 году на 13,72% с 32 106 тыс. руб. до 36 510 тыс. руб., это связано с увеличением объема реализации услуг полиграфии и повышением ставки нормо-часа выполнения работ.

Численность сотрудников Магазин «Магнат» выросла в 2013 году на 3 человека, за счет принятия дополнительно в штат предприятия 3 производственных рабочих.

В связи с ростом численности персонала предприятия, а также должностных окладов сотрудников в 2013 году наблюдался рост фонда оплаты труда на 24,16% до 5 185 тыс. руб. Среднегодовая выработка на 1 работающего в магазине «Магнат» выросла в 2013 году на 1,08%, а на одного работника снизилась на 7,6%, это связано с большим темпом роста численности персонала над ростом выручки от реализации услуг. Себестоимость реализации услуг Магазин «Магнат» выросла в 2013 году на 13,72% с 27 932 тыс. руб. до 31 763 тыс. руб., кроме всего прочего это связано с ростом тарифов и закупочных цен.

Затраты на один рубль реализации не изменились. Прибыль магазина «Магнат» выросла в 2013 году на 13,7% с 4174 тыс. руб. до 4747 тыс. руб.

Табл. 2.1 Основные технико-экономические показатели деятельности магазина «Магнат» за 2012;2013 гг.

По регламенту магазин «Магнат» в фонд потребления идет 60% чистой прибыли предприятия, следовательно, в 2012 году в фонд потребления было направлено 2004 тыс. руб., а в 2013 году — 2279 тыс. руб. Сам фонд потребления составил 14 846 тыс. руб. в 2012 году, в 2013 соответственно — 16 883 тыс. руб., что на 13,7% больше. Это связано с повышением фонда заработной платы, а также с повышением прибыли организации.

Значение показателей рентабельности деятельности и продаж остались неизменными.

Это говорит о некоем застое в эффективности деятельности магазина «Магнат».

Магазин «Магнат» заинтересован в создании активов человеческого капитала. Однако, магазин «Магнат» делает инвестиции до тех пор, пока эти инвестиции приносят чистый доход.

2.2 Анализ внутренней среды магазина Магнат

Важное место на предприятии занимает правильно построенная организационная структура, так как она оказывает влияние на текущую деятельность. Организационная структура представляет собой систему оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и формы взаимодействия между сотрудниками фирмы.

В магазине «Магнат» действует линейно-штабная организационная структура управления, представленная на (см. рис. 2.1).

Во главе каждого подразделения магазина «Магнат» стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, он осуществляет единоличное руководство и сосредотачивает в своих руках все функции управления.

Текущую производственно-хозяйственную деятельность общества возглавляет директор, который в силу своей компетенции осуществляет оперативное руководство работой общества в соответствии с его уставом, без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки, выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия, издает приказы о назначении на должности работников Общества, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Главный бухгалтер магазина «Магнат» является организатором учета и контроля, призванным обеспечить соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству Российской Федерации, контроль за движением имущества, использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами, своевременно предупреждать негативные явления в финансово-хозяйственной деятельности организации.

Рис. 2.1 Организационная структура управления магазина «Магнат»

Основными функциями, выполняемыми менеджерами в магазине «Магнат» являются грамотная и рациональная постановка целей и задач, анализ ситуации, прогнозирование хода событий и последствий, планирование своей деятельности и деятельности организации, рациональное принятие решений, разработка методов мотивации персонала, организация процесса работы, регулирование отношений и разрешение конфликтных ситуаций, формирование организационной культуры и управление ею.

В магазине «Магнат» автоматизации и компьютеризации производства уделяется большое внимание как в плане материальных затрат, так и в плане кадровых. В 2010 г. компьютеризация производства повлекла за собой создание ОИТ (отдела информационных технологий). Кадровый состав данного отдела до сих пор расширяется и на сегодняшний день состоит из следующих должностных единиц: начальника ОИТ, системного администратора и программиста.

Главной задачей начальника отдела информационных технологий является создание и обеспечение бесперебойного функционирования информационно-технической базы организации.

Начальник отдела информационных технологий выполняет следующие функциональные обязанности:

— осуществляет руководство обслуживанием информационных технологий организации;

— определяет и согласовывает с руководством перечень оборудования и программного обеспечения, необходимого и достаточного для функционирования компьютерной сети;

— контролирует своевременную оплату и работу интернет — сервиса;

— осуществляет закупки информационно-технического оборудования, периферии и программных продуктов;

— согласовывает с руководством и обеспечивает программной поддержкой список лиц и перечень их прав доступа к базам данных программного комплекса;

— определяет и согласовывает с руководством системы безопасности, предотвращающие утечку информации или повреждение существующей информации лицами, не обладающими правами доступа;

— организовывает работы по отладке, опытной эксплуатации и поэтапному внедрению комплексов программных и информационно-технических средств;

— участвует в работе по совершенствованию документооборота и информационного обмена;

— координирует работу системного администратора и программиста 1С;

— проводит анализ причин отказов и нарушений в работе системы, разрабатывает предложения по их устранению и предупреждению, повышению качества и надежности используемых программных продуктов;

— осуществляет планирование и бюджетирование деятельности отдела информационных технологий.

Преимуществами организационной структуры магазина «Магнат» являются: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; простота управления; четко выраженная ответственность; оперативность принятия решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности.

2.3 Анализ внешней среды магазина Магнат Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, — все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес.

Создание стратегической карты организации является первым ключевым шагом в методологии сбалансированной системы показателей. Для создания связной и реалистичной стратегической карты является реальное понимание иерархических внутренних взаимосвязей между используемыми перспективами. Каждая перспектива содержит одну или несколько стратегических целей, которые в свою очередь связаны с одним или несколькими показателями эффективности и их целевыми значениями.

Для этого необходимо построить матрицу БКГ, выявить стратегически непривлекательные товары и исключить их из выпуска, а затем, провести анализ и построить новую матрицу БКГ.

Для формирования продуктовой стратегии компании можно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует семь наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитываются следующим образом — показатель доли находим как отношение объема продаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100 процентов. Обозначим продукты магазина «Магнат»: продукт 1 — непродовольственные товары; продукт 2 — рыба и морепродукты; продукт 3 — мясные и колбасные группы товаров; продукт 4 — соки, воды; продукт 5 — алкогольная продукция; продукт 6 — конфеты, шоколадки и печенье; продукт 7 — хлебобулочные изделия; продукт 8 — бакалейная группа товаров.

Рис. 2.2 Матрица БКГ Проведем анализ:

торговля непродовольственными товарами, бакалейной группой товаров, хлебобулочными изделиями, конфетами, шоколадками и печеньем находится в зоне «дойная корова» матрицы БКГ, это означает, что с реализации непродовольственных товаров, бакалейной группы товаров продавцы получают весомую прибыль. Относительно непродовольственным товарам необходимо проводить стратегию извлечения максимальной прибыли. Относительно бакалейной группе товаров необходимо удерживать уже замятую позицию на рынке. Хлебобулочные изделия, конфеты, шоколадки и печенье отличаются чуть меньшими объемами реализации, но также прибыль от их продаж высока.

торговля мясными и колбасными группами товаров, соками, водами находится в зоне «звезда» матрицы БКГ, а это означает, что данный товар находится в стратегии роста, где прибыль от продаж высока, но получение дальнейшей выгоды и расширение продаж требует соответствующих инвестиций, что может осуществляться с прибыли от продажи непродовольственных товаров, бакалейной группы товаров, хлебобулочных изделий, конфет, шоколадок и печенья.

торговля алкогольной продукции находится в зоне «проблема» матрицы БКГ, при своевременном инвестировании и росте темпов роста, данный продукт сможет переместиться в зону «звезда», где он будет приносить средние деньги. Данный продукт должен увеличивать свой объем реализации и следовать стратегии роста.

торговля рыбой и морепродуктами находится в зоне «собака» матрицы БКГ. Из продаж рыбы и морепродуктов необходимо выжать максимальную прибыль и пользу.

Предложенные продуктовые стратегии отражены на (см. рис. 2.3)

Рис. 2.3 Предложенные продуктовые стратегии на матрице БКГ В случае успешной реализации разработанной продуктовой стратегии продуктовый портфель компании будет выглядеть следующим образом (см. рис. 2.4).

Рис. 2.4 Матрица БКГ Как видно на рисунке 2.4, алкогольная продукция занимает лидирующее положение. Она приносит значительную прибыль, но одновременно требует значительных объёмов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, a также жестокого контроля над этими ресурсами со стороны руководства. Еще одним важным фактом является то, что мясные и колбасные группы товаров, соки, воды продолжают рост объёма продаж и занимают большую долю рынка.

7. подбор типовых стратегий — к типовой стратегии магазина оптово-розничной торговли «Магнат» можно отнести — продуктовую стратегию, направленную на увеличение своей доли на рынке и конкурентоспособности.

Для продвижения продукции предприятия на рынках и сбыта и обеспечение конкурентных преимуществ магазина оптово-розничной торговли «Магнат» планирует проведение рекламных и стимулирующих сбыт мероприятия, которые включают: изготовление и распространение среди потребителей почетной рекламной продукции; проведение телефонного маркетинга с целью выявления потенциальных потребностей и поддержание устойчивых связей с партнёрами; участие в международных и отечественных выставках-ярмарках; проведение рекламы в СМИ.

Поскольку предприятие работает на рынке немало лет, то это говорит о ее стабильности, надежности и конкурентоспособности. Она уже достаточно глубоко проникла на рынок с существующими товарами, занимает прочное положение на нём, благодаря качеству и известности товаров.

3. Разработка стратегии концентрированного роста магазина Магнат

3.1 Определение стратегической позиции магазина Магнат

За последние четыре года рынок продовольственных и непродовольственных товаров в г. Москве значительно расширился. И хотя объемы производства и реализации товаров магазина оптово-розничной торговли «Магнат» уверенно растут, компании приходится бороться с возрастающей конкуренцией. Для выработки стратегии деятельности по отношению к компаниям-конкурентам необходимо конкретизировать их политику и особенности деятельности.

Анализируя сильные и слабые стороны производственных предприятий-конкурентов, их цели, задачи и вероятные реакции на различные изменения рынка, необходимо разработать конкурентную стратегию собственной компании и реализовать ее в практической деятельности.

После формирования миссии и целей организации необходимо провести анализ внешней и внутренней среды организации. Для решения этих задач существует ряд методик, позволяющих облегчить их решение.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся возможности.

Анализ рынка показал, что на сегодняшний день цены на канаты и тросы достигли такого уровня, что стали отпугивать даже состоятельные строительные организации.

Проведем SWOT-анализ текущего состояния компании (см. табл. 3.1).

Согласно матрице SWOT — анализа деятельности магазина оптово-розничной торговли «Магнат» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями развития сети магазинов являются: высокое качество мерчендайзинга; внедрение самообслуживания; внедрение системы скидок; проведение рекламной кампании; пополнение ассортимента непродовольственными товарами; разработка конкурентной стратегии; разработка эффективной ценовой и ассортиментной стратегии; совершенствование условия работы с поставщиками.

Табл. 3.1 Матрица SWOT-анализа магазина оптово-розничной торговли «Магнат»

Итак, сформируем экономическую стратегию магазина оптово-розничной торговли «Магнат» по общей структуре.

1. Формирование миссии — миссией оптово-розничной торговли «Магнат» является работа для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников;

2. SWOT — анализ потенциала — анализ сильных и слабых сторон и анализ внешней среды — анализ угроз и возможностей проведен в пункте 2.3;

3. выявление потенциальных покупателей и конкурентов — выявим конкурентов по ценовому сегменту — основными конкурентами являются: ОАО «Центральный рынок», ООО «Тандер» (сеть магазинов «Магнит»), сеть магазинов «Кувшинка», сеть магазинов «Радуга»;

4. определение финансового состояния фирмы — магазин оптово-розничной торговли «Магнат» является прибыльным предприятием, прибыль магазина направляется на образование фонда выплаты дивидендов (5%), фонда накопления (35%), фонда потребления и другие цели (55%), резервного фонда (5%);

5. выявление особенностей спроса на товары — наибольшим спросом пользуются быстрооборачивающиеся товары повседневного спроса с раскрученными брендами;

3.2 Предложения и рекомендации по реализации стратегии роста магазина Магнат

На базе определений и анализа внутренних и внешних условий для магазина оптово-розничной торговли «Магнат» была выработана конкурентная стратегия, которая сейчас внедряется в жизнь. Она включает в себя целый ряд мер. Прежде всего, это:

— Активная реклама, осуществляемая широко в средствах массовой информации с целью создания более привлекательного имиджа оказываемых услуг компании.

— Работа с крупными производственными и торговыми компаниями.

— Участие во всех региональных выставках различных программ по поддержке российского бизнеса.

— Выпуск собственной рекламной продукции и корпоративного журнала;

— Организовать работу художников-дизайнеров по совершенствованию стилистики компании. Сегодня, таким образом, создается новый имидж фирмы, приобретается престижность и известность среди потребителей услуг.

— Следующим направлением является активное привлечение клиентов на так называемые «неходовые» виды товаров.

Эту нишу на рынке занимают несколько компаний, в число которых прочно входит магазин оптово-розничной торговли «Магнат». Политика ценообразования ставит целью установление невысоких процентных ставок от сделок и вместе с тем повышение качества обслуживания, что направленно на завоевание выделенного сегмента рынка. Такая политика служит основным инструментом борьбы с компаниями-конкурентами и очень продуктивна в современных социальных условиях. Однако, при этом необходимо учитывать предельно допустимый уровень рентабельности оказываемых услуг, который должна достичь компания для процветания.

На основе выполненной работы можно сделать ряд следующих выводов. Поскольку все производственные компании осуществляют свою деятельность в условиях рыночной экономики, которая основана на правилах свободной конкурентной борьбы, то основой для любой организации становиться цель максимально повысить свою конкурентоспособность, научиться управлять этим процессом.

Рассматривая сущность процесса конкуренции, можно выделить следующие ее виды: прямая ценовая конкуренция, скрытая ценовая конкуренция, неценовая конкуренция. В зависимости от вида конкуренции, в которой участвует компания, определяющим в объемах реализации услуг становиться тот или иной набор ее характеристик, то есть комплекс факторов, влияющих на конкурентоспособность услуги. На основе этих факторов разрабатываются показатели конкурентоспособности.

Сравнивая показатели конкурентоспособности различных компаний можно сделать вывод об уровне конкурентоспособности как отдельной услуги, так и компании в целом.

Деятельность по управлению конкурентоспособности услуг должна регулярно проводиться с постоянным анализом и учетом изменений рыночной ситуации. Схематически ее можно разделить на три блока: блок анализа и оценки ситуации на рынке, блок принятия решений, блок реализации управленческих решений. Основу системы управления конкурентоспособности продукции компании составляет разработка и реализация конкурентной стратегии.

Основой выбора конкурентной стратегии является анализ ассортимента видов услуг. Оценивается каждый вид услуг с целью определения уровня его конкурентоспособности и дальнейших перспектив роста. В мировой практики для проведения анализа конкурентоспособности продукции используют метод разработанный Бостонской консультативной группой и матрицу, разработанную компанией Маккинзи. Использование этих методов дает компании возможность понять ситуацию на рынке для своих услуг и выбрать те из них, которые, в первую очередь, повышают конкурентоспособность предприятия.

Выбрать оптимальную стратегию конкурентной борьбы нельзя без оценки того, насколько та или иная стратегия повышения конкурентоспособности будет способствовать устойчивому росту объемов реализации услуг. Поэтому по каждому варианту выбранных направлений деятельности должен проводиться анализ финансовых возможностей компании. При обосновании конкурентных стратегий проводиться анализ цен и услуг конкурирующих компаний. Его целесообразно проводить на основе построения карты рынка или потребительской матрицы. С помощью этого метода определяются основные варианты стратегий.

Для окончательного выбора конкурентной стратегии проводится анализ запросов потребителей. Он проводится с помощью карты рынка и метода маркетингового сегментирования.

Если фирма реализует услуги на зрелом рынке, то на основе опыта российских и зарубежных компаний, можно рекомендовать ей для повышения конкурентоспособности своих услуг, одну из следующих стратегий: стратегия углубленного проникновения, стратегия решения использования, стратегия расширения рынка. Но, необходимо помнить, что предлагаемые стратегии приемлемы лишь для тех компаний, задачей которых является удержание своих позиций на рынке.

Таким образом, любая коммерческая организация нуждается в построении системы управления конкурентоспособности своей продукции. Вся деятельность по разработке и реализации продукции должна проводится в рамках общей конкурентной стратегии, при постоянной корректировке ее в зависимости от изменений рыночной ситуации. Эффективность работы системы управления конкурентоспособности услуг реально доказывает магазин Магнат. Магазин Магнат уже в течение четырех лет реализует свою конкурентную стратегию. Она была разработана на основе анализа по пяти направлениям: конкуренция на рынке, потенциальные конкуренты, запросы потребителей, потенциальные инвесторы.

Для повышения конкурентоспособности магазина Магнат является следующий ряд мер:

1. Эффективным мероприятием по снижению износа оборудования является оптимизация параметров работы, при составлении инструкций по эксплуатации разработать режимные карты эксплуатации, наладка оборудования должна выполняться специалистами в этой области, а также эксплуатация может осуществляться только специально обученным персоналом.

2. Внедрение системы контроля качества для улучшения качества производства и снижения выбраковки.

Однако, хотя объемы реализации товаров постоянно растут, это скорее можно объяснить повышением общей покупательской активности. Безусловно при разработке своей конкурентной стратегии компания руководствовалась сложившейся ситуацией на рынке на тот момент. Проведя сравнительный анализ показателей конкурентоспособности услуг магазина Магнат, а также исследовав потребности покупателей на сегодняшний день и оценив возможности компании, можно сделать вывод о том, что существующая конкурентная стратегия требует значительной доработки. Можно предложить компании следующий комплекс мер по повышению эффективности ее конкурентной стратегии.

На основе анализа динамики реализации товаров, можно сделать вывод, что наиболее перспективными видами деятельности являются — изделия из кожи, производство спецодежды, торговля детской одеждой, галантерейные изделия. Наиболее прибыльным видом деятельности являются торговля мужской одеждой. Здесь темпы роста рынка высокие.

Цена может быть снижена за счет эффекта масштаба, но этот вид товаров отстает от других по многим показателям и требует дальнейшей доработки. Второй вид деятельности, производство спецодежды. В Бостонской матрице этот вид относиться к разряду «денежных коров», его развитие не требует дальнейших инвестиций.

У бакалейной группы товаров, хлебобулочных изделий оказалось привлекательное будущее. Пока что на этом сегменте рынка конкуренция очень слабая, а спрос достаточно велик.

К сожалению, приходиться признать, что требует доработки не только качество товаров, но и такая деятельность компании, как организация самого процесса оказания услуг, рекламная деятельность, поддержание имиджа.

Если магазин Магнат проведет корректировку своей конкурентной стратегии оно не только останется на своем месте, но и поднимется на существенно более высокий уровень признания.

Табл. 3.2 Рекомендуемый комплекс мер для реализации стратегии роста магазина Магнат

Также основным направлением для компании «Магнат» являются стратегии повышения конкурентоспособности услуг путем роста рекламной деятельности (в том числе и выпуск собственного печатного издания), расширение сферы деятельности, стимулирующей политике ценообразования. Таким образом, основным направлением стратегии сегодня является повышение конкурентоспособности услуг путем роста рекламной деятельности (в том числе и выпуск собственного печатного издания), расширение сферы деятельности, стимулирующей политику ценообразования.

Заключение

Результатом проделанной работы стал ряд выводов теоретического характера и практических рекомендаций для магазина оптово-розничной торговли «Магнат» .

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на положении, что стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление роста организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Магазин оптово-розничной торговли «Магнат», создан для осуществления хозяйственной деятельности с целью удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах и услугах на основе полученной прибыли экономических интересов участника и членов трудового коллектива общества.

Миссией компании оптово-розничной торговли «Магнат» является работа для повышения благосостояния своих покупателей, сокращая их расходы на покупку товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Согласно матрице SWOT — анализа деятельности магазина оптово-розничной торговли «Магнат» в ближайшей перспективе наиболее стратегическими направлениями роста сети магазинов являются:

· Повышение качество мерчендайзинга;

· Внедрение новой технологи продаж товаров на основе самообслуживания;

· Внедрение дисконтной системы скидок (магазинные карты);

· Проведение рекламной кампании;

· Разработка эффективной ассортиментной стратегии (пополнение ассортимента непродовольственными товарами);

· Разработка высококвалифицированными маркетологами стратегии борьбы с конкурентами (конкурентной стратегии);

· Проведение анализа и оценки основных конкурентов на рынке в целях совершенствования торговой деятельности и разработки эффективной ценовой и ассортиментной стратегии;

· Проведение маркетингового исследования предпочтений покупателей на рынке продуктов питания;

· Совершенствование работы с поставщиками (условий договоров поставки продукции).

На основе проведенного анализа теоретических аспектов и практической ситуации сформировали продуктовую стратегию магазина оптово-розничной торговли «Магнат», которая позволит данному предприятию стать более конкурентоспособным и увеличит его долю на рынке.

1. Анализ сильных и слабых сторон компании: Определение стратег. возможностей / Пер Дженстер, Дэвид Хасси; Пер. с англ. О. Л. Пелявского. — М. и др.: Вильямс, 2012. — 364 с.

2. Библиотека кодексов: Выпуск 8. Гражданский кодекс Российской Федерации. -М.: ИНФРА-М, 2012.

3. Бочаров В. В. Современный финансовый менеджмент, Санкт-Петербург: Питер, 2009. — 464 с.

4. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2009.

5. Друкер П. Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / Пер. с англ. М. Котельниковой. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009. — 288 с.

6. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования/ Учебное пособие. — М.: Изд-во «Финпресс», 2009. — с. 211

7. Корпоративный менеджмент И. И. Мазур [и др.]. — М.: Омега-Л, 2010. — 376 с.

8. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга: Перевод с английского. — М.; СПб. К.: Издательский дом «Вильямс», 2010. — 944 с.

9. Менеджмент: учебное пособие: для учащихся средних специальных учебных заведений экономического профиля / Е. Е. Вершигора. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва: ИНФРАМ, 2012. — 281 с.

10. Менеджмент организации: современные технологии. /Под ред. Н. Г. Кузнецова, И. Ю. Солдатовой. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: «Феникс», 2009. 480 с.

11. Менеджмент. В. С. Юкаева; Изд.-торговая корпорация «Дашков и к°». — 2-е изд. — М.: Дашков и к°, 2006. — 103 с Парахина В. Н. Стратегический менеджмент. М.: Кнорус, 2009. — 495 с.

12. Мильнер Б. З. Теория организации — Изд. 5-е, перераб. и доп. — Москва: ИНФРА-М, 2010. — 718 с.

13. Общий менеджмент В. Антонов, Г. Серебряков. — Москва: Центр маркетинговых исследований и менеджмента, 2012. — 112 с.

14. Основы менеджмента: современные технологии. Учебно-методическое пособие/ под ред. проф. М. А. Чернышева. Москва: ИКЦ «МарТ», Ростов-на-Дону: Издательский центр «МарТ», 2009 — 320 с.

15. Основы менеджмента: Учебное пособие / Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой, проф. М. А. Чернышева. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»; Ростов-на-Дону: Наука — Пресс, 2009.

16. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2010.

17. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом О. С. Черемных, С. В. Черемных. Москва: Финансы и статистика, 2009. — 734 с.

18. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Фархад Аналоуи, Аджар Карами; пер. с англ. С. Э. Лалаян. — Москва: Юнити, 2010. — 395 с.

19. Стратегический менеджмент Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. — М.: РДЛ, 2012. — 462 с.

20. Стратегический менеджмент. А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва: ЮНИТИ, 2009. — 301 с.

21. Стратегический менеджмент. Под ред. А. Н. Петрова. — Санкт Петербург [и др.]: Питер, 2012. — 495 с.

22. Стратегический менеджмент. Р. А. Фатхутдинов. — 7-е изд., испр. и доп. М.: Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2010. — 445 с.

23. Стратегический менеджмент. С. А. Попов. Ин-т бизнеса и делового администрирования ИБДА. — М.: Акад. нар. хоз-ва: Дело, 2009. — 352 с.

.ur