Авторская модель оценки управленческого потенциала «Менеджмент 16»

• Введение
• Глава 1. Реализация успешной стратегии авторской модели «Менеджмент 16»
• 1.1 Предпосылки реализации стратегии: в фокусе внимания менеджмента
• 1.2 Концепция модели «Менеджмент 16»
• Глава 2. Анализ сегментов матрицы модели «Менеджмент 16»
• 2.1 Сегмент № 1: Полномочия и ответственность
• 2.2 Сегмент № 2: Полномочия и личная позиция
• 2.3 Сегмент № 3: Компетенции и личная позиция
• 2.4 Сегмент № 4: Компетенции и уровень ответственности
• Заключение
• Список литературы

Введение

Последние 15−20 лет значительно изменили наши взгляды на стратегическое управление и на то, как создавать условия для реализации стратегии. За эти годы менеджмент «окреп» в теоретическом плане, взяв на вооружение сбалансированную систему показателей и офис управления стратегией Р. Каплана и Д. Нортона, стратегическую архитектуру и ключевые компетенции Г. Хамела и К. К. Прахалада, призму эффективности Э. Нили и многие другие, не менее полезные, идеи. Однако «кучность» попадания в цель, а другими словами, процент успешно реализованных стратегий, по-прежнему оставляет желать лучшего.

Сегодня довольно распространена точка зрения, согласно которой основными барьерами реализации стратегии являются отсутствие среди персонала компании адекватного видения ее будущего (всего 5% сотрудников понимают стратегию), недостаточное стимулирование менеджмента (только 20% менеджеров получают вознаграждения, прямо связанные со стратегией), излишняя увлеченность текучкой (в 85% организаций на обсуждение стратегии тратится менее 1 часа в месяц), непродуманное финансирование наиболее важных проектов (в 60% организаций отсутствует связь между стратегией и бюджетами) [2, с. 9]. На наш взгляд, каждая из указанных причин вполне достаточна, чтобы осложнить, а то и провалить, любую, даже самую совершенную, стратегию. Более того, список барьеров можно продолжить, вспомнив и о таких насущных проблемах, как распределение ответственности и уровень квалификации менеджеров в области стратегического управления.

В общем же, как показывает наш опыт, проблемы внедрения стратегии в равной степени обусловлены как организационными, так и человеческим факторами. Излишняя бюрократизация, недостаток внутреннего взаимодействия, пассивность менеджмента — эти и другие недостатки вполне могут стать причиной провала.

Не пытаясь дать универсальный рецепт решения всех проблем, связанных с реализацией стратегии, в нашей статье мы ограничимся исключительно факторами, определяющими способность менеджеров выполнять стратегические установки. В этом же контексте вниманию читателя впервые будет представлена авторская модель оценки управленческого потенциала, получившая название «Менеджмент 16». Это модель, разработанная в 2014 г., стала нашей очередной и, надеемся, полезной попыткой бросить «мешок с песком» в традиционно широкую брешь между стратегией и ее реализацией.

Объект исследования — авторская модель оценки управленческого потенциала «Менеджмент 16».

Структура исследования — работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложения.

Глава 1. Реализация успешной стратегии авторской модели «Менеджмент 16»

1.1 Предпосылки реализации стратегии: в фокусе внимания менеджмент Многие менеджеры, анализируя причины стратегических неудач, ссылаются либо на внешние факторы, которые было «просто невозможно учесть», либо на отсутствие солидного бюджета, без которого реализовать стратегию «абсолютно невозможно». На самом деле, достичь неплохих результатов можно и при достаточно скромном бюджете, однако этих же результатов уж точно нельзя достичь при плохом менеджменте.

Сколько бы золота не тянул на себе трудолюбивый осел, он не сможет сам взойти на нужную гору — для этого нужен грамотный погонщик, ведь осел — всего лишь осел, а не менеджер.

Автор данной статьи, анализируя результаты обширной консалтинговой практики, постепенно пришел к выводу, что наиболее распространенной и губительной ошибкой в стратегическом управлении является поручение ответственных заданий людям, которые с ними справиться не могут или — что еще хуже! — просто не хотят. Даже в тех компаниях, которые действительно глубоко прорабатывают свою стратегию, дальнейшие шаги по ее внедрению выполняются, как правило, поверхностно и формально. Мало кто задается вопросом: «А каковы же шансы реализовать нашу замечательную стратегию, если за нее возьмутся конкретные люди — менеджеры X, Y и Z? Не помешают ли нам организационные барьеры, низкие способности и личные установки этих людей?» Ведь если проблемы действительно существуют, результаты могут быть весьма плачевны: представим себе, что менеджер X не был настроен усложнять себе жизнь за два года до пенсии, менеджер Y не получил достаточных полномочий и быстро утратил энтузиазм, а менеджер Z при несомненной старательности просто не обладал нужными компетенциями.

Чтобы не попасть в подобную ситуацию, нужно еще до «запуска» стратегии в работу правильно оценивать эффективность деятельности ключевых менеджеров и видеть преграды, не позволяющие им полностью реализовать свой потенциал. К сожалению, в литературе по менеджменту существует не так уж много концептуальных наработок по этой теме. Отметить можно разве что оригинальные идеи Х. Бруча и С. Гошала, а также профессора Гарвардской школы бизнеса Роберта Саймонса.

Бруч и Гошал в известной статье «Остерегайтесь перегруженных менеджеров» утверждают, что результативность работы менеджеров определяется наличием у них двух основных качеств: способности сосредоточиться на цели (сфокусированности), т. е. умения видеть поставленную задачу «с нуля» и до ее завершения, и энергичности, которая является следствием личной заинтересованности и преданности компании. Они разработали матрицу «Сфокусированность — Энергичность» (рис. 1), с помощью которой можно разделить менеджеров на четыре категории: «заторможенных» (по оценкам Бруча и Гошала, составляют до 30%), «равнодушных» (примерно 20%), «разбрасывающихся» (свыше 40%) и «целеустремленных» (около 10%).

Главная проблема «заторможенных» менеджеров, по Бручу и Гошалу, состоит в том, что они «совершенно неспособны проявить инициативу, обеспечить повышение производительности, разработать стратегию» [1, с. 28]. Многие из них колеблются, выжидают или движутся по инерции, не выходя из состояния пассивности.

Другая категория, а именно «равнодушные» менеджеры, тоже не отличается инициативностью и решительностью в принятии решений, хотя и способна концентрироваться на проблеме. В противоположность им, «разбрасывающиеся» менеджеры полны энергии, но — вот незадача! — абсолютно не чувствуют разницы между активностью и конструктивными действиями. Они готовы заниматься любой работой … только чтобы чем-нибудь себя занять.

Наиболее ценной категорией являются «целеустремлённые» менеджеры, которых, по оценкам Бруча и Гошала, насчитывается всего 10%. Именно они способны вносить наибольший вклад в общее дело и могут решать сложные стратегические задачи.

Таким образом, матрица «Сфокусированность — Энергичность» позволяет выявить именно тех менеджеров, которым действительно можно поручить ответственное дело. В этом мы видим ее безусловную ценность для практики стратегического управления, но матрица Бруча и Гошала имеет и существенное ограничение: она «не видит» проблемы, связанные с организационным проектированием должностей. Не будем забывать, что во многих случаях менеджеры становятся «заторможенными» или «равнодушными» вследствие длительного пребывания в тисках бюрократической системы, которая попросту не дает развернуться или проявить инициативу.

Недостатки проектирования управленческих должностей хорошо диагностируются с помощью методики, разработанной известным американским ученым Робертом Саймонсом. В своей книге он оперирует таким понятием, как «рычаги организационного дизайна» (структура подразделений, диагностические системы контроля, ин-итеративные сети и совместные обязательства), сила воздействия которых измеряется соответствующими «диапазонами». В отличие от матричной модели Бруча и Гошала, для отображения диапазонов организационного дизайна Роберт Саймонс использует другой подход, основанный на принципе эквалайзера.

Сознательно не вдаваясь в детали, отметим, что каждый диапазон может быть узким или широким, а может иметь некоторую промежуточную оценку. Соответственно, комбинация фактических значений диапазонов дает нам возможность выявлять «перекосы» в проектировании должностей. Управленческая работа является эффективно спроектированной, если выполняется равенство:

Диапазон контроля + Диапазон поддержки =Диапазон ответственности + Диапазон влияния Графическое отображение этого правила получило название «Х-тест». Если линии пересекаются, образуя характерный знак «Х», можно говорить о сбалансированном соотношении возможностей менеджера и уровня его ответственности. Если же комбинация фактических значений четырех диапазонов не отвечает требованиям «Х-теста» (т.е. линии не перекрещиваются), очевидно, вывод будет не столь утешителен. Таким образом, методика Саймонса позволяет диагностировать совершенно иной пласт проблем, нежели матрица Бруча и Гошала, — проблем организационного проектирования управленческих должностей.

Попытка построить структуру, объединяющую эти два подхода, и привела, в конечном итоге, к созданию авторской модели «Менеджмент 16», о которой мы поговорим в следующих разделах.

1.2 Концепция модели «Менеджмент 16»

Целью разработки модели «Менеджмент 16» являлось желание автора получить инструмент, позволяющий оценить потенциальную эффективность управленческой работы на этапе, когда от разработки стратегии переходят к ее выполнению. Среди наиболее важных предпосылок успешной управленческой работы менеджера были выделены:

— полномочия и поддержка;

— уровень ответственности;

— компетенции;

— личная позиция менеджера.

Мы не будем вдаваться в подробности, почему именно эти параметры «выиграли тендер», скажем лишь, что «тендерная процедура» была достаточно кропотливой и длительной.

Первый из выбранных параметров — полномочия и поддержка — представляет собой совокупность тех ресурсов и возможностей, которые менеджер может самостоятельно использовать для решения поставленных перед ним задач. Речь идет не только о четко идентифицируемых ресурсах, таких как персонал, материальная база и бюджет, но и о более латентных факторах, таких как поддержка коллег и руководства. Когда докладные записки не ложатся «под сукно», и менеджеру не приходится неделями дожидаться приема у генерального — это и есть та самая поддержка, по ценности, пожалуй, ничуть не уступающая важнейшим ресурсным рычагам.

Наделенный достаточными полномочиями менеджер должен быть также наделен адекватным уровнем ответственности. По мнению Р. Саймонса, которое мы вполне разделяем, ответственность в значительной мере связана с «уровнем» показателей, за которые отвечает менеджер, и степенью его свободы в принятии управленческих решений. Менеджеры, отвечающие за узкий участок работы, ограниченные пространственно (например, уровнем отдельного региона) или строго определенной функциональной нагрузкой, обладают меньшим уровнем ответственности, чем генеральный директор, отвечающий непосредственно перед акционерами за деятельность всей компании. Соответственно «уровень» показателей генерального директора будет выше, чем у его подчиненных — он отвечает за рентабельность, конкурентную позицию фирмы и отдачу на инвестиции. Для достижения целей генеральный директор может выбирать стратегии и варианты действий в достаточно широком диапазоне, чего не скажешь, к примеру, про начальника цеха, отвечающего за отсутствие простоев и выполнение ежемесячного плана.

Естественно, каждый менеджер — от начальника цеха до генерального директора — должен также обладать необходимыми компетенциями. Мы полагаем, что способность сфокусироваться (одно из ключевых качеств менеджера по Бручу и Гошалу) является лишь одной из них.

Таким образом, мы рассматриваем компетенции намного шире, включая в это понятие весь набор навыков, знаний и поведенческих характеристик, необходимых для качественного выполнения менеджером соответствующей работы.

Значение компетенций в работе менеджера трудно переоценить, но, как показывает практика, не менее важным аспектом является и его личная позиция. Во многих случаях именно она определяет конечный результат и существенно влияет на производительность труда не только самого менеджера, но и его подчиненных.

Наличие активной, нацеленной на результат личной позиции делает менеджера предпочтительным кандидатом для решения стратегически важных задач.

Различные комбинации названных выше предпосылок эффективной управленческой работы позволяют ответить на главные вопросы, возникающие при распределении стратегических задач.

управленческий менеджер матрица стратегия

Глава 2. Анализ сегментов матрицы модели «Менеджмент 16»

2.1 Сегмент № 1: Полномочия и ответственность Первую матрицу модели «Менеджмент 16» образуют сугубо «организационные» аспекты управленческой работы: полномочия и поддержка — с одной стороны, и уровень ответственности — с другой (рис. 1). Оба показателя оцениваются по шкале «значительные — незначительные» и в разных комбинациях значений дают нам четыре типа менеджеров, наделенных характерными свойствами и качествами Некоторые характеристики могут показаться читателю слишком общими или упрощенными, но, как показывает наш опыт, они не так уж далеки от реальности, как иногда хотелось бы. — Прим. авт..

Рис. 1. Общее представление модели «Менеджмент 16»

Наиболее привлекательным вариантом является категория менеджеров, которых можно отнести к типу «Руководитель». Поскольку высокий уровень ответственности подкрепляется у них значительными полномочиями и поддержкой, «Руководители» представляют именно тех менеджеров, которые, занимая соответствующую должность, обладают наилучшими возможностями достигнуть поставленных целей. Они могут принимать решения в широком диапазоне, хорошо осознают ответственность за результат, могут действовать настойчиво и решительно. Грамотно координируют деятельность своих подчиненных, передавая им разумную долю полномочий и ответственности.

Второй тип менеджеров, наделенных значительными полномочиями и поддержкой, но характеризующийся невысоким уровнем ответственности, получил название «Бюрократ». Именно эти сотрудники обычно являются инициаторами внедрения дополнительных бюрократических процедур и новых регламентов. Именно «Бюрократы» пытаются организовать дело так, чтобы ни одно решение не принималось без согласования с ними. Именно они создают иллюзию собственной незаменимости и демонстрируют показную активность. В условиях отсутствия жесткого контроля могут использовать имеющиеся возможности в собственных интересах.

В отличие от «Бюрократа», другой типаж — «Дипломат» — озабочен совсем иными проблемами. Он постоянно ощущает дефицит ресурсов и отсутствие достаточной поддержки в работе: это менеджер, от которого много требуют, но которому мало дают. Больше думает, как оправдать отсутствие результатов, чем как их добиться. Склонен приукрашивать ситуацию или дипломатично уходить от вопроса о том, что же реально было им сделано.

Последний и самый «скромный» тип менеджера в данном сегменте — это так называемый «Клерк», ответственность и полномочия которого одинаково невелики. Как правило, это менеджер низшего или среднего уровня, который старательно делает свое дело, нечасто оказываясь на коврах в высоких кабинетах. Если случаются провалы в работе, чаще всего в них обвиняют именно «Клерка», которому из-за невысокого статуса сложно защищаться и доказывать обратное.

2.2 Сегмент № 2: Полномочия и личная позиция Матрица «Полномочия — Личная позиция» — второй сегмент модели «Менеджмент 16». Полномочия и поддержка, фигурировавшие в первом сегменте, «пересекаются» теперь с личной позицией менеджера, позволяя выделить новую управленческую четверку: «Завоевателя», «Пассажира», «Узника» и «Рикшу» (рис. 2).

Рис. 2. Матрица «Полномочия — Ответственность»

«Завоеватель» представляет сегмент матрицы, характеризующийся активной личной позицией и значительными возможностями. Обычно он — признанный лидер; человек, не только выдвигающий новые идеи, но и охотно берущийся за их реализацию. Имея в распоряжении необходимые ресурсы, трансформирует здоровые деловые амбиции в полезные для компании результаты.

Совсем по-иному ведет себя «Пассажир». Обладая широкими возможностями для реализации своих идей, предпочитает пассивное выжидание. Обычно равнодушен к ценностям компании, считает приоритетными личные интересы. Склонен использовать традиционные методы и подходы, упорно сопротивляясь любым изменениям в компании.

«Узник» получил характерное прозвище из-за стремления вырваться за пределы слишком тесного, по его мнению, коридора доверия, в котором он оказался. Это менеджер, желающий получить больше полномочий, чтобы иметь возможность реализовать свои профессиональные амбиции. Если это ему не удается, уходит из компании, хотя иногда остается на старом месте работы, со временем пополняя категорию «рикш».

«Рикши» характеризуются пассивной личной позицией и незначительным объемом полномочий и поддержки. Тип менеджера, который не пытается активничать и выделяться среди других. Во многих компаниях, где от сотрудников не требуют творчества и инициативности, большинство менеджеров относится именно к этой категории.

2.3 Сегмент № 3: Компетенции и личная позиция

В сегменте «Компетенции — Личная позиция» обыгрываются различные вариации управленческой работы из серии «хочу и могу», «хочу, но не могу», «могу, но не хочу», «не могу и не хочу» (рис. 3). Как известно, наличие необходимых компетенций не является достаточной предпосылкой высокой результативности — не менее важно желание использовать свои знания и опыт, настроенность на достижение общих целей и лояльность компании.

Рис. 3. Матрица «Компетенции — Личная позиция»

Те менеджеры, которые и хотят, и могут работать с высокой производительностью, получили в нашей модели название «Гуру». Они умело используют свои знания и опыт, передавая ценные навыки менее искушенным младшим коллегам. Обычно «Гуру» — это профессионалы своего дела, сторонники постоянного обучения и совершенствования; они — «открытая книга» для тех, кто пытливо ищет ответы на сложные вопросы.

«Умник», как правило, знает и умеет не меньше, чем «Гуру», но не спешит делиться своим опытом. Любит «блистать интеллектом» в узком кругу, хотя на совещаниях выступает только тогда, когда спросят. Заглядывает в книги и справочники только для того, чтобы при случае продемонстрировать свое превосходство руководству и коллегам.

В отличие от «Умника», «Активист» учится совсем с другой целью. Он старается овладевать новыми знаниями и перенимать опыт у старых сотрудников, пытается ликвидировать недостаток компетенций. Хотя количество инициатив «Активиста» превосходит их качество, его энтузиазм, как правило, вызывает уважение. Рост компетенций «Активиста» и последующий переход в категорию «гуру» обычно зависят только от его настойчивости.

Последний представитель данного сегмента — «Стажер». Чаще всего, это новичок в компании и/или отрасли, не обладающий достаточными компетенциями и пока еще не проникшийся корпоративным духом. Является идеальным объектом оттачивания наставнического мастерства для «Гуру», который со временем вполне может вылепить из «Стажера» свежее пополнение для «гуровской» касты. Иногда, правда, в статусе «Стажера» надолго задерживаются менеджеры, слабо прогрессирующие в обучении и не спешащие приобщиться к общекорпоративным ценностям.

2.4 Сегмент № 4: Компетенции и уровень ответственности

В последнем, четвертом сегменте модели «Менеджмент 16» сплелись в один узел компетенции и уровень ответственности менеджера (рис. 4). Казалось бы, взаимосвязь между этими понятиями очевидна — чем выше степень ответственности, тем более опытным и знающим должен быть менеджер. Однако на практике так бывает не всегда.

Рис. 4. Матрица «Компетенции — Ответственность»

Наиболее привлекательным типом менеджера, сочетающим высокий уровень ответственности с достаточными компетенциями, является «Зодчий». Если несколькими словами, то это — «человек на своем месте». Обладает глубокими знаниями и большим опытом, чтобы достигать поставленных перед ним целей. Качественно «обустраивает» компанию, увеличивая выручку и прибыль, наращивает интеллектуальный капитал.

«Наблюдатель» — типаж иного свойства. Лучше всего играет роль критика, контролера. Благодаря высокому профессиональному уровню и опыту хорошо видит недостатки в работе. Обычно неплохо управляет своим подразделением, но потенциально способен достичь и большего.

Следующий тип — «Конформист». Из-за недостатка компетенций и/или отсутствия отраслевого опыта склонен искать помощь на стороне. Избегает индивидуальной ответственности, отдает предпочтение коллегиальному стилю принятия решений. На совещаниях, не имея собственных профессиональных аргументов, придерживается позиции большинства или прислушивается к советам экспертов.

«Новичок» представляет тип менеджера с невысоким уровнем ответственности и таким же уровнем компетенций. Выполняет относительно несложные задания, приобретая необходимые опыт и навыки.

Иногда, впрочем, в положении «Новичка» оказываются менеджеры, на которых руководство давно махнуло рукой — отсутствие профессиональных навыков не позволяет повысить для них уровень ответственности.

Заключение

Итак, небольшая экскурсия по всем четырем матрицам модели позволила нам получить некоторое представление, кто же такие «Узник», «Дипломат» или, к примеру, «Конформист». На практике именно с этого мы и начинаем — проводим тестирование менеджеров компании, пытаясь определить (по каждой из четырех матриц), каков же управленческий потенциал каждого из них.

Сначала наш «подопытный» менеджер заполняет анкету, небольшой фрагмент которой приведен в Приложении 1. В этой анкете содержится 80 основных вопросов — по 20 на каждый раздел (полномочия, ответственность, компетенции, личная позиция). Далее каждый вопрос уточняется с помощью 5 дополнительных вопросов, поэтому в совокупности менеджеру приходится пройти целых 400 пунктов.

В принципе, иногда мы обходимся и без дополнительных вопросов, но чаще всего они бывают нужны, поскольку существенно улучшают точность ответов. Затем каждый ответ оценивается в баллах по специальной методике, что позволяет нам выйти на определенный профиль менеджера (существует 16 возможных комбинаций, краткие характеристики которых содержатся в Приложении 2).

Каждый такой профиль состоит из четырех характеристик — по количеству матриц модели — и позволяет сформулировать сначала общие, а затем и конкретные рекомендации по оргдизайну и совершенствованию управленческой работы менеджера. Сфера применения этих рекомендаций довольно обширна.

Например, они обязательно учитываются при подготовке плана преобразований, в ходе выполнения которого управленческая структура компании приводится в соответствие с разработанной стратегией. Методика «Менеджмент 16» также может быть полезна HR-директорам и руководителям крупных подразделений в текущей работе — многие из них и не догадываются, как много «Пассажиров», «Бюрократов» и «Умников» собралось в их компании или департаменте.

Конечно, нашу «тетраматричную» модель нельзя рассматривать как абсолютно самодостаточный инструмент. Она не вылечит автоматически компанию от специфической головной боли, однако наверняка выявит тех менеджеров, от которых, собственно, и болит голова. А это, согласитесь, уже немало, ведь еще древние говорили — praemonitus praemunitus («кто предупрежден, тот вооружен»).

1. Бруч Х., Гошал С. Как стать эффективным руководителем / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. — 160 с.

2. Нивен П. Р. Сбалансированная система показателей шаг за шагом. — Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2013.

3. Bruch H., Ghoshal S. (2012). «Beware the Busy Manager». Harvard Business Review, February, pp. 62−69.

4. Simons R. (2015). Levers of Organization Design: How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment. Boston, MA: HBS Press.