Эффективность стратегии ОАО «Примавтодор»

Оглавление Введение

1. Теоретические основы стратегического управления организацией

1.1 Понятие и классификация стратегий

1.2 Методы стратегического анализа

1.3 Особенности реализации стратегии на предприятиях сферы дорожного строительства

2. Стратегический анализ ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский»

2.1 Характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.3 Анализ действующей стратегии предприятия

3. Разработка мероприятий по реализации стратегии ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский»

3.1 Обоснование и выбор мероприятий по реализации стратегии

3.2 Разработка организационного плана мероприятий по реализации стратегии

3.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий Заключение Список используемых источников

Введение

Заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии — вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.

Конечный результат функционирования предприятия во многом зависит от эффективной реализации ее стратегии. Выполнение стратегии — это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность стратегического менеджмента предприятия проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленных целей. Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы в достижении ее целей.

Стратегический менеджмент является очень актуальным для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности, т. е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по реализации стратегии ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи работы:

— рассмотреть понятие и классификацию стратегий;

— изучить методы стратегического анализа;

— исследовать особенности реализации стратегии на предприятиях сферы дорожного строительства;

— осуществить анализ внешней и внутренней среды

— проанализировать действующую стратегию предприятия;

— разработать мероприятия по реализации стратегии ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский»

— оценить эффективность разработанных мероприятий.

Предметом исследования является стратегия Филиала Дальнереченчский ОАО «Примавтодор».

Объектом исследования является Филиал «Дальнереченский» ОАО «Автодор».

Для решения вышеизложенных задач в работе были использованы следующие методы: метод учета, метод анализа, сравнения, графического и табличного представления данных, наблюдения.

Проведенные исследования основывались на данных аналитического и синтетического бухгалтерского учета и отчетности. А также были проработаны и другие источники информации: материалы периодической печати, методические указания, работы специалистов.

Для написания данной дипломной работы были использованы следующие источники: учебник Лебедева, И.А. «Заработная плата», учебное пособие Мазманова, Б.Г. «Управление оплатой труда», учебник Макарьева, В.И. «Состав и учет затрат, включаемых в себестоимость: промышленность, торговля, сельское хозяйство, наука, банки», так же статьи Воробьева, Е. В. Громова, Н. И Ковязина, Павлова, Н.Н. в журналах «Экономика и жизнь», «Бухгалтер» и другие источники.

Данная тема хорошо освещена в современной литературе, но для каждого предприятия характерны свои особенности организации учета оплаты труда, учет оплаты труда в бюджетных учреждениях имеет свои специфические особенности, связанные с классификацией счетов учета заработной платы в соответствии с кодами бюджетного учета, а так же строгой отчетности по оплате труда, обусловленной использованием средств бюджетов различных уровней.

В первом разделе выпускной квалификационной работы изучаются общетеоретические основы стратегического управления организацией, исследуется понятие и классификация стратегий предприятия, рассматриваются методы стратегического анализа, изучаются особенности реализации стратегии на предприятиях сферы дорожного строительства.

Во втором разделе работы осуществляется стратегический анализ ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский», дается характеристика деятельности предприятия, осуществляется анализ внешней и внутренней среды предприятия, анализируется действующая стратегия предприятия.

В третьем разделе выпускной квалификационной работы обосновываются и выбираются мероприятия по реализации стратегии предприятия, разрабатывается организационный план мероприятий по реализации стратегии, оценивается эффективность мероприятий, предложенных для реализации стратеггии.

В теоретичечской части выпускной квалификационной работы используются результаты исследований таких теоретиков стратегического менеджмента как И. Ансоф, Ф. Котлер, М. Портер и другие.

При написании работы использовались такие первоисточники как:

1. Нормативно — правовая документация: Гражданский кодекс Российской Федерации, Налоговый кодекс Российской Федерации, Трудовой кодекс Российской Федерации.

2. Научно — методическая литература: Мескон М. Х., Кретов И. И., Кузьменко М. М. и другие.

3. Информационная база: приказ об учетной политике, оборотные ведомости, бухгалтерский баланс (форма № 1), отчет о прибылях и убытках (форма № 2) и другие документы.

1. Теоретические основы стратегического управления организацией

1.1 Понятие и классификация стратегий

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов.

Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды [11, с. 129].

Первоначально термин «стратегия» относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл — «искусство военного командования», т. е. говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла (450 г. до н. э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления (административный талант, ораторское мастерство, силу). А ко времени Александра Македонского (330 г. до н.э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления [28, с. 174].

Сегодня существует множество определений термина «стратегия», но предложенное ниже определение, по моему мнению, является наиболее полным.

Стратегия — это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества [22, с. 164].

В литературе существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.

В первом случае, стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии — это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению [18, с. 168].

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей [32, с. 46].

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей [14, с. 180].

В стратегию входят следующие элементы, представленные на рисунке 1:

Рисунок 1 — Элементы стратегии [14, с. 68]

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление»:

— процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы;

— сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией;

— необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события;

— в ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах;

— как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи;

— поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся;

— наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

И. Насофф предложил типологию стратегий организации, основанную на модели «продукт — рынок».

Матрица И. Ансоффа является моделью анализа возможных стратегических направлений деятельности организации. Матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий.

Матрица И. Ансоффа представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Матрица И. Ансоффа [11, с. 75]

Как видно из рисунка 2, возможны четыре широкие альтернативы:

— проникновение на рынок — увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;

— освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

— разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

— диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

Основной целью стратегии проникновения на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. Если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития [11, с. 77].

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация — яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта. Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Разработка продукта означает создание новых товаров для существующих рынков. Цели данного направления, как и предыдущих, — привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может происходить на базе имеющихся компетенций или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

Разработка продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

Диверсификация — это развитие компании с помощью новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные рынки быстро насыщаются, а жизненный цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков [27, с. 108].

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

— уровень принятия решений;

— базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

— стадия жизненного цикла отрасли;

— относительная сила отраслевой позиции организации;

— степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

— корпоративная;

— деловая;

— функциональная;

— оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

М. Портер в начале 80-х гг. ХХ в. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциация (производство уникальной продукции); фокусирование (сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой — на направлении приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений позволяют выделить четыре типа стратегий:

— стратегия лидерства по издержкам (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);

— стратегия дифференциации;

— стратегия фокусирования на издержках;

— фокусирование на дифференциации.

По Портеру, организация должна решить, следует ли ей выпускать уникальную продукцию и продавать ее по завышенной цене или ей надлежит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ, как представлено на рисунке 3.

Концепция общих (эталонных) стратегий Портера имеет ряд недостатков. Так, у концепций дифференциации и лидерства по издержкам много общего: при дифференциации нужно помнить о себестоимости, а при снижении затрат нельзя забывать о стандартах качества. А лидерство по издержкам не всегда приносит больше выгод, чем второе, или, скажем, третье место в отрасли.

Рисунок 3 — Схема генерической (родовой) стратегии [37, с. 83]

Кроме того, возникают трудности из-за противоречивости требований к организации деятельности, которую подразумевает каждая из стратегий.

Спустя десятилетие А. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили несколько иную модель классификации подобных стратегий — пять вариантов подходов к стратегии конкуренции:

— стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);

— стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей);

— стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);

— сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);

— сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента) [42, с. 68].

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существуют классификации стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии роста бизнеса по Котлеру:

— стратегия концентрированного роста: усиления позиции на рынке (рост за счет победы над конкурентами);

— развития рынка (вслед за освоением рынка областного центра, осуществляется освоение рынка малых городов и поселков);

— развития продукта, когда, например, вслед за выпуском йогурта, организация начинает выпускать йогурт с малиной, йогурт с черникой, что позволяет удовлетворять в большей степени вкусы потребителей и тем самым обеспечивать рост бизнеса;

— стратегия интегрированного роста: «обратной вертикальной интеграции» и «вперед идущей» вертикальной интеграции. В первом случае организация приобретает долю в имуществе поставщика, чтобы и в его бизнесе навести порядок, обеспечивающий снижение издержек, рост качества и объема ритмично выпускаемой продукции. Инвестиции обеспечивают прирост бизнеса, как за счет деятельности поставщика, так и за счет появления новых конкурентных преимуществ у продукции самой организации в силу отмеченных улучшений поставок. Во втором случае интеграция с оптовыми покупателями или создание собственной дилерской сети позволяет обеспечивать рост как за счет объемов дополнительного вида деятельности, так и за счет повышения чувствительности к изменениям ситуации на рынке товаров самой организации;

— стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (как расширение номенклатуры выпускаемой продукции, например, автомобилей);

— горизонтальной диверсификации (как частичный переход в смежную с основным видом деятельности отрасль: например, выпуская автомобили, осваиваем выпуск химической промышленности — моющих средств для автомобилей);

— конгломеративной диверсификации, когда ключевая компетентность позволяет на ее базе организовать выпуск продукции различных отраслей (например, компетенции в производстве микропроцессоров позволяют выпускать швейные машинки, холодильники, автомобили и другие технически сложные в управлении изделия);

— стратегия сокращения: ликвидации в случае банкротства или состояния близкого к банкротству; сбора урожая, когда продается «раскрученный» бизнес для инвестирования вырученных средств в быстрорастущий сегмент рынка; сокращения расходов (например, в период экономического спада).

Сочетание стратегий роста по Ф. Котлеру представлено на рисунке 4.

Рисунок 4 — Сочетание стратегий роста [25, с. 81]

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам:

— принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

— принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

— принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. По Котлеру они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление, и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса [35, с. 217].

Четвертой группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Таким образом, стратегией развития организации называется интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Наиболее распространенными и проверенными на практике являются базовые или эталонные стратегии. В настоящее время к эталонным стратегиям развития относят стратегии концентрированного роста, стратегии развития фирмы путем добавления новых структур, стратегии сокращения и стратегии диверсифицированного роста.

1.2 Методы стратегического анализа В стратегическом анализе основное внимание акцентируется на качественных, содержательных аспектах. Количественные методы же играют в стратегическом анализе, в целом, подчиненно вспомогательную роль [28, с. 131]. К формам представления результатов выдвигаются требования наглядности и простоты.

Рассмотрим более детально распространенные методы стратегического анализа, применяемые на практике. Одним из распространенных методов стратегического анализа является портфельный анализ.

Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности (с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом).

К преимуществам портфельного анализа можно отнести наглядность, акцент на качественные выгоды, простоту обработки информации.

Широкое применение в практике стратегического выбора получила двухмерная матрица, разработанная Бостонской консультативной группой. Поэтому эта матрица более известна под названием матрица «Бостон Консалтинг Групп», или матрица БКГ. Эта матрица позволяет предприятию классифицировать продукцию по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, позволяет произвести предварительное распределение стратегических финансовых ресурсов между продуктами. Матрица строится на известной предпосылке — чем больше доля товара на рынке (чем больший объем производства), тем ниже удельные издержки на единицу продукции и выше прибыль в результате относительной экономии от объемов производства.

Матрица БКГ составляется на весь портфель, причем по каждому продукту должна иметься следующая информация:

— объем продаж в стоимостном выражении, он представляется на матрице площадью круга;

— доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента, которая определяет горизонтальное положение круга в матрице;

— темпы роста рынка, на котором действует предприятие со своей продукцией, определяет вертикальную составляющую круга в матрице.

Из матриц БКГ, если их выполнить для различных периодов времени, можно построить своеобразный динамический ряд, который даст наглядное представление о закономерностях движения на рынке каждого продукта, о направлениях и темпах продвижения товара на рынке.

При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

В основе интерпретации матрицы БКГ лежат следующие положения:

— валовая прибыль и общие доходы предприятия увеличиваются пропорционально росту доли рынка предприятия;

— если предприятие хочет поддерживать долю рынка, то потребность в дополнительных средствах растет пропорционально темпу роста рынка;

— поскольку рост каждого рынка, в конечном счете, снижается, как только продукт приближается в своем жизненном цикле к стадии зрелости, поэтому, чтобы не потерять завоеванных ранее на рынке позиций, полученную прибыль следует направлять или распределять среди продуктов, у которых есть тенденции к росту [33, с. 189].

Исходя из вышеизложенного, матрица предлагает следующую классификацию типов продуктов в соответствующих стратегических зонах в зависимости от особенностей распределения прибыли: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (или «вопросительный знак»), «собаки». Эта классификация представлена на рисунке 5.

В соответствии с матрицей Бостонской консультативной группы «Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за этими ресурсами со стороны руководства. Иначе говоря, их следует оберегать и укреплять с целью поддержания быстрого роста.

Рисунок 5 — Матрица Бостонской консультативной группы [24, с. 118]

«Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, оказания финансовой поддержки развивающимся продуктам.

«Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объемах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

«Трудные дети» («Вопросительный знак», «Дикие кошки») — продукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низкая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограниченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естественно, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли.

На рисунке 5 штриховая линия показывает, что «дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем в «собак». Сплошная линия показывает перераспределение ресурсов от «дойных коров». Таким образом, в рамках матрицы БКГ можно выделить для выбора стратегий следующие варианты:

— рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;

— сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;

— «сбор урожая», т. е. получение краткосрочной доли прибыли максимально возможных размерах, даже за счет сокращения.

Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Компания «Мак-Кинзи» усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу компании «Дженерал Электрик». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положении фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. В этой матрице фактор «возможности расширения рынка» превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а фактор «относительная доля рынка» преобразован в понятие «стратегическое положение фирмы», являющееся измерителем позиции фирмы на рынке.

В таблице 1 показаны факторы, которые могут быть использованы для оценки «стратегического положения фирмы» и «привлекательности рынка».

Предприятие, использующее матрицу «Мак-Кинзи», должно оценить свое положение по каждому из перечисленных в таблице 1 факторов. Численные значения факторов устанавливаются методом экспертных оценок. При этом может использоваться, например, шкала от 1 до 5, которая позволяет выделить три возможных уровня (1−2 — низкий, 3 — средний, 4−5 — высокий). Таким образом, хотя матрица «Мак-Кинзи», как и матрица БКГ, двухмерна, но она состоит уже из девяти составляющих элементов в противовес четырем в матрице БКГ. Результаты обработки экспертных оценок по привлекательности рынка и стратегическому положению позволят определить место предприятия в одном квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

Таблица 1 — Факторы, используемые в матрице «Мак-Кинзи»

Преимуществом матрицы «Мак-Кинзи» по сравнению с матрицей БКГ является учет наибольшего количества значимых факторов.

В применении модели «Мак-Кинзи» имеются серьезные ограничения, к которым относятся:

— отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или ином рынке;

— возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции;

— сложности подбора и систематизации информации по значимым факторам.

В практике стратегического анализа применяются и другие известные методы стратегического анализа, такие, как Матрица жизненного цикла ADL/LC, модель делового анализа PIMS, SWOT-анализ и другие.

В основе подхода к портфельному анализу Матрица жизненного цикла ADL/LC, (ADL — аббревиатура названия фирмы Artur D. Little) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес-единицы (LC — сокращение от Life Cycle — жизненный цикл), в соответствии с которой каждая отрасль и отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из четырех стадий жизненного цикла: рождение, рост (развитие), зрелость и старение (спад). Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса (СЕБ) может занимать одну из 5 конкурентных позиций: ведущую (доминирующую), сильную, заметную (благоприятную), прочную или слабую, выделяют еще одну позицию — нежизнеспособную, которая, однако чаще всего не рассматривается.

В матрице ADL/LC задается многофакторная интегральная оценка как конкурентной позиции СЕБ, так и жизненного цикла отрасли. Методики расчета указанных параметров совпадают с теми, которые ранее рассмотрены при анализе модели GE/Mc Kinsey. Отличия заключаются в выборе конкретных факторов и их общей совокупности. В модели ADL/LC в расчете конкурентной позиции используются до 6 переменных (факторов), а жизненного цикла — до 10.

Матрица жизненного цикла ADL/LC представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Матрица жизненного цикла ADL/LC

В соответствии с полученными интегральными оценками параметров каждой конкурентной СЕБ организации все отдельные бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы. Каждая клетка матрицы ADL/LC характеризует бизнес с разных сторон, но при этом 4 аспекта являются ведущими:

— каждый бизнес имеет свою конкурентную позицию в общем бизнес-пространстве компании в координатах модели ADL/LC;

— для каждой клетки характерна своя степень прибыльности и свой поток денежной наличности;

— каждой клетке присущ свой набор типовых стратегических решений как минимум по трем вопросам: изменение доли рынка, получение инвестиций, изменение стратегической позиции;

— для каждой клетки характерны свои возможные стратегические маршруты по линии Естественного развития и линии Избирательного развития, а также свой набор так называемых «типовых стратегических уточнений».

Модель делового анализа PIMS является моделью, способной дать оценку соответствия возможностей предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик» на основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америке и представляет собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.

Отечественные предприятия могут использовать только общие подходы, предложенные в модели PIMS. Для формирования подобной модели них необходимо обобщение опыта большого количества российских предприятий разных отраслей.

При анализе все показатели деятельности предприятия отражены в большом количестве основных переменных, которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на три группы:

— с конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация)

— с характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);

— с возможности предприятия (производственная структура предприятия).

Конкурентная ситуация определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и относительным качеством продукции.

Рыночная ситуация характеризуется темпом роста рынка, капиталоемкость отрасли, удельным весом расходов на маркетинг в объеме продаж, общим объектом покупок на данном рынке. Три последних фактора оказывают отрицательное воздействие на норму прибыли.

Производственная структура характеризует структуру капитала и производственных возможностей предприятия. Сюда относят степень использования производственных мощностей и производительность труда, оказывающие положительное влияние на прибыль, а также отношение величины вложенного капитала к объектам продаж и к добавленной стоимости, отрицательно влияющие на норму прибыли.

В модели выделены факторы, оказывающие наибольшее влияние на прибыль:

— капиталоемкость: при прочих равных условиях более капиталоемкие предприятия имеют более низкий уровень долгосрочной рентабельности и прибыльности, чем менее капиталоемкие;

— относительное качество продукции: предприятия, продукцию которых потребители оценивают выше, чем продукцию их основных конкурентов, имеют и лучшие финансовые результаты;

— производительность: предприятия с более высокой производительностью труда, измеренной показателем чистой продукции на каждого занятого, при прочих равных условиях более рентабельны. Особенно выгодно повышение производительности труда, если оно не связано с дополнительными инвестициями;

— конкурентная позиция бизнеса: как правило, более высокая доля рынка относительно основных конкурентов обеспечивает и более высокую относительную прибыль и поток доходов.

В реальной хозяйственной практике стратегические факторы, как правило, взаимосвязаны, поэтому в проекте большое внимание уделяется построению эмпирических зависимостей, отражающих эти взаимосвязи. В проекте PIMS эти взаимосвязи представлены в виде двухмерных матриц, по осям которых отражены 3−5 уровней (качественных характеристик) рассматриваемых факторов. Такими факторами являются, например, цена-качество, уровень качество — доля рынка, уровень качества интенсивность инвестиций, доля рынка — доход на инвестиции. В клетках матрицы показаны относительная цена, прогнозная доля рынка, уровень рентабельности инвестиций и другие показатели, которые затем могут быть скорректированы в соответствии с данными предприятия в диалоговом режиме. Одна из таких матриц приведена в таблице 3.

Считается, что бизнес-единицы, имеющие более высокую долю рынка, характеризуются и более высокими доходами (до вычета налогов) от инвестиций, рассчитанными в денежном или процентном выражении. Однако некоторые исследователи показали, что высокая доля рынка не всегда обеспечивает большую прибыльность. Фирмы, которые продают товары более высокого качества, чем товары конкурентов, могут иметь высокие прибыли, даже если они не имеют большой доли рынка.

Таблица 3 — Зависимость величины дохода от доли рынка

Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт других предприятий.

SWOT-анализ является наиболее комплексной процедурой стратегического анализа предприятия. Вместе с тем в отечественной литературе по проблемам стратегического планирования и управления он не нашел еще отражения в отличие от рассмотренных выше матриц БКГ и модели PIMS. Поэтому представляется необходимым раскрыть данный метод более подробно.

SWOT-анализ (сокращенно от первых букв слов: strength — сила, weakness — слабости, opportunity — возможность, threat — угроза) комплексно исследует внешнюю окружающую среду и ресурсный потенциал предприятия. При этом особое внимание уделяется не просто констатации фактов, а определению «возможностей» и «угроз», которые привносит в деятельность предприятия внешняя окружающая среда, и «силы» и «слабостей», возникающих из имеющегося ресурсного потенциала первичного звена хозяйствования. Исходя из вышесказанного, SWOT-анализ представляет собой исследование, проводимое последовательно по следующей процедуре.

Первым этапом является оценка возможностей и угроз, исходящих из внешней окружающей среды предприятия На данном этапе вычленяются конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия. Особое внимание должно быть уделено таким факторам внешней окружающей среды, как неопределенность и сложность, взаимозависимости факторов и возникновению на этой основе системного эффекта.

Неопределенность внешней окружающей среды приводит к тому, что наступление конкретных возможностей или угроз для предприятия не может быть определено однозначно. Поэтому следующей стадией данного этапа является оценка вероятности их возникновения. Исходя из общепризнанных постулатов, оценка вероятности осуществляется по шкале от нуля до единицы.

Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) используется сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации показаны на рисунке 6.

Рисунок 6 — Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой [24, с. 121]

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант II, т. е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрант III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие квадрант I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.

Классификация угроз по предприятию представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 — Классификация угроз предприятия, определяемых внешней окружающей средой [24, с. 123]

Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, необходимо обратить внимание, прежде всего на квадрант II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастрофической для предприятия. Наконец, в квадранте IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.

Следующим этапом является оценка силы и слабостей, определяемых ресурсным потенциалом предприятия.

Оценка силы и слабостей предприятия основана на исследовании ресурсного потенциала предприятия. Обычно она подразделяется на следующие этапы.

1. Оценка собственно ресурсного потенциала. При оценке этого потенциала используется следующая классификация ресурсов:

— физические ресурсы;

— финансовые ресурсы;

— человеческие ресурсы;

— административная система (организация работы);

— нематериальные активы.

2. Оценка операционного потенциала: обычно подразделяется на следующие стадии:

Маркетинг. Поскольку данная сфера деятельности предприятия напрямую связана с рынком, с воздействием на потребителя и анализом его поведения, сила организации состоит в эффективности следующих действий:

— соответствии продукции нуждам рынка (включая рыночную сегментацию и «наложение» товара на выделенный сегмент рынка);

— ценовой концепции;

— продаже товара и его сервисном обслуживании;

— системе распределения и продвижения товара.

Финансы (финансовая структура капитала) — поскольку финансы синтезируют в себе все стороны деятельности предприятия, помимо оценки финансов как специфического ресурса здесь можно говорить о комплексном анализе предприятия (синергических эффектах как взаимодействиях различных типов ресурсов и видов деятельности). Практически финансовый анализ осуществляется при помощи расчетов и исследования различных коэффициентов и показателей, т. е. через финансовый анализ, который уже был рассмотрен выше.

Персонал. В отличие от оценки человеческих ресурсов, проводимой на первой стадии (оценки собственного ресурсного потенциала), определение силы и слабости предприятия в данном случае затрагивает следующие компоненты:

— соответствие квалификационного потенциала требованиям производства (необходимость высококвалифицированной рабочей силы, например);

— организация профсоюзного движения на предприятии;

— микроклимат.

С помощью SWOT-анализа осуществляется наиболее полный анализ внешней и внутренней среды организации на основе которого планируется стратегия развития организации.

Следовательно, из изложенного материала можно сделать вывод, что стратегический анализ позволяет исследовать внешнюю и внутреннюю среду предприятия для дальнейшей разработки стратегии развития предприятия. В настоящее время на практике наиболее часто применяются такие методы стратегического анализа как матрицы БКГ, GE/ McKinsey, модель PIMS, SWOT-анализ и другие методы стратегического анализа.

1.3 Особенности реализации стратегии на предприятиях сферы дорожного строительства Становление новых экономических отношений в условиях формирующейся российской экономики требует кардинальных преобразований, принципиально новой культуры производственных отношений, организации эффективного бизнеса. Создаваемая экономическая система включает в качестве составных элементов организации предприятия различных форм собственности и подчиненности с многочисленными производственными, хозяйственными, финансовыми и другими связями, ориентированные на получение положительных финансовых результатов, обеспечивающих эффективность хозяйствования в целом.

В условиях роста конкуренции между всеми субъектами дорожно-строительного комплекса, на фоне повышения концентрации рынка и снижения финансовых ресурсов, ключевой детерминантой устойчивого развития компаний становится формирование эффективной стратегии развития и системы корпоративного управления.

Анализ работ по стратегическому менеджменту позволил установить, что основой моделирования деятельности предприятия является обеспечение соответствия между факторами внешней и внутренней сред.

Стратегические изменения внутренней среды предприятия как реакция на внешние воздействия базируются на прогнозировании изменений национального рынка. Рост сложности и неопределенности внешней среды функционирования предприятий диктует требование к определению набора инструментов стратегического планирования с использованием методологий преактивного и интерактивного планирования, ориентированных на ускорение темпов изменений и мобилизацию творческих способностей.

В целях повышения эффективности учета влияния экзогенных факторов на развитие дорожно-строительного комплекса, существует объективная необходимость вариантной проработки сценариев функционирования автодорожного предприятия.

Реализация и развитие стратегии автодорожного предприятия имеет 3 возможных сценария, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки:

— инерционный вариант;

— энергосырьевой вариант;

— инвестиционный вариант.

Сценарий инерционной реализации стратегии автодорожных предприятий предполагает выполнение основных мероприятий, выполняемых на сети автодорог по их содержанию и ремонту. Инерционные стратегии автодорожных предприятий, направлены, преимущественно, на поддержание транспортно-эксплуатационного состояния дорог на уровне, обеспечивающем безопасность и комфортность дорожного движения. Кроме того, инерционный вариант предусматривает улучшение параметров некоторых, наиболее проблемных участков существующих автомобильных дорог путем их реконструкции.

Инерционный вариант развития, при сложившейся динамике повышения уровня автомобилизации населения, постоянно растущего транзитного потока меридионального значения, увеличения объемов роста грузообразующих отраслей на территории трансграничных таксонических единиц, усиления значения крупных городов как центров тяготения рабочей силы, может привести к следующим негативным последствиям:

— увеличение количества проблемных участков дорожной сети с регулярным образованием транспортных заторов, характерных для участков автомагистралей на подъездах к крупным городам, а также автодорог, проходящих по населенным пунктам, не имеющим обходов;

— невозможность уменьшения (а возможно, и увеличение) количества дорожно-транспортных происшествий;

— невозможность хозяйственного освоения территорий, имеющих высокий ресурсный, аграрный и рекреационный потенциалы.

Вариант энергосырьевого развития автодорожных предприятий предполагает ускорение развития транспортной инфраструктуры, в первую очередь, для транспортной поддержки освоения новых залежей полезных ископаемых и увеличения топливно-сырьевого экспорта, повышения конкурентного потенциала страны в сфере автомобильного транспорта и увеличения экспорта транспортных услуг. Здесь важно выделить следующие особенности:

— реализация крупномасштабных инфраструктурных проектов дорожной отрасли (в том числе государственно-частного партнерства), ведущих разработку полезных ископаемых в перспективных и новых районах добычи;

— совершенствование транспортной инфраструктуры, влияющей на реализацию транзитного потенциала регионов;

— повышение объемов перевозок и ассортимента продуктов переработки топлива и обработки сырья, а также изделий машиностроения;

— поощрение увеличения численности частных легковых автомобилей при понижении объемов пассажирских перевозок транспортом общественного пользования;

— повышение потребности в строительстве и модернизации автодорожной сети, связующей новые жилые районы в крупных городах и пригородных зонах с местами использования рабочей силы.

Развитие дорожного комплекса станет одним из наиболее стабильных источников экономического роста. Стимул технологического развития получит значительная часть обрабатывающих отраслей, смежных с обеспечением функционирования автомобильного транспорта.

Однако реализация энергосырьевого варианта чревата рядом негативных последствий для дальнейшего социально-экономического развития, в частности:

— возрастет потребность в расширении пропускной способности основных автомагистралей из-за вероятных колебаний спроса на транспортировку экспортных грузов по объемам, наименованиям и направлениям в результате изменений конъюнктуры на мировых рынках сырья и топлива;

— возможно понижение цифр экономической эффективности перевозок по причине увеличения дисбаланса в экспортно-импортных товаропотоках;

— мобильность населения будет оставаться низкой, что может стать одной из причин слабой динамики роста качества человеческого капитала в России;

— сохранится заметная дифференциация в степени доступности дорожной инфраструктуры для различных территорий и групп населения.

Вариант инвестиционного развития автодорожного предприятия предусматривает формирование совокупности мероприятий, направленных на развитие сети автомобильных дорог. Под развитием сети, в данном случае, необходимо понимать изменение ее конфигурации путем создания (строительства) новых направлений и значительное изменение (улучшение) параметров существующих автомобильных дорог путем их реконструкции.

Основные преимущества данного сценария развития:

— полное или частичное решение проблемы транспортной «загруженности» крупных населенных пунктов за счет строительства автомобильных объездных дорог;

— повышение безопасности дорожного движения путем реализации мероприятий по повышению качества улично-дорожной сети;

— хозяйственное освоение новых территорий и, как следствие, стимулирование создания новых рабочих мест, увеличение объемов ВРП и налоговых поступлений;

— улучшение экологической обстановки в крупных городах.

Сопоставление сценарных вариантов позволяет говорить о том, что инвестиционный вариант является наиболее подходящим для выработки долгосрочной стратегии развития автодорожного предприятия. При переходе к инвестиционному варианту предъявляемые требования к особенностям и направлениям развития автодорожного предприятия определяют следующие основополагающие факторы:

— усиление конкурентоспособности автодорожного предприятия на международном уровне потому, что структурная перестройка хозяйства, связанная с переменами в балансе между экономическими приоритетами, перспективное распространение передовых информационных и нанотехнологий предъявляет повышенные требования к качеству транспортного обеспечения и обслуживания;

— исчерпание источников сырьевой модели развития, основывающихся на повышении топливного и сырьевого экспорта, настоятельная необходимость движения к интенсивному инновационному развитию.

На современном этапе стратегия устойчивого развития автодорожного предприятия должна быть ориентирована на повышение качества транспортных услуг, понижение совокупных издержек общества, находящихся в зависимости от автомобильного транспорта, повышения конкурентоспособности сети автомобильных дорог. Она требует однозначного выбора того или иного сценария развития автодорожного предприятия и его детальной стратегической проработки. С политикой «латания дыр» должно быть покончено в ближайшем будущем.

Вмесите с тем, необходимо отметить, что на реализацию стратегии любого автодорожного предприятия оказывает огромное влияние ситуация, сложившаяся в отрасли в целом. К сдерживающим факторам реализации и развития стратегий автодорожных предприятия относятся следующие внутренние проблемы отрасли:

— низкая эффективность управления и расходования бюджетных средств;

— невысокий технологический уровень и качество дорожных работ;

— отсутствие зрелых рыночных институтов и механизмов регулирования рыночного спроса.

Когда речь идет о низком технологическом уровне отрасли, то одна из главных причин такого положения состоит в отсутствии рыночной заинтересованности у заказчика и подрядчика в обеспечении высокого качества проводимых дорожных работ. Независимо от результата, «потребитель все равно платит». Только платит не деньгами, а разбитой подвеской своей машины, потерянным здоровьем и временем.

Следующая системная проблема — это низкая инвестиционная привлекательность отрасли, в результате чего почти все расходы по содержанию и развитию дорожной инфраструктуры сегодня ложатся на бюджет.

В свою очередь, серьезным препятствием для привлечения частного капитала является отсутствие необходимой законодательной базы. На сегодняшний день в стране отсутствуют законы, которые бы регулировали договоры концессии, создание платных автодорог, земельные отношения в дорожном строительстве. Без этого сложно создать адекватный рыночный механизм функционирования и развития дорожной отрасли, сделать его привлекательным и прозрачным для участия частного капитала. Уже сегодня автомобильные дороги становятся одним из основных факторов, сдерживающих экономический рост в стране.

Таким образом, особенностями реализации стратегии на предприятиях сферы дорожного строительства являются: необходимость технического и технологического совершенствования выполняемых автодорожными предприятиями услуг заказчикам, внедрения инновационных технологий строительства автодорог, повышения конкурентоспособности российских автодорожных предприятий на международном уровне, актуальность совершенствования нормативно-законодательной базы привлечения инвестиций в отрасль.

Организуя деятельность, каждое предприятие занимает определенную нишу на рынке. Как правило, к реализации намечаются несколько целей, зависящих от стадии жизненного цикла проекта, а также от внешних и внутренних условий, влияющих на поведение хозяйствующего субъекта. Самостоятельность в оценке ситуаций и принятии хозяйственных решений, ответственность за конечные результаты выдвигают особые требования к управлению на предприятии, стремящемуся к достижению финансовой результативности. Финансовый результат является не только индикатором эффективности деятельности организационных, производственных, сбытовых и других систем, но и определенным показателем возможностей предприятия в реализации стратегии предприятия направленной на его успешное развитие.

2. Стратегический анализ ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский»

2.1 Характеристика деятельности предприятия В 1938 году в г. Дальнереченске был создан дорожный отдел Дальнереченского райисполкома, подчиняющийся областному дорожному отделу и исполкому районного совета депутатов трудящихся. 1 января 1962 года при дорожном отделе был создан дорожно-эксплуатационный участок «ДЭУ — 650), который с 6 августа 1962 года был преобразован в дорожный участок «Ду-1073», а с 1 января 1968 года на основании решения № 1066 Приморского Крайисполкома от 03.10. 1967 и приказа по Примавтодору № 173 от 21.12.1967 года дорожный участок № 1073 переименован в Дальнереченское дорожное ремонтно-строительное управление «ДРСУ», увеличившее свой производственный потенциал и стало способным работать самостоятельно.

Филиал «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» занимается содержанием и ремонтом автомобильных дорог в Красноармейском районе.

Юридический адрес филиала: 692 171, Приморский край, г. Дальнереченск, ул. Озерная, 31.

Филиал «Дальнереченский» действует на основании Устава, в соответствии с которым осуществляет следующие виды деятельности:

— содержание, строительство и ремонт автомобильных дорог общего пользования;

— составление проектно-сметной документации;

— производство земляных работ;

— выполнение работ и оказание услуг предприятиям и населению, в том числе и ремонт внутрихозяйственных дорог, улиц поселков и сел;

— эксплуатация, обслуживание и ремонт дорожно-строительной и другой техники, машин, оборудования и механизмов;

— разработка карьеров полезных ископаемых открытым способом для добычи дорожно-строительных материалов;

— техническое обслуживание и ремонт автотранспортных средств;

— оказание услуг автомобильного и грузового автотранспорта;

— приобретение и хранение нефтепродуктов и их реализация;

— другие виды деятельности незапрещенные законодательством Российской Федерации.

Формой собственности является Открытое акционерное общество.

Открытое акционерное общество «Приморское автодорожное ремонтное предприятие» (ОАО «Примавтодор») обслуживает 6500 км автомобильных дорог краевой собственности в Приморском крае, на которых расположены более 1730 мостов общей протяжённостью свыше 64 км и 6360 водопропускных труб общей протяжённостью свыше 105 км. Дальнереченский филиал ОАО «Примавтодор» является одним из ключевых подразделений крупнейшей дорожной компании региона. Работает на территории Приморского края. Постоянный штат предприятия насчитывает 82 человека. Парк организации состоит из 40 автомобилей и 40 единиц тяжелой и другой дорожной техники. Возглавляет филиал опытный производственник и управленец Сергей Геннадьевич Прокопов.

Формой собственности является открытое акционерное общество. Общество действует на основании Устава.

К учредительным документам предприятия относится так же Учредительный договор.

В собственности ОАО «Примавтодор» находятся административное здание, производственные помещения, ремонтные мастерские и следующая техника, часть автотранспортных средств предприятие арендует.

Общество имеет в распоряжении, как собственное, так и заёмное имущество, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права. ОАО «Примавтодор» имеет банковские счета, расчётные и иные, в рублях и иностранной валюте, на территории РФ.

Открытое акционерное общество «Приморское автодорожное ремонтное предприятие» вправе заключать договоры по осуществлению организации работ по подготовке проектной документации для объектов капитального строительства, стоимость которых по одному договору не превышает пятидесяти миллионов рублей.

Деятельность ОАО «Примавтодор» регламентируется Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом, Налоговым кодексом, Трудовым кодексом, Федеральным законом «Об акционерных обществах», отраслевыми документами: СНиП 32−04−97 «Тоннели железнодорожные и автодорожные», ОДН 218.1.021−2003 «Проектирование автодорожных мостов в сейсмических районах» и другими нормативными актами.

Филиал «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» в своей деятельности использует труд наемных работников различных профессий и квалификаций и имеет организационную структуру управления предприятием, представленную на рисунке 8.

Рисунок 8 — Организационная структура управления

Все отделы и службы предприятия находятся в тесном функциональном взаимодействии, обеспечивают достижение предприятием основной цели — получения прибыли.

Общее руководство деятельностью филиала осуществляет региональный директор.

Учет фактов хозяйственной деятельности, имущества и обязательств предприятия ведется бухгалтерией филиала.

Отдел сбыта и снабжения занимается заключением договоров оказания услуг, осуществляет материально-техническое снабжение предприятия.

Главный инженер осуществляет руководство производством и технически отделами предприятия.

В производственной лаборатории проводится анализ материалов, поступивших от поставщиков, анализ грунта на котором осуществляется строительство автодорог.

Необходимо отметить, что основные отделы стратегического анализа и управления находятся в главном управлении компанией — Владивостокском управлении ОАО «Примавтодор»

В процессе выполнения работ и оказания услуг ОАО «Примавтодор» осуществляет хозяйственную деятельность, результатом которой являются важнейшие технико-экономические показатели, характеризующие деятельность предприятия.

Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Основные технико-экономические показатели предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Основные технико-экономические показатели предприятия

Как видно из таблицы 3 исследуемое предприятие филиал «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» имеет положительные результаты хозяйственной деятельности: чистая прибыль предприятия в 2011 г. по сравнению с 2010 г. увеличивается на 3251,58 тыс. руб. или на 37,6%, а в 2012 году увеличивается по сравнению с 2011 годом на 5032,80 тыс. руб. или на 33,83%, рентабельность услуг предприятия возрастает 7,88% в 2011 г. и на 32,63% в 2012 г. В период 2010 — 2012гг. произошел рост себестоимости услуг на 644,3 тыс. руб. или 2,04%, а в 2012 г. на 523,80 тыс. руб. или на 1,63%. Положительно характеризует деятельность предприятия то, что темп роста прибыли выше, чем темп роста себестоимости услуг. Положительно характеризует деятельность предприятия рост фондоотдачи, снижение фондоемкости, фондовооруженность снижается в связи с ростом численности персонала. Фонд оплаты труда возрастает в 2012 г. на 9,7% в связи с ростом численности персонала на 5,13% и ростом заработной платы на 6,35%.

Объемы реализации оказываемых предприятие филиал «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» услуг являются одним из важнейших показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятии.

Анализ объемов реализации услуг ОАО «Примавтодор» за 2010;2012 гг. представлен в таблице 4.

Таблица 4 — Анализ объемов реализации услуг ОАО «Примавтодор» за 2010;2012 гг.

На предприятии ОАО «Примавтодор» анализ реализации услуг проводится по видам оказываемых предприятием услуг.

Анализ объемов реализации услуг, представленный в таблице 3 показал, что наибольший удельный вес в реализации услуг ОАО «Примавтодор» занимают услуги по содержанию, строительству и ремонту автомобильных дорог общего пользования, наименьший — по составлению проектно-сметной документации. За период 2011;2012гг. структура оказываемых услуг изменилась незначительно, в наибольшей степени возрос объем услуг по эксплуатации и ремонту дорожно-строительной техники.

Для организации достоверного учета затрат на производство необходимо знать особенности производства и всех его расходов, взаимосвязь расходов различных производств и порядок включения затрат в себестоимость услуг предприятия. С этой целью состав затрат на производство промышленной продукции строго регламентируется Правительством Российской Федерации, а в учетных целях все затраты, включаемые в себестоимость продукции, работ, услуг классифицируются по нескольким признакам.

Себестоимость услуг предприятия ОАО «Примавтодор» является одним из факторов определяющих рентабельность предприятия. Под себестоимостью дорожно-ремонтных понимаются денежные затраты предприятия на производство работ и сдачу заказчикам объектов и комплексов работ.

В рамках данного анализа проводится оценка себестоимости продукции в целом по элементам затрат, выявление динамики изменения каждой статьи затрат.

Предприятие ОАО «Примавтодор» включает в себестоимость услуг расходы сырья и материалов, топлива и энергии, оплату труда, отчисления на социальные нужды с суммы начисленной оплаты труда, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, расходы на обслуживание производства и управление, разные непроизводственные расходы и потери в производстве.

Для планирования, учета, анализа производственные затраты на предприятии ОАО «Примавтодор» объединяются в однородные по следующим признакам:

— по видам расходов;

— по калькуляционным статьям;

— по характеру участия в создании продукции (выполнении работ,

— оказании услуг);

— по изменяемости (увеличению или сокращению) в зависимости от

— объемов производства;

— по способу отнесения на производство.

Группировка по видам расходов является в экономике общепринятой и включает в себя две классификации: по экономическим элементам затрат (или по экономическому содержанию) и по калькуляционным статьям (или по целевому назначению) расходов.

Первая группа затрат (по экономическим элементам) применяется при формировании себестоимости по предприятию в целом и включает в себя пять основных групп расходов:

— материальные затраты;

— затраты на оплату труда;

— отчисления на социальные нужды;

— амортизацию основных фондов;

— прочие затраты.

Каждая из этих групп объединяет однородные по экономическому содержанию затраты, которые не могут быть разложены на основные части и рассчитываются независимо от того, где они произведены, — в основном цехе, в заводоуправлении или на складе, и каково их производственное назначение. Например, в группу затраты на оплату труда включаются все соответствующие расходы (оплата труда производственным рабочим, обслуживающему персоналу, аппарату управления).

Классификация затрат по экономическим элементам позволяет определить структуру себестоимости. Для этого исчисляют удельный вес каждого вида затрат в процентах ко всей себестоимости.

Затраты, которые изменяются (увеличиваются или сокращаются) пропорционально изменению объема оказываемых ОАО «ПримАвтоДор» услуг, называют условно-переменными. Затраты, которые остаются неизменными и величина их прямо не связана с ростом или сокращением объема оказываемых услуг, называют условно-постоянными. Данная классификация затрат необходима для планирования производства, а также при анализе финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

По однородности состава затраты подразделяются на простые (одноэлементные) и комплексные. К простым расходам относят расходы, которые состоят из определенных затрат, которые нельзя разложить на данном предприятии на разнородные элементы, как например, расходы на оплату труда. Комплексными называются расходы, состоящие из разнородных элементов затрат, как например, общепроизводственные и общехозяйственные расходы, в состав которых входит заработная плата соответствующего персонала, амортизация зданий и другие одноэлементные расходы.

В ОАО «Примавтодор» применяется показной способ калькулирования себестоимости услуг.

Объектом учета производственных затрат и калькулирования в этом случае является заказ, то есть одна услуга, оказываемая предприятием.

Заказы формирует планово-производственный отдел предприятия, на основании перечня оказываемых предприятием услуг. Он рассылает специальные извещения об открытии заказа всех подразделениям предприятия, участвующим в выполнении заказа, и бухгалтерии.

Каждому заказу им присваивается определенный номер (шифр). Заказы шифруются обычно по серийной системе, то есть на каждую группу однородных заказов выделяется определенная серия номеров. При этом, все заказы подразделяются на внешние (выполняемые для других предприятий) и внутренние (выполняемые для цехов и служб своего предприятия). Внутренние заказы могут быть постоянными, им может присваиваться постоянный шифр на год.

Бухгалтерия открывает на каждый заказ отдельный учетный регистр (несколько страниц в книге, карточку).

Прямые затраты относятся на заказ на основании первичных документов. Для этого в первичных документах указывается шифр заказа. Косвенные (общепроизводственные, общехозяйственные) расходы в течении месяца учитываются по дебету счетов 25, 26, а по окончании месяца распределяются пропорционально сумме основной заработной платы производственных рабочих (без премиальных выплат), отнесенной на соответствующие заказы.

Себестоимость каждого заказа определяется путем суммирования всех затрат, учтенных по каждому заказу. Если в выполнении заказа участвовали несколько цехов, суммируются затраты всех цехов по соответствующему заказу. Если в заказ входит несколько единиц изделий, себестоимость одного изделия определяется делением всех затрат по заказу на количество входящих в него изделий. Анализ себестоимости услуг ОАО «Примавтодор» представлен в таблице 5.

Таблица 5 — Анализ себестоимости услуг ОАО «Примавтодор»

Из таблицы 3 видно, что структура себестоимости услуг в 2012 году по сравнению с 2011 годом изменилась незначительно: произошло понижение затрат на амортизацию, в то время как возросли материальные затраты, затраты на оплату труда, отчисления на социальные нужды, прочие затраты. Всего себестоимость услуг ОАО «Примавтодор» возросла на 523,7 тыс. руб. или 1,63%.

Для осуществления анализа использования основных фондов необходимо провести анализ использования трудовых ресурсов и труда, потому что в процессе труда используются именно трудовые ресурсы и основные фонды предприятия.

Анализ трудовых ресурсов представлен в таблице 6.

Таблица 6 — Анализ трудовых ресурсов

Таким образом, из таблицы 6 видно, что среднесписочная численность рабочих возросла на 4 человека или на 6,8% в 2012 г., среднегодовая заработная плата возросла в 2012 г. на 9,96 тыс. руб. или 4,35%. Увеличилась среднегодовая выработка на 1 человека в 2011 г. на 60,37 тыс. руб. или на 11,11%, а в 2012 г. среднегодовая выработка на 1 человека возросла на 38,32 тыс. руб. или на 6,35%. Фонд оплаты труда возрос в 2011 г. на 3034,86 или на 20,48%, а в 2012 г. 1732 тыс. руб. или на 9,7%.

Для анализа использования основных фондов предприятия рассчитываются следующие показатели использования основных производственных фондов (ОПФ):

Коэффициент износа рассчитывается по формуле:

(1)

Коэффициент обновления рассчитывается по формуле:

(2)

Показатели использования ОПФ ОАО «Примавтодор» в 2010;2012 гг. представлены в таблице 7.

Таблица 7 — Показатели использования ОПФ предприятия в 2010;2012 гг.

По данным таблицы 7 видно, что возрастает фондоотдача, в то время как фондоемкость снижается, отрицательным моментом в использовании ОПФ предприятия является снижение фондовооруженности.

Износ основных фондов предприятия в 2012 г. составляет 0,15, что выше износа ОПФ 2011 года на 7,14%. Коэффициент обновления является низким несмотря на невысокий износ ОПФ — 0,016.

Таблица 8 — Структура оборотного капитала ОАО «Примавтодор» (тыс. руб.)

Как видно из таблицы 8, оборотный капитал ООО «Примавтодор» состоит из следующих активов предприятия:

— сырье и материалы;

— дебиторская задолженность;

— денежные средства.

Из таблицы 8 видно, что большую часть оборотного капитала предприятия составляют денежные средства предприятия, их величина в 2012 г. составляет 143 544 тыс. руб. что на 19 379 руб. или на 15,6% больше, чем в 2011 г. Сырье и материалы в денежном выражении возрастают на 1516,0 тыс. руб. или на 34,1 и составляют вторую по величине сумму в составе оборотных средств предприятия. Краткосрочная дебиторская задолженность возрастает на 57,1 тыс. руб. или 2,3%. Незначительную часть оборотных средств предприятия составляет долгосрочная дебиторская задолженность, в 2012 г. она возрастает всего на 38,7 тыс. руб. или на 23,3%.

Можно сделать вывод, что состав и структура оборотного капитала в период 2010;2012гг. значительно не меняется.

Для анализа использования оборотного капитала рассчитываются следующие показатели использования оборотных средств ():

Продолжительность оборота оборотных средств (t):

(3)

где — средний размер оборотных средств;

Д — период, за который определяется оборачиваемость оборотных средств (360 дней);

О — выручка от оказания услуг за анализируемый период (объем работ, выполняемый собственными силами).

Коэффициент загрузки средств в обороте ():

(4)

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств ():

(5)

Показатели использования оборотных средств ОАО «Примавтодор» в 2009;2010 гг. представлены в таблице 9.

Таблица 9 — Показатели использования оборотных средств филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» в 2010;2012 гг.

Из таблицы 7 видно, что в 2011;2012гг. снизился период оборачиваемости оборотных средств, что является положительным результатом деятельности предприятия. Отрицательным моментом является снижение коэффициента загрузки оборотных средств. Рост коэффициента оборачиваемости свидетельствует о более эффективном использовании оборотных средств.

Анализ прибыли и рентабельности представлен в таблице10.

Таблица 10 — Анализ прибыли и рентабельности (тыс. руб.)

Прибыль от основной деятельности возрастает в 2011 г. 4064,48 тыс. руб. или на 37,6%, а в 2012 г. на 5032,80 тыс. руб. или на 33,83%. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после налогообложения возрастает на меньшую величину, всего на 3251,58 тыс. руб. или на 27,88% в 2011 г., а в 2012 г. на 4026,24 тыс. руб., или на 32,63%. На протяжении исследуемого периода так же возрастает рентабельность услуг. Показатели прибыли и рентабельности положительно характеризуют деятельность предприятия.

Таким образом, на основании изложенного материала можно сделать вывод, что оборотный капитал ОАО «Примавтодор» на протяжении периода 2011;2012 гг. характеризуется ростом основных показателей, что положительно характеризует результаты деятельности предприятия. Отрицательным моментом в деятельности предприятия является рост, хотя и незначительный дебиторской задолженности, а так же снижение темпов роста основных технико-экономических показателей в 2012 г. по сравнению с 2011 г.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет около 150 человек.

Средний возраст и образование:

— отдел снабжения: 25−30 лет, высшее;

— сбыт: 23−28 лет, высшее;

— бухгалтерия: 30 лет, высшее;

— аппарат руководства: 38−45 лет, высшее;

— производство и ремонт: 35−40 лет, среднетехническое, высшее.

Коллектив предприятия довольно молод.

Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей.

Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив предприятия — это одна команда, работающая в сфере автодорожного строительства.

В своих сотрудниках компания в лице её генерального директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде.

Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством.

Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Многие работники довольно часто ездят в служебные командировки по всей России. И именно здесь инициативность и самостоятельность в принятии решений оказывает определяющее влияние на успех.

Основу системы мотивации на предприятии составляет выплата премий. Это предусматривает единовременную выдачу работнику определенной денежной суммы в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками.

Что касается отделов сбыта, снабжения, то здесь сотрудникам выплачивается процент от объёма совершённой сделки. Сотрудники остальных отделов получают материальное вознаграждение в зависимости от выполнения ими планов.

Мотивация (побуждение к трудовой деятельности, стимулирование определенного поведения работника) также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами.

Эти механизмы на предприятии не сводятся только к материальным поощрениям: их применение предусматривает создание такой атмосферы, такого морального климата, при котором в коллективе хорошо знают, кто и как работает и каждому воздается по заслугам. Такой подход требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд работника всегда получит признание и положительную оценку в коллективе, поднимет его авторитет и принесет заслуженное уважение коллег. Поэтому в компании развита, помимо материальных поощрений, система поощрений моральных — объявление благодарности за успешное выполнение сотрудником поставленных перед ним задач.

Функции по проведению аттестации на предприятии распределяются между линейными руководителями. Они, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их исполнение на практике.

Очередная аттестация в ОАО «Примавтодор» проводится ежегодно и является обязательной для всех сотрудников. Основа аттестации — описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Проведению аттестации предшествует подготовительная работа:

— разработка критериев и показателей оценки по категориям должностей;

— подготовка необходимого числа бланков оценочных листов деятельности работника;

— знакомство аттестуемых с инструкцией по заполнению оценочных листов;

— утверждение графика проведения аттестации;

— подготовка необходимых материалов на аттестуемых;

— оказание организационно-методической помощи подразделениям по проведению аттестации служащих.

Организация аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей. Организация же аттестации руководителей подразделений ОАО «Примавтодор» возлагается на его правление.

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, который вносится вся информация по аттестации, описывает основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации.

Оценка деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым работником. По этим вопросам с ним проводится беседа. Следует отметить, что именно непосредственному начальнику отводится решающая роль в оценке персонала, поскольку он лучше других знает своих подчинённых, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчинёнными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, увереннее контролировать их работу.

Материалы по аттестации работника, подготовленные аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании.

Производственный процесс на предприятии осуществляется на базе мощностей предприятия.

Производственные площади предприятия составляют порядка 10 000 м²

База предприятия представляет собой площадку, на которой размещены:

— ремонтно-механические мастерские;

— здания автотранспортного цеха;

— автозаправочная станция;

— склады;

— административно-бытовые здания;

— площадки открытого типа для хранения материалов.

Производственное оборудование включает широкий спектр дорожно-строительных машин и механизмов, таких как:

— экскаватор ЕК-12;

— автогрейдер ГС14.02;

— каток ДУ-107;

— каток самоходный вибрационный ДУ-47;

— погрузчик ПК-2703−00;

— бульдозер Б-10;

— асфальтоукладчик S600;

— КАМАЗ 55 102;

— автокран КС-3577;

— автобус ПАЗ-3205;

— виброплиты двойного давления с поступательным движением РС350, РС500.

— оборудование, необходимое для выполнения вспомогательных работ, в том числе станки:

— сверлильные;

— координатно-расточные;

— вертикальнои горизонтально-фрезерные;

— долбежные;

— протяжные;

— строгальные;

— шлифовальные;

— другие;

Однако следует отметить, что износ машин предприятия довольно велик, что ведёт к простоям.

В настоящее время в производственной программе предприятия присутствует широкий спектр услуг по благоустройству дворовых территорий, детских учреждений, приусадебных участков. На предприятии создан цех по изготовлению малых архитектурных форм, т. е. ворота, беседки, скамейки.

Одним из наиболее актуальных вопросов для организации является вопрос качества оказываемых услуг и выпускаемой продукции. Ведутся активные работы по организации и сертификации производства асфальтобетонной смеси.

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

ОАО «Примавтодор» на рынке уже более 10 лет. В состав основных направлений деятельности предприятия входит предоставление услуг в виде: строительства, обслуживания и ремонта автомобильных дорог, пешеходных тротуаров, автомобильных развязок, мостов, путепроводов, тоннелей и иных объектов автомобильной инфраструктуры; производства строительных материалов и сопутствующих товаров. За годы своего существования на рынке, компания стала лидером в своей отрасли в Приморском крае.

В целом, можно отметить, что описываемое предприятие является стабильно работающим. ОАО «Примавтодор» является крупнейшим автодорожным предприятием Приморского края контролирует около 35% рынка дорожного строительства в крае. Основной угрозой для предприятия на перспективу является развитие конкуренции. В силу привлекательности рынка в ближайшем будущем возможно значительное увеличение числа фирм конкурентов.

Однако, направление усилий ОАО «Примавтодор» на создание конкурентных преимуществ в качестве, цене, ассортименте, продвижении и качестве персонала поможет компании занять и удерживать свою нишу на рынке дорожного строительства Приморского края, а в последствие по мере закрепления устойчивых позиций перейти к борьбе за лидерство на рынке.

Для выявления конкурентных преимуществ используют методологию SWOTанализа. SWOTанализ ОАО «Примавтодор» представлен в таблице 11.

Таблица 11 — SWOTанализ ОАО «Примавтодор»

Методология SWOTанализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Далее устанавливается связь между ними. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

В целом, можно отметить, что основной угрозой для ОАО «Примавтодор» на перспективу является развитие конкуренции. В силу привлекательности рынка Приморского края в ближайшем будущем возможно значительное увеличение числа фирм конкурентов.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у предприятия нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему одновременно по всем направлениям его деятельности. Существуют же фирмы, пытающиеся конкурировать с компанией по отдельным бизнесам. К ним относятся:

— ООО «Крон»;

— ООО «Трида»;

— ООО «Зеленстрой-М»;

— ООО «Ассоциация Юниверс».

Чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Так как поставщиков у предприятия имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.

С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков.

Анализ поставщиков сырья, материалов непосредственно для производственного процесса говорит о следующем. ОАО «Примавтодор» имеет широкую сеть поставщиков, в состав которой входят такие организации, ЗАО «Спектр», ООО «Сервис-Трейд», ОАО «УСМР-7» ООО «Мехстройпроект», ООО «Стандарт».

За время работы постоянными партнерами компании стали такие предприятия-изготовители, как ОАО МТЗ «Трансмаш» г. Москва, ОАО «Профмаш» г. Москва, ОАО «Погрузчик» г. Орел, ОАО «Пожтехника» г. Торжок.

Эти поставщики довольно давно фигурируют в отрасли и успели себя зарекомендовать как надёжные партнёры. Кроме того, если вдруг возникнут какие-либо проблемы с одни из них, предприятия легко сможет это компенсировать за счёт сотрудничества с другими.

Основными потребителями продукции компании являются:

— предприятия Приморского края;

— Администрация Приморского края;

— дачно-потребительские кооперативы, в том числе «Залесье», «Наумово», «Раздолье»;

— садовые некоммерческие товарищества («Плеханы», «Магистраль», «Русский Лес»);

— администрации сельских округов района, имеющие на своем балансе автомобильные дороги, внутриквартальные проезды, площадки, тротуары.

Потребители положительно относятся к услугам предприятия, отдают им предпочтение из-за качества, высокого уровня консультационных и инженерных услуг.

В настоящее время износ дорожных покрытий довольно высок, причём темпы старения неуклонно растут. В ближайшие 3−4 года не ожидается резкого перехода на качественно новые покрытия. Поэтому зависимость предприятий, имеющих на своем балансе автомобильные дороги и пользующихся услугами ОАО «Примавтодор», будет всё более увеличиваться, причём возрастет необходимость производить именно комплексное обслуживание, а также проводить новое строительство.

Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении заказчиков и, как следствие, росте дебиторской задолженности предприятия.

Анализ PESTE — факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер.

Наибольшую угрозу для ОАО «Примавтодор» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

На данный момент компания является одной из крупнейших компаний дорожно-строительной отрасли Приморья. По оценке экспертного Совета Национальной Премии «Лидер экономики России» Открытое акционерное общество «Приморское автодорожное предприятие» (ОАО «Примавтодор») признано лучшей компанией России в 2008 году. 100% акций ОАО «Примавтодор» принадлежит администрации Приморского края.

ОАО «Примавтодор» являлось генеральным подрядчиком по двум крупным объектам саммита АТЭС во Владивостоке: строительство дороги поселок Новый — Де-Фриз и реконструкция трассы М-60 на Участке Кневичи — станция Санаторная.

Что касается программы совершенствования строительных технологий, то она на 100% применяется на реконструкции автотрассы М-60 «Уссури» и на других строящиеся сегодня в Приморье объектах, относящихся к дорогам с асфальтобетонным покрытием. Специалисты называют их дорогами ХХI века. Конструкция дорожной одежды федеральной трассы выполнена по современным технологиям, что обеспечит ее прочность, надежность и долговечность.

Недавно компания закупила высококачественные современные 3D системы с использованием компьютерных технологий и глобального позиционирования на основе ГЛОНАСС/GPS спутниковых систем. Они необходимы для выведения плана и профиля дороги в соответствии с заложенной в проекте цифровой моделью местности, а затем и выравнивания дорожного полотна в процессе укладки асфальтобетона с точностью до сантиметра. Применяемые технологии позволят точно выполнить все заложенные в проекте решения и сделать дорогу комфортной для движущегося автотранспорта.

Еще одно важное приобретение — мобильный асфальтобетонный завод для изготовления высококачественного бетона — Конечно, современная дорожная техника стоит немало, но без нее не построишь качественных дорог, которые прослужат людям не одно десятилетие По мнению специалистов, такая технология даст возможность дорожникам забыть о ямочном ремонте на восемь — десять лет. Ведь традиционный асфальт в нашем муссонном климате с резкими перепадами температур недолговечен, и покрытие из него приходится ремонтировать ежегодно. Безусловно, новая технология приводит к определенному удорожанию строительства, но эти цифры не идут ни в какое сравнение с экономией, которую мы получим в будущем. Можно сказать, что на таких участках дороги мы приближаемся к мировым стандартам дорожного строительства.

1 февраля 2013 начаты работы по устройству земляного полотна на объекте «Реконструкция автомобильной дороги Уссурийск-Пограничный-госграница на участке 51−72 км в Приморском крае».

Данная стратегическая направленность является эффективной и реальной в перспективе для предприятия по следующим показателям: Соответствие стандартам: показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие качества услуг, оказываемых ОАО «Примавтодор» и процессов соответствующим нормам. Эти показатели позволяют измерить степень соответствия услуг потребностям потребителя, эффективность бюджета, согласованность с законодательными и нормативными актами, а также характеристики, связанные с безопасностью, защищенностью и влиянием на здоровье. Таким образом, стратегические цели ОАО «Примавтодор» соответствуют поставленным стандартам.

Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность — примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей. Таким образом, проведенные исследования ОАО «Примавтодор» показали удовлетворительную оценку деятельности компании и доверие к ней.

2.3 Анализ действующей стратегии предприятия Миссия предприятия ОАО «Примавтодор» состоит в производстве при ориентации на широкий круг потребителе наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия; организация дополнительных рабочих мест, создание одной из важных производственных единиц региона для его более полного экономического и социального развития.

Миссия предприятия была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей, собственников. Миссия ОАО «Примавтодор» звучит так: «Мы стремимся быть лучшими не только в крае, но и в стране по удовлетворению потребностей заказчиков и потребителей в строительстве автодорог».

Миссию организации можно представить более детально:

— ориентация деятельности предприятия оказание конкурентоспособных услуг по строительству дорог, максимально удовлетворяющей потребности потребителей;

— способность исполнять ожидания потребителей;

— оказание качественных услуг, способных противостоять услугам конкурентов;

— добиваться процветания предприятия;

— обеспечение занятости персонала, его удовлетворённости своей работой и оплатой труда;

— укрепление положительного имиджа предприятия.

Если миссия задаёт общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл её существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде её целей, т. е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для неё желательным и на достижение которых направлена её деятельность.

Управление людьми всегда преследует определённые цели.

В своей деятельности предприятие ОАО «Примавтодор» преследует следующие цели:

— ресурсные — стремление привлечь наиболее ценные ресурсы (квалифицированных сотрудников, современное оборудование, капитал);

— социальные — проявляются в обеспечении сотрудников своевременным отдыхом, медицинской помощью; социальные цели осуществляются с помощью профсоюзного комитета организации;

— качественные — выживание в условиях конкурентной борьбы, поддержка престижа, повышение качества оказываемых услуг и продукции, снижение затрат на производство и реализацию;

— экологические — удовлетворение потребностей людей в экологически чистой строительной продукции.

— количественные — увеличение объёмов оказываемых услуг Традиционно задачи делятся на 3категории:

1. Работа с людьми;

2. Работа с предметами (машинами, сырьем);

3. Работа с информацией.

Задачами ОАО «Примавтодор» являются:

— обеспечить доступность услуг для любых слоёв населения;

— создание новых рабочих мест;

— обеспечить благоприятные условия для работы персонала;

— стимулирование сотрудников;

— предотвращение в организации конфликтов и стрессов;

— поддержание оборудования в рабочей форме, по мере надобности его обновление.

SWOT-анализ среды предприятия показал, стратегия ОАО «Примавтодор» в целом является эффективной. В настоящее время На данный момент компания является одной из крупнейших компаний дорожно-строительной отрасли Приморья.

В настоящее время компания ОАО «Примавтодор» осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД, указанными при регистрации):

— строительство;

— строительство зданий и сооружений;

— строительство дорог, аэродромов и спортивных сооружений;

— производство общестроительных работ по строительству автомобильных дорог, железных дорог и взлетно-посадочных полос аэродромов.

Компания работает в следующих отраслях промышленности (в соответствии с классификатором ОКОНХ):

— общестроительные и специализированные организации, осуществляющие строительные, монтажные и другие работы подрядным и хозяйственным способом;

— организации, выполняющие работы подрядным способом;

— специализированные организации, осуществляющие различные виды деятельности.

Во всех указанных видах деятельности на сегодняшний день ОАО «Примавтодор» является лидером на рынке строительных услуг.

Открытое акционерное общество «Приморское автодорожное ремонтное предприятие» (ОАО «Примавтодор») обслуживает 6 500 км автомобильных дорог краевой собственности в Приморском крае, на которых расположены более 1 730 мостов, общей протяженностью свыше 64 километров, и 6 360 водопропускных труб, общей протяженностью свыше 105 километров. Все населенные пункты (кроме островных) соединены с краевым и районными центрами дорогами с твердым покрытием. Только 2% дорог в Приморье являются грунтовыми.

Приморский край имеет самую разветвленную сеть автомобильных дорог, в Дальневосточном федеральном округе на 1 000 кв. км территории приходится 42,7 км дорог (по Дальневосточному региону 5,4 км).В состав ОАО «Примавтодор» входят:

— дирекция;

— 27 филиалов, из них 25 специализируются на содержании и ремонте автомобильных дорог, 2 филиала специализируются на выпуске железобетонных изделий для нужд дорожного хозяйства.

ОАО «Примавтодор» имеет 27 производственных баз, 29 асфальтобетонных завода расположенных по территории Приморья. Налажена служба лабораторного контроля, подбор асфальтобетонной смеси осуществляется для каждого конкретного объекта. Филиалы в достаточном количестве оснащены современной специализированной дорожной техникой.

В Приморском крае действуют 2 региональные целевые программы в области дорожного хозяйства:

1. «Дороги края 2007;2014 годы» — содержание, ремонт и реконструкция дорог краевого значения, содержание и ремонт дорог муниципального значения. Каждый год ОАО «Примавтодор» успешно осваивает объемы работ в различных населенных пунктах нашего края, в подтверждение тому — благодарственные письма от жителей Находки, Арсеньева, Чугуевки.

«Повышение безопасности дорожного движения в Приморском крае на 2007;2016 годы» Совместно с краевым управлением ГИББД проведен анализ аварийности на дорогах общего пользования, выделены места концентрации ДТП, в которых, в основном, технические параметры дорог не соответствуют современным скоростям движения, и предложены меры реконструкции этих участков. В 2008 году ОАО «Примавтодор» выполняло работы по программе в следующих населенных пунктах: Артемовский городской округ, Находкинский городской округ, Лазовский муниципальный район, Тернейский муниципальный район.

ОАО «Примавтодор» активно ведет работы на федеральной трассе М60 «Хабаровск-Владивосток». В 2008 году ОАО «Примавтодор» выполнял работы по капитальному ремонту автомобильной дороги М-60 «Уссури» от Хабаровска до Владивостока на участке км 601 — км 611. За период с сентября по декабрь 2008 года были выполнены работы на участке протяженностью 8,75 км с вводом его в эксплуатацию: ремонт существующих 3-х железобетонных труб, устройство асфальтобетонного покрытия -17 182 тн на щебеночном основании и геосетке 9815 м² т, обустройство дороги. С ноября 2004 года ОАО «Примавтодор» проводило работы по стабилизации русла пограничной с КНДР реки Туманной, в целях закрепления российско-корейской границы, в ноябре 2008 года работы закончены.

По оценке экспертного Совета Национальной Премии «Лидера экономики России» открытое акционерное общество «Приморское автодорожное ремонтное предприятие «Примавтодор» (Приморский край) признано лучшей компанией России в 2008 году.

Организационное Комитет Премии принял такое решение, опираясь на всесторонний анализ экономической отчетности, анализ стратегии развития предприятия предоставленной Федеральной службой государственной статистики, деловую репутацию и социальную активность компании, исходя из данных, находящихся в открытом доступе.

Для всестороннего анализа стратегии предприятия «Примавтодор», филиал «Дальнереченский» необходимо определить положение различных видов услуг предприятия на основании матрицы Бостонской консультативной группы.

Данные для анализа представлены в таблице 12.

Таблица 12 — Данные для анализа стратегии предприятия на основе матрицы Бостонской консультативной группы

Как видно из таблицы 12, наибольшую прибыль предприятию приносят такие виды деятельности, как:

— содержание, строительство и ремонт автомобильных дорог общего пользования;

— ремонт внутрихозяйственных дорог, улиц поселков и сел.

Данные виды деятельности характеризуются так же ростом рентабельности на протяжении периода 2010;2013гг. Следовательно, данные виды деятельности имеют высокие темпы роста и высокую долю риска, таким образом данные виды услуг можно отнести к «Звездам».

Производство земляных работ, не смотря на то, что приносит прибыль предприятию на протяжении периода 2010;2013 гг., характеризуется снижением темпов ее роста и невысокой рентабельностью и ее снижением на протяжении исследуемого периода. За длительное время пребывания на рынке этим услугам не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек), иначе говоря, они не производят значительных объемов финансовых средств в виде прибыли. Производство земляных работ можно назвать «Собаки».

Эксплуатация и ремонт дорожно-строительной техники характеризуется относительно стабильным сбытом без каких-либо дополнительных затрат, этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Таким образом, производство услуг такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, оказания финансовой поддержки развивающимся видам услуг. В матрице Бостонской консультативной группы данная услуга займет место «Дойные коровы».

Место «Дикие кошки» займет составление проектно-сметной документации, потому что данные услуги имеют слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Данный вид деятельности не является основным для ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский».

Графическое представление матрицы Бостонской консультативной группы для ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский» представлено на рисунке 9.

Рисунок 9 — Матрица Бостонской консультативной группы для услуг, оказываемых филиалом «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор»

На основании матрицы БКГ для услуг ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский"можно выделить для реализации стратегии следующие варианты:

— рост и увеличение доли рынка — превращение «диких кошек» в «звезду»;

— сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций.

Далее необходимо определить место Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» в одном квадрантов матрицы «Мак-Кинзи».

Данный метод анализа позволит определить конкурентные позиции Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодр» на рынке Дальнереченского городского округа и Дальнереченского муниципального района.

Определение места Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодр» на рынке Дальнереченского городского округа и Дальнереченского муниципального района на основании матрицы «Мак-Кинзи» представлено в таблице 13.

Таблица 13 — Определение места Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодр» на рынке Дальнереченского городского округа и Дальнереченского муниципального района на основании матрицы «Мак-Кинзи»

Как видно из таблицы 13, Филиал «Дальнереченский» ОАО «Примавтодр» занимает лидирующее положение на рынке Дальнереченского городского округа по строительству автодорог и другим ключевым направлениям своей деятельности.

В дальнейшем предприятию необходимо поддерживать существующие виды деятельности, приносящие прибыль и развивать виды деятельности не приносящие существенного дохода, но имеющие возможность увеличения прибыли по данным услугам в случае развития реализации стратегии предприятия в направлении развития данных услуг.

Превращение «диких кошек» в «звезду» является достаточно актуальным направлением реализации стратегии предприятия, в том плане, что позволит поднять данный вид услуги, оказываемый клиентам предприятия на качественно более высокий уровень, принесет дополнительную прибыль предприятию и повысит инновационный потенциал предприятия за счет внедрения инновационных компьютерных программ для составления проектно-сметной документации.

Сохранение доли рынка необходимо предприятию потому, что на данный момент эксплуатация и ремонт дорожно-строительной техники приносит как вид деятельности наибольшую прибыль предприятию, поскольку себестоимость данного вида услуг гораздо ниже, чем содержание, строительство и ремонт автомобильных дорог общего пользования и ремонт внутрихозяйственных дорог, улиц поселков и сел.

Таким образом, анализ стратегии ОАО «Примавтодор» показал, что стратегия развития предприятия является эффективной, позволяющей ОАО «Примавтодор» занимать лидирующие позиции на рынке строительных услуг в Приморском крае. Основными направлениями реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» являются рост и увеличение доли рынка для составления проектно-сметной документации и сохранение доли рынка для эксплуатации и ремонта дорожно-строительной техники. Для дальнейшего исследования реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» необходимо разработать мероприятия по реализации стратегии.

3. Разработка мероприятий по реализации стратегии ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский»

3.1 Обоснование и выбор мероприятий по реализации стратегии На основании анализа хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Примавтодор» необходимо сделать соответствующие выводы:

— предприятие ОАО «Примавтодор» имеет положительные результаты хозяйственной деятельности;

— в условиях конкурентного рынка предприятию необходимо расширять сферы деятельности и применять диверсификационные стратегии развития для получения новых и закрепления имеющихся конкурентных преимуществ;

— предприятие имеет предпринимательскую прибыль для реализации и применению диверсификационной маркетинговой стратегии.

SWOT-анализ среды предприятия показал, что основной угрозой для ОАО «Примавтодор» на перспективу является развитие конкуренции. В силу привлекательности рынка Приморского края в ближайшем будущем возможно значительное увеличение числа фирм конкурентов. Увеличение числа фирм конкурентов связано, прежде всего, с появлением на рынке Приморья таких крупнейших объединений России как, например, ОАО «Газпром», ОАО «Дальнефтепровод», которые имеют технику и соответствующие финансовые и человеческие ресурсы, а так же новейшие технологии для выполнения аналогичных видов деятельности.

Одной из угроз деятельности предприятия может являться неустойчивое финансовом положении заказчиков и, как следствие, рост дебиторской задолженности предприятия. Поэтому предприятию необходимо разработать методику оценки кредитоспособности предприятий-заказчиков.

Одним из направлений реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» является развитие такого вида оказываемых предприятием услуг, как составление проектно-сметной документации, продвижение данного вида услуг на рынок, превращение «диких кошек» в «звезду» в соответствии с матрицей Бостонской консультативной группы.

Мероприятия по развитию и продвижению на рынок услуг предприятия по составлению проектно-сметной документации представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 — Мероприятия по развитию и продвижению на рынок услуг предприятия по составлению проектно-сметной документации Как видно из рисунка 10, для реализации данного направления необходимы следующие мероприятия:

— повышение информированности потребителей об услуге;

— повышение эффективности рекламы услуги;

— повышение качества услуги;

— внедрение инновационных компьютерных технологий;

— гибкая ценовая политика.

Для повышения информированности потребителей об услуге необходимо разработать комплекс мероприятий, обращающих внимание потребителя на то, что данная услуга оказывается Филиалом «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор». Такими мероприятиями могут быть объявления в СМИ, установка рекламных щитов.

Повышение эффективности рекламы услуги должно быть направлено на то, что бы у потребителя сложилось мнение, что данную услугу на исследуемом предприятии окажут быстро, качественно и по соответствующей цене. Поэтому при разработке рекламных мероприятий необходима разработка ценовой политики предприятия, направленной для установления скидок постоянным клиентам, скидок клиентам, участвующим в продвижении данной услуги другим клиентам. Так, например, на рынке строительства автодорог действуют не только такие крупные предприятия как ОАО «Примавтодор», но и малые предприятия, занимающиеся, например, ремонтом внутрихозяйственных дорог, ремонтом и прокладкой дорог улиц поселков и сел, строительством дамб. Такие предприятия могут иметь технику и специалистов для прокладки проселочных дорог, но не иметь отдела, занимающегося проектированием. Малые предприятия вынуждены обращаться в проектные организации г. Владивостока или Хабаровска для составления проектно-сметной документации, в то время как можно получить данную услугу в Дальнереченске в ОАО «Примавтодор».

Для повышения качества выполнения проектно-сметной документации необходимо внедрение и применение инновационных компьютерных инженерных технологий, позволяющий качественно и быстро составить как проект строящейся автодороги, так и составить смету расходов на строительство.

Применение компьютерных технологий позволяет проектировщикам значительно расширить число рассматриваемых проектных решений и принимать оптимальные решения. В настоящее время созданы программы, позволяющие автоматизировать самые разнообразные инженерные и экономические расчеты, в том числе и самые трудоемкие. В дальнейшем предполагается создать комплексные автоматизированные системы, охватывающие все стадии цикла изысканий и проектирования автомобильных дорог.

Вторым направлением реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» позиционируется сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», которыми являются услуги по ремонту и эксплуатации автодорожного транспорта.

Мероприятиями по реализации данного направления стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» являются следующие:

— постоянное развитие услуги и повышение ее качества;

— поддержание объемов реализации услуг по ремонту и эксплуатации автодорожного транспорта путем периодически повторяющихся рекламных сообщений;

— гибкая ценовая политика в реализации услуги.

Таким образом, мероприятия по реализации второго направления стратегии предприятия по сохранению доли рынка аналогичны мероприятиям развитию и продвижению на рынок услуг предприятия по составлению проектно-сметной документации.

Так же необходимо внедрение системы SAP R/3 которая состоит состоит из набора прикладных модулей, которые поддерживают различные бизнес-процессы компании и интегрированы между собой в масштабе реального времени. На данный момент в Филиале «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» внедрены и активно используются следующие модули: финансы, управление персоналом, контроллинг и управление проектами.

Модуль «финансы» предназначен для организации основной бухгалтерской отчетности, отчетности по дебиторам, кредиторам и вспомогательной бухгалтерии. Он включает в себя: главную книгу, бухгалтерию дебиторов, бухгалтерию кредиторов, финансовое управление, специальный регистр, консолидацию и информационную систему учета и отчетности.

Модуль «управление персоналом». Полностью интегрированная система для планирования и управления работой персонала. Ключевые элементы: администрирование персонала, расчет зарплаты, управление временными данными, расчет командировочных расходов, льготы, набор новых сотрудников, планирование и повышение квалификации персонала, использование рабочей силы, управление семинарами, организационный менеджмент, информационная система персонала.

Модуль «контроллинг» обеспечивает учет затрат и прибыли предприятия и включает в себя: Учет затрат по местам их возникновения (центры затрат), Учет затрат по заказам, Учет затрат по проектам, Калькуляцию затрат, Контроль прибыльности (результатов), Контроль мест возникновения прибыли (центров прибыли), Учет выработки, Контроллинг деятельности предприятия.

Прикладной модуль «управление проектами» поддерживает планирование, управление и мониторинг долгосрочных проектов с высоким уровнем сложности. Ключевые элементы прикладного модуля: контроль финансовых средств и ресурсов, контроль качества, управление временными данными, информационная система управления проектами, общие модули.

Обобщив изложенную выше информацию можно сделать вывод о том, что модулей по работе с клиентами и поставщиками, банками, которые бы позволили ответить на многие вопросы маркетинга, нет, есть общая база, которая забивается менеджером по сбыту на начальном этапе работы с клиентом и бухгалтерией при регистрации работе с финансовым модулем.

Для решения выявленной проблемы необходимо внедрение модулей по работе с контрагентами, что во многом будет способствовать достижению поставленных целей, повысит клиентоориентированность компании, качество работы, а в целом будет способствовать росту стоимости бренда и следованию концепции привлечения внешнего инвестирования.

Сustomer relationship management (CRM) — инструмент управления продажами, концепция управления взаимоотношениями с клиентами, позволяющая формировать высокую лояльность путем, во-первых, предложения специального расширенного пакета лизинговых услуг, соответствующего конкретным потребностям клиентов, и, во-вторых, стремлением предотвращать появление или оперативно решать возникающие проблемы.

CRM — прежде всего база данных с информацией о клиентах и, в целом, всех контрагентов. Эту информацию можно разделить на составляющие:

— название компании;

— рубрицированные свойства компании (отрасль, регион);

— контактные лица;

— хронологическая история взаимоотношений с этой компанией;

— всевозможная дополнительная информация.

Эти сведения о компаниях находятся в локальной сети (к ним имеют доступ многие сотрудники) и обязательно распределены между ответственными лицами. Таким образом, каждый менеджер работает со своими компаниями, видит (если имеет соответствующие права), кто работает с другими, а руководство имеет доступ ко всей информации и может анализировать взаимоотношения с клиентами и управлять ими.

Для удобства работы с информацией организуется много специальных возможностей:

— различные виды поиска, экспорт данных о компаниях и персонах;

— групповые и индивидуальные планировщики, календари; конструкторы отчетов для решения управленческих задач.

CRM-системы являются наиболее эффективным способом организации групповой работы с клиентской информацией.

Система способна формировать следующие преимущества:

— увеличение объема услуг: средний показатель — 10% прироста продаж в год на одного менеджера в течение первых трех лет после внедрения системы. Это связано с более эффективной системой продаж, которая позволяет проводить больше времени у клиента и проводить его более эффективно, а также с более эффективной системой контроля;

— увеличение маржи: средний показатель — 1−3% на сделку в течение первых трех лет после внедрения системы. Увеличение маржи связано с лучшим пониманием потребностей клиента, более высоким уровнем удовлетворенности клиентов, и, как следствие, меньшей необходимостью в дополнительных скидках;

— повышение удовлетворенности клиентов: средний показатель — 3% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Повышение удовлетворенности происходит в связи с тем, что клиенты считают компанию ориентированной на решение их специфических проблем и видят ее более внимательной к их потребностям;

— снижение административных издержек на продажи и маркетинг: средний показатель — снижение на 10% в год в течение первых трех лет после внедрения системы. Во-первых, к снижению издержек приводит автоматизация рутинных процессов. Во-вторых, система позволяет более точно определить целевые сегменты клиентов, понять их потребности и персонализировать продукты и услуги для этих сегментов. При этом не нужно распространять информацию обо всех имеющихся услугах всем клиентам.

Во многом система Terrasoft CRM 3. x X25 будет способствовать управлению маркетингом на предприятии (проводить нацеленные маркетинговые кампании, измерять эффективность воздействий и уровень удовлетворенности клиентов):

Предложенная к внедрению система будет интегрирована с SAP R/3.

На предприятии ОАО «Примавтодор» разработкой общей стратегии компании занимаются специализированные отделы стратегического менеджмента и маркетинга в главном отделении ОАО «Примавтодор», тем не менее сотрудникам ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский» необходимо решать повседневные стратегические задачи, связанные с реализацией общей стратегии ОАО «Примавтодор» в Дальнереченском городском округе и Дальнереченском муниципальном районе.

Основная роль в реализации стратегии ОАО «Примавтодор» на региональном уровне принадлежит на предприятии отделу сбыта и материально-технического обеспечения предприятия. В состав отдела сбыта и материально-технического обеспечения ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский» входят три специалиста:

— начальник отдела;

— специалист по сбыту;

— специалист по материально-техническому обеспечению предприятия.

Функциями отдела сбыта и материально-технического обеспечения ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский» в плане реализации стратегии предприятия являются:

— анализ внутренней и внешней среды предприятия;

— анализ конкурентов;

— анализ потребителей;

— сегментирование рынка и позиционирование услуг ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский»;

— формулирование требований к качеству обслуживания клиентов, работы с предприятиями-партнёрами;

— продвижение услуг предприятия, формирование и поддержание имиджа предприятия.

Для полной реализации этих функций необходимо расширение отдела. Расчёт суммарного фонда рабочего времени сотрудников отдела сбыта и материально-технического обеспечения ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский».

Норма рабочего времени на 1 человека в 2013 г. составляет — 1993 ч.

Следовательно, для выполнения всех указанных выше работ, при расширении функций отдела маркетинга, службе маркетинга необходим ещё 1 сотрудник:

8357,5/1993=4,19.

В обязанности нового сотрудника должны входить следующие функции.

1. Рынок:

— сбор, анализ и систематизация информации по рынку;

— отслеживание позиций компании и позиций конкурентов на рынке;

— программно-ценовой анализ конкурентов;

— анализ эффективности рекламных кампании и акций (как конкурентов, так и Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор»).

2. Услуга:

— исследование и анализ требований целевой аудитории к услуге;

— выявление неудовлетворительных параметров услуги;

— участие в разработке стратегии продвижения услуги на рынок и в разработке маркетинговой политики;

— разработка перспективных каналов продвижения услуги;

— разработка и организация мероприятий по продвижению продукта.

3. Клиент:

— анализ клиентской базы;

— разработка мотивационных программ для клиентов;

— анализ качества обслуживания клиентов.

Кандидат должен удовлетворять следующим требованиям:

— высшее экономическое образование по специализации «маркетинг»;

— ПК — уверенный пользователь;

— отличное знание теории и практики маркетинга, знание общих методов статистического и экономико-математического анализа, опыт в организации и проведении комплексных исследований рынков, ценообразовании, создании новых продуктов;

— навыки обработки, структурирования и изложения информации;

— опыт работы не менее 1.5 лет в маркетинге, предпочтительно в банковской сфере, либо сфере лизинга и страхования;

— активная жизненная позиция; гибкое аналитическое мышление; внимательность, ответственность, умение работать над несколькими задачами одновременно; самостоятельность, инициативность, желание работать на результат.

Должность должна называться «менеджер по маркетингу», так как он будет развивать комплекс маркетинга, разработанные им проекты будут во многом определять работу отдела.

На данном этапе развития компании и для достижения поставленных задач наиболее целесообразным и эффективным будет сохранение регионально-функциональной структуры управления службой маркетинга, так как:

— для внедрения стратегических функций маркетинга необходимы простота управления и однозначность описания состава обязанностей каждого сотрудника;

— концентрация маркетинговой деятельности на потребностях конкретных рыночных сегментов будет во многом способствовать достижению компании поставленных задач.

Следовательно, для реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор», направленной на рост и увеличение доли рынка для составления проектно-сметной документации и сохранение доли рынка для эксплуатации и ремонта дорожно-строительной техники необходимо осуществление следующих мероприятий: повышение информированности потребителей об услуге, повышение эффективности рекламы услуги, повышение качества услуги, гибкая ценовая политика. Для разработки и выполнения данных мероприятий в штат отдела сбыта и материально-технического обслуживания необходимо ввести штатную единицу «менеджер по маркетингу».

3.2 Разработка организационного плана мероприятий по реализации стратегии Стратегия предприятия Филиал «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» направлена на достижение определенных целей и решения поставленных в соответствии с целями реализации стратегии задач.

Для реализации стратегии предприятия необходимо четкое определение сроков реализации мероприятий по достижению определенных целей и поставленных задач, поэтому в стратегическом управлении реализацией стратегии необходима разработка организационного плана по реализации стратегии.

Организационный план мероприятий по реализации стратегии разрабатывается в Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» отделом сбыта и материально-технического обеспечения совместно с бухгалтерией, утверждается региональным директором Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» и согласовывается с генеральным директором ОАО «Примавтодор».

Из необходимости проведения выбранных мероприятий для реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Приавтодор» направленной на рост и увеличение доли рынка для составления проектно-сметной документации и сохранение доли рынка для эксплуатации и ремонта дорожно-строительной техники вытекают цели и задачи реализации стратегии. вытекают его цели и задачи.

Первым этапом разработки организационного плана мероприятий по реализации стратегии в Филиале «Дальнереченский ОАО «Примавтодор» является определение типовых операций для определения основных пунктов плана.

К основным типовым операциям для определения основных пунктов организационного плана мероприятий по реализации стратегии относятся:

— подготовка к работе;

— выявление проблемы повышения конкурентоспособности товара и формирование целей

— обработка информации

— выявление возможности ресурсного обеспечения

— формулирование плановых заданий

— оформление официального документа и доведение его содержания до исполнителей.

Официальным документом в данном случае является приказ о разработке организационного плана мероприятий по реализации стратегии в Филиала «Дальнереченский ОАО «Примавтодор».

Вторым этапом разработки организационного плана мероприятий по реализации стратегии является определение целей и задач реализации стратегии предприятия.

Цель реализации стратегии: рост и увеличение доли рынка для составления проектно-сметной документации и сохранение доли рынка для эксплуатации и ремонта дорожно-строительной техники.

Задачи реализации стратегии:

— подбор и отбор сотрудника на должность менеджера по маркетингу;

— повышение информированности потребителей об услуге;

— повышение эффективности рекламы услуги;

— повышение качества услуги;

— внедрение инновационных компьютерных инженерных технологий для составления проектно-сметной документации;

— разработка гибкой ценовой политики.

Цели и задачи предприятия образуют дерево целей по реализации стратегии.

Дерево целей по реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» представлено на рисунке 11.

Главная цель: Реализация стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор»

Рисунок 11 Дерево целей по реализации стратегии предприятия Реализация стратегии требует выполнения определенной совокупности мероприятий, разработкой организационного плана мероприятий по реализации стратегии, контрактной деятельностью, организацией и финансированием работ, внедрения новых инженерных технологий, планированием ресурсов и хода работ, закупкой материалов и оборудования.

Для деятельности хозяйствующего объекта необходимы денежные средства. Для реализации стратегии предприятия необходимо вложение денежных средств, поэтому следующим этапом разработки организационного плана мероприятий по реализации стратегии в Филиале «Дальнереченский ОАО «Примавтодор» является определение бюджета реализации стратегии предприятия или плана расходов по реализации стратегии. Определение расходов по реализации стратегии необходимо для того, что бы предприятие могло определить источники финансовых ресурсов для реализации стратегии.

Источниками финансовых ресурсов для реализации стратегии могут быть:

— собственные средства предприятия;

— банковское кредитование;

— прямое финансирование через механизмы рынка капитала (эмиссия ценных бумаг предприятия);

— взаимное финансирование хозяйствующих субъектов.

Источником финансирования реализации стратегии ОАО «Примавтодор» является нераспределенная прибыль предприятия прошлых лет (самофинансирование).

В связи с введением в штат предприятия менеджера по маркетингу произойдет рост заработной платы на 20 000 руб. в месяц Отбор специалиста на должность менеджера по маркетингу осуществляется в январе 2013 года в соответствии с организационным планом мероприятий по реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор».

Обучение менеджера по маркетингу по специфике маркетинга в отрасли при вечерней форме обучения продолжительностью в 1 месяц составит 26 500 руб. и планируется на февраль 2013 г.

Поиск кандидата осуществляется путем размещения объявлений на сайте компании, на специализированных сайтах www.rabota.ru, www.hh.ru и составляет 20 160 руб.

Организация рабочего места менеджера по маркетингу заключается в приобретении оборудования и материалов для трудовой деятельности. Для организации рабочего места менеджера по маркетингу необходимо приобрести:

— стол — 4000 руб.

— кресло офисное — 2275 руб.

— телефон — 3000 руб.

— амортизация компьютера — 25 000/3=8 333 руб.

— канцтовары — 1600 руб.

С февраля 2013 г. ведётся внедрение системы Avtokar, которая во многом способствует работе предприятия и представляет собой инновационную компьютерную инженерную программу для составления проектно-сметной документации.

С февраля 2013 г. так же внедряется система компьютерная информационная экономическая система система Terrasoft CRM 3. x X25, будет способствовать управлению маркетингом на предприятии.

Покупка 100 лицензий на использование программного продукта:

Цена одной лицензии: 18 000 руб.

18 000 * 100 = 1 800 000 руб.

Покупка руководства по внедрению Terrasoft CRM — 8 000 руб.

Расширенный пакет технической поддержки предоставляется компании бесплатно (так как количество приобретённых лицензий составляет больше 5).

Годовая амортизация программного продукта при линейном способе начисления амортизации составит:

1,8 млн руб./5 = 360 000 руб.

Реклама на телеканале будет размещаться 3 раза в месяц в течении второго квартала 2013 г. Стоимость производства 1 минуты — 100 тыс. руб. Продолжительность 15 секунд.

Реклама на радио размещается 2 раза в неделю. Стоимость производства 1 минуты — 40 тыс. руб. Продолжительность 20 секунд.

Для трансляции по телевидению и радио необходимо создать аудиои видеоролики. Предлагается следующий расчет затрат на их создание и размещение:

Св/р (а/р)=Тизгt+Тразмt

где Св/р (а/р) — соответственно затраты по производству видеоролика и аудиоролика, тыс.руб.;

Тизг — стоимость изготовления 1минуты, тыс.руб.;

t — продолжительность ролика;

Тразм — стоимость размещения 1 минуты, тыс.руб.

Св/р = 500*15/60+800*135/60=1925 тыс. руб. С (а/р)= 40*20/60+70*480/60= 575 тыс. руб.

Общий бюджет данной рекламной компании: Бр=С; то есть сумме всех затрат на изготовление и размещение двух видов рекламы — реклама на телевидении и радио.

Бр=1925 + 575 =2500 тыс. руб.

Данные о стоимости и средствах рекламы были получены на основе изученных планов рекламных мероприятий отдела сбыта и материально-технического обеспечения Филиала «Дальнереченский» на 2013 г., сметы затрат на проведение выставок и ярмарок, маркетинговых исследований рекламного агентства «Проминфо-100» в области рекламы на радио, а также тарифов на размещение рекламной информации на каналах ОРТ и РТР, предоставленных руководством каналов для ОАО «Примавтодор».

Таким образом, выше представленный план рекламных мероприятий, способствует более эффективному проведению рекламной компании, направленной на реализацию стратегии предприятия, поскольку правильно выбранная и четко сформулированная цель рекламы, период осуществления и, конечно, целевая аудитория, даже при умеренном вложении средств в данные мероприятия, улучшает имидж предприятия, стабилизирует сбыт и, наконец, приносит дополнительную прибыль. Кроме того, выше представленный план определения наиболее эффективного носителя рекламы, может служить основой обоснования силы воздействия того или иного средства продвижения услуги, а также быть основой успешной рекламной компании.

Подведение итогов реализации стратегии учитывается в соответствии с учетной политикой как представительские расходы на совещания и конференции и составляет не более 1% от прибыли предприятия от реализации намеченных мероприятий. Представительские расходы на подведение итогов реализации стратегии определены в размере 15 000 руб.

Определением расходов на реализацию стратегии осуществляется отделом сбыта и материально-технического обеспечения совместно с бухгалтерией, утверждается региональным директором Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» и согласовывается с генеральным директором ОАО «Примавтодор».

После определения всех расходов на мероприятия по реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» составляется консолидированный бюджет мероприятий по реализации стратегии предприятия.

Консолидированный бюджет мероприятий по реализации стратегии Филиала «Дальнереческий» ОАО «Примавтодор» представлен в таблице 14.

Таблица 14 — Консолидированный бюджет мероприятий по реализации стратегии Филиала «Дальнереческий» ОАО «Примавтодор».

Таким образом, из таблицы 14 видно, что расходы предприятия на реализацию стратегии предприятия составят 5 227 268 руб.

После определения сроков реализации намеченных мероприятий по реализации стратегии и определения расходов по ним отделом сбыта и материально-технического обеспечения разрабатывается организационный план мероприятий по реализации стратегии.

На каждом этапе реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» осуществляется контроль над выполнением намеченных мероприятий.

Таким образом, организационный план мероприятий по реализации стратегии является механизмом реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор», в нем определены основные мероприятия, способы их реализации, исполнители и необходимые информационные ресурсы для реализации стратегии развития предприятия.

3.3 Оценка эффективности разработанных мероприятий Экономическая эффективность в общем виде рассматривается как его результативность, оценивается соотношением между затратами различных ресурсов и получаемым при этом эффектом.

Под эффектом понимается производственный или социальный результат расходования экономических ресурсов, полученный в течение определенного периода. Он характеризуется различными стоимостными и натуральными показателями, оценивающими конечные или промежуточные результаты производства. К таким показателям относятся:

— увеличение дохода;

— объем произведенной продукции;

— масса прибыли;

— экономия различных производственных ресурсов или общая экономия от снижения себестоимости.

Эффективность — представляет собой величину эффекта, приходящуюся на единицу осуществленных затрат. Она определяется как отношение экономического эффекта к затратам и потребленным ресурсам. Повышение эффективности производства достигается в процессе его функционирования путем наилучшего использования живого и овеществленного труда, получения максимума продукции и услуг при минимуме затрат. Оценка экономической эффективности планируемых мероприятий может быть осуществлена посредством расчета основных экономический показателей работы предприятия, доходов от реализации услуг, себестоимости услуг и прибыли предприятия, полученной в результате реализации стратегии. Из всех перечисленных показателей наиболее значимым является прибыль.

При определении результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия или результата использования авансированного капитала принято использовать два основных понятия: экономический эффект и экономическая эффективность. Разница между этими понятиями состоит в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили. Определение эффективности предполагает соотношение полученного результата и затрат, произведенных для его получения.

Экономическая эффективность мероприятий по реализации стратегии предприятия может определяться соотношением между результатом, полученным от рекламы, и величиной затрат (материальных, финансовых) на проведение рекламных мероприятий за фиксированный промежуток времени.

Подсчитать экономическую эффективность отдельных мероприятий в целом можно лишь косвенно из-за множества не поддающихся учету рыночных факторов. Невозможно, например, провести грань между эффективностью рекламы и результатами контактов потребителей с другими предприятиями, а также особенностей сезонных продаж или случайно возникших обстоятельств, таких, например, как изменение цен или разорение конкурента. Относительная экономическая оценка эффективности мероприятий сводится к сравнению объемов реализации или полученных доходов до и после проведения предлагаемых мероприятий Расчет экономических предлагаемых мероприятий производится на основании фактических данных, получаемых предприятием после начала проведения мероприятий. Это позволит получить информацию о целесообразности предлагаемых мероприятий и их результативности.

Экономическая эффективность определяется, исходя из изменений в товарообороте предприятия, наступающих в процессе проведения мероприятий. Наиболее точно можно определить эффективность в случае, когда увеличение сбыта услуги происходит немедленно после воздействия проводимых мероприятий. Такой эффект наступает например, при проведении рекламной кампании по продвижению новых товаров повседневного спроса. Поскольку покупке товаров длительного пользования предшествует процесс обдумывания, эффект рекламы проявляется через некоторое время.

Основой рыночного механизма являются экономические показатели, необходимые для планирования и объективной оценки производственно-хозяйственной деятельности предприятия, образования и использования специальных фондов, соизмерения затрат и результатов на отдельных стадиях воспроизводственного процесса. В условиях перехода к рыночной экономике главную роль в системе экономических показателей играет прибыль.

Главное предназначение прибыли в современных условиях хозяйствования — отражение эффективности производственно-сбытовой деятельности предприятия. Это обусловлено тем, что в величине прибыли должно находить отражение соответствие индивидуальных затрат предприятия, связанных с производством и реализацией своей продукции и выступающих в форме себестоимости, общественно необходимых затрат, косвенным выражением которых должна явиться цена услуги.

По оценкам отдела развития и прогнозирования ОАО «Примавтодор», наём дополнительного сотрудника — менеджера по маркетингу, который во многом будет способствовать решению стратегических задач маркетинга способен увеличить выручку за первый год изменений на предприятии на 10%. Количество менеджеров по маркетингу в 14 регионах присутствия ОАО «Примавтодор» составляет 55 человек. На конец 2013 г. их количество планируется равным — 60 человек.

Выручка на одного менеджера на конец 2013 г. составит по прогнозным данным отдела развития и прогнозирования составит:

135 840 тыс. руб./60 чел. = 2264 тыс. руб.

По прогнозным данным специалистов компании Terrasoft, активная работа с программой Terrasoft CRM 3. x X25 способна увеличить объём продаж на 10% в год на одного менеджера по продажам.

Таким образом, объем реализации услуг возрастет:

52 643,70 * 10: 100 = 5264,37 тыс. руб.

Простейшим методом определения экономической эффективности рекламы служит метод сравнения доходов, расходов и прибыли до и после проведения рекламного мероприятия. По этому методу экономическая эффективность рекламы определяется путем сопоставления доходов, расходов и прибыли за определенный отрезок текущего года, когда товар или услуга подвергался воздействию рекламы, с данными за аналогичный период прошлого года, когда товар или услуга не рекламировались.

Окончательные выводы об экономической эффективности рекламы получаются в результате сравнения дополнительной прибыли, полученной в результате рекламы, с расходами, связанными с ее осуществлением.

Доходы Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» в дорекламный период составляли 52 643,70. В результате проведения рекламных мероприятий предполагается их увеличение на 20%:

52 643,70 * 0,20 = 10 528,74 тыс. руб.

Себестоимость услуг в дорекламный период составляла 32 735,5 тыс. руб.

Расходы на рекламу по организационному плану мероприятий по реализации стратегии составляют 2168 тыс. руб.

В соответствии с консолидированным бюджетом мероприятий по реализации стратегии Филиала «Дальнереческий» ОАО «Примавтодор», себестоимость услуг в результате проведения мероприятий по реализации стратегии возрастет на 5227,268 тыс. руб.

Доходы предприятия возрастут:

2264 тыс. руб. + 5264,37 тыс. руб. + 10 528,74 = 18 057,11 тыс. руб.

Расчет экономической эффективности мероприятий по реализации стратегии Филиала ОАО «Примавтодор» представлен в таблице 15.

Таблица 15 — Расчет экономической эффективности мероприятий по реализации стратегии Филиала ОАО «Примавтодор» (тыс. руб.)

Как видно из таблицы 15, реализация предлагаемых мероприятий повысит прибыль предприятия на 12 830,2 тыс. руб., или на 62,45%, в то время как себестоимость услуг возрастет всего на 5227,27 тыс. руб. или на 15,97%.

Анализ финансовой или коммерческой эффективности — это отношение прироста объема сбыта (прибыли, оборота) к затратам, которые были для этого сделаны.

Эффективность организации сбыта и продвижения товара рассчитывается по формуле:

где Э_С — эффективность организации сбыта и продвижения товара;

П_Р — прибыль от реализации;

Q_П — объем продаж.

Эффективность организации сбыта до осуществления предлагаемых мероприятий составит:

Эффективность организации сбыта после осуществления предлагаемых мероприятий составит:

Таким образом, эффективность организации сбыта после осуществления предлагаемых мероприятий возрастет:

46,3 — 37,81 = 8,9%.

Следовательно, из изложенного материала можно сделать вывод, что предлагаемые мероприятия являются целесообразными, потому что их проведение увеличит прибыль Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» на 12 830,20 тыс. руб., или на 64,45%, в то время как себестоимость услуг возрастет всего на 5227,27 тыс. руб., или на 15,97%, эффективность организации сбыта после осуществления предлагаемых мероприятий возрастет на 8,9%.

Заключение

В данной выпускной квалификационной работе решены следующие задачи: рассмотрено понятие и классификация стратегий, изучены методы стратегического анализа; исследованы особенности реализации стратегии на предприятиях сферы дорожного строительства, осуществлен анализ внешней и внутренней среды Филиала «Дальнереченский ОАО «Примавтодор», проанализирована действующая стратегия предприятия, разработаны мероприятия по реализации стратегии ОАО «Примавтодор», филиал «Дальнереченский», оценена эффективность разработанных мероприятий.

На основании проведенного исследования необходимо сделать соответствующие выводы.

Стратегией называется модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Наиболее распространенными и проверенными на практике являются базовые или эталонные стратегии. В настоящее время к эталонным стратегиям развития относят стратегии концентрированного роста, стратегии развития фирмы путем добавления новых структур, стратегии сокращения и стратегии диверсифицированного роста. дорожный строительство стратегия экономический Стратегический анализ позволяет исследовать внешнюю и внутреннюю среду предприятия для дальнейшей разработки стратегии развития предприятия. В настоящее время на практике наиболее часто применяются такие методы стратегического анализа как матрицы БКГ, GE/ McKinsey, модель PIMS, SWOT-анализ и другие методы стратегического анализа.

Особенностями реализации стратегии на предприятиях сферы дорожного строительства являются: необходимость технического и технологического совершенствования выполняемых автодорожными предприятиями услуг заказчикам, внедрения инновационных технологий строительства автодорог, повышения конкурентоспособности российских автодорожных предприятий на международном уровне.

Анализ стратегии ОАО «Примавтодор» показал, что стратегия развития предприятия является эффективной, позволяющей ОАО «Примавтодор» занимать лидирующие позиции на рынке строительных услуг в Приморском крае. Основными направлениями реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» являются рост и увеличение доли рынка для составления проектно-сметной документации и сохранение доли рынка для эксплуатации и ремонта дорожно-строительной техники. Для дальнейшего исследования реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» необходимо разработать мероприятия по реализации стратегии.

Для реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор», направленной на рост и увеличение доли рынка для составления проектно-сметной документации и сохранение доли рынка для эксплуатации и ремонта дорожно-строительной техники необходимо осуществление следующих мероприятий: повышение информированности потребителей об услуге, повышение эффективности рекламы услуги, повышение качества услуги, гибкая ценовая политика. Для разработки и выполнения данных мероприятий в штат отдела сбыта и материально-технического обслуживания необходимо ввести штатную единицу «менеджер по маркетингу». Организационный план мероприятий по реализации стратегии является механизмом реализации стратегии Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор», в нем определены основные мероприятия, способы их реализации, исполнители и необходимые информационные ресурсы для реализации стратегии развития предприятия.

Предлагаемые мероприятия являются целесообразными, потому что их проведение увеличит прибыль Филиала «Дальнереченский» ОАО «Примавтодор» на 12 830,20 тыс. руб., или на 64,45%, в то время как себестоимость услуг возрастет всего на 5227,27 тыс. руб., или на 15,97%, эффективность организации сбыта после осуществления предлагаемых мероприятий возрастет на 8,9%.

Список используемых источников

1. Афанасьев М. П. Менеджмент: стратегия и практика фирмы: Монография /М.П. Афонасьев — Владивосток: Дальнаука, 2010. — 278 с.

2. Вотинцева Л. И. Стратегия развития предприятия: Монография/ И. Л. Востинцева — Владивосток: Дальнаука, 2009. — 278 с.

3. Учебники и учебные пособия

4. Ансоф И. Стратегическое управление: учебник/ И. Ансофф — М. ЮНИТИ-ДАНА, 1989. — 456 с.

5. Бухалков М. И. Планирование на предприятии: учебник/ М. И. Бухалков — М.: ИНФРА-М, 2009 — 416с.

6. Вершигора Е. Е. Менеджмент: учебник /Е.Е. Вершигора — М.: ИНФРА-М, 2010. 256 с.

7. Давлетшина И. Р. Менеджмент: учебник/ И. Р. Давлшина — М.: Дело, 209. — 635 с.

8. Дебольский М. Н. Стратегический менеджмент: учебник/М.Н. Дебольский — М.: ИНФРА-М, 2009. — 468 с.

9. Дурович А. М. Маркетинг в предпринимательской деятельности: учебное пособие /А.М. Дурович — М.: Дело, 2009. — 287 с.

10. Жуков Г. Н. Стратегический менеджмент: учебник/ Г. Н. Жуков — М.:ИНФРА-М, 2011. — 234 с.

11. Ильяшев А. В. Менеджмент: организация и технология: учебник/ А. В. Ильяшев — М.: ОМЕГА-Л, 2010. — 450 с.

12. Касьянов А. В. Стратегия развития предприятия: учебное пособие/ А. В. Касьянов — М.: ГоссМедиа, 2011. — 160 с.

13. Ковалев В. В. Основы стратегического менеджмента: учебное пособие/В.В. Ковалев — М.: Финансы и статистика, 2010. — 740 с.

14. Ковалев В. В. Стратегический анализ: Управлене предприятием: учебное пособие /В.В. Ковалев — М.: Финансы и статистика, 2009. — 233 с.

15. Ковалева А. М. Финансы предприятия: учебное пособие/ А. М. Ковалева — М.: Финансы и статистика, 2009. — 244 с.

16. Колесникова В. И. Основы бизнес-планирования: учебник/ В. И. Колесникова — М.: Финансы и статистика, 2011. 460 с.

17. Коренченко Р. А. Стратегический менеджмент: учебное пособие/Р.А. Коренченко — М.: Омега-Л, 2009 — 410 с.

18. Котлер Ф. Стратегии маркетинга: учебник/ Ф. Котлер — М.: Экзамен, 1998. — 620 с.

19. Кретов И. И. Финансовый менеджмент и планирование на предприятии: учебное пособие/И.И. Кретов — М.: АО Финстатинформ, 2011. — 271 с.

20. Кузьменко М. М. Стратегический менеджмент в России: учебное пособие/ М. М. Кузьменко — М.: Финансы, 2008. — 272 с.

21. Люкшин А. М. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов /А.М. Люкшин — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 375 с.

22. Маркова О. С. Бизнес-план: практическое пособие: учебник/О.С. Маркова — М.: Феникс, 2009. — 435 с.

23. Мескон М. Х. Основы менеджмента: учебник/ М. Х. Мексон — М.: Дело, 2009. — 375 с.

24. Михайлова Л. С. Инновационный менеджмент: учебник/Л.С. Михайлова — Минск.: София, 2009. — 385 с.

25. Мухин В. И. Исследование систем управления: учебник/В.И. Мухин — М.: Экзамен, 2009. — 479 с.

26. Одегов Ю. Г. Кадровая политика предприятия: учебное пособие /Ю.Г. Одегов — М.: Финстатпром, 2010. — 344 с.

27. Осипова Е. А. Оценка персонала мотивирует к работе: учебное пособие/ Е. А. Осипова — М.: Образование и бизнес, 2008. — 266 с.

28. Палий В. Ф. Финансовый учет: учебник/ В.Ф. ПалийМ.: Союзаудит, 2009. — 530 с.

29. Поляков В. А. Экономика предприятия: практическое руководство/ В. А. Поляков — М.: Наука, 2009. — 378 с.

30. Портер М. Стратегия конкуренции/ М. Портер — М.: Просвещение, 1986. — 590 с.

31. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: учебное пособие/Г.В. Савицкая — М.: ИП «Экоперспектива», 2010. — 498 с.

32. Сафронов Н. Н. Финансы предприятий: учебник/ Н. Н. Сафонов — М.: НОРМА-М, 2009 — 564 с.

33. Сергеев И. В. Экономика предприятия: учебное пособие/И.В. Сафонов — М.: Финансы и статистика, 2010. — 304с.

34. Смекалов П. В. Практикум по экономическому анализу деятельности предприятий: учебное пособие/ П. В. Смекалов — М.: Бизнес-пресса, 2011. — 406 с.

35. Томпсон А. А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: учебник для вузов/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд — М.: ИНФРА-М, 2001. — 412 с.

36. Фархутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: учебное пособие/ Р. А. Фархутдинов — Санкт-Петербург: Питер, 2008. — 448 с.

37. Фридман А. П. Контроль затрат и финансовых результатов при анализе качества продукции: учебное пособие/ А. П. Фридман — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009.-286 с.

38. Шуляк П. Н. Финансы предприятия: учебник/ П. Н. Шуляк — М.: ИТК «Дашков и Кє», 2009 — 712 с.

39. Яковлев П. В. Практикум по экономическому анализу деятельности предприятий ЖКХ: практическое пособие/ П. В. Яковлев — М.: Бизнес-пресса, 2008. — 416 с.