Анализ эффективности затрат закупочной деятельности компании ООО «Любитель»

• Введение
• 1. Теоретические аспекты оптимизации затрат логистической деятельности на предприятии
• 1.1 Основные понятия закупок и их влияние на объем затрат в логистической системе
• 1.2 Оптимизация затрат логистических процессов на предприятии
• 2. Анализ эффективности затрат закупочной деятельности компании ООО «Любитель»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ поставщиков товаров в компанию ООО «Любитель»
• 3. Предложения, направленные на оптимизацию затрат коммерческой деятельности
• Заключение
• Список используемой литературы
• Введение
• Закупочная логистика — это управление материальными потоками в процессе обеспечения предприятия материальными ресурсами.
• Значимым элементом микрологистической системы является подсистема закупок, организующая вход материального потока в логистическую систему. Управление материальными потоками на данном этапе имеет известную специфику, что объясняет необходимость выделения закупочной логистики в отдельный раздел изучаемой дисциплины.
• Основные вопросы, на которые следует ответить в процессе обеспечения предприятия предметами труда, традиционны и определяются логикой снабжения: что закупить; сколько закупить; у кого закупить; на каких условиях закупить.
• К традиционному перечню логистика добавляет свои вопросы: как системно увязать закупки с производством и сбытом; как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками.
• Обозначенный круг вопросов закупочной логистики определяет состав решаемых в данной функциональной области задач и характер выполняемых работ.
• Целью написания курсовой работы является изучение теоретических аспектов формирования системы управления закупочной деятельностью предприятия в рыночных условиях хозяйствования.
• Для достижения поставленной цели автором разработаны следующие задачи:
• — определить сущность, значение, принципы оптимизации и эффективного управления затратами закупочной деятельностью в условиях рыночной экономики;
• — проанализировать эффективность управления закупочной деятельностью на предприятии ООО «Любитель»;
• — на основании проведенного анализа предложить мероприятия, направленные на оптимизацию затрат логистической деятельности ООО «Любитель».
• Предметом написания курсовой работы является процесс формирования и управления затрат логистической деятельности в торговой компании.
• Объектом исследования является уровень эффективности закупочной деятельности и оптимизация затрат ООО «Любитель».
• Методологией исследования являются труды зарубежных и российских ученых. Вопрос относительно организации системы управления закупочной деятельностью в странах с рыночными отношениями освещен в работах зарубежных авторов Ф. Котлера, Г. Армстронга, Дж. Сондерса, В. Вонг.
• Особенности развития закупочной деятельностью на предприятии рассматривали в последнее время А. П. Дурович, Е. П. Голубков, И. Л. Акулич, М. С. Абрютина.
• В работе использованы следующие методы исследования: анализа; синтеза; сравнения; табличный; графический.
• Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
• Первая глава — теоретическая, в которой рассмотрены теоретические аспекты оптимизации затрат логистических процессов, изучены особенности оценки эффективности данного аспекта менеджмента на отечественных предприятиях.
• Вторая глава — аналитическая, дана характеристика деятельности предприятия, изучены финансовая и хозяйственная стороны деятельности, а также проведено исследование предпосылок формирования системы управления логистическими процессами торговой компании ООО «Любитель».
• Третья глава — рекомендательная, здесь на основании проведенного анализа предложены меры, направленные на оптимизацию затрат логистических процессов в торговой компании «Любитель».

1. Теоретические аспекты оптимизации затрат логистической деятельности на предприятии

1.1 Основные понятия закупок и их влияние на объем затрат в логистической системе

Процессы закупок относятся к широкому диапазону сырья и материалов и охватывают большое количество мероприятий.

С логистическими процессами закупок связаны важнейшие вопросы, такие как:

своевременность и качество поставок, комплектность. Они обусловливают бесперебойность обслуживания производственных процессов;

вещественные и информационные процессы на стадии закупки объединяют много функций и узких задач. Связанные с основной деятельностью любого предприятия (в основном промышленного) ответы на важнейшие вопросы определяют главное содержание процессов закупки. Перед закупочной деятельностью необходимо ответить на несколько вопросов.

Во-первых, покупать или производить самим. Перед принятием решения провести полный анализ, учитывая интересы подразделений предприятия, и при этом руководствоваться следующими мотивами.

Собственное производство отличается высоким уровнем добавленной стоимости, наличием уникальной технологии, опережающим характером производимой продукции. Приобретение сокращает производственные мощности и является доступом к современной технологии. Решение в пользу собственного производства или приобретения принимается на ранней стадии разработки изделия.

Во-вторых, сколько закупать. Этот вопрос связан с планированием обеспечения потребностей в материалах и управлением запасами.

В-третьих, когда закупать. Решение этого вопроса связано с организацией поставок вместе с производственными потребностями и учетом информации о методах управления запасами.

В-четвертых, где закупать. Вопрос говорит сам за себя. Предприятие должно определиться с выбором места закупок и поставщиков [1, c. 54].

Как и с первым вопросом, решение этого вопроса требует детального анализа предполагаемых источников снабжения и возможных поставщиков.

Предприятия независимо от вида деятельности закупают сырье, материалы, сопутствующие товары, услуги.

Все это необходимо для формирования хозяйственной деятельности, в первую очередь производственной и сервисной. Торговые предприятия осуществляют закупку товара для последующей перепродажи.

Учреждения и организации для выполнения возложенных на них функций также участвуют в процессе закупок товаров и услуг.

Особая роль функции закупок с целью их дальнейшей переработки или перепродажи обусловливает распространенность этих процессов для любого предприятия, что делает их влияние на экономику производства существенным, а по каким, то параметрам и решающим.

Предпосылками важности процессов закупки для формирования экономики предприятий являются: эффективность удовлетворения потребностей в материалах, энергии и услугах. Зависит от бесперебойности функционирования предприятия.

Основным компонентом затрат на работу предприятия считается стоимость используемых ресурсов и материалов. Здесь имеются возможности для сокращения затрат. Под влиянием процессов закупки формируется значительная часть оборотных средств, особенно степень и структура материальных запасов, а также незаконченной продукции [3, c. 102].

В структуре закупок прогрессирующие процессы увеличивают долю готовых деталей как в сфере производства продуктов, так и в оказании услуг. Без тесного сотрудничества с поставщиками не может быть реализована стратегия обеспечения качества продукции.

Перечисленные факторы подтверждают растущее значение процесса закупок, обязательность анализа их протекания.

Можно назвать и другие причины, тесно связанные с логистикой процессов закупок и оказывающие влияние на экономику предприятий:

— обеспечение высокой динамикой материальных и информационных потоков, укрепление рыночных позиций предприятия приводит к снижению расходов, повышению качества обслуживания клиентов;

— здания и складские помещения, транспортные средства, машины и техническое оборудование, служащее для передвижения и хранения материалов, нуждаются в привлечении большей части основных средств в производственную инфраструктуру логистических процессов сферы закупок;

— основная численность работников в подразделениях, связанных с закупками, выполняет физические и информационные функции. К росту издержек хранения приводит наличие запасов материалов, незавершенной продукции, товаров и т. п.

Перечисленные факторы доказывают существенное влияние процессов закупок на всю деятельность предприятия. Они позволяют повышать конкурентоспособность и определяют уровень затрат. Процесс планирования и организации закупок требует соответствующего подхода, широкого спектра материальных и сырьевых ресурсов, имеющих различную степень технической готовности к использованию и обработке [6, c. 91].

На большинстве предприятий структура материальных потребностей достаточно сложна. Выделим несколько групп объектов закупок, для которых применяются схожие процедуры организации данного процесса:

подлежащие переработке на определенном предприятии в ходе реализации или технологических процессов исходные ресурсы и материалы;

используемые при сборке изделий на предприятии в конечной фазе готовые комплектующие элементы;

полуфабрикаты, подлежащие обработке;

сборочные единицы и комплектующие узлы;

материалы общего назначения;

топливо твердое, жидкое и газообразное, а также все виды энергии.

Здесь перечислено несколько групп продуктов, выступающих в роли предметов закупок.

Некоторые специфические условия должны выполняться в процессе закупки продуктов каждой группы. Требуются соответствующая техническая инфраструктура и отдельные соглашения об основных параметрах для поставки тепловой и электрической энергии или газа.

Необходимы согласования, основанные на многолетних договорах, для поставки технически сложных узлов, используемых как компоненты готовой продукции.

Управление процессами закупок считается важнейшим видом деятельности соответствующих подразделений предприятия.

Оптимальное количество товара определяет такой размер заказа, при котором стоимость получения и хранения одной единицы товара является минимальной. Но это совсем не значит, что цена на единицу товара должна быть самой низкой. Необходимо рассчитать все связанные с заказом затраты для определения ее оптимального размера [7, c. 103].

При любой системе пополнения запасов необходимо ответить на основные вопросы: когда делать заказ и сколько товара заказывать. При системе жестких интервалов между заказами выбираются строго установленные сроки предоставления заказов, этим решается вопрос «когда?». Ответить нужно на вопрос «сколько?».

Для этого выбирают и фиксируют в карточках учета или в компьютере величину максимального или нужного запаса для каждого товара.

В период до следующего пополнения запаса имеющийся запас и дополнительный приход по предыдущему заказу должны быть достаточны для удовлетворения спроса.

При работе по системе пополнения запасов через жесткие временные интервалы ничто не препятствует использованию оптимальных заказов, а именно для товара повышенного спроса в момент между поставками [8, c. 132].

Заказчики стараются более точно рассчитать и в нужный момент скорректировать размеры нужных запасов товара, что способствует точности выполнения заказа и уменьшению расходов по закупкам и содержанию товаров.

Оптимальные размеры заказов выбираются при сопоставлении затрат на содержание запаса и расходов на заказы.

Для того чтобы ответить на вопрос, когда следует заказывать, нужно определить момент заказа или пополнения запасов по каждой позиции.

Определение такого момента основывается на сроках доставки товаров по заказам.

Большинство организаций имеют страховой запас на случай срыва поставок. Масштаб страхового запаса определяется по тому же моменту для каждого наименования товара и выражается в процентах к количеству единиц, реализуемых в течении срока поставки.

Выбор формы закупок зависит от сложности конечного продукта, от набора комплектующих изделий и материалов [2, c. 58].

Основными формами закупок являются:

закупки большими партиями (оптовые закупки);

периодические закупки мелкими партиями;

различные комбинации перечисленных методов и закупка по мере необходимости.

Рассмотрим наиболее часто встречающиеся формы:

1. Закупка товара одной партией.

Преимущества оптовой поставки заключаются в простоте оформления документов, гарантии поставки всей партии, повышении торговых скидок из-за приобретения товара большой партией.

Недостатком является большая потребность в складских помещениях, замедление оборачиваемости капитала.

2. Периодические закупки небольшими партиями. Покупатель заказывает необходимое количество товара, которое поставляется ему партиями в течение определенного отрезка времени.

Преимущества такой формы закупки заключаются в ускорении процесса оборачиваемости капитала, так как товар оплачивается по мере его поступления. Достигается экономия на процессе хранения и складских помещениях, сокращаются затраты на документирование поставки, поскольку оформляется только один заказ на всю поставку.

Недостатком этой формы закупки является вероятность заказа излишнего количества, необходимость оплаты всей партии товара сразу.

3. Ежедневные или ежемесячные закупки по котировочным ведомостям, где закупаются дешевые и быстро используемые товары, широко применяется такая форма закупки.

Котировочная ведомость содержит сведения о полном перечне товаров, количестве имеющегося на складе товара, а также требуемом количестве товара.

Преимущество данной формы — в ускорении оборачиваемости капитала, своевременности поставок и снижении затрат на складскую деятельность.

4. Получение товара по мере необходимости. Эта форма имеет не только схожесть с формой регулярной поставки, но и ряд характерных особенностей:

количество закупок здесь не устанавливается, а определяется приблизительно;

поставщики должны связываться с покупателем перед выполнением каждого заказа;

поставленное количество товара подлежит оплате, заказчик не обязан принимать и оплачивать товары по истечении срока контракта.

Преимуществом является отсутствие конкретных обязательств по покупке определенного количества, ускорение оборота капитала, небольшое количество работы по оформлению документов.

5. Закупка товаров с немедленной сдачей. Область применения этой формы — покупка нечасто используемых товаров, при невозможности получения их по мере надобности. Товар заказывается по мере необходимости и привозится непосредственно со складов поставщиков.

Минус этой формы состоит в увеличении издержек, связанных с необходимостью скрупулезного оформления документов при каждом заказе, увеличением количества поставщиков и измельченностью заказов [8, c. 132].

1.2 Оптимизация затрат логистических процессов на предприятии

Из теории логистики известно, что логистическая система — это адаптивная система с обратной связью, состоящая, как правило, из нескольких подсистем и выполняющая те или иные логистические функции и логистические операции по управлению материальными, а также связанными с ними финансовыми и информационными потоками. Логистическая система формируется, исходя из целей и задач, стоящих перед компанией, ее бизнес-модели, стратегии и тактики на рынке, номенклатуры товаров и многих других показателей.

В переводе на практический язык логистическая система любой компании, независимо от вида ее деятельности, будь то производственная или торговая деятельность, — это набор взаимосвязанных структурных подразделений, занимающихся управлением запасами, закупками, транспортировкой, складированием, упаковкой, грузопереработкой, таможенным оформлением и распределением грузов между потребителями. Эти структурные подразделения называются звеньями логистической системы.

Целью работы логистической системы является обеспечение поставок необходимых товаров и услуг в нужное время, в нужное место, необходимого качества, в необходимом количестве и тем потребителям, которым эти товары необходимы при минимальных расходах. При этом потребителями могут являться и собственные подразделения компании, например производство. Опираясь на сформулированную цель, можно перечислить следующие критерии оценки (показатели) эффективности работы логистической системы: объем логистических услуг; уровень затрат на оказание логистических услуг; производительность логистической системы; продолжительность логистических циклов; уровень непроизводственных затрат, потерь и штрафов; уровень издержек из-за избытка товарных запасов; возврат на инвестиции в логистическую систему (то есть отдача на вложения в развитие); качество обслуживания потребителей и некоторые другие критерии, которые можно найти в литературе по теории логистики.

Часто используют комплексные критерии, например общие логистические издержки компании, состоящие из: затрат на выполнение логистических операций (операционные издержки); ущерба от логистических рисков; потерь, связанных с неправильными логистическими решениями и некачественным логистическим сервисом; затрат на логистическое администрирование и IT-поддержку [3, c. 43].

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что оптимизация логистической системы — это, по сути, процедура достижения оптимальных значений сформулированных критериев эффективности (например, общих логистических издержек) за счет изменений параметров ее работы при сохранении заданного уровня качества обслуживания потребителей.

Поскольку логистическая система не существует сама по себе, а является частью компании как системы более высокого уровня, то цели ее работы, а соответственно, и критерии оценки эффективности должны быть как минимум непротиворечивы, а как максимум адекватны критериям оценки эффективности работы компании в целом.

Главным побудительным мотивом является ухудшение показателей работы компании, таких, например, как прибыль, общие издержки, объем продаж, количество и интенсивность заказов.

Во-вторых, изменение стратегии либо путей развития бизнеса в силу изменения конъюнктуры рынка, номенклатуры товаров или региональной направленности.

В-третьих, «настройка» бизнес-процессов с целью либо наведения порядка, либо желания получить конкурентные преимущества, либо из-за структурных изменений в компании, либо из-за одной из вышеперечисленных причин [2, c. 93].

В любом случае необходимость каких-либо изменений в работе логистической системы должна следовать из аудита операционной деятельности логистических подразделений компании на основе вышеприведенных критериев оценки эффективности. Существует множество методик логистического аудита, позволяющих выявить «узкие места» логистической системы, причины увеличения издержек и снижения производительности, уменьшения общей эффективности ее работы на основе общепринятых и проверенных практикой аналитических и экспертных методов. Подобный аудит может быть проведен высшим менеджментом компании самостоятельно или с привлечением независимых экспертов в области практической логистики. К сожалению, формат настоящей статьи не позволяет подробно изложить содержание этих методик, и мы остановимся лишь на некоторых наиболее часто употребляемых подходах.

Нередко оценку эффективности работы логистической системы проводят, сверяя показатели ее работы с ранее установленными стандартами, например: ежегодное сокращение товарных запасов на 5%; обслуживание потребителей на уровне не менее 95% по доступности товаров; готовность к отгрузке товаров не позднее 20 дней со дня приема заказа; расходы на функционирование службы логистики не более 3.5% от объема продаж; доля транспортных расходов не более 2.5% от объема продаж; сокращение доли транспортных расходов не менее 5% в год; потери от повреждения товаров при хранении, погрузке-разгрузке и транспортировке не более 2% от объема продаж и некоторые другие.

Приведенные значения устанавливаемых стандартов условны и зависят от вида деятельности компании, ее бизнес-модели, стратегии на рынке и многих других факторов, они иллюстрируют лишь один из возможных подходов к оценке эффективности работы и выявления необходимости оптимизации.

Итак, у руководства компании существуют мотивы для оптимизации логистической системы и/или первичный аудит выявил неэффективность ее работы. Попробуем сформулировать общие рекомендации и описать основные этапы такой работы, иногда называемой вторичным или внутренним аудитом.

Не секрет, что на логистические подразделения приходится большая доля собственных затрат компании, то есть логистическая система вносит наибольший вклад в формирование себестоимости продукции. Поэтому в первую очередь должны быть проанализированы: соответствие стоимости услуг контрагентов уровню цен на рынке аналогичных услуг; соответствие заработной платы персонала логистических подразделений их квалификации и уровню оплаты труда в подобных компаниях; соответствие мотивации персонала количеству и качеству работы; штрафные санкции из-за некачественной работы логистических подразделений; складские издержки по хранению товаров и рациональность использования складских площадей; условия оплаты и условия поставки закупаемой продукции и их соответствие условиям поставки и условиям оплаты реализуемой продукции. Это необходимо для ликвидации так называемых «разрывов» финансовых потоков; издержки, связанные с потерями, порчей или уничтожением товаров во время транспортировки, хранения и перегрузок; издержки, связанные с возвратом товаров из-за плохого качества или поломок; издержки, связанные с восстановлением качества товаров; издержки, связанные со сверхнормативными или избыточными (невостребованными) запасами.

Временной анализ, во время которого исследуются, включают следующие моменты: время, затрачиваемое персоналом на прием, обработку и размещение заказов; сроки изготовления продукции поставщиками; транзитные времена доставки грузов; сроки прохождения заказов через логистическую систему; нарушения сроков поставки и их причины; виды и способы транспортировки, используемые маршруты перевозок [5, c. 117].

Функциональный анализ логистических затрат включает в себя следующие этапы: правильность построения и соответствие бизнес-процессов компании ее целям и задачам, стратегии на рынке, виду деятельности и номенклатуре продукции; уровень квалификации персонала; взаимосвязь между подразделениями компании, качество и целостность информационного обмена; виды и периодичность планирования; координацию работы логистических подразделений и контроль со стороны руководства, учет и отчетность; параметры материальных, финансовых и информационных потоков, их соответствие структуре логистической системы; «конфликты интересов», или, иными словами, противоречия функциональных интересов различных подразделений компании; качество информационной и IT-поддержки; рациональность алгоритмов принятия решений и используемых методов планирования и прогнозирования.

Перечисленные виды анализа и способы аудита не претендуют на абсолютную полноту и правильность. Они лишь иллюстрируют возможные подходы к решению такой сложной задачи, как оптимизация логистической системы. Для каждой компании такая работа должна проводиться индивидуально, с учетом всех ее особенностей, места на рынке, номенклатуры товаров, масштабов и направленности бизнеса и многих других факторов.

Полученные в результате анализа данные должны лечь в основу выработки рекомендаций по совершенствованию структуры и улучшению показателей работы логистической системы, что позволит компании достичь: сокращения товарных запасов; ускорения оборачиваемости капиталов; снижения себестоимости продукции; снижения совокупных логистических издержек; более полного удовлетворения потребителей качеством продукции и сопутствующим сервисом; повышения уровня адаптивности компании к таким изменениям внешних условий, как конъюнктура рынков, кризисные явления экономики.

Для конкретизации действий по оптимизации логистической системы и обеспечения контроля за их выполнением, при формулировании рекомендаций и постановке целей оптимизации используют получивший широкое распространение принцип SMART.

На практике различные причины не позволяют достичь оптимальных параметров работы логистической системы компании. На то есть несколько основных объективных и субъективных причин: неспособность действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности компании правильно выделить составляющие логистических издержек; закрытость финансовой и коммерческой информации, в том числе внутри компании, отсутствие устойчивых и достоверных информационных потоков между ее подразделениями; присутствие в логистических цепочках так называемых «родственных» логистических посредников, аффилированных к руководству или собственникам компании, и «неприкасаемых» сотрудников, управляющее и административное воздействие на которых сведено к нулю в силу вышеуказанных «родственных» причин; неготовность руководителей или собственников компании к изменениям; сопротивление персонала в силу его нежелания изменений; отсутствие методов расчета ущерба от логистических рисков и методик оценки качества логистического сервиса.

Оптимизация работы логистической системы компании как одного из основных элементов, формирующих себестоимость продукции, позволяет за счет снижения издержек и повышения качества обслуживания потребителей значительно повысить устойчивость компании на рынке, особенно в условиях воздействия на бизнес кризисных явлений мировой экономики.

2. Анализ эффективности затрат закупочной деятельности компании ООО «Любитель»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «Любитель» — предприятие розничной торговли промышленными товарами, осуществляющее свою деятельность в городе Москва.

Организационно-правовая форма — Общество с ограниченной ответственностью.

Полное наименование Общества — Общество с ограниченной ответственностью «Любитель».

Краткое наименование Общества — ООО «Любитель».

Директор ООО «Любитель» — Иванова Ольга Васильевна.

Основной вид деятельности, согласно уставу Общества, — розничная торговля промышленными товарами.

Миссия: «Снабжение товарами народного потребления населению»

Целями Общества являются: рабочие места обеспечение получение прибыли улучшение социальных условий работников и увеличение доходов получение максимальной прибыли достойная жизнь работников помощь обществу спонсорская помощь

Основным рынком сбыта является город Москва.

В торговом зале магазина ООО «Любитель» несколько отделов: товары для фитнеса; всё для бассейна и дайвинга; всё для футбола; бокс и единоборства; радиотовары, электротовары, часы; канцтовары, школьно-письменные принадлежности; всё для отдыха; ремонт часов; кассовый узел расчёта.

Общая численность в магазине 13 человек, при этом: управленческий персонал (директор, бухгалтер и т. д.); основной персонал (работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале — старшие продавцы первой и второй категорий, кассир); вспомогательный персонал (обеспечивающий обслуживание основного персонала, а также поддерживающий надлежащее санитарно — гигиеническое состояние магазина — рабочие, уборщицы).

Деятельность ООО «Любитель» регулируется: Гражданским кодексом РФ; Налоговым кодексом РФ; Трудовым кодексом РФ; Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью»; Федеральным законом «О защите прав потребителей»; Правилами торговли; Уставом предприятия.

Организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 2.1.

Из схемы мы видим, что структура носит ярко выраженный штабной характер (линейно — функциональный).

Рисунок 2.1. — Организационная структура управления компанией ООО «Любитель»

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что организационная структура ООО «Любитель» полностью соответствует статьям 88−94 ГК РФ и Закону об обществах с ограниченной ответственностью.

Проанализируем организационную структуру управления в таблице 2.1.

Таблица 2.1. — Распределение руководителей предприятия (организации) по уровням менеджмента

Таблица 2.1 нам показывает, что на предприятии фактически средний ярус управления представлен 5 должностями, но номинально выполняют функции среднего менеджмента 4 штатных единицы. Низшим этажом управления являются старшие продавцы, старший экономист.

Таблица 2.2. — Выполняемые функции и делегирование полномочий

Большая часть управленческого персонала имеет профильное высшее образование, что является положительным моментом (около 57%), что говорит о профессиональном подходе к ведению бизнеса. 28.6% административного персонала имеют достаточно высокий опыт работы и специальное образование. 14.3% дирекции имеет непрофильное образование, что является негативным моментом и требует пристального внимания дирекции.

Таблица 2.3. — Характеристика степени использования различных методов управления на предприятии

Анализ методов управления на предприятии показывает, что в основном на предприятии применяются в основном субсидирование (в виде питания для работников) и регламентирование деятельности (на каждую должность разработана инструкция).

С целью дальнейшего развития бизнеса рекомендуется предложить руководству компании внедрение в штат логиста, что позволит оценивать рынок, его изменения и разрабатывать мероприятия, направленные на формирование маркетингового подхода в ведении бизнеса.

2.2 Анализ поставщиков товаров в компанию ООО «Любитель»

Для проведения анализа приведем характеристики некоторых поставщиков спорттоваров области:

— компания ООО Intersport

— компания ООО «Спортландия»

— компания ООО «Спорт Мастер»

— компания ООО «Высшая лига».

Таблица 2.4. — Сравнительная характеристика показателей деятельности поставщиков спорттоваров

Для определения уровня развития предприятий по параметрам используем формулу:

Кц = Уэт / Уф (2.1)

где Кц — уровень конкурентоспособности по параметру

Уэт — эталонное значение показателя (выбираем минимальное значение)

Уф — фактическое значение параметра

Полученные значения занесены в таблицу 2.5.

Таблица 2.5. — Определение показателей конкурентоспособности поставщиков

Определим общий рейтинг по каждому предприятию, при этом «1» присвоим наиболее сильному по критерию предприятию (максимальное значение), которое принадлежит поставщику ООО «Спорт Мастер» (3.66 балла):

— предприятию «Inter Sport» = 3.41 / 3.66 = 0.93

— ООО «Спортландия» = 3.09 / 3.66 = 0.84

— ООО «Спорт Мастер» = 3.66 / 3.66 = 1

— компании «Высшая Лига» = 3.6 / 3.66 = 0.98

Таким образом, проанализировав условия развития поставок спортивных товаров в городе на основании четырех предприятий этой отрасли, сделаем следующий вывод: по основным показателям эффективности компания «InterSport» значительно уступает предприятиям «Спорт Мастер» и «Высшая Лига». Менее всего развита компания «Спортландия».

Однако необходимо отметить, что каждое из проанализированных торговых предприятий имеет определенные ведущие позиции в системе показателей. Так, например, компания «InterSport» имеет оптимальный уровень цен, а ООО «Спорт Мастер» имеет высокий уровень рентабельности и широкий ассортимент продукции. Компания ООО «Высшая Лига» отличается высоким качеством обслуживания.

3. Предложения, направленные на оптимизацию затрат коммерческой деятельности

С целью повышения эффективности логистического подхода руководству предприятия ООО «Любитель» можно предложить использование следующей методики.

Выберем поставщика на основе экспертных оценок по следующим критериям:

— релейные — наличие сертификата о качестве предоставляемых услуг, как свидетельство о легальном ведении деятельности;

— количественные — надежность, тариф, общее время (возможное отклонение от плановой продолжительности перевозки, %), финансовая стабильность, — группа данных критериев характеризует поставщиков с точки зрения технико-экономических показателей;

— качественные — частота сервиса, сохраняемость, квалификация персонала, готовность к переговорам.

При выбор перевозчика в первую очередь проверяются релейные показатели. Среди перевозчиков из дальнейшего рассмотрения исключаются те, которые имеют значение релейного показателя «нет».

В нашем случае таковым является перевозчик 2.

Следующим этапом проводятся расчеты весовых коэффициентов для количественных и качественных критериев по следующей формуле:

2 * (N — j + 1) / N (N + 1) (3.1)

где j — значение ранга критерия

N — общее количество критериев

Проведем расчет в таблице 3.1.

Таблица 3.1. — Расчет весовых коэффициентов

В качестве примера рассчитаем весовой коэффициент для критерия надежности: 2 (8 — 1 + 1) / 8 (8 + 1) = 0.222

Аналогично рассчитаем весовые коэффициенты для других критериев. Результаты расчетов сводим в таблицы 3.2 и 3.3.

Таблица 3.2. — Расчет количественных оценок

Таблица 3.3. — Расчет качественных и интегральных показателей

Как показывают расчеты, проведенные в таблицах 3.2 и 3.3, наиболее предпочтителен вариант с выбором поставщика ООО «Восток Опт».

Оценим финансовую надежность функционирования потенциальных посредников: компаний «Восток Опт» и «Спорт Хаус», для чего составим таблицу 3.4.

Таблица 3.4. — Показатели, характеризующие финансовое состояние компаний — посредников

Расчеты показывают неустойчивое финансовое состояние обоих компаний — посредников, обусловленное следующими негативными явлениями: за анализируемый период получены убытки, при этом имеет место постоянная тенденция к их росту.

В компании ООО «Восток Опт» убыток составил 4 165 285 тыс. руб., а у посредника ООО «Спорт Хаус» убыток равен 11 860 190 тыс. руб., это отражается на структуре капитала контрагентов, приводит к уменьшению удельного веса собственных источников финансирования, обе фирмы функционируют полностью за счет заемных средств, что также приводит к сокращению ликвидности.

На основании полученных данных заполним таблицу 3.5, при этом допустим следующие значения:

1 класс — 2 балла

2 класс — 1 балл

3 класс — 0 баллов

Таблица 3.5. — Комплексная оценка финансового состояния предприятий — посредников

Расчеты показывают непрочное финансовое состояние компаний, так как значения их рейтинга низки и варьируются от 9 баллов до 4 баллов, при этом можно отметить незначительные показатели ликвидности, предприятия полностью функционируют на заемном капитале. Кроме того, за анализируемый период они являются убыточными, тенденция получения непокрытых убытков имеет тенденцию к росту.

Все это позволяет оценить финансовое состояние компаний как критическое, они является финансово ненадежным.

Для проведения расчета введем следующие прогнозные допущения:

— в результате внедрения сравнительного подхода к оценке поставщиков товарооборот вырастет на 10%;

— увеличение объема продаж приведет к приросту себестоимости на 10%.

Вычислим влияние мероприятий на финансовые результаты деятельности компании ООО «Любитель» в таблице 3.6.

Таблица 3.6. — Оценка экономической эффективности от реализации мероприятий, тыс. руб

Расчет показывает, что за счет предлагаемых мероприятий на предприятии ООО «Любитель» будет увеличена прибыль от продаж на 130 тыс руб, а уровень рентабельности составит 31.94%.

При этом на прирост прибыли повлияет фактор увеличения выручки на 407 тыс. руб., ожидается, что данная тенденция приведет также к росту себестоимости реализации на 277 тыс. руб.

закупка затраты коммерческий логистический

Заключение

Предприятия независимо от вида деятельности закупают сырье, материалы, сопутствующие товары, услуги.

Все это необходимо для формирования хозяйственной деятельности, в первую очередь производственной и сервисной. Торговые предприятия осуществляют закупку товара для последующей перепродажи.

Учреждения и организации для выполнения возложенных на них функций также участвуют в процессе закупок товаров и услуг.

Особая роль функции закупок с целью их дальнейшей переработки или перепродажи обусловливает распространенность этих процессов для любого предприятия, что делает их влияние на экономику производства существенным, а по каким, то параметрам и решающим.

В аналитической части рассмотрено предприятие, сфера функционирования которого — реализация инвентаря для охоты, рыбалки, дайвинга в Москве и области. Численность персонала составляет 13 человек, на предприятии сформировался положительный психологический климат;

Анализ эффективности использования логистической системы в компании позволяет сделать следующие выводы:

— на данный момент наблюдается снижение эффективности маркетинговой деятельности, что вызвано проявлением мирового экономического кризиса. Это явление характеризует мало эффективную политику сбыта, выраженную в слабой ценовой политике и использовании общедоступных инструментов продвижения продукции;

— в 2013 году темп роста затрат на использование экономических методов стимулирования продаж увеличился на 7.1% или на 5 тыс. руб. Данная ситуация вызвана тем, что организация ведет политику, направленную на привлечение оптовых клиентов, для которых предоставляются скидки;

— реклама используется эффективно, так как на 1 рубль, вложенный в рекламу, компания получила в 2012 году 28.43 рубля, а в 2013 году — 27.13 рубля, то есть имеется положительная тенденция. Однако в 2013 году наблюдается снижение уровня отдачи затрат на рекламу на 1.3 рубля, то есть необходимо оптимизировать использование средств рекламы.

С целью повышения эффективности хозяйственных связей с поставщику руководству предлагается внедрение логистического подхода, а именно проведение сравнительного анализа по рядку критериев с целью выявления оптимального поставщика.

Расчеты показывают, что за счет предлагаемых мероприятий на предприятии ООО «Любитель» будет увеличена прибыль от продаж на 130 тыс руб, а уровень рентабельности составит 31.94%.

При этом на прирост прибыли повлияет фактор увеличения выручки на 407 тыс. руб., ожидается, что данная тенденция приведет также к росту себестоимости реализации на 277 тыс. руб.

Список используемой литературы

1. Альбеков А. У. Экономика коммерческого предприятия. — М.: Феникс, 2012. — 448 с.

2. Гаджинский А. М. Логистика: учебник. — 19 е изд., перераб. и доп. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2010

3. Галанов В. А., Гришина О. А., Шибаев С. Р. Логистика государственных закупок: учебно-методическое пособие / под общ. ред. В. А. Галанова. — М.: ИНФРА-М, 2010

4. Григорьев М. Н., Долгов А. П., Уваров С. А. Логистика: учебное пособие для студентов вузов. — 2 е изд., испр. и доп. — М.: Гардарики, 2011

5. Долгов А. П., Козлов В. К. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: учебное пособие — СПб.: Бизнес-пресс, 2010. — 541 с.

6. Логистика: учебное пособие / под ред. Б. А. Аникина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2012

7. Логистика: учебное пособие / М. А. Чернышев и [др.]; под общ. ред. М. А. Чернышева. — Ростов н/Д: Феникс, 2011

8. Миротин Л. Б., Ташбаев Ф. Э. Логистика для предпринимателя: основные понятия, положения и процедуры. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 372 с.

9. Модели и методы теории логистики Учебное пособие. 2-е изд./ под ред. В. С. Лукинского — СПб., 2011. — 357 с.

10. Неруш Ю. М. Коммерческая логистика. — М.: Банки и биржи, ЮНИ-ТИ, 2011. — 271 с.

11. Практикум по логистике: учебное пособие. — 2 е изд., перераб. и доп. / под ред. Б. А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2010

12. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок / пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011

13. Щербанин Ю. А. Основы логистики: учебное пособие для студентов вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.