Заключение. 
Реинжиниринг бизнес-процессов

Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов:

• 1. Переход от функциональных подразделений к командам процессов.
• 2. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой.
• 3. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений.
• 4. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию.
• 5. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата.
• 6. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу.
• 7. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
• 8. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским.
• 9. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской».

Некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:

• · Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
• · В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.
• · Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них — это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.
• · Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.
• · Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.