Управление организационными конфликтами

Обследования структуры затрат времени менеджеров высшего и среднего уровня (проведенные Американской ассоциацией менеджмента) показали, что примерно пятую часть рабочего дня им приходится заниматься разрешением конфликтов. Это одна из причин, по которой многие руководители считают управление конфликтами более важным видом деятельности, чем принятие решений, лидерство или искусство коммуникаций. Под конфликтами понимаются различия в восприятии тех или иных событий или явлений, в результате которых возникают помехи в работе или оппозиция.

В теории различают три трактовки конфликтов, требующие разных подходов к их разрешению.

Традиционный, рассматривающий конфликты как явление отрицательное, плохо влияющее на организацию. Поэтому их следует избегать, а менеджмент должен нести ответственность за снижение связанных с ними потерь. Такая точка зрения была преобладающей с конца XIX в. до середины 1940;х гг.

С позиций человеческих отношений конфликты считаются естественными и неизбежными явлениями во всех организациях. Их последствия не всегда негативны, в ряде случаев они могут даже принести организации пользу и улучшить некоторые параметры работы. Такое отношение к конфликтам доминировало в период с конца 1940;х до середины 1970;х гг.

Подход с позиций взаимодействия, характерный для современного понимания. Его сторонники считают, что гармоничное, спокойное, безмятежное развитие приводит организацию к статичному состоянию, она становится неспособной к изменениям и инновациям. Конфликты, направленные на изменения, — необходимый элемент динамичного развития. Поэтому задача менеджеров — поддерживать необходимый минимальный уровень конфликтов, благодаря которым организация и подразделения сохраняют жизнеспособность и «вкус» к творчеству и инновациям. В связи с тем, что не все конфликты оказывают положительное влияние на работу организации, важно выделять две группы конфликтов:

функциональные, являющиеся конструктивными, так как направлены на достижение целей организации;

дисфункциональные, или разрушительные, препятствующие достижению целей организации.

Отнесение конфликтов к той или иной группе — трудная задача, и менеджеры решают ее с учетом конкретной ситуации, в которой возник и развивался конфликт. Так как четкие и ясные критерии отсутствуют, менеджеры используют свое представление о конструктивном или разрушительном характере конфликтов. Существенную помощь в этом может оказать детальное ознакомление с участниками конфликтов и выяснение вопросов: Кто вовлечен в конфликт? Какие интересы представляют конфликтующие группы? Каковы ценности, ресурсы, персональные черты каждого участника? Большую пользу может также оказать выявление источников конфликта. Чаще всего причинами возникновения конфликтов являются:

различия в понимании смысла коммуникаций, когда конфликты возникают из-за трудностей семантического характера, недопонимания или шумов в каналах коммуникации;

разное отношение к характеру взаимоотношений в действующей структуре организации, в результате чего отдельные работники не согласны с тем, как в структуре распределены цели, задачи и ресурсы, какие критерии используются для выбора решений и оценки работ и т. п.;

неприятие индивидуальных особенностей людей с разными системами ценностей, формирующихся под воздействием опыта, обучения, прошлой работы и жизни.

Одной из задач менеджера при управлении конфликтами является стимулирование конструктивных конфликтов. Это более трудная задача, чем разрешение деструктивных конфликтов, на борьбу с которыми человечество потратило немало усилий на протяжении многих тысячелетий своего существования на земле. Среди методов, имеющихся в распоряжении менеджеров, большую роль играет доведение до сведения работников информации о том, что конфликты в организации имеют законное право на существование. Это заявление необходимо подкреплять конкретными мерами, направленными на поддержку тех, кто ставит под сомнение сложившееся положение, предлагает инновационные идеи и высказывает не совпадающие с принятыми мнения, демонстрирует оригинальное мышление и т. п. Это требует введения систем материальных и нематериальных стимулов поведения персонала.

В зарубежной практике используется такой метод активизации конструктивных конфликтов, как опубликование угрожающих сообщений, в которых может содержаться информация о предполагаемом закрытии предприятия, о ликвидации подразделения или о неминуемом сокращении штатов. Это нередко вызывает снижение апатии, появление новых идей, что приводит к возникновению позитивных конфликтов, направленных на исправление сложившейся ситуации.