Разработка стратегии организации

Введение

Почему стратегический менеджмент сегодня актуален? Мир находиться в относительно стабильном состоянии. Большинство стран не вовлечены в вооруженные конфликты, на улицах городов безопасно, запасы ресурсов еще не истощились — в целом, экономика везде более или менее устоявшееся. В этих условиях активно развивается бизнес-сфера: крупные корпорации становятся еще больше, в то время как малый бизнес пытается занять свою нишу. Понятно, что отсутствие резких колебаний в социальной сфере, политике и экономики предрасполагает к планированию деятельности любой компании. Некоторые из руководителей останавливаются на краткосрочной перспективе, другие же стараются заглянуть подальше. Последние часто остаются в большем выигрыше, потому что они в курсе всего, что происходит на рынке и в мире вообще, а также потому, что знают: к чему они двигаются, как компания, и как собственно нужно двигаться.

Коммерческая сфера становиться очень большой и очень разнообразной. Количество компаний растет, а значит и конкуренция. Увеличивается объем информации, который нужно анализировать. Поэтому актуален стратегический менеджмент. Он помогает ориентироваться в этой запутанной среде, а также предугадывать события меняющие ее.

Целью данной курсовой работы являлось научиться анализировать отдельно взятую организацию и отрасль, в которой она действует, и на основе полученных данных определять стратегию рассматриваемой компании. Объектом исследования является компания ООО «ПСП», занимающаяся сувенирной продукцией. Предмет исследования — стратегическое управление.

В первой главе будет рассмотрена общая характеристика организации: основные направления деятельности, маркетинг, финансовый потенциал, технологии, персонал и менеджмент.

Во второй главе, будет рассмотрена отрасль, в которой работает компания. Аналогично будет дана общая характеристика рынка, а также характеристика факторов внешней и внутренней среды.

В третьей главе приведен анализ исходного стратегического положения организация включающий: оценку эффективности действующей стратегии, оценку конкурентоспособности организации по издержкам, анализ конкурентной позиции, SWOT-анализ.

В четвертой, финальной главе, будут определены миссия, цели организации, деловые и функциональные стратегии, а также будут разработаны некоторые рекомендации по внутриорганизационным преобразованиям.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Основные направления деятельности организации Компания ООО «ПСП», производитель сувенирной продукции, была создана для того, чтобы помочь людям украшать свои дома или офисы — привносить индивидуальность и уют. Организационной формой предприятия было выбрано общество с ограниченной ответственностью. Это было сделано по нескольким причинам. Во-первых, более упрощенная регистрация. Во-вторых, требовалась такая форма хозяйства, при которой основатели бизнеса были бы равны, и учитывалось бы мнение каждого участника. В-третьих, форма, при которой нужно было бы выпускать акции, была слишком крупной в понимании учредителей, в то время как форма ИП слишком несерьезной.

Виды продукции, выпускаемые предприятием в настоящее время:

· нагрудные знаки, медали, значки;

· женские и мужские наручные часы;

· изделия художественного литья (статуэтки, часы, подсвечники, письменные приборы, пепельницы);

· сувениры из камня (шкатулки, пепельницы, настенно-настольные панно);

· часы с финифтью и гравюрой;

· спортивные призы и награды;

Так как, компания занимается сувенирной продукцией, очевидно, что присутствует некая сезонность спроса — это, прежде всего предновогодний период, весенние праздники (8 марта, 23 февраля), даты профессиональных праздников.

Компания «ПСП» была основана в 1987 году Иваном Сергеевичем Полянским в городе Челябинск как маленькое предприятие по изготовлению сувенирной продукции: шкатулки, вазы, украшения из полудрагоценных минералов и т. д. В 1990 году компания приобрела статус товарищества с ограниченной ответственностью (ТОО). В середине 1995 года форма хозяйствования поменялась на общество с ограниченной ответственностью. Учредителями нового ООО «ПСП» числились основатель компании Иван Сергеевич Полянский, а также Михаил Юрьевич Каспийский.

В начале 2000;х годов начался новый этап развития компании. Новые времена открывали много новых возможностей и владельцы бизнеса быстро поняли это и начали приобретать оборудование и персонал которые помогали им находить новых клиентов. Был подписан ряд государственных контрактов по выпуску ведомственных наград с министерством обороны, с силовыми ведомствами и т. д. Сувенирная продукция, то с чего начинала компания, стала более разнообразной, более искусной и сложной.

Сама организации начала расширятся, так в 2002 году появилось дочернее предприятие ОАО «Уральские сувениры» которому была отведена роль производства и продажи литых сувениров из бронзы и других материалов. В 2010 году появилось еще одна дочерняя фирма ООО «РосСимвол», которая в основном занимается продукцией для спорт-индустрии (кубки, награды, медали).

Компания ООО «ПСП» выигрывает награды на региональных и всероссийских тематических выставках. Продукции предприятия областным художественным советом при администрации Челябинской области присвоена категория: «Изделия народных художественных промыслов».

Юридический и фактический адрес: 454 006, г. Челябинск ул. Российская, д.53-Б. Местоположение организации в этом городе дает ряд преимуществ. Во-первых, в Южном Урале достаточно сильная индустрия по добыче и обработке металлов, которая обеспечивает качественным сырьем и позволяет не тратиться на логистику. Во-вторых, здесь легче наладить производство, так как это развитый промышленный регион.

Важно отметить, что оба дочерние предприятия компании базируются в том же офисе, что и управляющая. Очевидно, что это упрощает контроль, и проблема связи между организациями отпадает сама собой.

1.2 Маркетинговая деятельность организации Рассмотрим реализацию основных инструментов маркетинга в рассматриваемой организации.

1. Продукт Номенклатура и ассортимент продукции предприятия:

Рисунок 1. Номенклатура и ассортимент продукции предприятия

Посмотрим на динамику освоения новых продуктов

Рисунок 2. Динамика освоения новых видов продукции

Из рисунка 2 видно, что до 2008 года в среднем раз в 1−2 года появлялись новые виды продукции. В настоящий момент предприятие не торопиться выпускать новые виды продукции сосредоточив свои усилия совершенствование имеющихся.

Проанализируем жизненные циклы основных видов товаров

Рисунок 3. Жизненный цикл основных групп товаров

Жизненный цикл основных товаров находиться на стадии зрелости и начало упадка пока не наблюдается. Это объясняется спецификой товаров, ведь они направлены на удовлетворение эстетических потребностей человека, причем в области декорирование, где очень сильно влияние традиций.

Преимуществом компании является продукция из камня и бронзы. В то время как большинство компаний реализует довольно стандартный набор рекламных и сувенирных продуктов, «ПСП» производит практически авторские работы. Это достигается тем, что непосредственно в производстве участвуют опытные ремесленники, со своими профессиональными традициями. Искусность товаров позволяет включить их в категорию «VIP» или эксклюзивных бизнес-подарков и рекламоносителей.

Перейдем к упаковке товаров. Для компании занимающейся сувенирной продукцией `оболочка' товара занимает не последнее место. Для начала все товары обязательно упакованы плотные в картонные коробки. Затем в зависимости от товара идут дополнительные меры защиты, так например, для изделий из бронзы это мягкий, ударопрочный наполнитель. Информацию, представленную на коробке составляют: наименование товара, материал, имя производителя, штрих-код, подтверждение соответствия товара (ТУ). Необходимая информация по эксплуатации (для некоторых видов товаров, например часов) находится внутри коробки. По желанию заказчика, компания может предложить специальные подарочные тары, например для нагрудных знаков это футляры со стеклянной крышкой. В целом, упаковка хоть и не создает дополнительного конкурентного преимущества продукта, но выполняет все свои обязательные функции.

Уровень сервиса компании находиться на достойном уровне. Интернет-магазин, через который осуществляются розничные продажи, сделан качественно. Есть удобная навигация по ассортименту товаров, у каждого продукта помимо цены указан остаток на складе и дана информация по специальным акциям. На сайте представлена все необходимая информация по компании, контактам, оплате и доставке, а для оптовых покупателей выложен табличный прайс-лист. Согласно современным стандартам обслуживания, круглосуточно работает окно онлайн-консультации в виде чата.

Отдельно стоит сказать о логистике. Так как компания работает и с оптовыми покупателями этот пункт очень важен. Хотя «ПСП» и не имеет своего транспорта, она осуществляет отгрузку практически любым возможным способом: почтой России, EMS, ж/д багажом, через транспортные компании, курьерскими службами (DHL, Курьер-экспресс и т. д.).

2. Цена При определении цен товаров используется подход, ориентированный на издержки. Стратегии, используемые в компании, как правило, не выходят за рамки общей концепции ценообразования на предприятия. Первая это `стратегия престижного товара', когда повышается качество товаров, скажем сложность формы статуэток, в то время цена на них растет в большей пропорции, чем издержки обусловленные повышением их качества. Вторая стратегия заключается в определение себестоимости продукции и складывании ее с нормированной прибылью.

Модификация цен осуществляется через систему скидок. Во-первых, всегда есть специальные скидки для оптовиков, которые удешевляют товар на 20−30% в зависимости от его вида. Во-вторых, если сезон спроса на определенный вид продукции закончился, а планируемое количество товара не продано, как правило, те же 20−30% вычитаются из цены уже для всех видов покупателей.

3. Товародвижение и сбыт Распределение компании условно делиться на две части. Во-первых, это прямой канал (интернет-магазин). Во-вторых, это оптовые заказчики, т. е. независимые посредники. Предприятие использует стратегию интенсивного распределения — старается продать как можно больше товара, не отбирая посредников по определенным критериям.

Теперь касательными управления каналами. Компания не может управлять своими оптовыми покупателями, не организует ВМС (вертикальные маркетинговые системы), поэтому работа ведется только над интернет-магазином: улучшается обслуживание, постоянно оптимизируются цены, чтобы они были не очень высокими, но все же приносили определенную прибыль. Постоянно расширяется ассортимент и анализируется мнения и желания клиентов.

4. Продвижение и коммуникационная политика Рекламной деятельностью ООО «ПСП» практически не занимается, но зато участвует во многих профильных мероприятия: выставках, конкурсах, конференциях. Работает почтовая рассылка для клиентов интернет-магазина, а также для оптовых закупщиков. Стимулирование сбыта проводиться модификацией цен, а иногда с помощью подарков, например, при покупке каменной статуи в виде бонуса предоставляется подарочный футляр.

1.3 Финансовый потенциал организации Финансовый потенциал компании не создает преград для осуществления текущей и перспективной деятельности. У компании нет проблем с кредитной историей.

Доходность предприятия зависит от следующих факторов:

· платёжеспособность потребителей

· сезонность У компании нет кредиторской или дебиторской задолженностей. Нет недостатка в оборотных средствах.

1.4 Используемая технология

1. Производственные технологии Рассмотрим используемые в компании технологии производства.

Длительности технологических циклов различаются для каждого из типов товаров. Приведем некоторые из них

Рисунок 4. Длительность производственного цикла для некоторых товаров

Приведем пример структуры технологического цикла для одной из основных видов продукции компании — бронзовых сувениров Рисунок 5. Технологический цикл бронзовых сувениров

Состав производственных мощностей

Рисунок 6. Состав производственных мощностей

Уровень неисправимого брака при производстве за 2012 год составляет 0.73%, уровень исправимого 1,24%. Уровень рекламаций за тот же год составил 0,15%.

2. Торговые технологии Классических торговых оборудований как таковых нет, т.к. розничная продажа осуществляется через интернет-магазин. Есть оборудование для его поддержки куда входят: серверный компьютер (хост), резервный сервер, компьютер онлайн-поддержки клиентов, отдельная телефонная линия.

Оптовые продажи осуществляются через офис компании удаленно или очно. Отгрузка продукции организовывается со складов компании, специальных оптовых складов не имеется.

При розничной продаже, покупатель соглашается с условиями покупки и оплачивает товар либо наложенным платежом при получении на почте или курьером, либо оплачивает товар заранее. При оптовой продаже, клиент приезжает в офис компании для оформления договора купли-продажи, а затем при разгрузке товара, после проверки, подписывает накладные.

3. Позиция руководства В целом позиция руководства относительно технологического развития организации такова: развиваться лишь в тех направлениях, которые отличают компанию от других ей подобной, т. е. сосредоточиться на технологиях которые делают продукцию качественнее и сложнее в творческом плане, и не менять то, что и так хорошо работает. Из недостатков, которое выделяет само руководство можно отметить долгий технологический цикл.

1.5 Персонал организации Перейдем к характеристике персонала организации. Для этого сведем всю количественную информацию по персоналу в таблицу

Рисунок 7. Структура персонала организации

В компании используется повременная система оплаты труда для большинства сотрудников. Мотивация сотрудников включает в себя материальные поощрения, в числе которых праздничные премии, надбавки за сверхурочную работу, за многосменный режим работы. Так же используется материальные наказания в виде лишений премий и штрафов за уклонение от работы. Продвижения по карьерной лестнице происходят по-разному. В одних случаях это повышение мастера до руководителя линии. В других случаях это привлечение работников из производства в управление. Так как предприятие имеет дочерние компании, иногда повышение означает перевод в другое подразделение, на более высокую должность.

Подготовкой и обучением кадров занимаются мастера соответствующих линий производства. Причем они за эту работу получают дополнительную надбавку к окладу. Отбором кадров в компании занимается отдел кадров. Отбор производится на основе следующих критериев:

· опыт работы

· готовность надолго задержаться в фирме

· низкий показатель несчастных случаев

· способность работать в коллективе

· наличие соответствующей специализации Расстановкой кадров в производственном секторе занимается заместитель директора по производству, который назначает начальников цехов, старших мастеров линий.

1.6 Менеджмент организации Рассмотрение менеджмента организации удобно начать с организационной иерархии. В компании линейно-функциональная, адаптивная организационная структура. В зависимости от условий структура может меняться, особенно это заметно в производственном секторе. Обычно это носит проектный характер, то есть до определенного момента производственные линии и мастера разных цехов работают вместе над определенным продуктом.

Рисунок 8. Организационная структура ООО «ПСП»

Должностные обязанности строго регламентированы на одних местах, в то время как на других допускается проявление творчества. К примеру, на линии производства самодеятельность не допускается, чего нельзя сказать о планово-экономическом отделе, где нет определенных ограничений, а любые инициативы приветствуются.

Информация по работе каждого из отделов обязательно собирается на локальном сервере и доступна круглосуточно руководству компании.

Рассмотрим планирование на предприятии. Целеполагание компании начинается с планово-экономического управления. На основе предоставленных им данных административный совет (куда входят директор, зам. директора по производству главный бухгалтер и начальник планово-экономического управления) принимает определенные решения, формирует цели и задачи. Затем они отправляются в плановое управление, где по ним составляется конкретный план действий.

Процесс достижения целей различается в зависимости от их характера, к примеру, если она производственная, то процесс выполнения плана по ее достижения контролирует зам. директора по производству и его заместители по цехам. Для наблюдения за программой выполнения, данные по ней, постоянно поступают в плановый отдел, который на их основе, вносит те или иные коррективы.

Определенной мотивационной политики по стимулированию достижения поставленных целей, так таковой не имеется, хотя иногда, во время крупного проекта, вводится система надбавок для задействованных сотрудников.

Соотнесение полученного результата с поставленными целями проводиться административным советом на специальном заседании.

При решении проблем руководство часто апеллирует к прошлому опыту, т.к. чего-то по настоящему нового и неожиданного, по их мнению, практически не происходит. Обратная ситуация с информационной ориентацией. Компания постоянно стремится к улучшению своих показателей, и старается не останавливаться на достигнутых результатах. Как раз с этой целью в свое время было создано планово-эконмическое управление.

Перейдем к управлению сотрудниками. Касательно стиля управления нельзя сказать, что здесь преобладает та или иная схема. Стиль руководства директора вполне либеральный. Каждый может высказывать свои идеи и предложения, вносить поправки. На уровне начальник-отдел атмосфера тоже не авторитарная. Немного другая ситуация в производственном отделе. Отношения между зам. по производству, начальниками цехов и старшими мастерами не отличаются, а вот дальше по иерархии начинается в какой-то степени технократическое отношение к работникам, хотя это еще никогда не приводило к конфликтам.

Вообще любые конфликты в компании стараются решить методом компромисса, отчасти это из-за того, что руководство компании фактически «выросло» из похожих производственных линий, и понимают всю специфику и сложность этой деятельности, и уважает мнение этих людей. Справедливости ради надо отметить, что работники тоже вполне лояльны к администрации. Это проявляется, например, в том, что организационные изменения не воспринимаются враждебно, а формируется определенное взвешенное мнение, которое озвучивается руководству.

В целом организационный климат вполне дружеский, есть идея общего дела, есть социальная ответственность, что вкупе дает дополнительную мотивацию для производства более качественного продукта.

конкурентоспособность деловой стратегия финансовый

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Общая характеристика отрасли Рынок сувенирной продукции в России находится в стадии активного роста. По данным Российской ассоциации поставщиков и производителей сувениров (РАППС), емкость отечественного рынка рекламно-сувенирной продукции на 2012 год составляет около 30 миллиардов рублей, а темпы роста оцениваются в 15% в год.

Понятно, что на таком быстрорастущем рынке идет сильная конкуренция. На сегодняшний день конкуренция в отрасли идет не только между внутренними компаниями нашей страны, но с иностранными импортерами.

Рисунок 9. Соотношение продукции отечественного и импортного производства на российском рынке сувениров, % (по данным РАППС)

Лидерами российского рынка сувенирной продукции являются около 30 ведущих компаний-импортеров. Российские же компании в большинстве случаев ограничиваются лишь услугами по нанесению фирменной символики. Исключение составляют фирмы, занимающиеся производством оригинальной продукции (такие как ООО «ПСП»).

Рисунок 10. Относительные доли рынка компаний среди отечественных компаний-производителей сувенирной продукции

Касательно вертикальной интеграции «вперед» и «назад». Не составляет особого труда приобрести точку розничной продажи или усилить контроль над посредниками. Возможность интеграции «назад» ограничена из-за рода ресурсов используемых в производстве: бронза и другие виды металлов, камень, пластмасс. Как правила компании занимающиеся добычей или производством подобного сырья очень крупные и независимые. Практически невозможно их присоединить к технологической цепочки сувенирного предприятия путем приобретения, ровно как невозможно усилить контроль над ними.

Выявлена средняя степень дифференциации. Это объясняется тем, что у различных видов сувенирной продукции бывает разное назначение. К примеру, ручка с логотипом компании и бронзовые настольные часы далеко не товары-заменители. В первом случае это носитель рекламы, а во втором — дорогой бизнес-подарок. Однако бывают и другие ситуации, возьмем ту же ручку и рекламный календарь. Очевидно, что предметы хоть разные, а назначение одно.

Возможность экономии на масштабах производства присутствует, ведь речь идет о заводах с промышленными линиями. Увеличив объем поставок легко можно снизить издержки, оправдать дорогостоящее оборудование, которое можно использовать для производства более качественной продукции.

Уровень доходности отрасли по сравнению с другими отраслями не велик. Рынок сувенирной продукции входит в более широкий — рекламный рынок. По данным Ассоциации коммуникативных агентств России (АКАР) отрасль сувенирной продукции по доходности составляется лишь около 8% в объеме рекламного рынка.

2.2 Оценка неконкурентных факторов внешней среды

2.2.1. Макросреда: PEST — анализ

1. Политико-правовые факторы.

Взаимодействие государства с данной отраслью имеет некоторые нюансы в правовом аспекте. Сувенирная продукция не обозначена ни в технических регламентах, ни в ГОСТах. Сертификация сувенирных изделий в обязательном порядке предусмотрена для декоративных и сувенирных изделий, по внешнему строению сходных с метательным или холодным оружием. Декларирование сувениров предусмотрено для художественно-декоративных, подарочных и сувенирных керамических изделий, применяемых для пищевых продуктов (к таким сувенирам относятся, к примеру, чайные, наборы для напитков, вазы для продуктов и т. д.). Также, согласно российскому законодательству современные сувениры не подлежат обязательному декларированию на таможне.

Подобные особенности приоткрывают двери для импорта, а также снижают барьера для входа на рынок.

2. Экономические факторы Данная отрасль, как и любая другая, тесно связана с экономикой страны. Во-первых, это влияние изменений валюты, темпы инфляции. Во-вторых, это уровень доходов населения, что важно для любой продающей компании. В-третьих, это международные торговые соглашения. Они имеют особое значения на этом рынке, так как 85% продукции на рынке — это импорт из зарубежных стран. Особые льготы или наоборот ограничения для некоторых стран, могут менять расстановку сил в отрасли, увеличивая или уменьшая долю отечественных производителей.

3. Социальные факторы С точки зрения общества, на сувенирную отрасль влияют несколько факторов. Во-первых, это модели поведения покупателей, которые могут меняться, заставляя компании пересматривать торговые технологии. Во-вторых, это тенденция образа жизни и сюда же можно приписать моду. Скажем, если завтра, будет модным декорировать дом с использованием бронзовых фигур, определенные компании от этого выиграют. Особую роль играет этнический и религиозный аспекты общества. Компании отдельно рассматривают их при разработке товаров или маркетинге.

4. Технологические факторы С технологическим влиянием довольно все просто. Во-первых, это развитие технологий, что означает либо удешевление производства, либо совершенствование продукта. Развитие технологий, также предполагает удешевление предыдущего поколения оборудования, что выгодно некоторым компаниям. Во-вторых, это законодательство по технологиям, которое может нести как позитивные, так и негативные изменения для компании. В-третьих, это развитие интернет-технологий. К примеру, в свое время появление интернет-магазинов подарило много новых возможностей для предприятий, так как открылись новые каналы сбыта.

2.2.2 Микросреда Влияние кредиторов заключается в ставке кредитования. Заемные деньги используются для расширения бизнеса, либо для решения организационных проблем. Влияние это может быть и негативное, и позитивное, все зависит от условий конкретного договора.

Тем компаниям, которые занимаются производством, приходиться считаться с профсоюзами. Это влияние можно назвать позитивным, так как не ущемляются права рабочих, что, в конце концов, приносит более качественный результат труда. Однако с точки зрения руководителей предприятий, есть и негативное влияние, когда ограничения отстаиваемые профсоюзом не позволяют выйти за рамки закона ради прибыли компании.

Очевидно влияние средств массовой информации: в основном это предоставление рекламной площадки.

2.3 Оценка конкурентных сил в отрасли Используя модель пяти сил конкуренции М. Портера охарактеризуем основные конкурентные силы в отрасли.

1. Внутриотраслевое соперничество между организациями, занимающимися аналогичной деятельностью.

Соперничество между организациями в данной отрасли присутствует, и ее уровень достаточно высок. Это объясняется, тем, что на рынке очень много компаний. Большинство фирм активно занимается саморекламой, и старается предложить уникальный продукт, ведь именно уникальность продукта является одним из основных критериев во время покупки, по мнению покупателей в этой отрасли.

2. Возможность появления в отрасли новых конкурентов.

Существует риск появления новых конкурентов, из-за того что, в отрасли довольно низок барьер входа в нее: `слабое' законодательство не требующее сертификации, низкая себестоимость большинства товаров (хотя это зависит от класса товаров).

Однако величина риска ограничивается некоторыми моментами. Во-первых, это необходимые затраты на дифференциацию. Хотя никто не говорит, что компания не может заниматься только одной категорий товаров, но экономически это не очень эффективно. Во-вторых, это старые игроки на рынке. Проверенные продавцы — это не только те, с кем привык работать обычный покупатель, но и связи с оптовыми и государственными заказчиками. Молодым компаний подчас, очень не просто доказать свою состоятельность или предложить, что-то, что может переманить покупателей.

3. Влияние товаров-заменителей, предлагаемых организациями из других отраслей.

Влияние товаров-заменителей в данной отрасли тоже есть и ее уровень немал, но здесь есть некоторые тонкие моменты, которые стоит разъяснить. При анализе отрасли сувениры воспринимаются как некий набор товаров определенных категорий: брелоки, настольные панно, статуэтки и т. д. Но разве бутылка вина, привезенная из другой страны, не является сувениром? Допустим, производитель водочной продукции для расширения объемов продаж, легко может упаковать бутылку в красивую коробку и продавать ее в отелях, гостиных дворах и т. д. Таким образом, практически любой товар является товаром-заменителем. Другой момент состоит в том, что категории товаров, определенные как сувенирные для этой отрасли, в другой могут и не быть сувенирами. Например, декоративные часы из бронзы или камня, в конце концов, всего лишь, часы. И даже если учитывать то, что одни из них подарочные, а другие нет, разве просто часы дорогой марки не могут быть подарочными?

Впрочем, не стоит забывать о чисто экономической стороне вопроса. Переключение потребителя на товар-заменитель, порой невозможно, из-за высокой цены `аналога'. Также качество продуктов-заменителей может ограничивать выбор покупателя. Вспомним пример с часами: сувенирные часы могут стоить в районе 500 рублей, в то время как часы, позиционируемые как не сувенирные, стоимостью 500 рублей, вряд ли подойдут в качестве подарка.

4. Способность поставщиков диктовать свои условия.

Рыночная власть поставщиков вполне определенна и с ней стоит считаться. Во-первых, из-за цены на сырье. Каждая компания стремиться минимизировать расходы на нее, а смена поставщика может сделать выполнение этой задачи весьма непростой. Где-то сырье может стоить просто дороже, а где-то затраты могут увеличиться еще и за счет логистики. Во-вторых, из-за отсутствия возможности интеграции назад.

5. Способность покупателей диктовать свои условия.

Покупательская власть тоже имеет место на данном рынке. Во-первых, из-за большого количества товаров-заменителей, которые порой более доступны и универсальны. Во-вторых, просто из-за большого количества компаний-производителей, то есть всегда есть выбор для переключения. Количество покупателей, конечно тоже велико, что в некоторой степени снижает их «хватку».

2.4 Оценка конкурентов Для понимания того, какое положение занимают на рынке конкуренты с точки зрения слабости и силы их позиций, разработаем карту стратегических групп.

1. Наиболее важные характеристики, по которым организации отличаются друг от друга, это — каналы распределений и ширина ассортимента.

2. Нарисуем карту стратегических групп Рисунок 11. Карта позиций организаций относительно каналов распределения и ширины ассортимента

3. Объединим организации на карте в стратегические группы Рисунок 12. Карта стратегических групп

В `красной' стратегической группе находиться компания Idea group. Эта компания и более мелкие представители данной группы отличаются небольшими каналами распределения, и небольшим специфичным ассортиментом.

В `синей' стратегической группе находятся компании «ПСП» и «Concept Fusion». Эти компания имеют ограниченный ассортимент и также довольно узкую систему каналов распределения.

В «оранжевую» стратегическую группу попали компании «Проект 111» и «Группа 7». У этих компаний хорошо отлаженная система каналов распределения и широкий ассортимент, включающий в себе как рекламную продукцию, так и оригинальные сувениры и бизнес-подарки.

Общий уровень конкуренции в отрасли находится на высоком уровне. Помимо постоянных лидеров, на рынке постоянно появляются молодые компании стремящиеся захватить свою долю рынка. Для компании ООО «ПСП» наибольшую угрозу представляют компании «Idea Group» и «Concept Fusion». Первая хоть и не вошла в одну стратегическую группу с рассматриваемой организацией, имеет все предпосылки для этого, то есть стремится к увеличению ассортимента и расширению рынков сбыта.

Отдельно стоит сказать о компании «Concept Fusion». Это предприятие является прямым конкурентом «ПСП», так как работает с ней примерно на одних рынках и занимается аналогичной продукцией. Опасно то, что сегодняшняя стратегия компании подразумевает увеличение доли прибыли за счет более активной работы с государственными структурами и крупными корпорациями, что может увести клиентов у «ПСП». Также она стремится увеличить ассортимент, но не за счет добавления обычных категорий товара, а за счет разработки новых с использованием драгметаллов и полудрагоценных камней.

Таким образом, можно сделать вывод, что наряду с неконкурентными факторами в отрасли, большое влияние имеют действия и стратегии конкурентов.

2.5 Определение ключевых факторов успеха и оценка привлекательности отрасли Определим ключевые факторы успеха (КФУ) для рассматриваемой отрасли:

· Наличие хорошо отлаженной системы каналов распределения — практически критический фактор успеха, потому что, на сегодняшний день очень сложно «выбить» хорошее место для компании. Малые компании теряются в общей массы как раз из-за этой проблемы.

· Широта ассортимента — еще один важный фактор успеха. Это объясняется специфичной психологией выбора покупателей в сфере сувениров и подарков. Потребитель хочет быть уверен в том, что он всегда сможет найти товар, отвечающий именно его критериям.

· Наличие маркетинговых коммуникаций. Удивительно, но даже сейчас не у многих компаний есть хороший сайт, доступно информирующий потребителей об ассортименте товаров. Желательно, чтобы был еще интернет-магазин, так как сегодня эта форма покупки становиться все больше популярной, что, кстати, может отчасти помочь с решением проблем распределения.

· Наличие `сложных' товаров. Имеется в виду продукция со сложным технологическим циклом, сделанная из натуральных материалов и выверенная по эстетическим критериям.

Завершим анализ отрасли оценкой ее привлекательности. Касательно этого можно сказать, что отрасль постоянно развивается и растет — это показывает объективные данные различных маркетинговых исследований (см. п. 2.1.). Здесь еще есть место инновациям как техническим, так и чисто творческим. Однако есть и проблемы на данном рынке. Во-первых, это высокая доля рынка импортных товаров. Здесь же скрывается и вторая проблема — это недостаточно высокое качество и разнообразие отечественной продукции.

Перспективы получения прибыли на данном рынке достаточны, высоки, что вполне логично для развивающейся и пока еще молодой отрасли.

3. АНАЛИЗ ИСХОДНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЛОЖЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Оценка эффективности действующей стратегии Основной концепцией стратегии компании ООО «ПСП» на данный момент является расширение ассортимента, и развитие каналов сбыта. Такая стратегия вполне обоснована, учитывая положение, в которой находиться отрасль на сегодняшний день (большой объём импорта), да и опыт конкурентов подтверждает ее эффективность. Одновременно это поможет не уступать свои позиции конкурентам.

Для решения всех тех задач, которые компания поставила перед собой при разработке стратегии, выполняются конкретные меры, такие как создание дочерней компании, которая плотно работает со спортивной индустрией, расширение ассортимента подарочной продукции, первые шаги в предоставление товаров категории рекламной продукции. Эти действия позволили и позволяют увеличивать прибыль предприятия, а также расширили клиентскую базу, добавив туда государственные и частные спортивные комитеты. Также увеличилось число розничных покупателей, обращающихся в интернет-магазин. Вслед за введением рекламной продукции, появились новые корпоративные клиенты, однако их количество пока очень мало.

Курс, по которому идет предприятие, по большому счету, выбран верно, однако следует ввести некоторые существенные коррективы: необходима вертикальная интеграция вперед, чтобы увеличить эффективность работы с розничными покупателями, надо интенсивней развивать рекламное направление, маркетинг, который на сегодняшний день является одним из наиболее слабых мест компании.

3.2 Оценка конкурентоспособности организации по ценам и издержкам Рассмотрим «цепочку ценностей» компании, разделив ее на 4 основные виды деятельности:

1. Входящая логистика.

Географическое расположение в крупном промышленно-сырьевом регионе дает преимущество компании, позволяя ей не тратиться сильно на перевозку и хранение сырья.

2. Производственные операции Издержки по производству продукции не вызывают опасений — они разумны и вполне обоснованы. Уровень брака, ровно, как и уровень рекламаций невысокий. Обслуживание оборудования не обходиться дорого, так как за ним работают, как правило, опытные мастера, не допускающие поломок, а любые выходы из строя, в основном, обусловлены банальным износом.

3. Исходящая логистика Исходящая логистика имеет некоторый недостаток — нет собственной службы доставки. Здесь нет какого-либо разумного объяснения этого факта, так что это попросту неоправданные издержки.

4. Маркетинг и продажи На маркетинг и продажи приходиться мало издержек. Это объясняется тем, что маркетинг в компании не развит, а продажи происходят либо через интернет-магазин, либо через офис компании.

Таким, образом, было выявлено, что критических звеньев в цепочке ценностей не наблюдается, кроме исходящей логистики. Однако логистика в статье расходов занимает не настолько большое место, чтобы она играла действительно критическую роль. Ради порядка, все же можно создать свою службу доставки, для этого нужно купить автопарк и нанять соответствующий персонал.

Относительно конкурентов процесс создания ценности в «ПСП» является достаточно адекватным и обоснованным, и проще говоря, одним из лучших в отрасли.

3.3 Анализ конкурентной позиции организации Для анализа конкурентной позиции рассматриваемой компании составим список основных КФУ отрасли:

1. Широта ассортимента

2. Маркетинговые коммуникации

3. Каналы распределения

4. Оригинальность продукции

5. Качество продукции Назначим каждому из факторов удельный вес, и проведем оценку конкурентов в отрасли по этим факторам с использованием десятибалльной шкалы. Сведем результаты в таблицу

Рисунок 13. Оценка конкурентной силы организации

Оценка конкурентной силы «ПСП» показала, что среди своих основных соперников она находится на предпоследнем месте. Очевидно, что обгоняя соперников в погоне за качество и оригинальность продукции, компания пока еще очень слаба с точки зрения широты ассортимента, маркетинговых коммуникаций и развитости каналов распределения.

Предприятия достаточно прочно удерживает свою конкурентную позицию, не позволяя молодым компаниям занять рынки ее сбыта. Перспективы укрепления рыночной позиции зависит от того насколько активно и агрессивно организация будет следовать своей стратегии. При этом не стоит забывать, что у нее есть важное конкурентное преимущество, которое будет очень полезным в будущем (когда увеличиться ассортимент и расширяться каналы распределения) — это оригинальная и качественная продукция.

3.4 SWOT-анализ, позиционирование угроз и возможностей Для оценки общей картины внешней и внутренней ситуации проведем SWOT-анализ. Определим наиболее значимые возможности, опасности и соотнесем их с сильными и слабыми сторонами организации:

Рисунок 14. Соотношение сильных и слабых сторон с выявленными возможностями и опасностями

Для более подробного анализа воздействия изменений во внешней среде на организацию, составим матрицу возможностей и матрицу угроз:

Рисунок 15. Матрица возможностей

Рисунок 16. Матрица угроз

Компания должна использовать рост рынка и повышение имиджа отечественной продукции. В нынешнем состоянии предприятие не способно на это, и это значит, что нужна более агрессивная и более полная стратегия. Она должна устранить угрозы появления конкурентов в государственном сегменте и защитить предприятие от возможного роста объема импортной продукции. Стратегия должна исправить проблему слабых каналов распределения, расширить ассортимент и ввести грамотную маркетинговую службу. При этом важно не потерять качество товара, которое позволяет компании выделяться среди ее конкурентов.

4. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

4.1 Определение миссии и целей организации Главная цель организации, то есть ее миссия состоит в том, чтобы выпускать качественную продукцию, которая несла бы в себя определенную художественную ценность, и при этом была доступна самому широкому кругу покупателей.

Для конкретизации миссии разработаем систему целей. Для наглядного представления построим древовидную схему Рисунок 17. Система целей организации

Для представления целей по периоду времени, объединим долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели в одной таблице:

Рисунок 18. Систематизация целей организации по периоду времени

4.2 Определение корпоративной стратегии и разработка деловых стратегий Компания ООО «ПСП» не является диверсифицированной, поскольку сувенирная продукция составляет около 80% от общего объема ее продаж. По этой причине, надобность в корпоративной стратегии отпадает. Определим деловую стратегию.

1. Темп развития.

Для данной компании наиболее оптимальной является стратегия роста. Необходимо более агрессивно захватывать рынок, расширять ассортимент, а при имеющихся недостатках предприятия стоит удвоить усилия. Необходимо обезопасить себя от воздействия конкурентов.

2. Универсальное конкурентное преимущество.

Конкурентным преимуществом компании является качество ее продукции и ее оригинальность. Поэтому стоит выбрать стратегию дифференциации по товару, развиваясь и дальше в этом направлении. Отрасль сувениров в некоторой степени обусловливает такой подход, так как люди стремятся купить что-нибудь оригинальное, хотя конечно это работает не всегда.

Необходимо учесть, то, что конкуренты склонны к воспроизводству отличительных свойств продукции, поэтому ее качество должно быть действительно на высоком уровне. Однако свойства товаров не должны превосходить ожидания потребителей, и цена не должна быть высокой, по отношению к ценам конкурентов.

3. Стратегия концентрированного роста.

При выборе стратегии концентрированного роста стоит еще раз вспомнить недостатки компании: слабый ассортимент и слабо-развитые каналы распределения. Вторая проблема в данном случае, является более насущной, и определяющей. Стратегия развития рынка в данном случае будет наиболее уместной. Во-первых, необходимо расширить географию сбыта. Во-вторых, выйти за рамки отрасли в смежные рынки.

4. Стратегия интегрированного роста.

Свою долю в решение проблемы каналов распределения должна внести стратегия вертикальной интеграции вперед. Нужно усилить контроль над имеющимися торговыми посредническими структурами, а также присоединять их в организацию, тем более ресурсы компании позволяют сделать это. В определенной степени, это увеличит прибыль, а также, потому что норма прибыли у оптовиков и розничных торговцев выше. Помимо этого снизиться себестоимость производимой продукции и улучшиться уровень обслуживание клиентов, что создаст дополнительное конкурентное преимущество.

5. Стратегия сохранения конкурентных преимуществ.

«ПСП» должна воспользоваться наступательной стратегии. Финансовое состояние компании позволяет реализовать наступление, и это соотноситься со основной стратегией роста. Компании, находящиеся в одной стратегической группе с рассматриваемой, вызывают опасения наступления с их стороны, но этот риск пока еще не критический. Агрессивная политика предприятия способна улучшить ее состояние и обезопасить себя от влияния пока еще развивающихся более молодых компаний.

6. Стратегия в зависимости от отрасли.

«ПСП» находиться в отрасли, которая пока еще молода и характеризуется активным ростом. Поэтому оптимальной стратегией будет являться ставка на захват наиболее емких потребительских ниш, инновации, формирование бренда и общее совершенствование деятельности.

7. Стратегия в зависимости от занимаемой организацией позиции.

Компания имеет одну из самых больших рыночных долей в отрасли. Поэтому уместной будет стратегия для лидера рынка. Обстоятельства диктуют, чтобы это была не оборонительная политика, а наступательная, так как среди лидеров она занимает одно из последних мест.

4.3 Определение функциональных стратегий Определим стратегические планы управления отдельными функциональными направлениями деятельности организации.

1. Маркетинговая стратегия.

Маркетинговая стратегия должна быть направлена на расширение имеющихся каналов сбыта и на поиск новых. Для того чтобы развить настоящие рынки сбыта необходимо, во-первых, провести мероприятия по удержанию клиентов — это программы повышения лояльности, отладка маркетинговых коммуникаций, работа с отзывами со стороны потребителей для улучшения сервиса. Во-вторых, нужна реклама, а это более активное участие на соответствующих деятельности компании мероприятиях (выставки, конференции и т. д.), использование рекламных площадок (баннеры, телевидение, радио, интернет), использование потребителей как носителей рекламы (акции, по типу «приведи друга» и т. д.).

Для появления новых каналов сбыта, помимо вышеперечисленных мер нужна практика поиска оптовых заказчиков, разработка новых видов продукции которые дадут возможность к выходу в смежные отрасли. Также в этом вопросе важна ценовая политика, а точнее дифференциация цен для охвата всех рыночных сегментов. Обязательно должна вестись работа по анализу потребителей: выявление потребностей, оценка платёжеспособности.

2. Финансовая стратегия.

В основу финансовой стратегии необходимо положить оптимизацию структуры активов предприятия. Это нужно для повышения полезного использования, как отдельных ее видов, так и всей совокупности активов.

Необходимо высвободить некоторые финансовые резервы организации для ее развития согласно выбранной стратегии. В прежние времена компания не использовала кредитование, однако сейчас стоит рассмотреть и эту альтернативу, так как для проведения агрессивных шагов нужны будут большие финансовые вложения: вертикальная интеграция вперед, затраты на маркетинг, разработка новых товаров, расширение ассортимента, расширение производства, наем дополнительных кадров. Имеющееся конкурентное преимущество по затратам, нужно постараться оставить, постоянно проводя анализ издержек.

Обязательно нужно будет разработать финансовый план, с помощью которого организация сможет обезопасить себя от кризисных преобразований во внешней среды, от коммерческой неудачи и, в конце концов, от банкротства.

3. Технологическая стратегия.

Технологическая стратегии должна включать в себе меры по улучшению качества продукции, ее оригинальности и разнообразия, в соответствии с выбранной концепцией развития. В связи с потенциальным увеличением объема производства необходимо усилить контроль над сырьем, попадающем на конвейер и продукцией на выходе с тем, чтобы не потерять качества, которым предприятие прежде всегда гордилось.

Необходимо активизировать процесс разработка продукции для расширения ассортимента. Процесс этот должен быть эффективным и в творческом плане, для создания дополнительного конкурентного преимущества.

Расширение ассортимента потребует добавления новых конвейерных линий, закупку и установку дополнительного оборудования.

4. Кадровая стратегия.

Большие изменения произойдут в кадровой структуре компании. Необходимо нанять специалистов по маркетингу для создания маркетинговой службы. Здесь же нужны будут торговые представители, рекламщики, специалисты по аналитике рынка.

Вертикальная интеграция вперед потребует определенных усилий и в кадровом плане. По ситуации необходимо будет принимать решения, о кадровых перестановках и рекрутировании.

Конечно, огромная работа предстоит по увеличению состава работников на производстве. Это практически целые производственные группы, т.к. появятся новые линии. Для расширения ассортимента и разработки новых продуктов потребуется создание новых рабочих мест, которых до этого еще не было, это художественный руководитель, скульпторы, художники.

Отдельно стоит сказать и про менеджмент компании. Некоторых старших работников необходимо будет перенести на руководящие должности, а на некоторые места потребуются специалисты со стороны, например в маркетинговый отдел.

5. Управленческая стратегия.

Управленческая стратегия предполагает создание корпоративной культуры и атмосферы в компании, которая была бы направлена в одном направлении со стратегией роста.

Необходимо ужесточить контроль над показателями всех отделов со стороны менеджмента компании, что возможно изменит сложившийся дружеский коллектив. Одновременно не стоит забывать и про мотивационную политику, соотнеся ее с тем объемом работ, который придется выполнять сотрудникам.

Огромная работа предстоит с координацией между отделами и структурными подразделениями в большей степени из-за создания маркетинговой службы и вертикальной интеграции предприятия.

4.4 Внутриорганизационные стратегические преобразования Рассмотрим некоторые аспекты, касающиеся изменений внутри организации при реализации стратегии.

1. Организационная структура.

Имеющаяся организационная структура требует переработки с учетом новой стратегии. Планово-экономическое управление должно быть преобразовано в службу маркетинга и финансовый отдел. Причем в службе маркетинга помимо сотрудников из бывшего планового отдела, должны работать новые специалисты с соответствующими знаниями и опытом работы.

Вертикальная интеграция вперед предполагает то, что существующий отдел продаж будет преобразован в управление продаж, который будет состоять из двух отделов: отдел розничных продаж и отдел оптовых продаж.

В соответствии с планом расширения и обновления ассортимента при начальнике производственного отдела создается бюро разработок.

2. Организационная культура.

При разработке стратегии учитывалась имеющаяся организационная культура с тем, чтобы она дала максимальный эффект. Новая стратегия роста, не приносит каких-то принципиально новых концепций, которые будут чужды сложившимся в компании ценностям. По-прежнему, ставка делается на качественный, интересный товар. Важно не уничтожить сложившуюся культуру, не пытаться кардинально изменить ее. Старые сотрудники не должны почувствовать себя обычными рядовыми работниками в большой корпорации.

3. Ресурсы организации.

Потребуется увеличение всех видов ресурсов организации. С подачей достаточного объема сырья проблем не возникнет из-за географического расположения компании, а вот финансовых ресурсов может не хватить. Для преодоления этой проблемы, необходимо мобилизовать всей финансовые резервы и брать кредиты.

Не стоит забывать и про информационные ресурсы. Их «добычей» должна заняться служба маркетинга.

4. Персонал.

В связи с увеличением объема работы потребуются развитие мотивационных программ. В основном это касается чисто количественных показателей: больше премий, больше зарплаты и т. д. Расширение компании само по себе создаст возможность карьерного роста, так как появятся новые рабочие места, что будет дополнительным мотивационным рычагом.

Подобные меры должны помочь в решении вопроса касательно сопротивления работников планируемым изменениям. Однако их одних будет недостаточно. Следует использовать как формальное, так и неформальное общение с сотрудниками для того, чтобы подготовить их к преобразованиям, объяснить им, зачем это нужно. С руководящими кадрами можно устроить круглый стол, где каждый сможет высказать свое мнение и выразить определенные опасения. Для работников можно устроить корпоративный неформальный выезд, который, кстати, вполне можно использовать и потом, сохранив его как ежегодный ритуал. Это хорошо скажется и на организационной культуре.

5. Качественные и количественные параметры.

Количественные параметры для оценки реализации стратегии: количество новых оптовых заказчиков, количество постоянных клиентов, доля рынка компании, прибыль, издержки, процент обновления ассортимента.

Качественные параметры: лояльность покупателей к бренду, качество товаров.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе мы научились анализировать отдельно взятую организацию и отрасль, в которой она действует и на основе полученных данных определять стратегию рассматриваемой компании.

Общая характеристика компании показала, что компания находиться в достаточно хорошем состоянии в финансовом и технологичном планах, хотя имеются некоторые проблемы с маркетингом, в основном, в области рекламы. Менеджмент компании находиться на достаточно хорошем уровне. Есть четкая управленческая система, при которой ставятся цели и контролируется результат деятельности.

Анализ отрасли показал, что рынок, на котором работает предприятие еще молод, а самое главное, он активно развивается. Его пока еще не затронули правовые ограничения и другие неконкурентные факторы внешней среды.

Отрасль с такими темпами роста, привлекает многих, поэтому конкурентное влияние здесь очень велико. «ПСП» находиться на лидирующих позициях, хоть и не владеет наибольшей долей рынка. Этому не позволяет случиться стратегическое положение, в котором находиться компания. С одной стороны она имеет преимущество по затратам и издержкам, с другой стороны сильно отстает по части развитости каналов сбыта и широты ассортимента. Эти два аспекта являются наиболее важными проблемами предприятия, поэтому разрабатываемая стратегии была направлена на их искоренение.

В качестве стержня стратегии была выбрана концепция агрессивного роста с выходом на новые рынки, в смежные отрасли и активное обновление и расширение ассортимента. При всем этот компания не должна потерять ее фирменное качество и определенную художественную ценность продукции, которые являются ее наиболее важными конкурентными преимуществами.

1. Рувенный И. Я., Кузнецова С. В., Воробьев С. В. Разработка стратегии организации: Методические указания к выполнению курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент» / Уфимск. Гос. Авиац. Техн. Ун-т Уфа, 2006.

2. Турусин Ю. Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2008.

3. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2009.

.ur