Организационно-экономические аспекты реструктуризации предприятий: на примере пищевой промышленности Республики Дагестан

Актуальность темы

исследования. Эффективное функционирование предприятий в нестабильных и изменчивых рыночных условиях предполагает постоянное совершенствование их организационно-управленческой, производственно-технической, социально-экономической структуры. Эти изменения в структуре предприятия непосредственно связаны с осуществлением процесса реструктуризации. Однако в российских условиях не все предприятия осознают необходимость реструктуризации управления и производственных процессов. В результате снижается эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятий, повышается уровень их несостоятельности и банкротства.

Отметим, что реструктуризация промышленного производства, как попытка придать организационный характер процессу адаптации российских предприятий к рынку, реально начала проводиться с 1997 года, хотя отдельные отрасли начали этот процесс гораздо раньше — с 1992 года вместе с приватизацией. И если первая стадия преобразований в пищевой промышленности Республики Дагестан — приватизация затронула формальную сторону изменения формы собственности предприятий, то последующая стадия — реструктуризация затронула фундаментальные проблемы функционирования предприятий: кризис неплатежей, согласование интересов различных субъектов управления предприятием, обеспечение оборотными средствами и новыми технологиями. В условиях крайней актуализации данной проблемы многочисленные публикации в экономической литературе и периодике явились реакцией, во многом запоздалой, на острую общественную потребность. Недостаток знаний и опыта в области проведения реструктуризации в условиях системного кризиса 1998 г. проявился наиболее остро. Следовательно, проблема проведения преобразований и совершенствования организации управления и производства на промышленных предприятиях является достаточно актуальной в современной российской экономике.

Степень разработанности темы. Исследованию проблем структурных преобразований, формирования, функционирования и развития организационных структур различных хозяйственных систем, в том числе предприятий, посвящены работы многих отечественных и зарубежных авторов.

Теоретические и практические аспекты реструктуризации отечественных предприятий с разной степенью полноты рассматривались в трудах Алпатова А. А., Евсеева A.C., Валдайцева C.B., Клейнера Г. Б., Крыжановского В. Г., Красновой В. Б, Кондратьева В. В., Мазура И. И., Мерзликиной Г. С., Одинцова М. В., Тренева В. Н., Шапиро В. Д., Белых Л. П., Кошкина В. И., Родионовой В. М., Федотовой М. А. и других ученых.

Проблемы адаптации предприятий к изменяющимся условиям внешней среды на основе реформирования их деятельности достаточно подробно исследуются в трудах западных ученых Ансоффа И., Клиланда Д., Мескона М., Стрикленда А., Томпсона А., Хаммера М., Чампи Дж, Гохана П. А., Гелбрайта Д, Коуза Р. Г., Тома Н., Грейнера JI. и других. Однако, их работы относятся к деятельности западных предприятий в условиях сформировавшейся рыночной экономики, что делает невозможным простое копирование западного опыта применительно к реалиям российской действительности.

Некоторые региональные аспекты структурных преобразований в ряде отраслей экономики отражены в работах дагестанских ученых-экономистов: БучаеваГ.А., Дохоляна C.B., Казаватовой Н. Ю. и др.

При написании диссертационной работы использовались положения из теории управления, теории экономического анализа, теории организации, весомый вклад в разработку которых внесли ученые-экономисты: Фатхутдинов P.A., Ковалев В. В., Лукичева Л. И., Шеремет В. В., Богданов A.A.

В мировой теории и практике при рассмотрении проблематики реструктуризации получены определенные результаты: разработаны теоретические основы, обоснованы концептуальные подходы, сам метод реструктуризации широко используется в практике деятельности предприятий. Вместе с тем, некоторые положения теории реструктуризации разработаны недостаточно: наблюдается смешение понятий, не проработаны классификация видов, методов реструктуризации. Не отрицая значимости проведенных исследований, следует отметить, что современные условия внесли значительные коррективы в механизм реструктурирования предприятий. Существует необходимость исследования особенностей реструктуризации предприятий с учетом специфики производства, влияния различных факторов (объективных и субъективных) на процесс совершенствования структуры внутри отрасли.

Практически не разработанными остаются методические проблемы, связанные с экономической оценкой и обоснованием принимаемых управленческих решений в процессе реструктуризации предприятий. Недостаток внимания к формированию системы показателей для экономической оценки эффективности проведения реструктуризации предприятия, которая отражала бы результаты осуществления преобразований в различных подсистемах, также можно отнести к определенной ограниченности вышеуказанных исследований. Указанные обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы диссертационного исследования и определяют его цель и задачи.

Целью диссертационного исследования является разработка организационно-экономических положений по проведению реструктуризации промышленных предприятий.

Поставленная цель обусловила решение следующих основных задач: уточнить понятие и место реструктуризации в рамках организационных преобразованийклассифицировать виды реструктуризации с учетом особенностей российского опытапроанализировать экономическое состояние предприятий пищевой промышленности Республики Дагестан и обобщить опыт и проблемы реструктуризации регионаразработать систему информационно-аналитического обеспечения принятия управленческих решений при реструктуризациираскрыть содержание оценочных критериев эффективности реструктуризациипредложить методику комплексной оценки результатов реструктуризации.

В качестве предмета исследования рассматриваются организационные и экономические отношения, складывающиеся в процессе реструктуризации предприятий.

Объектом исследования являются предприятия пищевой промышленности Республики Дагестан.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления, создания и развития структур на предприятии.

В ходе работы использовались следующие методы исследования: абстрактно-логический, сравнительный, экономико-статистическийметоды наблюдения сравнения, исторического и логического анализа теоретического и практического материала. В качестве общих методов использован системный подход и научное абстрагирование, анализ и синтез.

Информационно — эмпирическую базу исследования составили нормативные и законодательные акты Российской Федерации по вопросам развития промышленности, официальные статистические материалы ТОФС Государственной статистики по Республике Дагестан, справочные и аналитические Министерства экономики Республики Дагестан, Агенства инвестиционного развития Республики Дагестан, Республиканского информационно-консультационного центра при Министерстве сельского хозяйства и продовольствия Республики Дагестан, данные бухгалтерской и статистической отчетности предприятий, материалы анкетного опроса, проведенного лично автором.

Научная новизна исследования заключается в том, что нами разработаны теоретические и практические рекомендации по проведению реструктуризации промышленных предприятий. Наиболее существенные результаты, полученные в ходе исследования и составляющие его научную новизну, сводятся к следующим положениям:

1. Уточнено понятие и место реструктуризации в рамках организационных преобразований промышленных предприятий. Под реструктуризацией мы понимаем реализуемые в виде проекта преобразования структуры предприятия с целью адаптации его к внешним условиям деятельности.

2. Дополнена классификация видов реструктуризации на основе таких классификационных признаков реструктуризации, как: цели, масштабы изменений, структурные элементы и связи, границы предприятия, изменение собственника. По целевому признаку помимо антикризисной, плановой и спекулятивной реструктуризации выделена реструктуризация с целью оптимизации налогообложения, а в зависимости от затрагиваемых структурных элементов и связей — маркетинговая реструктуризация.

3. Определены составные элементы системы информационно-аналитического обеспечения принятия управленческих решений при реструктуризации. В качестве элементов информационно-аналитического обеспечения выделены информационное обеспечение, экономический анализ, введение нормативной системы, поддержка систем принятия решений, разработка и корректировка стратегических целей и структур, планирование бизнес процессов, бухгалтерский и управленческий учет, позволяющие осуществлять постоянный мониторинг изменений внутренней и внешней среды предприятия и корректировку основных параметров оперативного плана реструктуризации.

4. На примере предприятий пищевой промышленности Республики Дагестан предложены подходы к экономическому обоснованию принятия управленческих решений при реструктуризации посредством использования аналитического инструментария управленческого учета: маржинального и приростного анализа.

5. Предложены оценочные критерии эффективности реструктуризации, отвечающие принципам многокритериальное&trade-, интегральности, гибкости и сопоставимости, позволяющие оценить результаты реструктуризации в целом по предприятию и по отдельным направлениям. В качестве оценочных критериев выделены: обеспеченность предприятия собственными средствамиплатежеспособность предприятиядостаточность уставного капиталаинвестиционная привлекательность предприятиярентабельность капитала, активов и продажформирование и эффективность использования основного и оборотного капиталасоциальная эффективность реструктуризации.

6. Предложена методика комплексной оценки результатов реструктуризации с учетом приоритетов различных субъектов рынка, согласно которой на основе расчета синтезированного показателя осуществляется экономическая интерпретация результативности реструктуризации.

Практическая значимость результатов исследования определяется возможностью применения предложенных подходов к экономическому обоснованию принятия управленческих решений и методики комплексной оценки эффективности реструктуризации при проведении структурных преобразований на промышленных предприятиях. Использование предложенных теоретических положений и практическая реализация результатов исследования позволят принимать оптимальные управленческие решения и обеспечить высокую результативность преобразований на предприятии.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические положения и результаты исследования были доложены и получили одобрение на межрегиональной научно-практической конференции «Экономическое и социальное развитие регионального АПК» в г. Махачкала (2005 г.), на международной научно-практической конференции «Антикризисный менеджмент в XXI веке: достижения, проблемы, перспективы» в г. Пенза (2005 г.), на межрегиональной научно-практической конференции молодых ученых в г. Астрахани (2005 г.), на Пятой Всероссийской Олимпиаде развития Народного хозяйства России (2004 г.), итоговых научно-практических конференциях Дагестанского государственного института народного хозяйства (2004;2006гг.),.

По результатам исследования опубликовано 10 научных работ общим объемом 3,1 п. л.

Предложенные в диссертационной работе рекомендации используются в деятельности предприятий ОАО «Кизлярагрокомплекс», ГУП «Кизлярский коньячный завод», ООО «Дагхладокомбинат», что подтверждается справками о внедрении.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Содержание работы изложено на 176 страницах машинописного текста, цифровой и графический материал представлен в 34 таблицах, 6 рисунках и 4 приложениях.

Выводы по главе 3. При проведении реструктуризации согласно типовой модели инициаторы данного процесса все же сталкиваются с серьезной организационной проблемой: необходимость регулирования взаимоотношений между элементами процесса реструктуризации и обеспечение устойчивости этого процесса, так как управление процессом реструктуризации предполагает обработку большого массива разнородной информации, осуществление контроля и постоянное принятие управленческих решений.

Решение вышеописанной проблемы предполагает выработку модели, сводящейся к созданию информационно-аналитической системы обеспечения процесса реструктуризации, элементы которой встраиваются внутри стратегического плана реструктуризации. Информационно-аналитическое обеспечение процесса реструктуризации предполагает постоянный мониторинг изменений внутренней и внешней среды предприятия и корректировку основных параметров оперативного плана реструктуризации посредством реализации таких функций как: информационное обеспечение, экономический анализ, введение нормативной системы, поддержка систем принятия решений, разработка и корректировка стратегические целей и структур, планирование бизнес процессов, бухгалтерский и управленческий учет.

Задача выбора наиболее адекватного подхода к оценке результатов осложняется тем, что реструктуризация предприятия затрагивает множество интересов различных групп прямо и косвенно заинтересованных в определенных результатах преобразований, зачастую противоречащих друг другу. В этом и заключается специфика оценки эффективности реструктуризации, в связи с чем проявляется необходимость разработки системы оценочных показателей с соблюдением принципов многокритериальности, интегральности, гибкости.

Одной из важнейших компонент системы информационно-аналитического обеспечения является поддержка системы принятия решений. Реализация данной функции предполагает разработку экспертных аналитических систем, разработку критериев оценки результатов реструктуризации и разработку экономически обоснованных вариантов решений. Успешное выполнение вышеописанных функций имеет большое значение при реализации проекта реструктуризации.

Основой принятия управленческих решений является релевантный подхододин из методов управленческого учета. Внимание только на релевантной информации при принятии управленческого решения позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения.

Принятие решения при реализации типичных сценариев реструктуризации, как: ликвидация неприбыльного сегмента (производственной линии, услуги или подразделения), модернизация оборудования требуют два инструмента анализа: 1) составление отчета с использованием маржинального подхода, и 2) приростной анализ. Первый помогает определить устранимые постоянные затраты, которые являются релевантными в данном решении, а приростной анализ дает сравнение операционных результатов двух альтернатив, оставить сегмент или его ликвидировать.

Необходима разработка системы показателей для оценки эффективности реструктуризации с соблюдением принципов многокритериальности, гибкости, сопоставимости, интегральности.

В качестве оценочных критериев реструктуризации нами предлагается набор финансовоэкономических показателей, который включает в себя следующие группы индикаторов процесса реструктуризации: обеспеченность предприятия собственными средствамиплатежеспособность предприятиядостаточность уставного капиталаинвестиционная привлекательность предприятиярентабельность капитала, активов и продажформирование и эффективность использования основного и оборотного капиталасоциальная эффективность реструктуризации.

На основе применения данных оценочных критериев нами предложена методика оценки результатов реструктуризации, которая позволяет прогнозировать и сравнивать результаты реструктуризацииохватить разные стороны эффективности работы реструктурируемого предприятия с учетом интересов различных субъектовосуществлять контроль за процессом реструктуризации не только в краткосрочном периоде, но и в долгосрочномсобирать информацию о результатах реструктуризации по различным сегментам предприятия.

Заключение

.

1. В условиях кардинального изменения внешней среды промышленное предприятие сталкивается с необходимостью радикального изменения своих производственных и хозяйственных процессов. Становление цивилизованных отношений в российском обществе, развитие современной рыночной экономики нельзя себе представить без применения современных инструментов эффективного управления собственностью. Одним из основных таких инструментов видится реструктуризация предприятий, призванная облегчить адаптацию промышленных предприятий в условиях динамичной, сложной и неопределенной внешней среды посредством своевременно проводимых изменений в структуре, производстве, капитале, собственности, системы управления предприятием.

2. В ходе своего развития и роста предприятия проходят разного рода кризисы, причиной которых является невозможность предприятия вовремя адаптироваться к изменениям внешней среды. Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом, нацеленным на комплексное приведение организационных характеристик предприятия в соответствие с изменяющимся условиями рынка, а, следовательно, служит, с одной стороны, целям преодоления кризиса на предприятии, а с другой — инструментом повышения конкурентоспособности предприятия через реализацию его организационного потенциала.

3. Определяя место категории «реструктуризация» среди других категорий, определяющих структурные преобразования, мы согласны с трактовкой программ реформирования предприятий и с неправомерностью отождествления реформирования и реструктуризации, однако понимание реструктуризации сугубо как средства выхода из состояния убыточности, не совпадает с нашим мнением. Понятия «реструктуризация» и «реинжиниринг» не являются ни равнозначными, ни доминирующими друг над другом. Применение каждого может быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего субъекта, а также стратегическими целями его руководства. Идентификация понятий «реструктуризация «и «усовершенствование» не корректна, так как существуют принципиальные различия в сути, целях, направленности, глубине и масштабах осуществления этих процессов. Усовершенствование подразумевает только позитивные изменения, а при реструктуризации изменения могут быть и негативными.

4. Различия в западном и российском подходах к проведению реструктуризации особо отличаются с методологической точки зрения. На Западе реструктуризацию, способность к которой заложена в стратегию компании, связывают с понятием «процесса», одним из свойств которого является постоянство. В России же реструктуризация предприятий, реализуемая в виде проекта, наиболее эффективна. Одним из критериев успешного проведения реструктуризации отечественного предприятия можно считать способность обновленного предприятия проводить реструктуризацию в форме процесса.

5. Под реструктуризацией мы подразумеваем реализуемые в виде проекта преобразования структуры предприятия с целью адаптации его к внешним и внутренним условиям деятельности.

6. Предприятие в российской экономике представляет собой значительно более сложное явление, которое можно отразить понятием бизнес-система или иногда даже «неформальная бизнес-группа» Поэтому реструктуризация, на наш взгляд, должна соотноситься с предприятием как с бизнесом — хозяйственным объектом, осуществляемым различные виды деятельности.

7. Структура предприятия как сложная система включает в себя множество систем и подсистем различного типа, придающих предприятию целостность. Следовательно, реструктуризация предприятия рассматривается в контексте аспектов функционирования предприятия как организационной, производственной, социальной, имущественной, информационной и финансовой структуры. Каждая из этих структур как элемент системы способствует формированию ее специфических характеристик и при реструктуризации аналитики могут абстрагироваться от всех других структур, изучая лишь необходимый структурный срез, выбор которого определяется целями анализа.

8. На основе изучения российского опыта реструктуризации нами дополнена классификация видов реструктуризации предприятий по следующим признакам: цели, масштабы изменений, структурные элементы и связи, границы предприятия, характер изменения собственника. По целевому признаку мы помимо антикризисной, плановой, спекулятивной реструктуризации, выделяем и реструктуризацию с целью оптимизации налогообложения. По масштабу охвата структурных изменений различают комплексную и частичную реструктуризацию. В зависимости от того, какие реструктуризация затрагивает структурные элементы и связи, мы выделяем реструктуризацию организационной структуры, производственной структуры, кадровой структуры, финансовую реструктуризацию, маркетинговую реструктуризацию. Реструктуризации подвергается не только определенная структура предприятия, но и компоненты этой структуры. По характеру изменения границ предприятия различают дезинтеграционную и интеграционную реструктуризацию.

9. Нами предлагается выделять методы реструктуризации в зависимости от объекта реструктурирования, определенного структурного компонента предприятия, так как каждый вид реструктуризации предполагает применение специфичных для него приемов. Так, в рамках производственной реструктуризации выделены следующие методы: реинжиниринг, автоматизация, производственный аутсорсинг, диверсификация (предметное разукрупнение производства). Реструктуризация кадровой структуры на отечественных предприятиях чаще осуществляется путем даунсайзингасокращением количества рабочих мест или путем переквалификации кадрового состава. Реструктуризация организационной структуры проводится путем ее реорганизации: в современных условиях российской экономики уменьшение уровней управленческой иерархии на крупных сильно централизованных предприятиях является одним из самых необходимых и эффективных способов адаптации. Реорганизация организационно-правовой структуры путем интеграционных (слияние, присоединение, поглощение) и дезинтеграционных (разделение, выделение) трансформаций также стали распространенной схемой реструктуризации. Финансовая реструктуризация отечественных предприятий в основном ориентирована на реструктуризацию долга и уставного капитала, осуществляемые с помощью различных методов, в зависимости от специфики ситуации.

10. На основании анализа различных видов и способов измерения эффективности отмечено, что оценка эффективности проекта реструктуризации промышленного предприятия, определяется степенью достижения поставленных целей, которые в свою очередь, могут быть выражены через соответствующие показатели. Для достижения поставленных перед реструктуризацией целей необходимо, чтобы цели и стратегии всех локальных задач реструктуризации были однонаправлены с генеральной целью проекта реструктуризации в целом. Это достигается посредством построения дерева целей реструктуризации и созданием на его основе пакета взаимосвязанных проектов. При построении дерева целей и системы критериев их достижения реструктуризации следует одновременно использовать два известных в стратегическом планировании подхода: как «сверху вниз» (от миссии), так и «снизу вверх», от подпроектов (направлений). Создаваемая система критериев должна анализироваться и адаптироваться к системе целеполагания предприятия в целом. Таким образом, при построении системы критериев достижения целей реструктуризации, соответствующей системе целеполагания стейкхолдеров конкретного проекта реструктуризации, необходимо ранжировать цели с учетом интересов и расстановки сил на предприятии.

11. Результаты проведенного исследования показывают, что на большинстве предприятий пищевой промышленности Республики Дагестан прошли разные по охвату процессы реструктуризации, начиная от изменений в организационной структуре предприятий вплоть до реструктуризации производства. Решения о реструктуризации принимались не столько с целью повышения эффективности, сколько как результат давления внешних факторов, вызывающих необходимость адаптации к ним с целью выживания предприятия. Можно сказать, что в период между 1997 годом по 2004 год превалирующей оказалась дезинтеграционная стратегия реструктуризации, основанная на дроблении крупных предприятий и организации средних и малых форм бизнеса. Такая стратегия выбиралась с целью придания предприятию большей устойчивости в новых условиях хозяйствования с целью выживания. Сейчас, когда предприятия адаптировались, можно наблюдать обратные процессы объединения предприятий, их интеграции в единую структуру. Однако это не абсолютно подавляющая тенденция, так как на многих предприятиях выбор структуры оказался оптимальным и для современных условий. На таких предприятиях в последствии были проведены различные преобразования, такие как налаживание системы бюджетирования, управленческого учета, оптимизация функций подразделений и бизнес-процессов. В настоящее время можно видеть активное использование всех выделенных видов реструктуризации на предприятиях пищевой отрасли республики.

12. Проводя реструктуризацию предприятий, руководители не имели ее четкого плана или оформленного в качестве проекта документа и подходили к ее реализации как к набору иногда не связанных друг с другом мер, что свидетельствует о не комплексном подходе к решению проблемыпри оценке эффективности реструктуризации предприятий не использовались специальные методики и расчеты. Проявляется необходимость дальнейших исследований проблемы реструктуризации предприятий и выработки единых методических подходов к ее реализации.

13. При проведении реструктуризации согласно типовой модели инициаторы данного процесса все же сталкиваются с серьезной организационной проблемой: необходимость регулирования взаимоотношений между элементами процесса реструктуризации и обеспечение устойчивости этого процесса, так как управление процессом реструктуризации предполагает обработку большого массива разнородной информации, осуществление контроля и постоянное принятие управленческих решений. Решение вышеописанной проблемы предполагает выработку модели, сводящейся к созданию информационно-аналитической системы обеспечения процесса реструктуризации, элементы которой встраиваются внутри стратегического плана реструктуризации. Информационно-аналитическое обеспечение процесса реструктуризации предполагает постоянный мониторинг изменений внутренней и внешней среды предприятия и корректировку основных параметров оперативного плана реструктуризации посредством реализации таких функций как: информационное обеспечение, экономический анализ, введение нормативной системы, поддержка систем принятия решений, разработка и корректировка стратегические целей и структур, планирование бизнес процессов, бухгалтерский и управленческий учет.

14.0дной из важнейших компонент системы информационно-аналитического обеспечения является поддержка системы принятия решений. Реализация данной функции предполагает разработку экспертных аналитических систем, разработку критериев оценки результатов реструктуризации и разработку экономически обоснованных вариантов решений. Успешное выполнение вышеописанных функций имеет большое значение при реализации проекта реструктуризации.

15. Основой принятия управленческих решений, на наш взгляд, является релевантный подход — один из методов управленческого учета. Внимание только на релевантной информации при принятии управленческого решения позволяет облегчить и ускорить процесс выработки наилучшего решения. Реализация таких сценариев реструктуризации, как ликвидация неприбыльного сегмента (производственной линии, услуги или подразделения), модернизация оборудования проводится с использованием аналитического инструментария управленческого учета: маржинального и приростного анализа. Первый помогает определить устранимые постоянные затраты, которые являются релевантными в данном решении, а приростной анализ дает сравнение операционных результатов двух альтернатив.

16. Задача выбора наиболее адекватного подхода к оценке результатов осложняется тем, что реструктуризация предприятия затрагивает множество интересов различных групп прямо и косвенно заинтересованных в определенных результатах преобразований, зачастую противоречащих друг другу. В этом и заключается специфика оценки эффективности реструктуризации.

17. Предварительный выбор оценочных критериев результатов реструктуризации является важным условием реализации функции контроля над данным процессом. Оценка эффективности реструктуризации проявляется в необходимости разработки системы оценочных показателей с соблюдением принципов многокритериальности, интегральности, гибкости и сопоставимости. В качестве оценочных критериев, соответствующих вышеописанным принципам, нами предлагаются такие индикаторы, как: обеспеченность предприятия собственными средствамиплатежеспособность предприятиядостаточность уставного капиталаинвестиционная привлекательность предприятиярентабельность капитала, активов и продажформирование и эффективность использования основного и оборотного капиталасоциальная эффективность реструктуризации. Каждый оценочный критерий включает в себя определенную группу показателей.

18. Специфика оценки эффективности реструктуризации российских предприятий такова, что для них не совсем подходит классическая методика оценки эффективности предприятия в развитой рыночной экономике путем капитализации через котировку акций на финансовом рынке. В российских условиях для оценки эффективности реструткризации предприятия более адекватно вычисление показателей в рамках предложенных оценочных критериев. Учитывая сложности известных в научной литературе подходов к оценке результативности реструктуризации, мы предлагаем комплексный подход, связывающий вышеописанные оценочные критерии и приоритеты заинтересованных групп.

19. Предложенная методика комплексной оценки результатов реструктуризации промышленного предприятия, осуществляется посредством следующих этапов:

• выбор частных критериев и показателей оценки эффективности реструктуризации в соответствии с выбранной стратегией реструктуризации промышленного предприятия;

• определение пороговых значений показателей каждого оценочного критерия и присвоение каждому значению показателя, попавшему в интервал, определенной балльной характеристики;

• дается общая балльная характеристика каждому оценочному критерию и определяется сумма баллов по всем оценочным критериям;

• на основе разницы между контрольной суммой, которая в нашей методике составляет величину 35 и расчетной суммой баллов всех оценочных критериев осуществляется экономическая интерпретация получаемого в итоге расчета синтезированного показателя.

• для установления приоритетов в важности критериев оценки, определяем весовые значения по каждому критерию, входящему в комплексную оценку. Для более корректного присуждения весов среди заинтересованных в результатах реструктуризации сторон проводится опрос о степени приоритетности тех или иных критериев в оценке;

• получая взвешенные бальные оценки критериев, а затем, суммируя их по всем критериям, определяется, в какой мере удовлетворены интересы участников процесса реструктуризации.

20. Данная методика комплексной оценки результатов реструктуризации промышленного предприятия, позволяет: прогнозировать и сравнивать результаты реструктуризацииохватить разные стороны эффективности работы реструктурируемого предприятия с учетом интересов различных субъектовосуществлять контроль за процессом реструктуризации не только в краткосрочном периоде, но и в долгосрочномсобирать информацию о результатах реструктуризации по различным сегментам предприятия.