Методы управления интегрированными социально-экономическими системами на основе оценки кадрового потенциала

Актуальность темы

исследования.

Важнейшей особенностью современного этапа развития экономических систем является активизация интеграционных процессов, проявляющихся как на уровне отдельных стран и регионов, так и на международном уровне. Теория конкурентной борьбы подразумевает развитие отношений на пути совершенствования возможностей, которые могут быть укреплены не только наращиванием собственных мощностей, но и за счет использования особенностей потенциальных партнеров. Наиболее тесные партнерские взаимоотношения имеют место и реализуются в полной мере в ходе реализации интеграционных процессов. В современных условиях существенным катализатором таких процессов является человеческий фактор.

Рассматриваемые тенденции являются характерными и для российской экономики. В российском бизнесе возникают промышленные группы, объединяющие технологически связанные организации, идет активный процесс образования финансово-промышленных группкоммерческие компании почти одновременно с созданием основного бизнеса начали организовывать финансовые группы. Кроме того, коммерческие фирмы наряду с банковскими и финансовыми группами стали приобретать промышленные предприятия, участвуя в приватизации, инвестиционных конкурсах, активно проводя скупку акций. Однако необходим переход от современного состояния интеграции к устойчивому и эффективному развитию интеграционных процессов на основе использования потенциальных возможностей человеческого фактора, что невозможно без решения проблем стратегического менеджмента, предполагающего пересмотр подходов к организации бизнеса, направленных на закрепление конкурентных позиций и максимальное использование всех элементов имеющегося стратегического потенциала, использование имеющегося стратегического потенциала.

Важнейшее место в стратегическом потенциале предприятия занимает кадровый потенциал, поскольку последний является носителем конкурентных преимуществ, достигаемых в настоящее время за счет знаний, информации, инноваций, и подразумевает учет человеческого фактора в повышении эффективности деятельности организации как социально-экономической системы. Одновременно структура и качество кадрового потенциала может выступать ограничителем для развития интеграционных процессов.

Несмотря на значительное количество научных публикаций, посвященных процессам интеграции и диверсификации в организации, методы и механизмы, нацеленные на создание проблемно-ориентированных систем управления, учитывающие особую роль кадрового потенциала и обеспечивающие устойчивый рост, нуждаются в дополнительном исследовании и совершенствовании.

Изложенные доводы обусловливают актуальность темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы. Исследованиям проблем стратегического управления на предприятиях, в том числе в условиях осуществления процессов интеграции и диверсификации, посвящены труды таких ученых, как Акофф Р., Ансофф И., Афоничкин А. И., Байе М. Р., Бигель Дж., Боумэн К., Глухов В. В., Гончаров В. В., Градов А. П., Дойль П., Карлик А. Е., Карлоф Б., Кузнецова С. А., Ламбен Ж., Лебедев О. Т., Лунев В. Л., Мильнер Б. З., Маркова В. Д., Е. В. Шатрова и других отечественных и зарубежных специалистов. Рассмотрению вопросов учета человеческого фактора в управлении организацией уделяли внимание такие авторы, как Г. М. Андреева, К.А. Абдульханова-Славская, Г. С. Беккер, В. А. Огданов, С. А. Дятлов, И. В. Ильинский, B.C. Кабаков, М. С. Мазур, В. Н. Марцинкевич, В. В. Щетинин, Л. Б. Сульповар, М. Ш. Эминов и многие другие. Однако необходимо отметить недостаточность и дискуссионность освещения вопросов стратегического управления интегрированными социальноэкономическими системами, обеспечивающего устойчивый рост предприятия с учетом роли и места кадрового потенциала как управляемой подсистемы, активно воздействующей на процесс управления организацией.

Объектом исследования является организация как открытая социально-экономическая система, изменяющаяся под воздействием интеграционных процессов.

Предметом исследования являются связи и закономерности функционирования и развития интегрированных социально-экономических систем с учетом существенной роли человеческого фактора.

Цель диссертационного исследования заключается в научном обосновании и разработке методических подходов к стратегическому управлению организациями как интегрированными социально-экономическими системами с учетом ключевой роли кадрового потенциала.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе сформулированы и решены следующие задачи:

— проведен анализ и выявлены особенности интеграционных процессов в современных организациях;

— систематизированы и содержательно уточнены принципы построения систем управления в интеграционных процессахвыделен кадровый потенциал, как существенный фактор, определяющий устойчивое развитие современной организацииобоснован выбор методов и алгоритмов стратегии интеграции/диверсификации в управлении организацией с учетом синергетического эффекта;

— определены критерии оценки кадрового потенциала;

— обоснована модель оценки кадрового потенциала в интеграционных процессах слияния и поглощения.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды отечественных и зарубежных ученых по рассматриваемой проблеме в рамках положений следующих теорий: теории общего и стратегического управления организациейтеории систем, теорией управления и принятия решений, экономической теории, теории организации, исследования операций. Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по экономической теории, проблемам управления социальными и экономическими организациями, экономике предприятия, корпоративного управления, управления человеческим фактором, статистические и эмпирические данные.

Методы исследования. Для решения поставленных в диссертации задач использовались диалектический метод, системный подход, методы экономического анализа, методы экономико-математической оптимизации, логического, математического и статистического анализа, формирования иерархических и матричных структур.

Эмпирическая база исследования представлена нормативно-правовыми актами РФ, касающимися вопросов регулирования хозяйственной деятельности организаций в рыночных условиях с учетом возрастания влияния человеческого фактора. Статистическая информация анализировалась за период 1999;2006 гг. В исследовании использованы теоретические работы в области теории государственного управления, обоснования управленческих решений, теории организации, управления человеческими ресурсами.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:

1. На основе анализа процессов развития производственных отношений выявлены взаимосвязи процессов интеграционного характера (комбинирование, кооперирование, концентрация, универсализация) и дифференцированного характера (специализация, децентрализация) с внешней и внутренней интеграцией и диверсификацией, что позволило определить их диалектическое единство. Предложено обобщенное определение диверсифицированного объединения как интегрированной предпринимательской среды, в которой в рамках общей стратегии с использованием единого финансового и информационного потока действует горизонтально интегрированная совокупность вертикально интегрированных бизнесов,.

2. Предложен методический подход к исследованию диверсификации группы организаций и отраслей, интерпретируемых как целостные объекты, согласно которому в качестве внешней среды рассматривается отраслевой, региональный, национальный рынок, определяемый географической и предметной составляющейдля целей исследования интеграции предложено рассматривать цепочки вложенных макрообъектов, где каждый последующий играет роль внешней среды относительно предыдущего.

3. Предложен методический подход к формированию стратегии организации на базе рассмотрения диверсификации в качестве определяющего фактора внешней среды, на основании чего разработана схема, отражающая место диверсификации и интеграции в формировании портфельной стратегиивыявлены и систематизированы предпосылки, цели и причины диверсификации, установлены прямые и обратные связи между ними.

4. На основе содержательного анализа принципов управления организацией в условиях интеграции предложен алгоритм формирования относительного и абсолютного критериев оценки степени важности объектов управления, на основе расчета степеней важности, выявления функций важности, их нормирования и правил сравнения и последующего ранжирования, что позволяет выявить наиболее важные объекты для интеграции управленческого воздействия. Показано приоритетное значение кадрового потенциала как объекта управления в интеграционных процессах.

5. Разработана модель управления ростом организации с использованием стратегий интеграции и диверсификации, которая сводится к алгоритму выбора оптимального набора направлений диверсификации/внешней интеграции за счет свободного инвестиционного капитала, где критерием оптимальности выступает максимизация прибыли.

Модель позволяет оценить зависимость между инвестициями в диверсификацию/интеграцию и эффектом синергизма, связанным с появлением новых возможностей организации.

6. Предложен механизм оценки кадрового потенциала для целей управления как ключевого фактора реализации интеграционных процессов, который включает: динамические модели, стратифицированные по группам персонала, позволяющие получить количественные показатели кадрового потенциала по информационным блокамобоснование и содержательную интеграцию возможных действий по отношению к группам персонала в зависимости от этапа развития интеграционных процессов.

На защиту выносятся следующие основные результаты исследования.

1. Обоснование целесообразности развития различных видов интеграционных процессов на основе экономических преимуществ вертикальной, горизонтальной, диагональной, комбинированной и арьергардной интеграции для достижения устойчивого роста предприятиядоказательство взаимосвязи процессов интеграции и дифференциации: интеграция организации порождает потребность в диверсификациив то же время выделение диверсифицированной структуры формирует потребность в интеграции.

2. Метод управления ростом организации, предполагающий рассмотрение статических, динамических и макроэкономических характеристик интеграции (диверсификации) как фактора внешней среды, определяющего общую стратегию организациитрактовка группы организаций и отраслей как макрообъектов двойственной природы для целей анализа интеграционных процессов.

3. Выделение и содержательное раскрытие методических принципов эффективности принятия управленческих решений в условиях интеграции с позиций дифференцированного подхода: принцип Паретопринцип степени важности объекта управления, которую предложено оценивать на основе относительных и абсолютных критериев с помощью алгоритма, предполагающего парные сравнения степени важности.

4. Метод моделирования управления ростом организации с использованием стратегий интеграции и диверсификации, учитывающий прибыль от приобретения бизнеса и оценку эффективности интеграциивыявление на основе модели новых возможностей и характеристик организации, связанных с появлением синергетических эффектов.

5. Метод моделирования оценки кадрового потенциала в интеграционных процессах на основе использования показателей численности персонала, их динамики, квалификации, вклада в прибыль и т. д., учета прямого и обратного влияния на эти показатели управленческих решений, а также экономического эффекта от изменений в кадровом потенциале в зависимости от этапа интеграционных процессов.

Теоретическая значимость исследования состоит в разработке научно-методического аппарата управления интегрированными социально-экономическими системами на основе оценки кадрового потенциала современных российских организаций.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в возможности использования модели управления ростом организации на основе выбора оптимального набора направлений диверсификации/ внешней интеграции, позволяющей максимизировать прибыль и оценить возможные синергетические эффекты, а также в обосновании и разработке методических рекомендаций по оценке кадрового потенциала в процессе осуществления интеграции и диверсификации.

Достоверность и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждена:

— применением в качестве теоретической и методологической основы диссертации фундаментальных работ отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления интегрированными социально-экономическими системамикорректным использованием апробированных экономико-математических методов исследования операций и процессов;

— положительными результатами применения в учебном процессе. Внедрение и апробация результатов исследования. Основные теоретические и методические положения диссертации докладывались и получили положительную оценку на научных конференциях. Предложенная методика прошла апробацию на предприятиях Северо-Западного федерального округа РФ. Основные положения диссертации отражены в научных публикациях автора.

Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Выводы по главе 3.

Кадровый потенциал занимает особое место и играет ключевую роль в становлении и развитии предприятия, в процессах интеграции приводя в действие технологический и финансовый потенциалы организации.

В данной главе дан критический анализ существующих подходов к управлению кадровым потенциалом, к общим недостаткам которых отнесены:

— слабый учет стадии жизненного цикла предприятия;

— рассмотрение децентрализации как универсального средства роста эффективности управления;

— рассмотрение руководящего состава в качестве универсального ядра преобразований, без учета его качественного состава;

— рассмотрение персонала как однородной массы, а реорганизациикак разового акта;

— преимущественно качественное описание параметров управления кадровым потенциалом.

Предложена модель оценки кадрового потенциала в интеграционных процессах, установлено, что для антикризисного управления персоналом предпочтительными являются модели, которые являются функциональными, количественными, динамическими, стратифицированными по группам персонала. Для организации в целом на стратегическом уровне руководства в первую очередь важна динамика эффективности (интегрального эффекта) функционирования в организации определенной группы персонала.

Обобщены варианты исходных положений при построении моделей.

1. Персонал организации в целом или рассматриваемая группа персонала может характеризоваться численностью (абсолютной или относительной), но кроме того несколькими дополнительными численными показателями: уровнем квалификации, вкладом в прибыль, затратами на содержание и обеспечение деятельности и т. п. Эти показатели рассматриваются как независимые. Задание модели в каждом конкретном случае сводится к заданию зависимости изменения показателей персонала во времени.

2. Показатели численности персонала в рамках моделей изменяются вследствие однократного или многократного, поэтапного принятия решений по результатам анализа финансового состояния организации, изменений в законодательстве и т. п. В этих случаях задаваемыми являются параметры состояния организации и внешние факторы. Тогда в модель входит алгоритм принятия решений по внешней (по отношению к динамике изменения численности персонала) информации.

3. В модели закладываются прямые и обратные связи, учитывается обратное влияние параметров персонала на параметры финансового состояния организации и, следовательно, на принимаемые решения.

4. В модели помимо управляющих и управляемых переменных существенными могут быть неуправляемые и неконтролируемые влияющие факторы, которые проявляются как внешние и внутренние факторы неопределенности. В качестве факторов неопределенности могут быть дополнительно введены, в частности, ошибки в получении исходной информации о состоянии организации, неизвестные и неконтролируемые изменения алгоритма принятия решений и возможность принятия ошибочных решений и т. д.

5. В модель включается алгоритм количественной оценки, расчета экономического эффекта от реструктуризации персонала. Очевидно, что следует стремиться к тому, чтобы количественно оценивать экономический эффект от управления изменениями персонала.

При формировании интегрального показателя эффективности следует учитывать такие факторы, как различие запаздывания во времени при увольнении и при приеме на работу (увольнение дает быстрый эффект экономии фонда зарплаты, прим на работу даже очень нужных специалистов — эффект после времени адаптации), степень подготовленности новых кадров, учет различных групп персонала.

На основании проведенного анализа возможных вариантов моделей управления персоналом в работе представлены рекомендации по построению динамических моделей реструктуризации и реинжиниринга персонала с учетом особенностей конкретного предприятия. Предложенные методические подходы протестированы на данных ряда предприятий, в частности, ОАО «Бокситогорский глинозем» которое относится к числу крупных предприятий, осуществляющих добычу и первичную переработку сырья для производства корунда, а также выплавки алюминия и доставку его на предприятия цветной металлургии. Это предприятие осуществляет интеграционные процессы.

При построении динамических моделей реструктуризации и реинжиниринга персонала определяющим является объем имеющейся количественной информации. Предполагая, что информация группируется в виде блоков, представляется, что необходимо рассматривать не одну модель, а последовательности совершенствующихся моделей. Первая из моделей строится при минимуме информации, для каждой последующей модели к ней добавляется новый блок информации.

Основные варианты действий по отношению к этим группам персонала следующие: сохранение без изменений, значительное сокращение, сокращение, частичная смена персонала, полная смена персонала, инструктирование персонала, обучение персонала, набор персонала, специально обученного под новые требования. Перечисленные выше действия указываются для всех групп персонала. Однако в некоторых случаях реально тактика относительно определенных групп персонала однозначно не может быть определена, а предлагается лишь один, наиболее вероятный или часто используемый вариант. На самом деле допускаются как другие, так и комбинированные варианты. Общая логика кадровой политики, изменяющейся во времени такая: на начальных этапах решаются преимущественно тактические задачи выживания и сохранения целостности организации, а на последних — стратегические, задачи наиболее быстрого подъема.

Установлено, что часто раздельное рассмотрение большого числа групп персонала затруднительно, поэтому целесообразно осуществлено укрупнение. Применительно к антикризисному управлению группы могут быть сформированы следующим образом.

1. Группа обеспечения существования и функционирования на любом уровне. Сюда могут быть отнесены службы охраны и обеспечения функционирования.

2. Группа быстрого реагирования и выработки экстренных мероприятий. Сюда относится группа руководства.

3. Группа устранения опасности катастрофических последствий.

4. Группа поддержания функционирования производства по направлениям (выпуск отдельных марок изделий или обслуживание оборудования определенного типа).

5. Группа обеспечения ближайших перспектив выхода из кризиса и санации (маркетинг, включая рекламу).

6. Группы далеких перспектив (стратегического планирования).

7. Группа работников, не нужных по разным причинам для новых условий производства и подлежащих увольнению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Анализ процессов развития производственных отношений показывает, что они могут носить как интегральный (комбинирование, кооперирование), так и дифференцированный характер (специализация, децентрализация). Процессы, носящие интегрирующий характер, способствуют динамичному развитию экономики и реализации научно-технического потенциала, актуализируя новые хозяйственные связи, включая также в себе функции стабилизации и оптимизации экономики. Процессы же, носящие дифференцированный характер, отражая цикличность НТП, способствуют внедрению новых технологий и развитию производительных сил, что также приводит к экономическому росту. Таким образом, процессы интеграции и диверсификации тесно взаимосвязаны между собой.

Диверсифицированное объединение — интегрированная предпринимательская среда, в которой в рамках общей стратегии и с использованием единого финансового и информационного потока действует горизонтально интегрированная совокупность вертикально интегрированных бизнесов. С одной стороны, вертикально интегрированные бизнесы — это технологические цепочки по производству определенного продукта (работы, услуги), с другой — в рамках объединения таких технологических цепочек несколько, причем существует четкая взаимосвязь на организационном и информационном уровнях, а также все эти технологические цепочки действуют в рамках единого плана.

Диверсификация в узком смысле представляет собой процесс проникновения фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности. Диверсификация связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройкой хозяйства. В широком смысле — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т. п.).

В диссертации предложена обобщенная трактовка термина интеграция с учетом процессов, протекающих в системе производственных отношений. Отмечено, что концентрация и централизация производства могут приводить к горизонтальной интеграции и усилению бизнес позиции компании, что выражает ее стратегии в условиях рыночной конкуренции. Другим следствием является вертикальная интеграция, зачастую индуцируемая кооперированием или комбинированием производства.

Диверсификация же моэ/сет быть следствием вертикальной интеграции или же отражать процесс межотраслевой концентрации. То, что интеграция компании может порождать ее диверсификацию, говорит о явной взаимообусловленности данных процессов. В тоже время часто следствием специализации явилась диверсификация. Выделение новой специализированной единицы может вызывать значительное усложнение структуры и рост числа структурных взаимосвязей, что объективно обусловливает потребность в интеграции.

Мы определяем интеграцию как процесс усиления бизнес-позиции компании за счет усиления контроля над конкурентами, либо над входными или выходными этапами воль цепочки ценообразования. Интеграцию соответственно разделяем на горизонтальную и вертикальную.

Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация — это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса. Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий.

Внешняя интеграция — форма рациональных, длительных хозяйственных связей, которые возникают в результате разделения труда в обществе и устанавливаются между специализированными предприятиями в процессе производства товаров (работ, услуг). Основным отличием от диверсификации является характер интеграции, который оценивается через число партнеров, в отличие от диверсификации, где акцент делается на количестве контактов с партнерами по наименованиям благ.

Внутренняя интеграция подразумевает все кооперационные взаимосвязи внутри предприятия, формируемые для целей удовлетворения выделенных потребностей. В исследовании определяем диверсификацию производства как проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности. Диверсификация связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройке хозяйства.

Диверсификация, прежде чем приобрести современные черты, в рамках глобальной стратегии корпораций прошла сложный путь развития, меняясь как под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. Эволюция соответствующего процесса представляет собой длинный путь от манипулирования набором товаров (услуг) к манипулированию набором стран. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный наборотраслевой наборнабор отраслей и сфер деятельностинабор стран.

Каждый последующий этап был шагом в достижении собственных целей производства и отличался изменением стратегических приоритетов в развитии предпринимательской деятельности. Как показал анализ современных мировых тенденций диверсификации, существует ряд мотивов и целей, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности.

Диверсификация производства и предпринимательской деятельности, являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, преследует, как правило, различные цели и определяет направления реструктуризации корпораций и экономики в целом. Необходимо отметить, что по аналогии с процессами концентрации и централизации, можно говорить и о процессах интеграции и диверсификации, отражающих особенности и закономерности макроэкономического развития.

Рассматривать процессы диверсификации можно как для отдельного предприятия, так и для группы предприятий, отраслей, интерпретируя их как объекты. При этом будет меняться содержание внешней среды. Так, в случае группы предприятий ей может оказаться более широкое отраслевое производство. Если же речь идет об отрасли, то в качестве внешней среды можно выбрать более широкий сектор национальной экономики или все национальное производство. Степень многообразия характеристик объекта относительно суммарных характеристик выделенной внешней среды будет определять степень его диверсификации. Понятию внешняя среда можно придать в контексте диверсификации более адекватную интерпретацию, как соответствующего рынка (отраслевой, региональный, национальный рынок). При этом может оказаться, что группа предприятий является монополией на региональном рынке, но ее позиции довольно слабы на общенациональном. Межнациональную диверсификацию, то есть географическую диверсификацию национальных компаний с зарубежной географией рынков принято называть интернационализацией.

Таким образом, можно выделить два основных элемента, ограничивающих контур либо внешней среды для диверсификации, либо границы макрообъекта. Это географическая и предметная составляющие, где географическая естественным образом задает географию рынка (узкая география, город, регион/область, страна, группа стран), а предметнаянепосредственно содержание рынка (узкая специализация, отраслевая специализация, межотраслевая, совокупное производство).

Несколько сложнее обстоит вопрос с интеграцией. Так, внутренняя интеграция объекта традиционно определяется взаимосвязями между его подразделениями. В случае макрообъекта эти взаимосвязи характеризуют особенности соответствующего рынка, а в случае предприятия его внутреннюю структуру. Однако, говоря о внешней интеграции, нам недостаточно ограничиться той же внешней средой, что и для описания диверсификации, поскольку она включает множество факторов. Является содержательным рассмотрение цепочки вложенных макрообъектов, где каждый последующий играет роль внешней среды относительно предыдущего.

В диссертации выявлены особенности интеграционных процессов в российской экономике:

— формирование большей части интегрированных компаний в нефтяной и металлургической отрасляхобразование горизонтальных интегрированных холдингов преимущественно путем покупки конкурентов, что привело как к эффекту масштаба, так и к росту монополизации экономики;

— протекание интеграционных процессов в условиях строительства правовой инфраструктуры, в т. ч. корпоративного права;

— проведение принудительной интеграции с участием государства в ряде ключевых отраслей (ТЭК, связь, атомная энергетика и др.);

— формирование инициативных интегрированных комплексов, в связи с необходимостью восстановления связей и привлечения финансовых структур с учетом диверсификации высококонцентрированных производств.

В ходе диссертационного исследования нами выделены особенности формирования интеграционно-диверсификационных процессов. Взгляд изнутри предопределяет суждение о диверсификации, внешние исследователи регистрируют интеграционные процессы. Перемежаясь, эти процессы приобретают свои собственные особенности. Определяя характер формирования интегрированных социально-экономических систем, в исследовании был выделен ряд факторов внутренней среды, обеспечивающих эффективность интеграционных процессов, а также ряд факторов внешней и внутренней среды, ограничивающих использование стратегий развития по пути интеграции/диверсификации. Одним из таких факторов, который имеет отношение и к той и другой группе, является кадровый потенциал, который, с одной стороны, выступает фактором роста, а с другой — выступает ограничителем использования современных технологий управления и производства.

В диссертации выделены основные направления развития предпринимательских структур с использованием диверсификации и интеграции. Определена роль диверсификации и интеграции в стратегии развития предприятий. Принято различать коммутантную, патиентную и эксплерентную стратегию предприятия.

Коммутантная стратегия — стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей рынка. Обычно применяется мелкими неспециализированными предприятиями. Если в роли поставщика заказов либо покупателя выступает юридическое лицо, то эта стратегия может рассматриваться как стратегия интеграции.

Патиентная стратегия заключается в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. На базе такого рода предприятий рождаются предприятия-аутсорсеры деятельность которых построена вокруг узкой специализации, а поведение описывается стратегией сотрудничества — стратегией интеграции.

Эксплерентная стратегия — конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные нововведения. Эта стратегия может найти свою эффективную реализацию в рамках диверсификации деятельности, которая позволяет всесторонне использовать исключительный источник конкурентных преимуществ.

В самом общем виде организация имеет пять вариантов развития:

1) оставить все без изменений;

2) обеспечить внутренний рост;

3) выбрать стратегию внешнего роста;

4) произвести изъятие вложений;

5) выйти на международный рынок.

Стратегия внешнего роста обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потребителей. При этом можно выделить следующие стратегии внешнего роста: горизонтальная и вертикальная интеграция, концентрическая и конгломератная диверсификация.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации, однако существование множества доступных компании стратегических альтернатив приводит к вероятности появления ошибок при их выборе.

Выделение и оценка критериев эффективности принятия управленческих решений в условиях интеграции в диссертации произведена с позиций дифференцированного подхода, который основывается на рассмотрении любого элемента процесса управления как самостоятельного объекта, являющегося, однако, структурной составляющей системы управления. В диссертации предложена интерпретация основных принципов дифференцированного подхода для целей анализа процесса интеграции.

Разработаны подходы к определению границ макрообъектов и определению влияния интеграции и диверсификации на деятельность макрообъектов. Рассмотрен подход к диверсификации и интеграции как к источникам дополнительных конкурентных преимуществ. В ходе определения внутренней интеграции рассмотрен подход к формированию бизнес-процессов и определено их место в теории внедрения диверсификации и интеграции в рамках оптимизации организационных структур.

Автором разработана модель управления ростом предприятия с использованием стратегий интеграции и диверсификации. На основе модели показано, что можно говорить о наличии предела инвестиций, после которого дальнейшая диверсификация/интеграция компании будет давать отрицательный результат. Предел инвестиций рассчитан на основе полученных значений функции. Разработанная модель позволила оценить зависимости между инвестициями и эффектом синергизма.

В диссертации предложена модель оценки кадрового потенциала в интеграционных процессах. В работе установлено, что для данных целей предпочтительными являются следующие модели: функциональные, количественные, динамические, стратифицированные по группам персонала. Для организации в целом на стратегическом уровне руководства в первую очередь важна динамика эффективности (интегрального эффекта) функционирования в организации определенной группы персонала. Предложенные подходы позволяют совершенствовать стратегию управления кадровыми изменениями в условиях интеграционных процессов.

Проведенное исследование позволяет утверждать, что формирование и развитие кадрового потенциала предпринимательской структуры осуществляется в тесном взаимодействии с ее внешней средой. Повышение конкурентоспособности предприятий за счет повышения уровня кадрового потенциала зависит как от усилий, предпринимаемых организацией в этом направлении, так и от уровня развития интеграционных процессов бизнеса. Учитывая тенденции к сокращению численности работоспособного населения, предпринимательские структуры должны осуществлять систематическую работу по поддержанию уровня кадрового потенциала. Эти процессы должны осуществляться на планомерной основе с учетом положений кадровой политики. Поскольку осуществление любой деятельности предполагает рациональное использование ресурсов, то необходимо создание методологии оценки уровня кадрового потенциала предпринимательской структуры. В соответствии с предложенным в диссертации подходом необходимо получение потребностей, целевой и результативной оценок экономической эффективности кадрового потенциала и его уровня.