Построение моделей бизнес-процессов предприятия ООО «Абзаково»

Содержание Введение Глава 1. Процессный подход к деятельности предприятия

1.1 Сущность процессного подхода

1.2 Классификация процессов

1.3 Синтез процессов

1.4 Бизнес-процесс и организация его управления

1.5 Методы моделирования в BPwin

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ внешнего окружения организации, характеристик внешней среды

2.3 Экономический анализ показателей деятельности предприятия

2.4 Прогнозный план

2.5 Диагностический профиль дома отдыха «Абзаково»

Глава 3. Построение моделей бизнес-процессов дома отдыха «Абзаково»

3.1 Системное представление работы дома отдыха

3.2 Дополнение созданной модели процессов организационными диаграммами

3.2.1 Диаграммы потоков данных (Data Flow Diagramming)

3.2.2 Диаграммы методологии IDEF3 (Workflow Diagramming)

Глава 4. Построение новой схемы бизнес-процесса дома отдыха «Абзаково»

4.1 Перепрограммирование общей схемы

4.2 Модель нового процесса Глава 5. Эконометрический эффект от внедрения проекта дополнительных услуг

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Актуальность данного исследования определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности. Это требует разработки новых технологий и приемов ведения бизнеса, повышения качества конечных результатов деятельности и, конечно, внедрения новых, более эффективных методов управления и организации деятельности предприятий.

Какие пути улучшения деятельности предприятия выбирает современный руководитель? Прежде всего, необходимо понять, что ни один руководитель, не хочет потерять самостоятельность в способности находить и принимать решения в вопросах улучшения деятельности предприятия. Потерять самостоятельность в вопросах управления предприятием значит потерять компетентность. Поэтому для современного руководства важнее и естественней не иметь гениев среди своих сотрудников и не покупать передовые и зарекомендовавшие себя во времени технологии и приемы улучшения бизнес-процессов, а обладать необходимой и достаточной информацией о работе своего предприятия и предпочтениях клиентов. Необходимой и достаточной является информация, позволяющая знать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними поставщиками и заказчиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте. Современное предприятие это, если можно так выразиться, корабль, который может плыть, только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего корабля в целом. Только при таком условии корабль сможет держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель.

Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство.

Идея моделирования бизнес-процессов является сигналом к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата.

Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы можем открыть возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели — это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели.

Цель курсового проекта — на основе обобщения теоретического и практического материала по данной проблеме исследовать моделирование бизнес — процессов функционирования дома отдыха «Абзаково».

Данная цель будет достигнута при решении следующих задач:

1. Раскрыть процессный подход к деятельности предприятия;

2. Провести анализ хозяйственной деятельности;

3. Построение моделей бизнес-процессов дома отдыха «Абзаково».

Объектом курсового проекта является дом отдыха «Абзаково», находящийся в Белорецком районе республики Башкортостан.

Предметом — бизнес — процессы функционирования данного дома отдыха.

Моделирование бизнес процессов идет путём создания их моделей, которые позволяют провести многовариантный анализ ситуации или процесса и разработать для реализации оптимальный план действий.

Совокупность цели и задач обусловили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 41 источник.

Глава 1. Процессный подход к деятельности предприятия

1.1 Сущность процессного подхода Процессный подход является важнейшей составной частью системно-целевого подхода (СЦеП-методологии). Он предполагает структуризацию системы процессов и дальнейшую работу с ней с использованием CASE-средств.

Процессный подход — особое динамическое мышление, способ видения в рамках СЦеП-методологии, которая объединяет семь подходов: системный, целевой, процессный, ситуационный, функциональный, синергетический и миросистемный.

В данном случае динамическое мышление раскрывается с учетом, прежде всего, системного, целевого и процессного подходов.

Процесс — последовательная, логически упорядоченная смена (во времени и пространстве) следующих друг за другом моментов (стадий) функционирования или развития.

Сущностная характеристика категории «процесс» связана с динамическим описанием потока событий, т. е. изменением моделируемых явлений в пространстве и во времени. Рациональная структура процесса всегда определяется исходя из целей его «выхода». Кроме традиционно упоминаемых «входов» (входные ресурсы), «преобразований», «выходов» и «обратных связей», важны также «правила» и «механизмы» реализации процесса.

Системный подход предполагает следующие требования к раскрытию содержания процессного подхода:

· определение любого процесса как системы, т. е. определение его элементов {а}, системных отношений R и проявляющихся при этом системных свойств Р;

· рассмотрение целостной системы процессов, т. е. их синтез.

Рассматривая с позиций системного подхода процесс (Пр) как систему? Пр <=> [{a}R]P, следует далее расчленить его составляющие («входы», «преобразования», «выходы») на элементы, компоненты, подсистемы.

Системные отношения R — это, прежде всего, отношения обратной связи. Вместе с тем для эффективного управления необходимо налаживать:

· отношения взаимосодействия, формируемые на основе согласования целей участников цепочки ценностей (поставщиков ресурсов, их переработчиков и потребителей готовой продукции);

· рефлексивные отношения;

· конкурентные отношения между участниками различных стадий цепочки ценностей;

· отношения между самими бизнес-процессами (БПр) на различных иерархических уровнях организации (по оси S_h).

Можно выделить следующие системные свойства Р отдельного бизнес-процесса, а также системы БПр в целом: эффективность, целостность, надежность, управляемость, самоорганизованность и др.

Цель процессного подхода — создание эффективного менеджмента системы процессов, обеспечивающего сбалансированность показателей организации.

Чтобы управлять процессами, необходимо понимать, чем управлять. Сначала необходимо обеспечить описание процесса, представить его в виде определенной модели.

Модель — материально или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал таким образом, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале.

Модель бизнес-процесса — это упрощенное отображение реального объекта в виде графического, табличного, текстового, символьного описания бизнес-процесса либо их взаимосвязанной совокупности.

Моделирование бизнес-процессов — упрощенное отражение субъективного видения реально существующих в организации процессов с использованием графических, табличных, текстовых способов представления (ИСО 9000: 2000), дающее дополнительную информацию.

Моделирование бизнес-процесса начинают с построения существующей модели организации работы — AS-IS («как есть»), которая позволяет выявить его «узкие» места и недостатки.

Цель построения модели AS-IS — выявление ненужных и неэффективных работ, дублируемых, неуправляемых и не обеспеченных ресурсами работ. Устранение подобных «узких» мест приводит к построению модели ТО-ВЕ («как будет»), отражающей новую организацию бизнес-процессов. Данная модель должна быть многовариантной. Подробно модели AS-IS и ТО-ВЕ рассмотрены ниже.

Так как процессный подход официально заложен в основу построения системы менеджмента качества организации ИСО 9000: 2000, то это обстоятельство еще более усиливает актуальность совершенствования системы процессов предприятия, а также ее сертификации.

С внедрением процессного подхода (в рамках СЦеП-методологии) открываются следующие возможности:

1. Каждому из структурированных бизнес-процессов (БПр) можно поставить в соответствие определенную цель и на этой основе обеспечить целостность системы БПр, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменение SWOT-факторов посредством соответствующих решений.

2. На основе процессного подхода может осуществляться оптимизация системы корпоративного управления путем реинжиниринга бизнес-процессов и принятия системы эффективных решений.

3. Структуризация бизнес-процессов позволяет выделять среди них наиболее результативные и на этой основе поэтапно формировать систему команд, ориентированных на соответствующие целевые показатели каждого бизнес-процесса.

4. Процессный подход дает возможность получать и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной (управленческой) цепочки и, таким образом, осуществлять стимулирование и мотивацию участников основных бизнес-процессов.

5. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами обеспечивает получение соответствующего сертификата и реализацию процессного подхода в организации в соответствии с требованиями ИСО 9000: 2000.

6. Внедрение процессного подхода в управление и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.

7. В целом система направлена на удовлетворение пяти групп лиц, заинтересованных в деятельности организации: 1) соучредителей (инвесторов); 2) потребителей на рынке; 3) персонала организации; 4) поставщиков; 5) общества в целом.

Модели AS-IS и ТО-ВЕ

Модель AS-IS. В результате обследования предприятия в системе БПр выявляются «узкие» места — ненужные, неэффективные и дублирующие работы, а также работы, не обеспеченные ресурсами. Функциональная модель существующей организации работы — AS-1S («как есть») — строится с помощью CASE-средств, например программного продукта BPwin. При ее построении используются такие источники, как опросы экспертов (работников предприятия), документация (приказы, отчеты, должностные инструкции, положения о структурных подразделениях предприятия), анкетирование, фотография рабочего дня и др. Анализ функциональной модели позволяет:

· специалистам, выполняющим работу по реинжинирингу, выявить недостатки существующего бизнеса и определить те области, в которых стоит производить изменения;

· понять, как следует изменить бизнес-процессы (БПр), чтобы они удовлетворяли новым требованиям и целям;

· оценить, насколько глубоким изменениям подвергнется существующая структура организации бизнеса;

· объяснить сотрудникам, чем плохи прежние процедуры работы и почему они должны быть приспособлены к новым способам работы;

· измерить характеристики тех БПр, которые следует изменить.

Полученные измерения в дальнейшем могут быть использованы для оценки экономического эффекта проведенных изменений.

Структуризация бизнес-процессов позволяет выявить недостатки организации даже там, где функциональность на первый взгляд кажется очевидной. Признаком неэффективной деятельности могут быть бесполезные, неуправляемые и дублируемые работы, неэффективный документооборот (нужный документ не оказывается в нужном месте в нужное время), отсутствие обратных связей по управлению (на проведение работы не оказывает влияния ее результат) и «входу» (объекты или информация используются нерационально) и т. д.

Одной из ошибок при создании модели AS-IS является создание идеализированной модели. Это происходит в том случае, когда модель создается на основе знаний руководителя, а не на основе опыта конкретного исполнителя работ. Руководитель в теоретическом аспекте осведомлен о том, как в соответствии с руководствами и должностными инструкциями предполагается выполнение работы, но часто не знает, как на самом деле подчиненные выполняют рутинные работы. В результате получается приукрашенная, искаженная модель, которая несет ложную информацию и которую невозможно в дальнейшем использовать для анализа. Такая модель называется SHOULD BE («как должно бы быть»).

Модель ТО-ВЕ. Обнаруженные в модели AS-IS недостатки можно исправить при создании модели ТО-ВЕ («как будет») — модели новой организации бизнес-процессов. Модель ТО-ВЕ нужна для оценки последствий внедрения информационной системы и анализа альтернативных, лучших путей выполнения работы и документирования того, как предприятие будет функционировать в будущем.

Как правило, строится несколько моделей ТО-ВЕ (рис. 1.1), отображающих возможные траектории движения из существующего состояния системы БПр в будущие состояния. В соответствии с идеологией стрелы целеполагания возможны следующие траектории:

· ТО-ВЕ 1 — оптимистический вариант структуризации БПр, связанный с реинжинирингом;

· ТО-ВЕ 2 — наиболее вероятные варианты совершенствования БПр (в рамках инжиниринга);

· ТО-ВЕ 3 — пессимистический вариант изменений БПр, связанный с учетом негативных SWOT-факторов.

Рис. 1.1. Построение моделей ТО-ВЕ как результат анализа модели AS-IS

Наибольший интерес представляет траектория 1, связанная с реинжинирингом БПр.

Реинжиниринг — фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Имеется в виду не небольшое усовершенствование БПр компаний, например на 10 — 100%, а кардинальное повышение их эффективности, т. е. на порядок, что приводит к скачку результата.

Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть (корень) явлений, а не поверхностные изменения, т. е. в ходе радикального перепроектирования отбрасываются все существующие структуры и процедуры и предлагается совершенно новый способ выполнения работы. Итак, реинжиниринг — это изобретение принципиально новых вариантов, а не улучшение, увеличение или модификация.

Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие этапы [2]:

1) определение системы целей организации в соответствии с видением компании, учитывая ее стратегию и SWOT-факторы;

2) создание модели существующей организации (модель AS-IS («как есть»)). На этом этапе менеджеры с участием разработчиков информационной системы (ИС) должны разработать детальное описание существующей организации, идентифицировать и документировать ее основные БПр, оценить их эффективность;

3) разработка новой системы БПр (модель ТО-ВЕ («как будет»)), которая предполагает:

· перепроектирование БПр (создание более эффективных рабочих процедур, j определение способов использования информационных технологий (ИТ), идентификация необходимых изменений в работе персонала);

· разработку БПр с учетом параметров (количественный состав и квалификация персонала) трудового потенциала организации. На этом этапе организуются команды по выполнению работ во главе с лидером, подготавливается система мотивации и стимулирования, проектируются различные виды работ, создаются группы поддержки качества, составляются программы подготовки специалистов и т. д.;

· разработку поддерживающих ИС. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и реализуется специализированная ИС компании;

4) внедрение перепроектированных процессов (интеграция и тестирование разработанных процессов и поддерживающей ИС, обучение сотрудников, установка ИС, переход к новой технологии компании).

Реинжиниринг БПр необходимо проводить комплексно, в рамках стратегии, самоорганизующейся в соответствии с финишными целями предприятия. Радикальному перепроектированию должны быть подвергнуты:

1) система производства, включающая технологию производства продукции, номенклатуру и качество предлагаемых товаров, при этом требуется постоянная ориентация на потребителей;

2) система управления, включающая структуру организации, функции, нормативно-организационные документы и т. д.

Модели AS-IS и ТО-ВЕ позволяют описать начальное и конечное состояния предприятия — до и после внедрения корпоративной информационной системы, оставляя без внимания сам процесс разработки (выбора) и внедрения. Но поскольку внедрение информационной системы — это тоже работа, то с помощью BPwin можно создать ее модель. Модель ТО-ВЕ — это не модель работы предприятия, а модель мероприятий по переводу его на новую технологию деятельности. Использование модели ТО-ВЕ в совокупности со стоимостным анализом позволяет оценить объем средств, необходимых для приобретения, разработки и внедрения информационной системы. Можно построить несколько различных моделей ТО-ВЕ с учетом внедрения различных информационных систем (как готовых, так и созданных на заказ) и выбрать оптимальный вариант.

Технология проектирования информационных систем также подразумевает создание модели AS-IS, её анализ и улучшение бизнес-процессов, т. е. создание модели ТО-ВЕ. Только на основе модели ТО-ВЕ строятся модель данных, прототип, а затем и окончательный вариант информационной системы. Результатом построения системы на основе модели AS-IS является автоматизация предприятия по принципу «все оставить как есть, только чтобы компьютеры стояли», т. е. информационная система автоматизирует несовершенные бизнес-процессы и дублирует, а не заменяет существующий документооборот. Внедрение и эксплуатация такой системы приводят лишь к дополнительным издержкам на закупку оборудования, создание программного обеспечения и сопровождение того и другого.

1.2 Классификация процессов Всякая наука начинается с измерения, а измерение — с классификации.

Научно обоснованная классификация процессов необходима и возможна в рамках базовой системы координат (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Базовая система координат Основное назначение базовой системы координат (БСК) состоит в обеспечении системного измерения параметров в процессе разработки управленческих решений. Пространственная ось S БСК в свернутом виде содержит системное геометрическое пространство. Измерение должно осуществляться в рамках трех координатных осей: S_L — ось бизнес-процессов, S_w — ось потенциалов фирмы, St, — ось иерархических уровней.

Выделяют следующие виды процессов:

· непрерывные и дискретные, линейные и нелинейные;

· одушевленные (процесс коммуникаций между людьми) и неодушевленные;

· материально-вещественные, энергетические, информационные;

· бизнес-процессы;

· рефлексивные;

· по отношению к клиентам процессов — внешние и внутренние;

· по отношению к получению добавленной ценности — основные и вспомогательные;

· по уровню подробности рассмотрения — верхнего уровня, детальные и элементарные.

Рефлексивные процессы, рефлексивные системы и их моделирование.

Изучение алгебры рефлексивных процессов (по В.А. Лефевру) целесообразно начинать с рассмотрения понятия рефлексивной системы. При этом воспользуемся следующей аналогией. Представим себе «комнату смеха», в которой под некоторыми углами друг к другу расставлены зеркала. В этой комнате со стола падает карандаш. Падение карандаша с искажением отразится в зеркалах, а зеркала, в свою очередь, будут отражаться друг в друге. В результате уже искаженная траектория падения будет отражаться с различными искажениями. В комнате просверкает лавина искаженных изображений. Эта аналогия, как отмечает В. А. Лефевр, позволяет понять сущность понятия «рефлексивная система».

Рефлексивная система — это система «зеркал», многократно отражающих друг друга. Каждое «зеркало» — это аналог «персонажа», наделенного своей особой позицией. Весь сложнейший поток отражений зеркал друг в друге будет аналогом рефлексивного процесса.

Данный пример подчеркивает различие между социально-психологическими и физическими явлениями. Падение карандаша — физический процесс. Но если нас интересует не только это падение, а весь поток отражений, совершенный персонажами, то мы имеем дело с социально-психологическим явлением.

Представим себе исследователя, вошедшего в эту комнату (исследователь — это особое зеркало). Вся ситуация принципиально изменится. Каждое движение исследователя-зеркала будет сопровождаться непрерывным изменением многократных отражений. Приведенную аналогию нельзя понимать буквально. Она служит лишь исходной иллюстрацией.

Особая роль рефлексивного процесса связана с тем, что, с одной стороны, участники стремятся понять ситуацию, в которой они участвуют, а с другой — их понимание служит основой для принятия решений, которые влияют на ход событий. Эти две роли интерферируют друг с другом. По отдельности ни одна из них не может осуществляться с тем же совершенством, как при совместном исполнении.

Взаимосвязь между мышлением участников и ситуацией, в которой они участвуют, может быть разбита на две функциональные зависимости. Усилия участников, направленные на понимание ситуации, можно назвать пассивной (когнитивной) функцией, а воздействие их умозаключений на ситуацию в реальном мире — воздействующей (активной) функцией. В когнитивной функции восприятия участников зависят от ситуации. В воздействующей функции восприятия участников влияют на ситуацию. Можно видеть, что эти две функции работают в противоположных направлениях: в когнитивной функции независимой переменной предстает ситуация; в воздействующей функции таковой является мышление участников.

В том случае, когда обе функции работают одновременно, они интерферируют друг с другом. Для получения конкретного результата функция должна иметь независимую переменную, но в нашем случае независимая переменная одной функции является зависимой переменной другой. Вместо результата мы имеем взаимодействие, в котором как ситуация, так и взгляды участников представляют собой зависимые переменные, а первичное изменение ускоряет наступление дальнейших изменений, как в самой ситуации, так и во взглядах участников. Такое взаимодействие и называется рефлексивностью.

Используя математическую форму записи, можно представить рефлексивность как пару функций, где:

У =? (х) — пассивная функция (восприятия);

х = ц (у) — воздействующая функция.

Следовательно, у =? [ц (у)],

х = ц [? (х)],

Это теоретическое обоснование рефлексивного подхода. Две указанные функции ведут к неравновесности системы, т. е. к никогда не заканчивающемуся процессу изменений. Процесс этот коренным образом отличен от процессов, изучаемых естественными науками, где одна совокупность фактов следует за другой безо всякого вмешательства со стороны процесса мышления или восприятия.

Применительно к экономической теории можно утверждать, что предпочтения участников делают состояние равновесия недостижимым. Цель, к достижению которой должен вести процесс взаимного уравновешивания, включает в себя предпочтения, и предпочтения эти во время такого процесса могут сдвигаться. Когда это происходит, целью процесса является не равновесие, а некая движущаяся мишень.

В.А. Лефевр ввёл специальный аппарат, предназначенный для исследования рефлексивных процессов. В качестве примера он выбрал конфликт между людьми, так как в этом случае рефлексивные процессы представлены более рельефно.

Конфликтующие противники обозначены символами X, У, Z. Чтобы принять решение, X должен построить модель ситуации (например, особым образом схематизировать плацдарм, на котором происходит взаимодействие, вместе с находящимися на нем войсками). В свою очередь, У также строит некоторую модель ситуации, но, кроме того, он может осознавать, что у его противника X есть собственная модель ситуации. В свою очередь, Z может осознать, что внутренний мир X и У устроен именно таким образом. Успех в конфликте во многом предопределен тем, как противники имитируют внутренний мир друг друга. Не имея детализированной картины, в которой учитываются особенности рефлексивного строения внутреннего мира противника, невозможно правильно истолковать его действия. Например, некоторое перемещение на местности может решать чисто утилитарную задачу, а может явиться маневром, направленным именно на то, чтобы его отразил противник и принял соответствующее решение.

Однако даже при небольшом числе участников рефлексивные процессы имеют сложное строение, а потому необходим специальный аппарат, позволяющий сделать их предметом анализа.

Представим некоторый условный «плацдарм», на котором взаимодействуют три персонажа, в виде прямоугольника и трёх кругов (рис. 1.3.). Пусть в момент t₁ персонаж X «осознал» ситуацию. Это значит, что у него возникла внутренняя картина плацдарма. Картина, изображения на рис. 1.3, оказалась перенесенной «внутрь» персонажа Х (рис. 1.4). Очевидно, что вся система изменилась: у неё появились новые элементы.

Пусть в момент t₂ персонаж Y также произвел осознание сложившейся ситуации. Чтобы изобразить последний процесс, мы должны внутри круга Y перерисовать картину, изображенную на рис. 1.4 (результат этого «осознания» отображен на рис. 1.5).

Если в момент t₃ осознание вновь создавшейся ситуации произвел Z, то необходимо перенести рис. 1.5 внутрь круга Z. Однако сделать это было бы уже достаточно трудно по чисто графическим причинам, да и оперировать с таким изображением крайне неудобно. Поэтому В. А. Лефевр вводит специальный «алгебраический язык», который позволяет изображать подобные процессы любой сложности.

Изобразим символом Т плацдарм, на котором действуют персонажи. Этому символу соответствует рис. 1.3. Картины этого плацдарма, которые могут лежать перед персонажами X, У, Z, обозначим соответственно ТХ, TY, TZ (читается: «Т с позиции X», «Т с позиции Z», «Т с позиции Z»). Элементы ТХ, TY, TZ возникают как «осознания».

На рис. 1.4 изображен случай, когда осознание произвел персонаж X, но, разумеется, все сказанное справедливо и для любого другого персонажа. Картины-«осознания» одних персонажей могут отражаться другими. В результате возникают элементы TXY, TXZ, TYZ т.д. (читается: «ТХ с позиции Y», «ТХ с позиции Z», «TY с позиции Z» и т. д.). Элементы с двумя индексами также могут отражаться, в результате чего возникают элементы TXYZ, TXZY, TZXY и т. д. Они читаются соответственно «TXY с позиции Z» и т. д. Картина, которую некоторый персонаж имел в момент t₁, может быть также осознана им уже в момент t₂, причем осознана именно как картина, а не как некоторая «физическая реальность». Вследствие этого возникают элементы типа ТХХ, TYY, ТХХХ т.д.

Рис. 1.3

Рис. 1.4

Рис. 1.5

Теперь изобразим процесс взаимоотношения трех персонажей на плацдарме. В момент t₀ в нашей модели никаких внутренних картин у персонажей нет (см. рис. 1.3). Системе в этом случае соответствует символ Т. Рефлексивную систему, изображенную на рис. 1.4, можно представить в виде суммы:

?₁= T+TХ

Она содержит две компоненты: плацдарм и картину плацдарма, лежащую перед X. Системе, изображенной на рис. 1.5, соответствует следующий многочлен:

?₂ = T+TX+(T+TX)Y

Сумме, находящейся в скобках («Т + ТХ с позиции Y») соответствует картина на рис. 1.4, перенесенная внутрь круга Y на рис. 1.5. Подобная символика устраняет трудности, возникающие при графическом изображении таких систем, и тем более трудности, возникающие при фиксации их в естественном языке. Рефлексивную систему после того, как очередное осознание произвел персонаж Z, мы теперь легко можем описать следующим образом:

?₃= Т + ТХ+(Т + TX) Y+[T+TX+(T+TX)Y]Z

Рефлексивное управление и изображение простейшего процесса принятия решения.

Область приложения рефлексивных процессов в сфере экономики достаточно велика. Это и конфликтные ситуации в рамках бизнес-процесса (между поставщиком ресурсов, производителем продукта и потребителем), и рефлексивные отношения между представителями различных служб предприятия, и рефлексивный процесс при формировании и развитии команд различного уровня в корпорации.

Особенно актуальным является определение рефлексивной системы при формировании видения в команде первого руководителя. При этом важно четко определить объект видения, субъект и процессы рефлексивного развития видения. Примером объекта видения является процесс развития глазированной продукции в ОАО «БХК № 4» (его цели, проблемы и пути их решения). Субъектами видения выступают ЛПР, непосредственно участвующие в выработке решения: собственник — генеральный директор, исполнительный директор, руководитель департамента «Кондитерское производство» и служба стратегического развития. Процесс рефлексивного развития видения должен приводить к ясной, согласованной, непротиворечивой картине сложившейся ситуации и принятию соответствующих управленческих решений, направленных на устранение возникших проблем.

Рассмотрим конкретный пример функционирования в кондитерском производстве рефлексивной системы, связанной с процессом принятия решений. В данной ситуации необходимо понимание всеми участниками обязательного достижения поставленной цели, согласованность принимаемых ими решений. Цель, поставленная генеральным директором, — на порядок увеличить объем производства глазированной продукции. «Узким» местом в процессе развития кондитерского производства является затянувшаяся реконструкция глазировочной линии. Резервы линии уже исчерпаны, в то время как к осени 2006 г., по прогнозным оценкам, спрос на глазированную продукцию возрастет на порядок. Трудности начинаются с выявления проблем, их согласованного видения, оценки упущенных возможностей вследствие непринятия нужных решений в прошлом.

Эта новая область использования рефлексивных процессов в условиях развития информационных технологий делает возможным формирование видения целостной картины всеми участниками.

Рассмотренное функционирование рефлексивной системы можно представить в виде схемы (рис. 1.6).

Рис. 1.6. Рефлексивный процесс принятия управленческих решений: 1 — персональный компьютер (ПК) генерального директора; 2 — ПК исполнительного директора; 3 — ПК руководителя департамента «Кондитерское производство»; 4 — ПК службы стратегического развития Современные программные средства позволяют повысить эффективность рефлексивных процессов следующим образом:

· все ЛПР, непосредственно участвующие в выработке управленческих решений, имеют персональные компьютеры, объединенные в локальную сеть. Каждый участник излагает в рамках человеко-машинной системы свое видение проблемы и пути ее решения. Все участники имеют возможность оперативно знакомиться с мнениями друг друга;

· после изучения точек зрений других ЛПР каждый участник корректирует свое видение проблемы;

· данный процесс продолжается до того момента, пока у всех участников не возникнет единое видение целей, ограничений и путей решения.

Процессы обратной связи.

Обратная связь является основополагающим фактором в любой системе, будь то система управления организацией, обществом, техникой или экологическая система.

Обратная связь (ОС) — это обратное воздействие результатов процесса на его протекание. Другими словами, ОС — это вид отношений между «выходом» системы и её «входом».

Действие обратной связи представляет собой циклический процесс, начинающийся на «выходе» объекта и заканчивающийся на «входе» системы.

Выделяют положительную и отрицательную ОС. Если результаты процесса ОС усиливают его, то ОС является положительной. Отрицательная обратная связь имеет место в том случае, когда результаты процесса ослабляют его действие. Отрицательная ОС стабилизирует протекание процессов, обеспечивая тем самым достижение целей стабилизации.

Положительная ОС обеспечивает достижение целей развития. Она обычно приводит к ускоренному развитию процессов и колебательным процессам. В сложных системах, например социальных и биологических, определение типов ОС затруднительно, а иногда и невозможно.

Обратная связь является фундаментальным отношением в системе управления. Специалисты справедливо подчеркивают: «Нет регулярной обратной связи — нет и управления!»

В любой производственной системе есть входные и выходные сигналы (ресурсы). То, что происходит внутри системы и превращает входные сигналы в выходные, называют преобразованием, которое описывается функцией преобразования. Функция преобразования в формализованной системе управления описывается дифференциальным уравнением, определяющим скорость преобразования во времени входных величин в выходные. Упрощенная схема действия механизма обратной связи представлена на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Элементарная схема механизма обратной связи: У — управленческое воздействие; К- «оператор преобразования» входных воздействий в результат на «выходе» системы; Рф — результат в отсутствие цепи обратной связи; вР — дополнительное воздействие на «вход» из цепи обратной связи; ДР — отклонение фактического результата от целевого

Механизм положительной обратной связи может эффективно применяться в производственных процессах, например для стимулирования количественного роста объема продукции. Так, если часть прибыли предприятия подать на «вход» системы с целью расширения или модернизации производства (или стимулирования работников с целью повышения производительности труда), то это приведет к увеличению конечного результата и позволит, в свою очередь, увеличить вложения в производство и т. д. Таким образом, положительная обратная связь является основой для расширенного воспроизводства. Однако при этом безграничное нарастание объема производимой продукции лимитируется площадью производственных помещений, пропускной способностью конвейера и т. д. В стремлении получить максимум прибыли обратная связь приводит к процессу самовозбуждения в системе.

Пусть система, изображенная на рис. 1.6, представляет собой механизм, где ресурсы на «входе» и управленческие воздействия У с помощью «оператора» К (в дальнейшем мы будем называть его «оператор») преобразуются в определенный результат на «выходе» Р_ф. Тогда в отсутствие цепи обратной связи результат на «выходе» системы будет иметь вид:

Р_ф = КУ, где Р_ф — результат в отсутствие цепи обратной связи;

К — «оператор преобразования» входных воздействий в результат на «выходе» системы;

У — управленческое воздействие.

При колебаниях входных воздействий, а также вследствие изменения характеристик самой системы и её отдельных элементов «оператор» может изменяться в значительных пределах. Для того чтобы стабилизировать систему, используется отрицательная обратная связь, причем дополнительное воздействие на «вход» из цепи обратной связи вР вычитается из управленческого воздействия У на «входе», так что результирующее воздействие на «входе» оказывается равным У — вР. Это воздействие, усиленное в К раз, и представляет собой результат, обусловленный наличием в системе механизма отрицательной ОС:

Р = К (У — вР)

Раскрывая скобки и решая это уравнение относительно Р, получим Р = (К / (1 — вК)) У Итак, если механизм ОС приводит к ДР_ф 0 (отклонение фактического результата от целевого стремится к нулю), то мы имеем дело с отрицательной обратной связью, призванной обеспечить достижение целей стабилизации (ритма конвейера, трудовой дисциплины и др.). В случае, если механизм ОС приводит к ДР_ф — mах (отклонение фактического результата от целевого стремится к максимуму), то имеет место положительная обратная связь. Она предназначена обеспечить достижение целей развития (повышение качества продукции, производительности труда, организационного развития корпорации и др.).

Помимо выделения положительной и отрицательной обратных связей, рассмотренных выше, по виду преобразования воздействия в цепи различают жесткую (статическую), дифференцирующую (гибкую) и интегрирующую ОС.

В жёсткой обратной связи ее выходное воздействие пропорционально входному (как в статике, так и в динамике — в определенном диапазоне частот колебаний). Такая ОС содержит только пропорциональные звенья.

Гибкие обратные связи содержат дифференцирующие звенья и могут быть астатическими (исчезающими со временем) или со статизмом. Связи без статизма проявляются только в динамике, так как в их математической модели не участвует входное воздействие, а фигурируют лишь его производные, стремящиеся к нулю с окончанием переходных процессов.

В состав интегрирующей обратной связи входит интегрирующее звено, накапливающее во временном диапазоне поступающие воздействия.

Кроме того, различают линейную и нелинейную ОС в зависимости от того, линейна или нелинейная функция передачи цепи ОС.

Внешние и внутренние процессы.

На рис. 1.7. показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов.

Бизнес Внешние клиенты Процессы внутри Внутренние клиенты процессы процесса организации организации процесса Рис. 1.7. Классификация процессов по отношению к клиентам Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, другой процесс и т. д.), использующий результаты («выходы») процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата («выхода» процесса).

Внешние клиенты рассматриваются либо по отношению к организации в целом, либо по отношению к отдельным бизнес-процессам организации, как это показано на рис. 1.8. Внешними клиентами являются не только потребители продукции или услуг, но и акционеры, банки, налоговые органы, т. е. все те организации, которые используют результаты деятельности предприятия (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения — исполнители и процессы, использующие результат выполнения («выход») процесса.

Основные и вспомогательные процессы.

Основные (добавляющие ценность) и вспомогательные (добавляющие стоимость) процессы отображены на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Основные и вспомогательные процессы К основным относят процессы производства, сбыта и снабжения. Кроме того, к основным процессам организации следует относить все процессы, добавляющие ценность, например процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относят: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственную деятельность и т. д.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти — семи основных и четырех — шести вспомогательных бизнес-процессов. Следует отметить, что разделение процессов на основные и вспомогательные в определенной мере условно. Например, процесс доставки товара в магазин и его предпродажная подготовка могут рассматриваться организацией в качестве вспомогательных процессов, однако для клиента данные процессы будут добавлять ценность. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование его результатов многими функциональными подразделениями и процессами.

1.3 Синтез процессов Синтез процессов — это такое соединение различных процессов в единое целое, выполняемое в рамках базовой системы координат, которое обеспечивает синергетический эффект — скачок результата.

Синтез системы процессов неразрывно связан с анализом. Синтез и анализ процессов — фундаментальные составляющие описания процессов. Синтез процессов должен осуществляться на различных уровнях базовой системы координат, начиная простым механическим соединением процессов на уровне участка, цеха и заканчивая созданием научно обоснованных процессов повышения предстоящей продолжительности жизни.

Синтез процессов можно подразделить на виды в зависимости от характера объединяемых процессов (в данном случае отдельные процессы выступают в качестве элементов некой целостности); особенностей системы процессов, возникающей в результате синтеза, и своеобразия способа объединения процессов в единство. С учетом этого можно различать: объединение процессов в единое целое; соединение множества процессов, отношений, свойств и признаков в единое целое; объединение процессов с целью установления присущих им общих свойств и отношений.

Простейший вариант анализа, в том числе анализа бизнес-процессов, — расщепление на две части. Так появляются диады, или бинарные оппозиции. Такое средство анализа стало исторически доминирующим: хорошо — плохо, лево — право, вперед — назад, субъект — объект, необходимость — случайность. Бинарное мышление диктует схемы «кто не с нами, тот против нас», «третьего не дано», «если враг не сдается, то его уничтожают» и т. д.

В целом ситуация выбора «или — или» дискомфортна. Уход в монизм всегда был опорой идеологии тоталитарных государств. Еще И. Гёте подчеркивал, «что между двумя противоположными мнениями находится не истина, а проблема. Чтобы решить эту проблему, нужно вырваться из-под власти бинарной схемы. На основе бинарных отношений синтеза не построить, для него требуется более емкая структура». «Примеры из естественных наук», подчеркивает Р. Г. Баранцев «делают необходимым обращение, по меньшей мере, к триадам. К системным (целостным), указывает он, относят такие триады, единство которых создается тремя элементами одного уровня, каждый из которых может служить мерой совмещения двух других. Все три элемента потенциально равноправны». И далее Р. Г. Баранцев отмечает, «что системная триада появилась у нас как простейшая структурная ячейка синтеза. Третий элемент оказался необходимым для решения проблемы бинарных противоречий, как мера их компромисса, как третейский судья, как условие существования».

В построении триад, обеспечивающих целостность, выявлена следующая закономерность. В соответствии с ней первым элементом триады выступает аналитическое начало (рацио), вторым — качественное (эмоцио), а третьим — субстанциональное (интуицию). Источником этой закономерности (по Р.Г. Баранцеву) является способность человека мыслить одновременно и понятиями, и образами, и символами. Тогда семантическую формулу устойчивой системной триады можно представить следующим образом (рис. 1.9.).

Рис. 1.9. Закономерный состав триады, обеспечивающий целостность объекта Триада процессов представлена на рис. 1.10. На её основе можно осуществлять подлинный синтез. Здесь имеет место бинарная оппозиция: бизнес-процесс (рацио) — рефлексивный процесс (эмоцио). В составляющих бизнес-процесса («вход» — «преобразование» — «выход») должен быть определен лидер. Если между лидерами на «входе», в процессе «преобразования» и на «выходе» БПр появляются противоречия, то возникает основание для развития рефлексивных процессов, т. е. различных умозаключений этих лидеров относительно данной ситуации.

Рис. 1.10. Триада процессов — основание для их синтеза В свою очередь, процесс самоорганизации можно рассматривать как триаду, представленную на рис. 1.11.

Рис. 1.11. Системная триада относительно процесса самоорганизации На рис. 1.11. обозначены определяющие свойства, характеризующие явление самоорганизации. В данном случае нелинейность связана с аналитическим началом, когерентность: — с качеством явления, а открытость — с субстанциональным началом (интуиция).

1.4 Бизнес-процесс и организация его управления Из множества процессов люди чаще всего сталкиваются с бизнес-процессами.

Бизнес-процесс — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы» в «выходы», представляющие ценность для клиента (ИСО 9000: 2000).

Бизнес-процесс — это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более «входов» и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.

Другое интересное определение процесса связано с понятием «потока ценностей», введенным Дж. Мартином.

Поток ценностей, согласно Дж. Мартину, — это множество законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают некоторую продукцию, имеющую потребительскую ценность для клиента.

Дж. Мартин отказался от термина «процесс», поскольку последний, по его мнению, имеет слишком много различных значений, что может приводить к недоразумениям.

Еще одно определение бизнес-процесса дает Т. Давенпорт.

Бизнес-процесс — это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца и точным определением «входов» и «выходов» (в виде продукции и услуг, необходимых клиенту).

«Входы» и «выходы» процесса могут взаимодействовать как с конкретным клиентом, так и с некоторым другим процессом во внешнем окружении компании, но не с другим внутренним процессом.

«Вход» бизнес-процесса — ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

«Выход» бизнес-процесса — результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Ресурсы — информация, финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, качеству и уровню сервиса. Термин «клиент» следует понимать в широком смысле. Это может быть как действительный клиент, так и процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например у партнеров, или субподрядчиков.

При рассмотрении процессов возникают следующие сложности. Процессы не удается описывать так же легко, как, например, организационные иерархические структуры. У организационных подразделений есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица («президент», «начальник подразделения»). Процессы же обычно невидимы, не имеют описаний и имен. Однако понятие «процесс» возникает более естественным образом, чем организационные иерархии, тогда, когда люди кооперируются для достижения обещанного клиенту результата. При традиционной структуре внимание фокусируется на заданиях, работах, людях, структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры.

Чтобы было проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Так, например, М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом, например: «разработка продукта: от требований на продукт — к продукту» или «продажа: от заявки — к заказу». Такие имена позволяют отделить процессы от подразделений. Для именования процессов целесообразно использовать отглагольные формы, чтобы отличать их от имен подразделений.

Для обозначения процесса часто используется понятие «5М» — пять составляющих частей процесса, которые представлены на рис. 1.12: methodтехнология; man — персонал; machinery — оборудование; material — материалы; ип Milieu ouvrier (франц.) — производственная среда.

Рис. 1.12. Пять составляющих процесса При более подробной декомпозиции 5 М можно разбить на 12 составляющих процесса. Для того чтобы процесс протекал в управляемых условиях, в распоряжении владельца процесса должны быть все составляющие: технология, персонал, оборудование, оснастка и инструменты, контрольно-измерительное и испытательное оборудование, нормативная документация, основные материалы, вспомогательные материалы, производственная среда, теплоэнергоносители, программное обеспечение, информация. Данный список можно варьировать, уменьшать или дополнять в зависимости от специфики процесса, но в основном это те составляющие, без которых не может состояться процесс. Составляющие процесса, которыми управляет владелец, являются ресурсами. Все ресурсы, необходимые для проведения процесса, должны быть запланированы и выделены до начала проведения процесса.

1.5 Методы моделирования в BPwin

BPwin автоматизирует задачи, связанные с построением моделей развития, обеспечивая семантическую строгость, необходимую для гарантирования правильности и непротиворечивости результатов. Это достигается применением в BPwin следующих методологий: IDEF0, DFD и IDEF3.

Применение данных методологий в ходе построения моделей бизнес-процессов в виде иерархии диаграмм, обеспечивает наглядность и полноту их отображения, позволяет анализировать деятельность предприятия в трех информационных разрезах:

IDEF0

Первый информационный разрез — функциональность системы. В рамках методологии IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) бизнес-процесс представляется в виде набора элементов-работ, которые взаимодействуют между собой, обмениваясь информационными и материальными потоками с помощью людских и производственных ресурсов, потребляемых каждой работой. С помощью функционального моделирования можно провести системный анализ бизнеса, сосредоточившись на регулярно решаемых задачах или функциях, на показателях их правильного выполнения, необходимых для этого ресурсах, результатах и исходных материалах (сырье).

Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 всегда изображает функционирование системы в целом. Такие диаграммы называются контекстными (рис. 1.13.).

Рис. 1.13. Контекстная диаграмма Некоторых руководителей, впервые увидевших контекстную диаграмму своего бизнес-процесса, она вводит в недоумение — «И это ВСЕ???». Однако за внешней простотой скрывается вся суть бизнес-процесса. Вся входящая и исходящая информация, источники и результаты, механизмы агрегированы настолько, что позволяют осмыслить их в целом.

В контекст входит описание цели моделирования, области моделирования, т. е. описания того, что будет рассматриваться как компонент системы, а что как внешнее воздействие и точки зрения — позиции, с которой будет строиться модель. Обычно в качестве точки зрения выбирается точка зрения лица или объекта, ответственного за работу моделируемой системы в целом.

После того как контекст описан, проводится построение следующих диаграмм в иерархии. Каждая последующая диаграмма является более подробным описанием, или как ее еще называют — декомпозицией, одной из работ на вышестоящей диаграмме (рис. 1.14).

Рис. 1.14. Диаграмма детализации

BPwin автоматически синхронизирует изменения объектов диаграмм на всех уровнях детализации, тем самым, освобождая пользователя от ручного ведения словаря объектов модели. Так если мы исправим на верхнем уровне название объекта, то получим изменение на всех уровнях, где данный объект встречается. Также невозможным является случайное дублирование наименований работ. При появлении такой ситуации BPwin генерирует предупреждающее сообщение.

Кроме основных видов диаграмм модель нотации IDEF0 в BPwin может включать следующие элементы:

· Диаграмма дерева узлов. Диаграмма дерева узлов имеет вид традиционного иерархического дерева, где верхний прямоугольник соответствует работе с контекстной диаграммы, а последующие нижние узлы представляют собой дочерние уровни декомпозиции (рис. 1.15).

Рис. 1.15. Диаграмма дерева узлов Диаграмм деревьев узлов в модели может быть сколько угодно много, поскольку дерево может быть построено на произвольную глубину и не обязательно с корня.

· Диаграммы только для показа (DFD). Чаще всего DFD диаграммы строятся, чтобы показать модель с других точек зрения, вырезать важный кусок из сложной диаграммы, рассмотреть вариации модели или проблемной области, проанализировать их, не внося изменений в основную модель.

DFD

Второй информационный разрез — потоки информации (документооборота) в системе.

Диаграммы DFD (Data Flow Diagramming) могут дополнить то, что уже отражено в модели IDEF0, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией как внутри системы между бизнес-функциями, так и системы в целом с внешней информационной средой (рис. 1.16).

Рис. 1.16. Диаграмма потоков данных Для усиления функциональности в данной нотации диаграмм предусмотрены специфические элементы, предназначенные для описания информационных и документопотоков, такие как внешние сущности и хранилища данных.

Без объекта «внешняя сущность» аналитику бывает иногда сложно определить, откуда пришли в компанию данные документы. Или какие документы еще приходят от, такой внешней сущности как, например, «клиент». Объект «хранилище данных» является уникальным обозначением длительного хранения, очередности обработки, резерва документов.

Это представление потоков совместно с хранилищами данных и внешними сущностями делает модели DFD более похожими на физические характеристики системы — движение объектов, хранение объектов, поставка и распространение объектов.

IDEF3

Третий информационный разрез — последовательность выполняемых работ. В отличие от диаграмм IDEF0 и DFD, элементы которых позволяют точно описать функциональность системы и организацию документооборота, описать с их помощью логику построения системы не удастся. Для описания логики взаимодействия информационных потоков, последовательности выполнения работ и сценариев взаимодействия модель дополняют диаграммами еще одной методологии — IDEF3, также называемой диаграммами workflow (рис. 1.17).

Рис. 1.17. Диаграмма потоков работ В IDEF3 включены элементы логики, что позволяет аналитику моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процесса. Методология моделирования IDEF3 позволяет графически описать и задокументировать процессы, фокусируя внимание на течении этих процессов и на отношениях процессов и важных объектов, являющихся частями этих процессов.

IDEF3 предполагает построение двух типов моделей: модель может отражать некоторые процессы в их логической последовательности, позволяя увидеть, как функционирует организация, или же модель может показывать «сеть переходных состояний объекта», предлагая вниманию аналитика, последовательность состояний, в которых может оказаться объект при прохождении через определенный процесс.

С помощью диаграмм IDEF3 можно анализировать сценарии из реальной жизни, например, как осуществлять оформление документов при приемке груза. Каждый такой сценарий содержит в себе описание процесса и может быть использован, чтобы наглядно показать или лучше задокументировать бизнес-функции организации.

В последней версии BPwin имеется возможность использования модели Swim Lane, основанной на нотации IDEF3, что делает диаграммы данной нотации более читабельными и понятными пользователю (рис. 1.18).

Рис. 1.18. Диаграмма Swim Lane

Диаграммы Swim Lane представляют собой диаграмму, разделенную горизонтальными полосками на ролевые области. Название данному виду диаграмм дано по аналогии дорожек для плавания. При этом мы получаем наглядное представление потоков работ с учетом имеющихся ролей. В то же время модель не перегружается дополнительными элементами — ссылками. В качестве ролей могут быть использованы, например, названия отделов и подразделений или же модули информационной системы. Вариантов представления ролей может быть много.

Перечисленные информационные разрезы по-своему уникальны. Каждый из них может быть выполнен отдельно с помощью BPwin, но их совокупность, заключенная в модель дает аналитику полную картину предметной области клиента.

В ходе консалтингового проекта моделирование подсистемы проводится аналитиком совместно с экспертом предметной области. Для этого в начале консалтингового проекта, на этапе анкетирования руководителей определяются сотрудники, хорошо владеющие предметной областью подсистемы, хорошо знающие все ее функции. Они назначаются на роли экспертов. В ходе постоянного диалога «Автор-читатель» проводится построение, верификация и исправление диаграмм модели. После того как диаграмма уровня модели согласована с экспертом, определяется необходимость ее дальнейшей детализации. Если такая необходимость существует, то проводится ее детализация и цикл повторяется вновь. Таким образом, вся система разбивается на подсистемы до нужного уровня детализации, и получается модель, аппроксимирующая систему с заданным уровнем точности.

В качестве корпоративного стандарта построения моделей деятельности нами принят метод, при котором верхние 3−4 уровня модели строятся в нотации IDEF0, а завершающий нижний уровень — в нотации DFD. Этим достигается целостность модели без перегрузки её излишней информацией на верхних уровнях детализации (рис. 1.19.).

Проводя детализацию модели деятельности до необходимого уровня аналитик способен определить недостатки системы там, где логичность ее построения с первого взгляда не вызывает сомнения. Критериями в данном случае могут служить процессы без управления, дублирующиеся работы, неоптимальные документопотоки, отсутствие контролирующих связей между процессами и т. д. BPwin содержит в себе средства, помогающие отследить эти и другие ошибки в модели «AS IS», появляющиеся вследствие нарушения стандарта методологии. Прежде всего, речь идет о том, что BPwin указывает на синтаксические ошибки в модели, которые могут быть вызваны неправильной организацией системы.

Рис. 1.19. Уровни проектирования модели После построения и верификации модели «AS-IS» аналитику необходимо провести ее качественное исследование, оптимизацию, необходимую для построения модели «TO-BE». Для того чтобы определить качество созданной модели с точки зрения эффективности бизнес — процессов, необходима система метрики, то есть качество аналитику следует оценивать количественно.

В качестве таких количественных критериев оценки в BPwin выступают стоимостные показатели работ, так называемый АВС-анализ, и пользовательские свойства процессов — UDP (User Defined Properties).

экономический конкурентоустойчивость бизнес доход

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия

2.1 Характеристика предприятия Дом отдыха «Абзаково» расположен в Белорецком районе республики Башкортостан (юридический адрес — РБ, Белорецкий р-н, с. Новоабзаково), построен по европейским стандартам, имеет оригинальный дизайн. Фасад дома отделан европейскими отделочными материалами. Дом отдыха «Абзаково» имеет удобные подъездные пути, а также благоустроенную освещенную прилегающую территорию, и площадку для парковки. Работает круглогодично, может использоваться для длительного пребывания. Уровень комфорта равен уровню 3-х звезд.

Дом отдыха представляет собой шестиэтажное здание современного дизайна и архитектуры. Помимо этого, в цоколе расположены кабинет руководителя предприятия и помещения хозяйственного типа (прачечная, склад хранения белья). Первый этаж представляет собой достаточно просторное, уютное фойе, где расположена служба приема и размещения гостей. Второй — пятый этажи являются номерным фондом дома отдыха. В целом номерной фонд дома отдыха насчитывает 33 жилых номера различных категорий. Из них:

· 4 номера категории «одноместный»

· 17 номеров категории «двухместный стандарт»

· 6 номеров категории «полулюкс»

· 6 номеров категории «люкс».

Оплата за одни сутки в соответствии с категорией номера составляет:

· «одноместный» — 1000 руб.

· «двухместный стандарт» — 1400 руб.

· «полулюкс» — 1800 руб.

· «люкс» — 2500 руб.

Каждый номер, независимо от категории, оборудован санузлом с душем, (некоторые оборудованы феном), телевизором (13 каналов спутникового телевидения), холодильником, телефоном и сплит-системой. Дом отдыха оснащен современной пожарной сигнализацией, а также системой видеонаблюдения. Клиенты имеют возможность воспользоваться ячейками для хранения ценностей, денег и документов.

В соответствии с уставом основной задачей дома отдыха «Абзаково» является предоставление гостиничных услуг и обеспечение при этом максимальной экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия на рынке гостиничных и туристических услуг. Для достижения поставленных целей имеется необходимая материальная база.

Основными ресурсами используемыми организацией, является: люди (трудовые ресурсы), капитал (финансовые ресурсы), материалы (материальные ресурсы), технологии и информация.

2.2 Анализ внешнего окружения организации, характеристик внешней среды Взаимосвязь с внешней средой является для организации одной из самых значимых характеристик. Организация в процессе деятельности стремится использовать возможности внешней среды для достижения своих целей. Организации полностью зависимы от внешней среды в отношении фактов, определяющих общее условия, ресурсы и потребителей.

Организация создаётся для достижения определённых целей (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Определение целей организации Основные элементы организации — люди. Каждый человек имеет свои цели, свои потребности. Цели человека и цели организации могут иметь разные соотношения.

Организации функционируют в определённом окружении. К факторам окружения относятся: экономические условия, политика, люди, сознание, законы, экология. С точки зрения выживания можно рассматривать долгосрочные и кратковременные аспекты жизнеспособности организации.

Таблица 2.1 Долгосрочные и кратковременные аспекты жизнеспособности организации

Для повышения устойчивости организация должна постоянно развиваться. Цель развития можно представить схемой 2.1.:

Схема 2.1. Аспекты жизнеспособности организации Человеческое поведение является основным ресурсом организации. В его основе лежит творчество. Концепты творчества: логика, появление идеи, решение проблем, развитие ассоциаций, новые идеи.

Поведение человека определяется четырьмя группами факторов. Факторы поведения человека: позиция, мнение; способности; знание; чувства, эмоции.

Внешняя и внутренняя среда организации Организация характеризуется (рис. 2.2.):

1. своей внешней средой, в которой она функционирует,

2. внутренней средой, включающей 5 элементов:

Рис. 2.2. Элементы внутренней среды Соотношение внутренней и внешней среды организации можно представлено в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Соотношение внутренней и внешней среды организации

Предприятие — любой экономический объект, который либо что-то производит, либо распределяет определенные товары и услуги (соответственно производственное и коммерческое предприятие). Внешнюю среду организации можно оценить с помощью СТЭП-анализа (анализ социальных, технологических, экономических, политических факторов).

Менеджеру в процессах поведения, принятия решений нужно учитывать все эти группы факторов. Менеджер через поведение людей достигает цели организаций. Для этого организация должна развиваться во времени, что невозможно без изменений и развития людей.

Достигая цели более высоких уровней организация обеспечивает свой количественный и качественный рост.

Построение организации зависит от ее цели, размеров и возврата. Функции через последовательность преобразований реализуются в структуре организации. Цели — конкретные результаты. Критериями эффективности являются: результативность; продуктивность; эффективность.

Для проектирования организации обычно строится дерево целей (рис. 2.3.) и выбирается с его помощью наиболее эффективная стратегия.

Рис. 2.3. Дерево целей

2.3 Экономический анализ показателей деятельности предприятия.

Экономический анализ является необходимым элементом выполнения каждой функции управления экономикой. Главная цель анализа — своевременно выявлять и устранять недостатки в финансовой деятельности и находить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Дальше проведём анализ деятельности исследуемого предприятия на основе балансовых данных, сведения о которых, расположены в таблице 2.3. Таблица дает представление о структуре и динамике движения активов организации за отчетный год.

Таблица 2.3 Аналитическая группировка статей актива баланса дома отдыха «Абзаково» за 2010;2012 гг.

Как видно из таблицы 2.3., за год общая стоимость имущества или активов организации уменьшилась в 2012 г. по сравнению с 2011 г. на 18 902 тыс. руб. и с 2010 г. на 234 295 тыс. руб. или на 10%. Отставание в росте имущества организации вызвано резким снижением оборотных и внеоборотных активов. При этом стоимость внеоборотных активов сократилась в 2012 г. по отношению к 2011 г. на 11 898 тыс. руб. и к 2010 г. на 25 141 тыс. руб. или в среднем на 20%, также снизилась стоимость оборотных активов на 7004 тыс. руб. по отношению к 2011 г. и на 9154 тыс. руб. к 2010 г.

В целом приведённые изменения отрицательно отразились на работе всего предприятия. Понижение в росте активов не укрепляет экономический потенциал организации, и понижает её финансовую устойчивость. Рассмотрим динамику изменения имущества дома отдыха «Абзаково» за 2010;2012 гг. на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Динамика изменения имущества дома отдыха «Абзаково» за 2010;2012 гг.

Для большей убедительности в таком выводе сравним итоги хозяйственной деятельности этой организации за 2010;2012 год. Для этого используем данные, приведенные в отчете о прибылях и убытках, которые приведены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Основные показатели хозяйственной деятельности дома отдыха «Абзаково» за 2010;2012 гг.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях перехода к рыночной экономике составляет основу экономического развития предприятия. Рост прибыли создаёт финансовую базу для самофинансирования, расширенного производства, решение проблем социальных и материальных потребности трудового коллектива.

Сравнение данных приведенных в таблицах 2.3 и 2.4 показывает, что снижение роста активов организации было вызвано сокращением ростом выручки от продажи товаров, продукции, работ и. услуг, которая сократилась в 2012 г. При снижении роста активов в среднем на 10% выручка уменьшилась на 24%. Следовательно, 14% уменьшения выручки (24 -10) получено за счет ухудшения использования имущества.

Из таблицы 2.4 можно сделать выводы, что из-за большого, увеличения роста себестоимости, и прочих операционных расходов, прибыль от продаж с каждым годом уменьшалась и в 2012 г. по сравнению с 2011 г. она уменьшилась на 5968 тыс. руб., или на 13% в среднем, а по отношению к 2010 г. она сократилась на 8242 тыс. руб. Прибыль предприятие получает от прочих операционных доходов, которые к 2012 г. сильно возросли и составили 11 233 тыс. руб.

В итоге при анализе чистой прибыли видно, что чистой прибыли предприятие не получает, и с каждым годом оно работает все убыточнее (рисунок 2.5).

Рис. 2.5. Динамика изменения чистой прибыли дома отдыха «Абзаково» за 2011;2012 гг.

Таким образом, на основании проведённого сравнительного анализа роста активов и основных показателей хозяйственной деятельности, можно сделать вывод о том, что финансовое состояние организации находится в критическом состоянии.

Для оценки уровня эффективности работы получаемый результат — прибыль — сопоставляется с затратами или с используемыми ресурсами. Рентабельность характеризует степень доходности, выгодности и прибыльности. Соизмерение прибыли с затратами или ресурсами характеризует рентабельность. Рентабельность есть относительный показатель, который обладает свойством сравнимости, а, следовательно, может использоваться при сравнении различных субъектов хозяйствования. Показатели рентабельности позволяют оценить, какую прибыль имеет субъект хозяйствования с каждого рубля средств, вложенных в активы.

Выделяют показатели рентабельности, используемые для оценки эффективности применяемых в производственной, коммерческой и иной деятельности авансированных ресурсов и затрат, и показатели, на основе которых определяют доходность и эффективность использования имущества. В таблице 2.5 рассмотрим показатели рентабельности дома отдыха «Абзаково»

Таблица 2.5 Расчет и динамика показателей рентабельности

Из приведенных данных следует, что дома отдыха «Абзаково» за 2012 г. не рентабельно.

Рентабельность собственных средств позволяет оценить эффективность использования инвестированных собственником средств, а, следовательно, дает возможность сравнить ее с возможным получением дохода от вложения этих средств в другие ценные бумаги. Из таблицы следует, что данный показатель уменьшился на конец 2012 г. на 2,33.

Рентабельность продукции характеризует абсолютную сумму (в %) прибыли на один рубль затраченных средств, которая в доме отдыха «Абзаково» за 2012 г. снизилась на 1,08%.

Рентабельность реализованной продукции, повысилась на 2,89%. Но в целом это не повлияет на прибыльность предприятия, так как остальные показатели находятся в критическом положении.

Анализ пассива баланса Проанализируем теперь данные аналитической таблицы 2.6, в которой приведены источники формирования активов организации, т. е. пассивы баланса, а также представим их на рисунке 2.7.

Рис. 2.6. Динамика показателей рентабельности дома отдыха «Абзаково» за 2012 г.

Таблица 2.6 Аналитическая группировка статей пассива баланса дома отдыха «Абзаково» за 2010;2012 гг.

На основании таблицы 2.6. можно сделать вывод: источники имущества предприятия, т. е. пассивы в 2012 г. уменьшились по сравнению с 2011 г. на 18 902 тыс. руб. и по сравнению с 2010 г. на 34 295 тыс. руб.

Собственный капитал также уменьшился. Уменьшение собственного капитала произошло из-за убытка который образовался в 2012 г. и составил 45 665 тыс. руб. Заемный капитал на предприятии не используется.

Также возросла кредиторская задолженность предприятия, значит предприятие не справляется по своим обязательствам по отношению к своим сотрудникам, плохо рассчитывается с поставщиками, с бюджетом по налогам, это неблагоприятный момент для организации.

Рисунок 2.7. Структура статей пассива баланса дома отдыха «Абзаково» за 2010;2012 гг.

Далее проведём анализ ликвидности баланса для точной оценки финансового состояния предприятия. Анализ ликвидности баланса состоит в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке её убывания, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по сроку погашения и расположенными в порядке возрастания этих сроков. Для этого строится специальная аналитическая таблица по форме, приведённой в таблице 2.7.

Для определения ликвидности баланса группы средств, приведенные в таблицы 2.7, необходимо сопоставить по линии актив — пассив. Для удобства обозначений присвоим каждой группе соответствующий индекс [38]:

А₁ — наиболее ликвидные активы;

А₂ — быстрореализуемые активы;

А₃ — медленно реализуемые активы;

А₄ — труднореализуемые активы;

П₁ — наиболее срочные обязательства;

П₂ — краткосрочные обязательства;

П₃ — долгосрочные пассивы;

П₄ — постоянные пассивы.

Таблица 2.7 Группировка активов и пассивов баланса дома отдыха «Абзаково» по степени их ликвидности и срокам покрытия, за 2010;2012 гг.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие соотношения между группами:

А₁ > П₁;

А₂ > П₂;

А₃ > П₃;

А₄ < П₄.

В случае если одно или несколько неравенств в данной системе имеют противоположное соотношение (противоположный знак), баланс не полностью ликвидный.

В балансе, приведенном в таблице 2.6 получены соотношения:

на 2010 г.

2095 (А₁) < 32 553 (П₁)

1549 (А₂) < 21 802 (П₂)

12 037 (А3) < 128 995 (П₃)

240 371 (А4) > 87 017 (П4)

на 2011 г.

2249 (А₁) < 26 433 (П₁)

1531 (А₂) < 148 483 (П₂)

10 452 (А3) < 26 000 (П₃)

229 828 (А4) > 53 454 (П4)

на 2012 г.

137 (А₁) < 29 300 (П₁)

1128 (А₂) < 187 115 (П₂)

10 540 (А3) < 26 000 (П₃)

217 930 (А4) > (-153 354) (П4)

Из приведенных данных следует, что организация «Абзаково» в 2012 г. не имеет тенденцию к обеспечению ликвидности своего баланса, что свидетельствует об отрицательном факторе для организации.

2.4 Прогнозный план Финансовый план дома отдыха «Абзаково» строится на основе прогноза плана маркетинга и исходит из возможностей производственного плана.

Прогнозный план доходов и расходов на 1-й год существования фирмы «Абзаково» разрабатывается на основании того, что уточняемые договоры на продажу путевок будут в этом году заключены на общую сумму 281 800 тыс. руб.

Доходы от реализации продукции рассчитываются на основании предполагаемых заказов, которые в течение года существенно различаются по величине.

Реализация в мае-июне будет расти за счет пика сезона туризма. На июль и август приходится наибольший объем заказов в связи с инфляцией повысятся цены на сырье и материалы, но себестоимость продукции удастся стабилизировать с помощью оптимизации потребляемых ресурсов. Сентябрь будет характеризоваться спадом реализации, связанным с началом активизации деловой жизни после периода отпусков.

Предполагаемая чистая прибыль по итогам года составит 106,800 тыс. руб. с учетом возврата кредита, валовая прибыль определится в размере 92 000 тыс. руб., полная себестоимость годового выпуска услуг будет равна 1898,100 тыс. руб.

Исходя из этого, рентабельность выпуска годовой услуги составит 48,5%.

Прогнозный финансовый план доходов и расходов на три года (таблица 2.8) показывает предполагаемый уровень развития фирмы во времени.

Таблица 2.8 План доходов и расходов дома отдыха «Абзаково» на 2013;2015 гг., тыс. руб.

План доходов и расходов на три года в соответствии с прогнозом тенденций развития отрасли отражает, что и в течение 2014;2015 годов предприятие, несмотря на рост издержек, будет получать устойчивую прибыль, т. е. фирма имеет неплохие шансы на успех.

В результате предполагаемого баланса на конец 2013 года (таблица 2.9) следуют выводы о сроке окупаемости капитальных вложений и ликвидности фирмы, т. е. способности нести ответственность по взятым обязательствам.

Таблица 2.9 Предполагаемый балансовый план на конец 2013 года дома отдыха «Абзаково» тыс. руб.

Определим срок окупаемости проекта (Т_ок) по следующей формуле:

Т_ок = х + ЧТС_Х / ЧДД_х+1,

где х — последний год, когда ЧТС < 0;

ЧТС_Х — значение ЧТС в этом году (без минуса);

ЧДД_х+1 — значение ЧДД в следующем «х+1» году.

Т_ок = 2 + 27 400/31100 = 2,9 года.

Таким образом, проект полностью окупается за 2,9 года.

К_л = (М_ср — З_тмц) / т_об

где К_л — коэффициент ликвидности;

М_ср — мобильные средства;

З_тмц — запасы товарно-материальных ценностей, руб.;

Тоб — текущие обязательства, руб.

Кл = (429,300 — 55,400) / 16 800 = 22,2

Достигнутый уровень ликвидности позволяет удовлетворить выплату кредитов по первому требованию.

2.5 Диагностический профиль дома отдыха «Абзаково»

Организационная деятельность фирмы является необходимым процессом, обеспечивающим функционирование всей фирмы в соответствии с его целями и задачами. Для проведения организационной диагностики необходимо определить основные направления работы системы управления организацией, по которым будет проводиться анализ.

В отличие от матричного анализа, предполагающего классификацию видов продукции на основе двух критериев (рост рынка и относительная доля рынка), составление матрицы привлекательности рынка подразумевает комплексную оценку сферы деятельности предприятия в виде матрицы (таблица 2.10.).

Таблица 2.10 Матрица привлекательности рынка

Наряду с привлекательностью рынка необходимо также дать оценку преимуществам предприятия перед конкурентами (таблица 2.11.).

Таблица 2.11 Схема оценки конкурентоустойчивости

На основании этой оценки определим место группы услуг в матрице (рисунок 2.8.).

Как видно из матрицы и инструментов, услуги дома отдыха с координатами (36; 35, на графике представлено в виде точки) находятся в категории «развиваться». Однако эта категория включает в себя виды услуг, ситуация с которыми может очень сильно отличаться. С одной стороны, сюда относятся виды услуг, имеющие высокую привлекательность рынка, однако, не очень сильную конкурентоустойчивость. Так как эти виды услуг представляют собой потенциал успеха в последующие годы, их следует изучить более внимательно. С другой стороны, в диапазоне «развиваться» находятся также виды услуг, уже миновавшие свою высшую точку. Они характеризуются низкой привлекательностью рынка, однако их конкурентоустойчивость является относительно сильной. В обоих случаях требуется внимательно изучать ситуации на стыке диапазонов, для того чтобы разработать либо стратегию инвестирования («расти»), либо стратегию ликвидации («убирать урожай»).

Рисунок 2.8. Место группы услуг в матрице

В диапазоне «расти» расположены перспективные виды услуг, имеющие в соответствии с оценкой, данной рынком, большой потенциал доходности. К категории «убирать урожай» относятся виды услуг, не имеющие будущего. Они до тех пор имеют право на существование, пока приносят прибыль или, по меньшей мере, дают положительный результат покрытия постоянных затрат. В противном случае их следует убирать с деятельности фирмы.

Матрица клиентов. По аналогии с анализом услуг в целях дополнительной оценки клиентов составим матрицу клиентов. При этом критериями оценки являются привлекательность клиента и конкурентоустойчивость предприятия.

Привлекательность клиента определим его сегодняшней и ожидаемой в будущем частотой закупок. Клиентов занесем в матрицу в виде кругов. Размеры круга, по аналогии с группами услуги, и здесь соответствуют объему продаж соответствующим клиентам (рисунок 2.9.).

Рисунок 2.9. Проблемное поле матрицы клиентов дома отдыха «Абзаково»

Клиенты поля № 1 — «подрастающие клиенты». Их поведение в будущем трудно предсказать, а также не всегда удается дать им объективную оценку. Поэтому потребности этих клиентов необходимо проанализировать особенно тщательно для того, чтобы привязать их на долгое время к предприятию. Цель — перевод этих клиентов в поле № 2. В нашем случае это клиенты, привлекательность которых сильно увеличилась в связи с ростом закупок, но это группа заводов, и они сделали разовую закупку на большую сумму денег, и спрогнозировать их поведение тяжело.

В поле № 3 находятся самые важные клиенты, так называемые «инвестиционные клиенты». Они — хорошие покупатели продукции предприятия. Их необходимо и в дальнейшем привязывать к предприятию. С этими клиентами легче всего можно реализовывать инновации.

Поле № 4 включает в себя «проблемных клиентов». Они часто выражают особые пожелания, уменьшающие показатель покрытия постоянных затрат. Усиление работы с ними — нецелесообразно. Прибыль, полученную в этом сегменте, следует не реинвестировать, а использовать для рекламы и привлечения новых клиентов.

Глава 3. Построение моделей бизнес-процессов дома отдыха «Абзаково»

3.1 Системное представление работы дома отдыха Программный продукт BPWin 4.0 является мощным инструментом для создания моделей, позволяющих анализировать, документировать и планировать изменения сложных бизнес-процессов.

BPWin 4.0 — это современное CASE-средство, позволяющие анализировать бизнес-процесс с трех ключевых точек зрения:

1. С точки зрения функциональности системы. В рамках методологии функционального моделирования IDEF0 бизнес-процесс представляется в виде набора функций, которые взаимодействуют между собой, а также показываются информационные, людские и производственные ресурсы, требуемые для каждой функции.

2. С точки зрения потоков информации в системе. Диаграммы DFD (Data Flow Diagram) дополняют функциональные IDEF0-модели, поскольку они описывают потоки данных, позволяя проследить, каким образом происходит обмен информацией между бизнес-функциями внутри системы. Также модели потоков данных могут использоваться как самостоятельное средство при проектировании информационных систем или описании бизнес-процесса, но в DFD-модели акцент ставиться на поток данных, его структуру, место и вид хранения данных в системе.

3. С точки зрения последовательности этапов выполняемых работ — методология событийного моделирования IDEF3. Этот метод привлекает внимание к очередности выполнения этапов работ или изменения состояний. В IDEF3 включены элементы логики, что позволяет моделировать и анализировать альтернативные сценарии развития бизнес-процесса.

Моделирование действий c использованием метода IDEF0, является технологией анализа всей бизнес-системы, как набора взаимосвязанных действий и функций. Данная функциональная направленность является основной, так как функция в системе анализируется независимо от объектов, которые ее реализуют. Данная идея заключается в том, что функции в системе могут служить основой для формирования нового процесса и при этом не могут служить обособлено, как часть структурного анализа. Функциональная перспектива позволяет осуществить разделение задуманного от реализации.

Метод IDEF0 хорошо подходит в качестве инструмента анализа и моделирования функциональной системы организации.

К компонентам стандарта IDEF 0 следует отнести следующие:

· функции (действия);

· связи;

· диаграммы.

Метод IDEF0 комбинирует графическую ограниченность (в модели присутствуют только два символа: прямоугольник и интерфейсная стрелка) со строгим и хорошо определенным процессом, которыми создается модель для улучшения качества законченности процесса.

Для того чтобы создать функциональную модель системы улучшения качества услуг, учитывая что дом отдыха оказывает своим клиентам широкий спектр услуг, был использован ППП ВРwin. Цель работы — создать систему непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов потребителей гостиничных услуг.

Родительская диаграмма с названием «Обеспечивать непрерывное улучшение качества услуг» отображает систему в целом (рисунок 3.1.). К данному функциональному блоку рисуются следующие виды стрелок:

1. Вход (Input) рисуется, как входящая в левую грань функционального блока. Вход показывает, что требуется для выполнения функции: Информация от клиентов; Внешние ресурсы; Деятельность конкурентов.

2. Выход (Output) — исходящая из правой грани блока. Выход — результат функции: Информация для потребителей; Качественные услуги; Непрерывно работающая система.

3. Механизм (Mechanism) входящая в нижнюю грань стрелка. Механизм с помощью чего или кого выполняется функция: Оргтехника; Генеральный директор; Сотрудники.

4. Управление (Control) рисуется входящей в верхнюю грань блока. Управление ограничивает (регламентирует) выполнение функции: Устав и др. управляющие документы; Законодательные требования; Документация СМК; ГОСТы.

Рисунок 3.1. Контекстная диаграмма IDEF0. Функционирование дома отдыха.

Построение модели ИС начинается с описания функционирования предприятия (системы) в целом в виде контекстной диаграммы. Взаимодействие системы с окружающей средой описывается в терминах входа (на рис. 3.1. это «Клиенты» и «Плата за услуги»), выхода (основной результат процесса — «Оказанные услуги» и «Прибыль»), управления («Законы РФ» и «Устав дома отдыха») и механизмов («Материальная база», «Помещение», «Персонал» — это ресурсы, необходимые для процесса функционирования дома отдыха).

«Клиенты» — те, для кого дом отдыха работает. Они платят дому отдыха деньги в качестве платы за оказываемые услуги. Получение прибыли — цель коммерческой деятельности. Значит, чтобы добиться этой цели дом отдыха должен оказать услуги клиентам.

«Законы РФ» и «Устав дома отдыха» — это правила, которыми управляется процесс функционирования дома отдыха, как предприятия со своими внутренними правилами, и также обязанного «жить» согласно законодательству конкретной страны.

В оказании услуг принимает участие «Персонал» дома отдыха. Чтобы предоставить номера и получить прибыль, в деятельности дома отдыха должны участвовать «Помещение» и «Материальная база» — обстановка здания, техника в номерах, инвентарь и т. д. После описания контекстной диаграммы проводится функциональная декомпозиция — система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности. В результате такого разбиения, каждый фрагмент системы изображается на отдельной диаграмме декомпозиции (рис. 3.2).

Весь процесс «Функционирования дома отдыха» разбивается на:

1). «Предоставление номеров» иллюстрирует деятельность сдачи номеров с предварительной регистрацией.

2) «Обслуживание номеров» представляет собой процесс поддержания персоналом дома отдыха порядка в номерах;

3) «Обеспечение телефонных переговоров» — это совокупность оказываемых домом отдыха услуг по предоставлению постояльцам телефона, взиманию платы за переговоры и ведению учета переговоров.

Рисунок 3.2. Диаграмма декомпозиции IDEF0. Функционирование дома отдыха

После дальнейшего разбиения диаграммы получаем 3 диаграммы декомпозиции, описывающие каждая одну из работ, представленных на диаграмме верхнего уровня (на рис. 3.3).

Опишем диаграмму, представленную на рис. 3.3, с помощью отчёта, сгенерированного Bpwin:

Работа «Проверка счетов» иллюстрирует деятельность по формированию итогового и текущих счетов в отделе бухгалтерии. Работу бухгалтерии мы не автоматизируем полностью в ходе курсового проектирования, но значительно облегчаем. Наше клиентское приложение в дальнейшем будет по требованию формировать суммарную стоимость оказанных постояльцу услуг, суммарную стоимость переговоров и стоимость проживания. Неавтоматизированным останется только сам процесс выписки чека.

Рис. 3.3 Диаграмма декомпозиции IDEF0. Предоставление номеров.

Слабые связи, не представленные на диаграмме высшего уровня:

Неоплаченные счета — итоговый счет или сводка текущих платежей за проживание в доме отдыха и пользование услугами, подсчитанный и проверенный бухгалтерией и направляемый администратору дома отдыха для предъявления постояльцу.

Счёт — частичные данные о платежах и счетах клиента в том виде, в каком они фиксировались у администратора и в отделе по регистрации телефонных переговоров. Это также запрос в бухгалтерию на формирование суммарных счетов постояльца.

Зарезервирование номера — номера дома отдыха, которые займут уже известные клиенты, по запросу при оформлении въезда. До тех пор они не участвуют в деятельности по оформлению въездов.

Ключи от номеров — получаемые при въезде ключи от номера.

Выбранные тарифы — категория номера, выбранная на стадии оформления въезда, влечет за собой суточный тариф проживания в доме отдыха.

Диаграмма, представленная на рисунке 3.4. напоминает контекстную диаграмму (рис. 3.1). Обе работы (на рис. 3.4) не зависят друг от друга и имеют на входах — «Клиентов» и «Плату за услуги», на выходах — «Оказанные услуги» и «Прибыль», на управлении — «Законы РФ» и «Устав дома отдыха», влияющие на всю деятельность дома отдыха, и на механизмах — «Материальную базу», «Помещение» и «Персонал» — ресурсы, необходимые для выполнения этих работ.

Эти виды деятельности дома отдыха мы не будем автоматизировать в ходе дипломного проектирования.

Рис. 3.4 Диаграмма декомпозиции IDEF0. Обслуживание номеров.

Данная деятельность автоматизируется в ходе нашего курсового проектирования. Статистика будет вестись с помощью удобной формы клиентского приложения отделом регистрации телефонных переговоров и предоставляться в бухгалтерию в виде отчетов для формирования итогового счета постояльца.

Эта деятельность не автоматизируется нашим клиентским предложением. Оплата переговоров производится при оформлении выезда.

Счёт — платежи за телефонные переговоры по междугородней связи, а также доплата за пользование телефоном дома отдыха.

Переговоры — данные о времени, номере телефонного звонка.

На рис. 3.5. представлена диаграмма обеспечения телефонных переговоров.

Рис. 3.5. Диаграмма декомпозиции IDEF0. Обеспечение телефонных переговоров.

3.2 Дополнение созданной модели процессов организационными диаграммами

В процессе моделирования нужно осветить специфические стороны технологии предприятия, BPwin позволяет переключиться на любой ветви модели на нотацию IDEF3 или DFD и создать смешанную модель.

3.2.1 Диаграммы потоков данных (Data Flow Diagramming)

Диаграммы потоков данных (DFD) используются для описания документооборота и обработки информации. Нотация DFD включает такие понятия, как «внешняя ссылка» и «хранилище данных», что делает её более удобной (по сравнению с IDEF0) для моделирования документооборота.

На рис. 3.6 представлены диаграммы декомпозиции в нотации DFD. «Резервирование номеров», описывающая деятельность по резервированию номеров. На диаграмме представлены:

1. «Клиенты» и «Персонал» — это внешние ссылки, источник данных из вне модели.

2. «Устав дома отдыха» и «Данные о номерах дома отдыха» — хранилища данных.

Эти данные хранятся на данный момент в бумажном эквиваленте. Наше клиентское приложение позволит все эти данные хранить в электронном виде и облегчит обновление данных о номерах гостиницы и постояльцах (рис. 3.7).

3.2.2 Диаграммы методологии IDEF3 (Workflow Diagramming)

Для описания логики взаимодействия информационных потоков более подходит workflow diagramming, разработанная С. В. Маклаковым в работе «Создание информационных систем с AllFusion Modeling Suite». Диаграммы Workflow могут быть использованы в моделировании бизнес-процессов для анализа завершенности процедур обработки информации.

На диаграмме декомпозиции в нотации IDEF3. Проверка счетов (на рис. 3.8.) иллюстрируется «Проверка счетов». Эту деятельность мы почти полностью автоматизируем в нашем клиентском приложении.

Как только счет запрошен, запускаются все последующие за перекрестком (AND) процессы:

· «Формирование счета за тел. переговоры»;

· «Формирование счета за услуги»;

· запускается «Анализ сроков пребывания» постояльца в доме отдыха, по окончании которого запускается процесс «Формирования счет за проживание», учитывающий в своей работе «Результаты анализа».

Рис. 3.7 Диаграммы декомпозиции в нотации DFD. Оформление поселения

«Учет» — это стрелка отношения (Relational Link). Мы использовали её для изображения связи между процессом «Формирования счета за проживание» объектом ссылки «Внесенная предоплата», учет которого важен для результатов процесса.

Стрелки с двумя наконечниками: «Счет за проживание», «Счет за тел. переговоры» и «Счет за услуги» — обозначают потоки объектов (Object Flow). В данном случае, мы их применяем для описания того факта, что эти объекты порождается в одной работе («Формирование счета…») и используется в процессе «Формирования итогового счета».

В ходе курсового проектирования мы автоматизируем работы 2, 3, 4, 5.

Рис. 3.8. Диаграммы декомпозиции в нотации IDEF3. Проверка счетов.

Диаграмма дерева узлов показывает иерархию работ в модели и позволяет рассмотреть всю модель целиком, но не показывает взаимосвязи между работами.

На рис. 3.9. представлено итоговое расположение работ в дереве узлов:

1) диаграмма «Функционирование дома отдыха» — 1-ый уровень дерева узлов (top level activity);

2) диаграммы «Предоставление номеров», «обслуживание номеров» и «Обеспечение телефонных переговоров» — 2-ой уровень дерева узлов;

3) диаграммы «Резервирование номеров», «Оформление поселения», «Прием предоплаты», «Проверка счетов», «Подготовка номеров» — 3-ий уровень;

4) диаграммы «Обработка заказа», «Обновление данных о номерах», «Обработка запроса», «Обновление данных» и «Оформление въезда» — 4-ый уровень дерева узлов, последний уровень декомпозиции — необходимая в ходе нашего курсового проектирования степень подробности.

Рис. 3.9. Диаграмма дерева узлов

Глава 4. Построение новой схемы бизнес-процесса дома отдыха «Абзаково»

4.1 Перепрограммирование общей схемы

Исследование бизнес-процесса дома отдыха «Абзаково» и его рыночное окружение представляет собой систематические мероприятия по получению оперативной информации в отношении данных, описывающих текущее или перспективное (прогнозное) состояние самого бизнес-процесса, а также анализ и отражение данных в форме, необходимой для решения стратегических и тактических задач, стоящих перед домом отдыха. Проведенные в плановом порядке исследования дают возможность получать конкурентные преимущества, снижать финансовые и коммерческие риски предпринимательской деятельности, определять отношение клиентов к оказываемой услуге, давать оценку стратегической и тактической деятельности дома отдыха, повышать эффективность коммуникационных рыночных мероприятий, определять оптимальные сегменты позиционирования процессов, характер их жизненного цикла.

В качестве проекта моделирования бизнес-процесса дома отдыха «Абзаково» мы предлагаем добавить дополнительные услуги для комфортабельности гостей дома отдыха.

Дополнительные услуги — предоставление услуг прачечного направления и хим. чистки. Так как люди приезжают отдыхать, они хотят себе упростить жизнь и на отдыхе не заниматься какой — либо домашней работой. Наш дом отдыха «Абзаково» предполагает, что эта сфера будет актуальна для посетителей дома отдыха.

Модель функционирования дома отдыха «Абзаково» с дополнительными услугами представлена на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Модель функционирования дома отдыха «Абзаково» с дополнительными услугами

4.2 Модель нового процесса

Модель предоставления дополнительных услуг моделируется как контракт между личностью и организацией, указывающий выполняемые обязанности, контрактные условия, даты начала и конца работы.

На рис. 4.2. приведена диаграмма «Участники» для данного проекта моделирования бизнес-процесса дома отдыха.

Рис. 4.2. Диаграмма «Участники»

Глава 5. Эконометрический эффект от внедрения проекта внедрения дополнительных услуг В результате внедрения проекта моделирования бизнес процесса функционирования дома отдыха «Абзаково» было установлено, что в доме отдыха повысилось качество организации работ, и как следствие рентабельность за счет совершенствования технологий и операций, высококвалифицированного отзывчивого персонала, привлечения новых клиентов, сокращения издержек и т. д.

Для дома отдыха, чем больше клиентов она имеет, тем больше её прибыль. Эффект от внедрения дополнительных услуг, основан на удовлетворении посетителей во время отдыха. В нашем случае количество клиентов дома отдыха увеличится после того, как будут предоставляться новые дополнительные услуги в виде стирки и чистки одежды (таблица 5.1).

Таблица 5.1 Выборка по неделям до и после внедрения проекта внедрения дополнительных услуг (десять клиентов)

где X₁ — выборка до введения проекта внедрения дополнительных услуг,

X₂ -выборка после введения проекта внедрения дополнительных услуг.

Для того чтобы определить, действительно ли число клиентов возросло из-за внедрения проекта дополнительных услуг, используются следующие расчеты:

1. Рассчитаем

2. Сформулируем задачу оценки гипотез

3. Решим задачу проверки этих гипотез

Решение

1. = 6 ,

= 8,

=

= 2 — разница средних

2. Сформулируем две возможные гипотезы:

Н₁: действительно увеличение числа клиентов = 2 обусловлено с вероятностью р=1-б внедрением системы улучшения качества Н₀: увеличение числа клиентов обусловлено случайными факторами.

4. Проверим гипотезы тестом различия средних путем расчета значения t — критерия.

Рассчитаем

=

=

= 43

= 84

= = 7

Определим t_табл (по таблице Стьюдента) при уровне значимости б = 0,05 и числе степеней свободы н = 4

t_табл = 2,78

Если t_расч > t_табл, гипотеза Н₀ верна

Если t_табл > t_расч, гипотеза Н₁ верна В нашем случае t_табл > t_расч, (2,78 > 2,4) гипотеза Н₁ верна Проанализировав полученные результаты, можно сказать, что с вероятностью 95% (при заданном уровне значимости б = 0,05) число клиентов дома отдыха увеличилось (= 3 человека), после того как был введен проект предоставления дополнительных услуг дома отдыха «Абзаково».

Главной целью рассматриваемого предприятия является получение прибыли путем выполнения своей основной функции — размещения гостей. В совокупности предприятие преследует цели общего характера, а именно:

· развитие региона как курортной зоны;

· участие в формировании и росте городского бюджета;

· привлечение отдыхающих путем создания новых комфортабельных средств размещения в регионе.

Для достижения поставленных целей предприятием выполняются следующие задачи:

· занятие определенной ниши на рынке услуг;

· постепенное совершенствование номерного фонда;

· работа «на потребителя»;

· формирование эффективной ценовой политики.

Данное предприятие имеет высокие перспективы развития, так как:

1. Имеет выгодное расположение (пригород, 15 км от центра города, 200 м от железнодорожного вокзала, 300 м до трассы, 150 м до лесной зоны).

2. В настоящее время практически не имеет конкурентов (в Белорецком районе кроме дома отдыха «Абзаково» функционирует гостиница «Усадьба» и база отдыха «Парус»). При этом в гостинице «Усадьба», номерной фонд которой по оснащению и интерьеру аналогичен номерному фонду «Абзаково», минимальная стоимость проживания за сутки в номере категории «одноместный» составляет 1850 руб. В базе отдыха «Парус» ценовая политика на порядок ниже, чем в «Абзаково» (двухместный с удобствами — 1187 руб., двухместный без удобств — 567 руб.), но оснащение номерного фонда и интерьер оставляют желать лучшего. Таким образом, оптимальным решением выгодного соотношения цены и качества будет являться дома отдыха «Абзаково».

3. В перспективе рассматривается расширение функциональной зоны предприятия (увеличение номерного фонда, открытие кафе, бара).

Следовательно, сущностью гостиничной деятельности является удовлетворение потребностей граждан во временном проживании в жилом помещении, оборудованном необходимой мебелью, а также в сопутствующих проживанию услугах.

Дом отдыха оказывает комплекс разнообразных услуг, что является отличительной чертой этой сферы деятельности. Услуги дома отдыха можно подразделить на основные (предоставление жилого помещения) и дополнительные (услуги питания, бытовые, услуги связи, спортивные, услуги комплекса развлечении и др.)

Как особенность гостиничного комплекса следует отметить оказание дополнительных услуг, которые являются обязательными даже в том случае, когда не приносят прибыль, поскольку являются составной частью продукта под названием «услуга дома отдыха».

Моделирование бизнес-процессов дома отдыха помогло создать систему непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов потребителей гостиничных услуг, выявить недостатки в реализации дополнительных услуг и моделировать новую услугу (обеспечение стирки и чистки одежды).

Таким образом, данные нововведения позволят предприятию улучшить качество работы, привлечь новых клиентов и повысить доход.

Заключение

Таким образом, проведённое в данной работе исследование, позволило сформулировать нам ряд следующих выводов.

Деятельность любого хозяйствующего субъекта представляет собой процесс, состоящий из множества шагов, которые совершает фирма от одного состояния к другому, где «на входе» находится заказ, а «на выходе» — продукт или услуга, предоставляющие ценность для потребителя. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не срабатывает, продукт не изготовлен и услуга не оказана. Бизнес-процесс интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должен быть не отчет вышестоящему управленческому звену, а вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента. Переориентация внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс — исходный и обязательный момент реинжиниринга.

В результате несколько операций объединяются в один бизнес-процесс. Это приводит к вертикальному сжатию управленческой пирамиды, минимизирует необходимость многочисленных согласований и связанных с ними потерь времени, а, с другой стороны, способствует сокращению объемов проверок и контроля, снижению накладных расходов.

Новый бизнес-процесс базируется не на «канцелярской» поддержке документооборота, а на информационной поддержке управления.

В сфере услуг абсолютно преобладают малые и средние предприятия. Владельцы которых, как правило, сталкиваются с отсутствием информации о клиентуре и персонале, проблемой неучтенной выручки и существенными потерями в расходных материалах. Оперативная информация охватывает лишь денежный поток, формирующийся кассовым методом. Отсутствует база сравнения кассовой выручки с реальным объемом выполненных работ и услуг. Кроме того, предприятия малого бизнеса не могут позволить себе содержать в штате высококвалифицированный персонал во всех звеньях административно-управленческой структуры; как правило, практикуется многофункциональность и взаимозаменяемость сотрудников. В этих условиях на менеджеров и других лиц зачастую возлагаются обязанности по обслуживанию клиентов: от оформления заказа, выписки счета-фактуры, приходного кассового ордера и т. д. Выполнение этих операций ручным способом трудоемко и не способствует поддержанию имиджа предприятия.

В связи с вышеизложенным, актуальность кардинального совершенствования внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления.

В данном курсовом проекте мы рассмотрели такие бизнес-процессы как: предоставление гостиничного номера, обеспечение телефонных переговоров в дома отдыха «Абзаково», а также разработали модель новой дополнительной услуги. Автоматизация информационной поддержки управления будет способствовать повышению качества обслуживания клиентов дома отдыха, выходу предприятия на качественно новый уровень развития, повышению рентабельности и ликвидности. Посредством реинжиниринга был установлен реально работающий механизм финансового контроля за каждой предоставленной услугой на всех уровнях обслуживания.

В заключение необходимо подчеркнуть, что в настоящее время сфера услуг представляет собой обширное поле деятельности в плане внутрифирменных изменений и может оказаться весьма интересным объектом для дальнейших исследований.

Список используемой литературы

1. Базылев Н. И., Базылева М. Н. Основы бизнеса: Учебник. — Мн.: Мисанта, 2005. — 253с.

2. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 212 с.

3. Басовский Л. Е. Реинжиниринг бизнес-процессов: модное лекарство? // Современный менеджмент. — 2006. — № 2. — С. 34.

4. Бизнес-реинжиниринг: Учебное пособие / Под ред. Н. В. Васильева — М.: Экмос, 2005. — 224 с.

5. Бузов Б. А. Управление качеством продукции: Учебник. — М.: Академия, 2006. — 176 с.

6. Бурков В. Н., Ириков В. А. Модели и методы управления системами предприятия. — М.: Юнити, 2005. — 408 с.

7. Бусленко Н. П. Моделирование сложных систем. — М.: Юрайт, 2006. — 311с.

8. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Экономисть, 2006. — 670с.

9. Глудкин О. П, Горбунов Н. М. Всеобщее управление качеством: Учебное пособие.- М.: Лаборатория Базовых знаний, 2005. 490 с.

10. Гончаров В. И. Основы менеджмента: Учебник.- Мн.: Современная школа, 2006. 281с.

11. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. — М.: НОРМА, 2005.-528с.

12. Коханенко И. К. Технологии качества. — Ростов-на-Дону: Изд-во РИНХ, 1996. — 210 с.

13. Коханенко И. К. Технология «fuzzy logic» при оценке качества услуг // Методы менеджмента качества. — 2004. — № 5. — С.14.

14. Круглова Н. Ю. Основы бизнеса: Учебное пособие. — М.: Из-во РЛД, 2005. — 528с.

15. Кузьмина Е. А., Кузьмин А. Н. Управление качеством процессов // Современный менеджмент. — 2006. — № 5. — С. 36.

16. Лапидус В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях: Учебное пособие. — М.: Сфера, 2006. — 402 с.

17. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.

18. Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг: Учебное пособие. — М.: Юрайт-М, 2006. — 298 с.

19. Ломакин А. Л. Управленческие решения: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005.-192с.

20. Менеджмент: Учебник / Под ред. М. П. Переверзева, Н. А. Шайденко. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 288с.

21. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — 656 с.

22. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 360 с.

23. Райзберг Б. А., Лобко А. Г. Программно-целевое планирование и управление. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 270 с.

24. Рубцов С. В. Уточнение понятия «Бизнес-процесс» // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. — № 6. — С. 26.

25. Ручкин К. А., Ручкина В. Н. Моделирование бизнес-процессов с помощью современных информационных технологий // Менеджмент в России и за рубежом. -2007. № 1. — С. 132.

26. Спицнадель В. Н. Системы качества. Учебное пособие. СПб: Бизнес-Пресса, 2005. — 311 с.

27. Стоянов Е. А. Экспертная диагностика финансово-хозяйственного положения предприятия: Учебное пособие. — 2006. — 417 с.

28. Технология принятия управленческих решений: Учебник / Под ред. Л. В. Голубкова. — М.: Дело и Сервис, 2007. — 544с.

29. Управление качеством и реинжиниринг организации: Учебное пособие / Под ред. З. С. Абутидзе. — М.: Логос, 2006. — 328 с.

30. Управление качеством. Учебник для вузов / Под ред. Ильенковой — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 334 с.

31. Уткин Э. А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. — М.: ЭКМОС, 2005. — 210 с.

32. Фатхудинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 430 с.

33. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: Дело, 2006. — 448с.

34. Федюкин В. А. Управление процессами // Современный менеджмент. — 2006. — № 5. — С. 40.

35. Хостинская Г. И. Реинжиниринг на предприятиях сферы услуг // Менеджмент в России и за рубежом. — 2001. № 6. — С. 82.

36. Черемных О. В. Реинжиниринг: в чем его польза? // Управление компанией. — 2005. — № 6. — С. 25.

37. Материалы виртуальной обучающей среды РГЭУ «РИНХ».