Коммуникативные компетенции в деятельности менеджера по управлению проектами

Актуальность темы

исследования.

В современных социально-экономических условиях, существенно изменился характер взаимоотношений, как внутри самих организаций, так и организации с внешней средой. Наблюдается тенденция к возрастанию нагрузки на человеческие ресурсы, к интенсивности и усложнению межчеловеческих коммуникаций как непосредственных, так опосредованных разнообразными техническими средствами, повышаются требования к коммуникативной компетентности отдельных индивидов и целых профессиональных групп. Основным механизмом, способным устранить разрыв между требованиями рынка и потенциалом организации, является развитие коммуникативных умений и навыков персонала компании. Одним из ключевых моментов является проблема профессиональной подготовленности управленческого состава организации и первоочередной задачей является развитие коммуникативной компетентности данной категории сотрудников.

На сегодняшний день такое понятие, как «проект» прочно вошло в жизнь практически любой организации. В соответствии с одним из определений проекта, это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решение проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты [90]. Сам проект существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата.

Проектная деятельность также как и любая деятельность в рамках организации нуждается в управлении, этим управлением занимаются менеджеры по управлению проектами.

Функциональный (линейный) и проектный менеджмент отличаются объемом решаемых задач. Если функциональный менеджер занимается в основном управлением персоналом, то менеджер проекта (project manager) выполняет более обширные функции, а именно: финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный (производственный) менеджмент, закупки и поставки, технико-технологические аспекты управления и т. д.

Если говорить о типах организаций, с точки зрения управления проектами, то можно выделить три основных типа: функциональные, матричные и полностью проектные [65]. Функциональные организации существуют уже более 100 лет. Принцип такой организации размещение людей на рабочих местах, для которых они лучше всего подходят, объединение людей осуществляется по принципу формирования отделов из работников со сходными навыками, во главе отделов стоят менеджерыспециалисты в той же профессии. Такие компании прекрасно функционируют, пока делают одно и тоже с небольшими изменениями. Проблема такой организации состоит в трудности изменения привычной деятельности работников. В такой организации процент участников полностью занятых в проекте равен нулю, степень занятости менеджера проекта в самом проекте всегда частичная, основной властью обладают менеджеры отделов. В полностью проектной организации напротив, занятость проектного менеджера в проекте всегда полная и процент участников полностью занятых в проекте составляет 100%. В матричной форме организации, являющейся переходной между функциональной организацией и полностью проектной организацией, сотрудники отчитываются перед функциональными менеджерами (в отделах организованных по профессиональному признаку). При этом функциональные менеджеры отвечают за кадровое обеспечение менеджеров проектов и выполняют необходимую административную работу. Менеджер проекта сфокусирован на заказчике, участниках проекта и на самом проекте. На сегодняшний день именно матричные организации с тем или иным соотношением проектной и функциональной частей представляют наибольший интерес как наиболее распространенный тип организаций.

Сегодня, говоря о диапазоне стандартов, которые предусматривает та или иная профессиональная деятельность, зачастую употребляется термин «профессиональные компетенции». Подход, основанный на компетенциях в России, является пока относительно новым.

В связи с этим возникают закономерные вопросы: как сделать управление проектами наиболее эффективным? Какие компетенции являются ключевыми в деятельности менеджеров по управлению проектами? Какое место занимают коммуникативные компетенции в деятельности менеджера по управлению проектами?

Актуальность проблемы определения места и роли, а также способов развития коммуникативных компетенций для менеджеров этой категории, и недостаточная исследованность этой проблемы определи выбор темы исследования.

В рамках данной работы предполагается разработка конкретной модели, определяющей место и роль коммуникативных компетенций в деятельности менеджера по управлению проектами, а также путей совершенствования коммуникативной компетентности таких руководителей. Объект исследования задан на двух уровнях:

1. на теоретическом уровне: в качестве теоретического объекта исследования выступают менеджеры по управлению проектами;

2. на эмпирическом уровне: менеджеры по управлению проектами одного из крупных Са11-центров г. Москвы.

Такое понимание объекта обусловлено тем, что в специализированной литературе по управлению проектами различными авторами неоднократно подчеркивается, что функции менеджера по управлению проектами, являются достаточно универсальными для различных проектов с некоторыми модификациями. Иначе говоря, не столь важно, что выступает в качестве проекта: организация свадебного торжества или строительство нового здания, методология, используемая менеджерами, остается практически одинаковой [90].

Предмет исследования: коммуникативные компетенции менеджеров по управлению проектами. Цели исследования:

Построение модели компетенций менеджеров по управлению проектами, определение места коммуникативных компетенций в наборе ключевых компетенций менеджеров по управлению проектами и развитие коммуникативных компетенций данной группы менеджеров. Задачи исследования:

1. Определение места коммуникативных компетенций в системе других видов компетенций.

2. Комплексное описание методов оценки и развития компетенций.

3. Организационная диагностика и анализ труда менеджеров по управлению проектами Са11-центра «X» с целью определения набора необходимых компетенций.

4. Определение места коммуникативных компетенций в наборе основных профессиональных компетенций менеджеров.

5. Разработка программ развития коммуникативных компетенций менеджеров.

6. Проверка эффективности методов для развития коммуникативных компетенций менеджеров.

7. Разработка рекомендаций по развитию коммуникативных компетенций менеджеров.

Основные гипотезы исследования:

1. Коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых компетенций менеджеров по управлению проектами.

2. Развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров по управлению проектами. Теоретико-методологические основы исследования Теоретической основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых, специализирующихся по исследованиям компетентности в общении (М. Аргайл, Ю. М. Жуков, JLA. Петровская Ю. Хабермас, Р. Харре), общим вопросам развития и формирования личности в деятельности и общении (Б.Г. Ананьев, Л. И. Божович, Л. С. Выготский, А. Н. Леонтьев, A.B. Петровский, С.Л. Рубинштейн), методологии Центров Оценки (И. Баллантайн и Н. Пова, Ч. Вудраф, С. К. Сергиенко, С. Халилифорд, К.Е. Atchley и др., М. Kleinmann, J.D. Kudisch и B.J. Hoffman), теории и практике социально-психологического тренинга (У. Беннис, Ю. Н. Емельянов, Ю. М. Жуков, Л. М. Кроль, М. Лаккин, Л. А. Петровская и др.).

Методы исследования, используемые в работе, подразделяются на три группы:

1. Теоретические методы: анализ, синтез, проблематизация, критика, категоризация, схематизация.

2. Методы сбора и анализа эмпирических данных: структурированные интервью, деловая игра, групповые дискуссии, включенное наблюдение, психологическое тестирование (тестовые методики: многофакторная личностная методика Р. Кеттелла, форма С и методика выявления коммуникативных и организаторских склонностей — КОС-2), метод экспертных оценок, методы статистической обработки результатов с использованием критерия Вилкоксона.

3. Методы развития: тренинговые методы развития коммуникативных компетенций.

Состояние научной разработанности проблемы.

Проблема коммуникаций, общения является фундаментальной проблемой социальной психологии, а само понятие общения является базовой категорией психологической наук.

Исследование общения в отечественной психологии берет начало с работ Б. Г. Ананьева, В. М. Бехтерева, А. Ф. Лазурского, А. Н. Леонтьева, С. Л. Рубинштейна.

Значительный вклад в развитие теории коммуникации внесли отечественные психологи Г. М. Андреева, A.A. Бодалев, A.A. Брудный, Л. А. Карпенко, A.A. Леонтьев, Б. Ф. Ломов, Б. Д. Парыгин, В. И. Парфенов, A.A. Реан, Е. Ф. Тарасов, Т. Н. Ушакова и др., и также зарубежные ученые J. Bowlby, М. Argyle, J.S. Bruner, A.W. Combs, M.L. Hoffman.

Анализ литературы показывает, что социально психологические аспекты структуры коммуникативной компетентности и условий ее развития изучались в работах Г. М. Андреевой, A.A. Бодалева, Л. И. Божович, Н. Ю. Емельянова, Ю. М. Жукова, А. Г. Ковалева, A.A. Леонтьева, Л. А. Петровской, Е. В. Сидоренко.

Однако до сих пор практически нет специальных исследований по определению роли и развитию коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами, как основы их успешной профессиональной деятельности.

Теоретическая значимость и научная новизна исследования.

Впервые в отечественной социальной психологии проведено исследование деятельности менеджеров по управлению проектами в рамках компетентностного подхода. Определено место и роль коммуникативных компетенций в деятельности менеджеров проектов. Установлено, что коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых профессиональных компетенций менеджеров по управлению проектами. Разработан, апробирован и внедрен тренинг для развития коммуникативных компетенций. Экспериментально доказано, что развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров проектов.

Практическая значимость исследования.

В ходе исследования выявлены ключевые компетенции менеджеров по управлению проектами, которые могут быть использованы для решения широкого круга задач, связанных с отбором, обучением и профессиональным развитием таких менеджеров. Разработана и апробирована программа тренинга, которая может применяться в качестве эффективного средства развития коммуникативных компетенций. А также разработан тренинг наблюдателей (экспертов) для Центра Оценки, который может быть взят за основу в условиях определенного временного дефицита при обучении наблюдателей, имеющих тот или иной опыт участия в Центрах Оценки и имеющих представление об исследуемой должности, при подготовке к Центру с относительно небольшим количеством критериев оценки. Достоверность научных положений и выводов Достоверность научных положений и выводов по результатам исследования обеспечивается его теоретико-методологическими основаниями, применением адекватного методического инструментария, использованием корректного статистического аппарата. Основные положения, выносимые на защиту 1. Ключевыми компетенциями менеджера по управлению проектами являются: инициативность (стремление делать больше чем требуется) — межличностное понимание (способность внимательно слушать и понимать невысказанные или частично высказанные мысли, чувства или заботы других) — поиск информации (желание знать больше, чем необходимо) — умение воздействовать и оказывать влияние (желание и способность повлиять на «партнера», убедить его принять свою позицию) — вербальный интеллект (способность четко и ясно излагать свои мысли) — гибкость (способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях, понимать и ценить различные и противоположные точки зрения, адаптировать подход по мере изменения требований ситуации и менять или принимать изменения) — аналитическое мышление (понимание ситуации при помощи разбиения ее на более мелкие части и установление причинно-следственных связей) — концептуальное мышление (понимание ситуации путем объединения частей, способность взглянуть на картину в целом) — построение отношений (желание работать над построением дружеских, теплых отношений с людьми, которые являются или могут стать полезными для достижения рабочих целей) — уверенность в себе (высокая самооценка, вера в собственные возможности).

2. Коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых профессиональных компетенций менеджеров по управлению проектами.

3. Развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров проектов.

Апробация результатов исследования.

Отдельные результаты исследования были представлены на 15 Всероссийском семинаре «Проблемы управления — 2007» и на 23 Всероссийской научной конференции «Реформы России и проблемы управления — 2008». Основные положения и выводы диссертации обсуждались на заседаниях кафедры социологии и психологии управления Государственного университета управления в период 2007;2009 гг. Структура работы.

Диссертация состоит из введениятрех глав (первая глава -«Компетентностный подход и коммуникативные компетенции», вторая глава — «Методы оценки и развития компетенций», третья глава — «Роль и место коммуникативных компетенций в деятельности менеджера по управлению проектами») — заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений.

Список литературы

включает 141 наименований работ отечественных и зарубежных авторов, в том числе 101 — на русском языке и 40 — на английском языке.

3.3. Результаты исследования коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами.

Как уже отмечалось выше, проект, это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решение проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты [90]. Проект существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата. От производственной системы проект в основном отличается тем, что он представляет собой деятельность однократную, а не цикличную.

Проектная деятельность также нуждается в управлении, и в данном случае этим управлением занимаются менеджеры по управлению проектами.

В Call-центре проектом принято считать обслуживание телефонной линии компании-заказчика, либо в определенных временных рамках (срок действия договора), либо до получения определенных количественных показателей (определяются договором). Примером в первом случае могут служить различные «горячие линии», осуществляющие консультации клиентов по телефону, во втором — различные социологические опросы, анкетирование или презентации, проводимые по заданным базам. Менеджер проекта, занимается организацией и осуществлением такого проекта от начала и до конца.

В приведенной выше классификации типов организаций данный Call-центр скорее можно отнести к организации матричного типа. В данном конкретном случае, менеджеры проекта сами занимаются административной работой в отношении основной части участников проекта, а именно операторов Callцентра.

Вообще, строго говоря, эти менеджеры скорее сочетают в себе некоторые черты, как функционального менеджера, так и проект-менеджера. С одной стороны они руководят группой операторов, которые являются наиболее многочисленной частью команды проекта, с другой — имеют полномочия привлекать к работе проекта специалистов других отделов, таких как: отдел обучения, отдел контроля качества, информационно-технический отдел и т. д. Кроме того, после начала проекта, практически все взаимодействие с заказчиком осуществляет менеджер проекта.

Из вышесказанного следует вывод, что менеджера проекта, в терминах рассматриваемого Callцентра вполне можно отнести к менеджеру проекта организации матричного типа.

Если более подробно рассмотреть функционирование Са11-центра, то наблюдается следующая последовательность. Менеджер по работе с клиентами заключает договор с фирмой-заказчиком. На этапе заключения договора уже определяется менеджер, который будет реализовывать данный проект, при этом с ним согласовываются сроки начала проекта, сроки реализации проекта и различные дополнительные условия. После чего, менеджер приступает непосредственно к реализации самого проекта. В своей деятельности он взаимодействует с директором Callцентра, линейными сотрудниками (операторами), заказчиком, отделом подбора персонала, отделом обучения, IT отделом, отделом контроля качества, директором по работе с клиентами и т. д.

На первоначальном этапе исследования был проведен анализ труда менеджеров. Для этого был использован метод структурированного интервью. В ходе интервью были опрошены 12 менеджеров, стаж работы каждого из которых на данной должности составлял не менее года.

Таким образом, удалось получить некоторый список задач, выполняемых менеджером по управлению проектами в своей профессиональной деятельности, а также набор компетенций, обеспечивающих выполнение соответствующих задач. Затем этот список задач был приведен в соответствие со списком необходимых для их выполнения компетенций. Получившийся таким образом список задач, приведенный в соответствие со списком компетенций, был представлен группе экспертов (5 менеджеров по проектам, наиболее успешно справляющиеся со своими функциями и также один топ менеджер) с целью дополнения и коррекции этого списка. В итоге данной работы в первоначальный вариант были внесены некоторые корректировки и дополнения, а также была осуществлена группировка задач (более подробно результаты приведены в Приложении 1).

Затем с менеджерами проектов была проведена деловая игра, построенная на основе методологии проблемно-аналитической деловой игры.

На первом этапе игры после заполнения карточек и проведения групповой дискуссии было получено 11 групп задач:

1. Осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта совместно с менеджером по работе с клиентами и заказчиком оговариваю сроки, форму отчетности, вид конечного результата, процент выполнения;

V обсуждаю с руководством основные моменты проекта (перед обсуждением этих же вопросов с заказчиком): сроки, форму отчетности, вид конечного результата, процент выполненияпредлагаю распределение зарплатной части бюджета проектаисходя из целей проекта, рассчитываю сроки исполнения и необходимое количество сотрудников занятых в проекте.

2. Совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя его пожеланий или требований нормального протекания проекта, как правило, после начала проекта. корректирую форму отчетности для клиента (в пределах условий договора);

У совместно с заказчиком корректирую и уточняю скрипт (сценарий работы) операторов по проектукорректирую работу операторов в зависимости от замечаний заказчика.

3. Обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта контролирую процесс подготовки технической части к началу проектаконтролирую нормальное функционирование технической части проекта (1Т отдел) — решаю текущие проблемы по технической части проекта (к отдел) контролирую эффективность работы отдела отправки коммерческих предложений.

4. Взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества оцениваю необходимость и формирую заявку на обучение всей исполнительной команды проектаформирую запрос в отдел персонала (количество сотрудников, основные требования, сроки подбора) — согласую график для дополнительного обучения (коррекции) отдельных сотрудников (отдел обучения и развития) — получаю и обсуждаю (при необходимости) замечания по каждому оператору индивидуально (отдел контроля качества).

5. Информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам связанным с проектом держу в курсе работы проекта, сообщаю о возникающих сложностях и сбоях в работевношу предложения по изменению или усовершенствованию каких-либо параметров проекта.

6. Решаю проблемы с заказчиком при их возникновении. Сюда входят следующие виды проблем: объективные сложности протекания проекта, непредусмотренные сложности, сложности по вине компании-исполнителя, «воображаемые» заказчиком сложности (надуманные, необъективные) решаю сложные ситуации с клиентом (жалобы, претензии) — обсуждаю работу операторов и возможности ее коррекции;

У выясняю причины недовольства заказчикапредлагаю варианты решения возникших сложностейобсуждаю работу, и возможности коррекции технической части проекта.

7. Строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают) понимаю пожелания заказчика в более широком контексте, чем это формально отражено в договорепредупреждаю возможную негативную реакцию заказчика при возникновении проблем на проектеподдерживаю неформальные отношения с заказчиком (строю коммуникации шире, чем это предполагает формальная часть рабочего процесса).

8. Обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены рассчитываю необходимое количество работников, в рабочей смене, исходя из предполагаемого количества звонков и среднего времени консультирования- ^ формирую график, исходя из рабочей необходимости, при этом учитываю индивидуальную ситуацию каждого сотрудника (по возможности);

V корректирую поток рабочей силы (решаю рабочие вопросы исходя из каждодневной ситуации: больничные сотрудников и т. п.) — формирую резерв из сотрудников желающих поработать сверхурочнособираю информацию в отделе от каждого сотрудника о предпочтительных выходных.

9. Обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела провожу собеседования с кандидатами, рекомендованными отделом кадров;

V курирую обучение группы новых сотрудников (проводится отделом обучения или компанией-заказчиком) — контролирую усвоение новым сотрудником материалов по теме проектаорганизую и контролирую стажировку нового оператора (работа операторов в парах по теме проекта) — провожу беседу, рассказываю об особенностях работы в отделе новому сотруднику (сотрудник успешно прошедший собеседование и вводное обучение).

10. Контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей (обеспечение качества работы) оцениваю работу каждого сотрудника за определенный период (2 недели) — составляю премиальные и штрафные листы на сотрудников в каждом периоде (2 недели) — ^ формирую списки сотрудников для прохождения аттестации на повышение заработной платы ^ получаю индивидуально по каждому оператору замечания в течение периода (2 недели) — ^ совместно с оператором корректирую его работу, исходя из этих замечанийвыявляю сотрудников, нуждающихся в дополнительном обучении (коррекции) по результатам их работы.

11. Предоставляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику.

На втором этапе игры, было проведено индивидуальное ранжирование полученных групп по критериям значимости, при этом наблюдалось некоторое расхождение в рангах задач, получившихся у разных участников (расхождения, кстати, были не слишком большие). После проведения групповой дискуссии для определения согласованных рангов групп задач, картина получилась следующая (по критерию значимости):

1) осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта;

2) обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены;

3) решаю проблемы с заказчиком при их возникновении;

4) строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают);

5) обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела;

6) взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества;

7) обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта;

8) совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя его пожеланий или требований нормального протекания проекта, как правило, после начала проекта;

9) информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам связанным с проектом;

10) предоставляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику;

11) контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей.

Процедура ранжирования по критерию частоты была аналогичной описанной выше.

В итоге было получено следующее распределение:

1) обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены;

2) строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают);

3) информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам связанным с проектом;

4) обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела;

5) взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества;

6) решаю проблемы с заказчиком при их возникновении;

7) обеспечиваю нормальное функционирование технической части проекта;

8) предоставляю отчетность заказчику, согласно ранее оговоренному графику;

9) контролирую выполнение каждым сотрудником (оператором) своих должностных обязанностей (обеспечение качества работы);

10) совместно с заказчиком обсуждаю и корректирую некоторые параметры проекта, исходя его пожеланий или требований нормального протекания проекта, как правило, после начала проекта;

11) осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта.

На рисунке 4 показано распределение задач по критериям значимости и частоты:

11 1.

10 2.

9 10.

8 11.

7 3.

6 6.

5 4.

4 9.

3 5.

2 7.

1 8.

123 456 789 10 11 значимость.

Рис. 4. Расположение задач в пространстве, заданном критериями значимости и частоты.

В результате было выделено семь ключевых задач в профессиональной деятельности менеджера по проектам, значимость и/или частота выполнения которых наиболее высока. Их приоритеты таковы:

1. Обеспечиваю необходимое и достаточное присутствие линейных сотрудников (операторов) в течение рабочей смены (№ 8).

2. Строю доверительные отношения с заказчиком (обеспечиваю процесс взаимодействия таким образом, чтобы заказчик чувствовал, что ему комфортно, его принимают и понимают). (№ 7).

3. Решаю проблемы с заказчиком при их возникновении (№ 6).

4. Обеспечиваю процесс обучения и адаптации нового оператора отдела (№ 9).

5. Взаимодействую с другими отделами (отдел кадров, отдел обучения, отдел контроля качества) для обеспечения проекта человеческими ресурсами надлежащего качества (№ 4).

6. Осуществляю предварительный расчет и обсуждение основной схемы проекта (№ 1).

7. Информирую руководство и взаимодействую с ним по вопросам связанным с проектом (№ 5).

Очевидно, что ключевыми компетенциями менеджера проекта будут компетенции, необходимые для решения ключевых задач этой деятельности. Набор этих компетенций был получен с помощью списка соответствия задач и компетенций, выявленных ранее в ходе интервью и последующей экспертной оценки его результатов.

Поскольку целью исследования было определение наиболее важных компетенций менеджера проекта, было решено высчитать общий рейтинг для каждой компетенции, как произведение количества задач, для решения которых необходима данная компетенция (Ы), на коэффициент приоритетности задачи (К — величина обратная рангу приоритетности задачи). На наш взгляд, общий рейтинг соответствует значимости компетенции в деятельности менеджера. Результаты общего рейтинга представлены в таблице 5:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

В ходе диссертационного исследования все выдвинутые гипотезы получили подтверждение. Основные результаты работы сводятся к следующему:

1. В рамках компетентностного движения практически во всех существующих подходах, концепциях, а также в моделях компетенций выделяется специальный комплекс знаний, умений и установок, относящихся к сфере межчеловеческих коммуникаций. Представленные под разными названиями, они признаются важными и неотъемлемыми компонентами других видов компетенций и есть все основания считать, что именно коммуникативные компетенции являются сквозными или ядерными компетенциями, не только входящими в профессиональные, служебные, социальные и межличностные компетенции, но и связующими все эти образования.

2. Говоря о методах оценки уровня компетенций, следует отметить метод Центра Оценки. Особенности ЦО дают ему целый ряд преимуществ относительно других методов оценки. Исходя из обзора исследований валидности Центров Оценки, можно сделать вывод, что Центры Оценки обладают наивысшей прогностической валидностью по сравнению с другими методами оценки персонала.

3. Процесс развития коммуникативных компетенций неразрывно связан с процессом развития личности. Коммуникативный тренинг является наиболее эффективным и популярным методом развития, совершенствования и восполнения пробелов, возникших в процессе воспитания, социализации, образования или адаптации.

4. В ходе эмпирического исследования:

• Выявлены ключевые компетенции менеджеров по управлению проектами:

V Инициативность — стремление делать больше чем требуется.

V Межличностное понимание — способность внимательно слушать и понимать невысказанные или высказанные частично мысли чувства и заботы других.

V Поиск информации — желание знать больше, чем необходимо.

V Умение воздействовать и оказывать влияние — желание и способность повлиять на «партнера», убедить его принять свою позицию.

V Вербальный интеллект — способность четко и ясно излагать свои мысли.

V Гибкость — способность адаптироваться и эффективно работать в разнообразных ситуациях. Способность понимать и ценить различные и противоположные точки зрения, адаптировать подход по мере изменения требований ситуации и менять или принимать изменения.

V Аналитическое мышление — понимание ситуации при помощи разбиения ее на более мелкие части и установление причинно-следственных связей.

V Концептуальное мышление — понимание ситуации путем объединения частей, способность взглянуть на картину в целом.

V Построение отношений — желание работать над построением дружеских, теплых отношений с людьми, которые являются или могут стать полезными для достижения рабочих целей.

V Уверенность в себе — высокая самооценка, вера в собственные возможности.

Данный список компетенций может быть использован для решения широкого круга задач, связанных с отбором, обучением и профессиональным развитием таких менеджеров.

• Установлено, что коммуникативные компетенции являются ядерными в наборе ключевых профессиональных компетенций менеджеров по управлению проектами.

Разработана и апробирована программа тренинга, которая может применяться в качестве эффективного средства развития коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами.

Доказано, что развитие коммуникативных компетенций приводит к повышению уровня ключевых компетенций менеджеров проектов. Разработан тренинг наблюдателей (экспертов) для Центра Оценки, который может быть взят за основу в условиях определенного временного дефицита при обучении наблюдателей, имеющих тот или иной опыт участия в Центрах Оценки и имеющих представление об исследуемой должности, при подготовке к Центру с относительно небольшим количеством критериев оценки Сформулированы рекомендации по развитию коммуникативных компетенций менеджеров по управлению проектами.