Принципы и механизмы управления человеческим потенциалом организации

Актуальность темы

исследования. Проблеме эффективности использования и управления человеческими ресурсами предприятия в последнее время уделяется большое внимание. Многие авторы подчеркивают, что в условиях глобальной конкуренции успех любой организации все в большей степени зависит не от ее производственных и финансовых ресурсов, а от ее человеческого потенциала. Таким образом, эффективное управление человеческим потенциалом становится для организации первостепенной задачей.

В то же время утверждается, что большинство современных компаний не в состоянии наилучшим образом использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления не обеспечивают требуемого уровня производительности, качества, изобретательности, а также не удовлетворяют самих работников.

Причина неэффективного управления персоналом, на наш взгляд, состоит в том, что большинство применяемых организациями методов управления опираются на традиционные концепции управления персоналом, которые возникли в различные периоды XX века и, как мы полагаем, исчерпали себя, в то время как внешняя среда изменилась и продолжает меняться кардинальным образом.

Эти изменения требуют новых форм управления людьми, новых подходов к управлению организацией, основанных на иных, чем прежде, принципах. Ответ, как мы полагаем, может быть найден в рамках неклассической методологии, гуманистической парадигмы, теории эволюционного менеджмента.

Таким образом, необходимость построения новой системной концепции управления персоналом, адекватной современным условиям деловой среды, требующим от организации проявления гибкости, адаптивности, обучаемости и восприимчивости, а от персонала — новых, более эффективных форм трудового поведения и более высокой трудовой отдачи, недостаточная изученность данной проблемной области, обусловили выбор темы исследования.

Степень разработанности проблемы К числу современных зарубежных ученых, развивающих теорию управления человеческими ресурсами организации, можно отнести Р. Марра, Г. Шмидта, Р. Кайма, X. Ланге, Д. Гэста, А. Бергманна, Р. Рюттингера, Н. Тичи, М. Деванна, Т. Норберта, К. Шольца, Э. Шайна, Ж. Хофстида, М. Валдропа и др.

Помимо теорий, развиваемых в рамках управления человеческими ресурсами, развивались также и другие концепции управления, впоследствии внесшие серьезный вклад в становление современных концепций управления персоналом. К ним в первую очередь можно отнести системо-эволюционные теории. Системо-эволюциониая теоретическая концепция, которая исходит из метода целостного рассмотрения (H.G. Servatius 1991), встречает понимание в конце 80-х годов. К этому же семейству теорий относится концепция динамичного развития организации Б. Ливехуда.

Начало эволюционного направления можно увидеть в социо-технической системе Эмери и Триста (F.Emery, 1969; E. Trist, 1980, 1990), породившей «софт-технологию», то есть технологию, соответствующую как отдельному человеку, так и группе, а также социо-технические принципы планирования.

С появлением работы «В поисках эффективного управления» (Th.Peters /R.Waterman, 1983), на передний план выдвинулись исследования культуры предприятия. Убедительно была показана неадекватность рациональной модели организации, важность организационной культуры и лидерства, принципиальная возможность активизации человеческого потенциала, а также необходимость формирования нового языка для более адекватного описания происходящих в современных организациях процессов.

Существенную роль в понимании процессов взаимодействия лидерства и организационной культуры, важных с точки зрения новой концепции, сыграли теоретические взгляды Э. Шайна (Е. Schein, 1986).

Формирование новой организационной парадигмы базируется на работах Дж. Шумпетера и Ф. Хайека, И. Пригожина, и др. Следует упомянуть и группу ученых из Саратова (Т. Фокина, Н. Слонов), отразивших вышеупомянутые подходы в виде «пособия по неклассической методологии», позволяющем по-новому взглянуть на теорию организации и организационное проектирование.

Большой вклад в развитие современных представлений об организационной динамике внесли Б. Карлоф и С. Седерберг, убедительно показавшие важность таких инструментов стратегического управления, как «видение», «идеологическая основа», а также сформулировавшие понятие «кадровая концепция».

Общие контуры новой концепции управления персоналом уже просматриваются в классификации существующих концепций Л. Евенко, в системном рассмотрении кадровой функции А. Кибанова и А. Егоршина, в работах С. Шекшни и В. Томилова.

Большой вклад в развитие современных представлений об управлении персоналом внесли отечественные ученые. Сегодня в области управления персоналом можно встретить работы таких ученых, как И. Ф. Беляева, И. В. Бушмарин, Д. Д. Вачугов, О. С. Виханский, А. П. Волгин, Б. М. Генкин, Ф. Генов, М. В. Грачев, В. А. Дятлов, Л. И. Евенко, А. П. Егоршин, Дж.М. Иванцевич, А. Я. Кибанов, Э. М. Короткое, А. И. Кравченко, Ю. Д. Красовский, Р. Л. Кричевский, И. Д. Ладанов, А. А. Лобанов, В. И. Матирко, Н. К. Маусов, А. И. Наумов, А. Г. Поршнев, И. Прокопенко, С. Д. Резник, В. В. Томилов, В. В. Травин, С. Р. Филонович, Т. П. Фокина, С. В. Шекшня, В. И. Шкатулла, и др.

В области управления человеческими ресурсами в строительном комплексе необходимо отметить работы А. В. Карасева, О. П. Коробейникова,.

P.M. Меркина, Ю. П. Панибратова, С. Д. Резника, В. М. Серова, В. В. Томилова, и др.

Основной вклад советской, а затем и российской научной школы, в области управления человеческими ресурсами состоит в развитии представлений о трудовой мотивации, в разработке многообразных форм систем стимулирования и вознаграждения, в том числе в значительной мере, нематериального. Получило серьезное развитие такое исследовательское направление, как изучение различных форм социальных процессов, протекающих в организации, таких, как коллективная мотивация, влияние коллектива на индивидуальное трудовое поведение, и др. Серьезные разработки были проведены в сфере социальной инженерии. Значительный вклад в развитие общих взглядов на организацию внесли исследования влияния организации на формирование личности работников, трудовой идентификации, что затем позволило развить теории управления трудовой карьерой и профессионального развития.

Современные взгляды на организацию благодаря взаимовлиянию разных теорий основательно меняются. Организации, исходя из такого целостного взгляда, рассматриваются как жизнеспособные системы. Меняется и функция управления персоналом. Таким образом, развитие взглядов на управление персоналом организации, и на организацию в целом, подготовили почву для формирования и развития концептуально нового подхода к управлению человеческим потенциалом организации.

Целью диссертационной работы является разработка принципов и механизмов управления человеческим потенциалом современной организации.

Достижение поставленной цели связано с решением ряда задач:

1. Анализ эволюции и современных тенденций в сфере управления человеческими ресурсами организации.

2. Определение содержания и разработка модели человеческого потенциала организации.

3. Анализ практики управления человеческими ресурсами в современных организациях (на примере организаций строительной сферы).

4. Разработка и уточнение основных положений концепции управления человеческим потенциалом организации.

5. Обоснование принципов и механизмов управления человеческим потенциалом организации.

Теоретическая основа работы.

В качестве основного теоретического базиса для рассмотрения проблемы человеческого потенциала организации нами была выбрана неклассическая методология, а также системо-эволюционная теория развития организации. Кроме того, теоретической основой диссертационного исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, материалы научно-практических конференций, симпозиумов, семинаров, материалы ряда отечественных и зарубежных исследований в сфере управления человеческими ресурсами, в том числе результаты исследований, проведенных при участии автора кафедрой менеджмента Пензенской государственной архитектурно-строительной академии в 1996 — 2001 гг.

Методологической основой работы являются системный, комплексный и исторический подходы к изучению проблем управления человеческими ресурсами организации. В исследовании использованы методы логического, сравнительного и статистического анализа, а также метод моделирования социально-экономических и управленческих систем.

Эмпирической основой работы являются данные и выводы исследований, ч" «т—г ^ ¦

1-Ц^ v- 1-UJIV^II 1 iijl/v ubiU^vm и UUli ОЧЦИЛЛ 1. ilwUDl il i 1С L i jU К Gi i UUjiUtiil i cl примере строительной сферы).

Предметом исследования являются процессы и механизмы управления человеческим потенциалом организации.

Объектом исследования являются человеческие ресурсы современных организаций (на примере строительной сферы). Выбор в качестве объекта исследования предприятий строительной сферы обосновывается следующими соображениями.

1. Строительство является одной из крупнейших отраслей народного хозяйства, обеспечивая расширенное воспроизводство производственных мощностей и основных фондов.

Термин «строительная» в названии любой организации означает ее отраслевую принадлежность. К строительным организациям относят организации, в выручке которых наибольшую долю занимает выручка от строительной деятельности. В настоящее время строительной деятельностью может заниматься любая коммерческая и некоммерческая организация, имеющая соответствующие лицензии и в уставе которой среди возможных видов деятельности записана и строительная.

2. Строительство, в отличие от промышленности и других отраслей народного хозяйства, обладает рядом специфических особенностей, накладывающих свой отпечаток на проблемы управления человеческим потенциалом. Бригадная форма организации работ, мягкая (допускающая множество вариантов) технология, и другие особенности строительства создают наиболее благоприятные условия для внедрения современных концепций управления персоналом.

3. Особенности строительной отрасли требуют от современной строительной организации, действующей в условиях рынка, обладания целым рядом качеств.

Так, многообразие, многодетальность и сложность строительной продукции требует от персонала строительной организации высокой компетентности и наличия обширных знаний в различных областях деятельности, а также значительной гибкости в их применении. Индивидуальный характер производимой продукции требует сильной ориентации на потребителя и, соответственно, высокого качества выполнения работ.

Несмотря на то, что строительная отрасль по своим формальным признакам (по уровню разгосударствления) находится впереди многих отраслей народного хозяйства, сколько-нибудь существенных сдвигов в качестве работы подрядных организаций как государственной, так и негосударственной форм собственности не просматривается.

Очевидна неконкурентоспособность отечественных строительных организаций перед зарубежными как по срокам сооружения объектов, так и по качеству продукции, в результате чего подавляющее предпочтение при сооружении элитных объектов, проведении «евроремонта» отдается зарубежным (турецким, финским, югославским и др.) подрядчикам.

Это позволяет сделать вывод о том, что строительные организации пока лишь внешне приспособились к кардинально изменившимся условиям хозяйствования. Глубинные же внутрифирменные преобразования, равно как и коренные рыночные изменения во взаимодействии участников инвестиционного процесса, все еще задерживаются.

Научная новизна исследования заключается в разработке и уточнении ряда положений концепции управления человеческим потенциалом организации.

В соответствии с этим:

— уточнены и конкретизированы содержания понятий качество человеческих ресурсов, качество трудовой жизни, компетенция, и др., предложены и потенциал организации", «интегрированная развивающая среда"-,.

— уточнена классификация концепций управления человеческими ресурсами организации;

— обоснована невозможность дальнейшего роста эффективности управления персоналом в рамках традиционной парадигмы управления организацией;

— предложена и обоснована модель человеческого потенциала организации;

— раскрыто содержание ряда положений, касающихся использования и развития человеческого потенциала организации, сформулированы основные направления деятельности в рамках системы управления человеческим потенциалом организации;

— разработаны методические принципы управления человеческим потенциалом организации, раскрыты механизмы реализации этих принципов.

Практическая значимость работы. Основные научные положения и выводы диссертации направлены на повышение эффективности управления человеческими ресурсами предприятия, построение эффективных систем управления персоналом за счет более полного и комплексного учета факторов, связанных с деятельностью человека в организации. Результаты исследования, доведенные до уровня практических рекомендаций, могут быть широко использованы для совершенствования систем управления персоналом организаций, повышения эффективности общего управления организацией, а также в консалтинговой и учебной деятельности.

Апробация и внедрение результатов исследования.

Основные положения диссертации нашли отражение в научно-исследовательских работах, выполненных кафедрой менеджмента Пензенской государственной архитектурно-строительной академии по заданию Минобразования РФ: Программа «Архитектура и строительные науки»: «Экономические и социально-психологические аспекты управления мотивацией трудового поведения персонала организации»^Wvo г., jh> i ij 1 950 002 590) — «Система менеджмента на предприятиях строительной отрасли (кадровый менеджмент)» (1998 г., № ГР 1 970 004 551) — «Поэтапная система развития кадрового менеджмента на предприятиях различных форм собственности при переходе к новым условиям хозяйствования» (1998 г., № ГР 1 970 005 427) — «Теория и практика кадрового менеджмента в условиях перехода к рыночной экономике» (2000 г., № ГР. 1 960 011 292).

Результаты диссертационного исследования докладывались на международной конференции «Система работы с персоналом» (Н. Новгород, 1999 г.), межвузовской конференции студентов и аспирантов «Менеджмент. Управление инновационными процессами в экономике» (Пенза, 1997 г.), межвузовской научно-методической конференции «Инновационные технологии организации обучения инженеров-строителей» (Пенза, 1998 г.), межвузовской научно-практической конференции студентов и аспирантов «Управление инвестиционными и инновационными процессами в экономике» (Пенза, 2000 г.), Всероссийском совещании — семинаре «Создание в ВУЗе условий для повышения качества профессионального образования и профессионального роста педагогических кадров» (Пенза, 2002 г.).

Теоретические положения диссертации используются в преподавании дисциплин «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Теория организации», «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент» в Институте экономики и менеджмента Пензенской ГАСА, а также использованы при подготовке отдельных глав учебного пособия «Управление персоналом» [Пенза, ПГАСА, 1999].

Кроме того, разработанные рекомендации по повышению эффективности управления человеческими ресурсами реализованы в практике деятельности крупных организаций г. Пензы и Пензенской области: ОАО «Трест Жилстрой», ЗАО «Новотех», ОАО «Визит».

На защиту выносятся следующие научные результаты:

— уточненная классификация концепций управления человеческими ресурсами организации;

— модель человеческого потенциала организации;

— результаты исследования практики управления персоналом па предприятиях;

— основные положения концепции управления человеческим потенциалом организации;

— методические принципы и механизмы управления человеческим потенциалом организации.

Публикации:

Основные результаты диссертационного исследования нашли отражение в 7 опубликованных работах общим объемом 2,1 п.л.

Объем и структура работы.

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, включающего 248 наименования, изложена на 194 страницах, содержит 15 таблиц, 26 рисунков, 4 приложения. Логическая схема исследования представлена на рис 1. Во введении обозначена проблематика работы и обоснована ее актуальность, определены цель и задачи исследования, отмечена научная новизна и практическая значимость работы, а также обоснована необходимость дальнейшего совершенствования системы управления человеческим потенциалом организации.

Выход.

ПОСТАВЩИКИ.

ПОТРЕБИТЕЛИ.

Рис. 25. Схема структурирования работ вокруг основных преобразований.

— работа должна быть организована вокруг «основного преобразования» в процессе, формируя «цельные задачи»;

— основной организационной единицей должна быть первичная рабочая группа, численностью от 4 до 20 человек;

— в каждую рабочую группу должен входить назначенный лидер;

— каждая рабочая группа и ее лидер должны сами, насколько это возможно, планировать и организовывать собственную работу;

— каждая рабочая группа должна быть полностью в состоянии оценить свою производительность в соответствии с оговоренными стандартами;

— работы должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый член группы мог лично спланировать, выполнить и оценить хотя бы одно преобразование в процессе;

— все члены рабочей группы должны иметь возможность формально участвовать в общей задаче группы или организации.

Таким образом, вся деятельность по планированию, реализации, контролю, оценке, и совершенствованию должна быть сосредоточена в одном месте — в одной команде либо в руках самого работника.

7. Принцип согласованности. Для достижения оптимальной эффективности организации все применяемые подходы и методы управления, а также системы должны быть согласованы между собой в рамках единой, разделяемой всеми концепции организации и роли человека в ней.

Критерий «согласованности» означает в данном контексте, что соответствующая комбинация использования инструментов преобразования обеспечивает эффективную состыковку их воздействий. Применение каждого отдельного инструмента должно, по возможности, усиливать эффект применения других инструментов. Наибольшая эффективность управления человеческим потенциалом организации достигается при согласовании грех подсистем: культурной, социальной и технической. В частности, не должно быть существенных противоречий между провозглашаемым отношением к человеку в организации (и, соответственно, его ролью в организации), и способами организации работы, внутренних коммуникаций, системами планирования, оценки, вознаграждения, продвижения, развития, и другими системами в организации.

Этот принцип объясняет, почему внедрение отдельных элементов, методов или техник управления, показавших свою эффективность в одних культурах, может ничего не дать, либо привести к ухудшению ситуации в других. Так, слепое копирование американскими предприятиями японских методов управления (кружки качества и др.) не привело к значительному повышению эффективности предприятий. Потребовался кардинальный пересмотр всей философии управления, изменение стиля, организационной культуры, основополагающих ценностей и многого другого, прежде чем японские методы управления заработали на американских предприятиях в рамках цельных концепций TQM, Lean enterprise, и других.

Известная теория X и У Макгрегора задает нам две совершенно различные концепции человека в организации. И для того, чтобы быть эффективной, система управления должна отвечать либо одной модели, либо другой. Комбинированный вариант, скорее всего, окажется даже хуже, чем хорошо отлаженная система, основанная на концепции X.

8. Принцип человекосообразной развивающей среды является одним из самых важных принципов управления человеческим потенциалом организации.

С точки зрения настоящего принципа организация предстает как специально спроектированная интегрированная развивающая среда, которая создает определенные ценности для тех, кто в ней работает, так как приносит помимо заработной платы существенное удовлетворение жизненных потребностей, включая духовные.

В своей книге «В поисках эффективного управления» Питере и Уотермен описывают качества и потребности работника, по сути, задавая концептуальную модель человека, положенную в основу развиваемой ими теории. Согласно их представлениям, люди хотят быть (или считать себя) победителямихотят быть в командах-победителяхнуждаются в похвале и поддержкехотят чувствовать, что хотя бы частично контролируют ситуацию и могут проявлять самостоятельностьиспытывают нужду в смысле жизни и готовы «пожертвовать многим ради тех институтов, которые предоставят им этот смысл», и в то же время, стремятся к независимости. И те организации, которые научились учитывать эти качества человека, добиваются от людей гораздо больше, чем остальные: «Они предоставляют возможность стать лучшим, создают ситуацию для стремления к качеству и образцовости. Они предлагают поддержку, более того — прославлениеони используют малые, тесно сплоченные единицы (от автономных отделений до ударных бригад или других типов команд) — они предоставляют человеку в рамках защищенных организационных единиц возможность проявить себя, например как члену кружка повышения качества.» [153, с. 100].

Люди хотят считать себя победителями. И преуспевающие компании дают им эту возможность — большей части людей из их персонала удается чувствовать себя победителями. Цели и задачи установлены таким образом (часто самими исполнителями), что люди сплошь и рядом реализуют их, в результате чего они чувствуют себя победителями [153, с. 96].

Главнейшим элементом развивающей организационной среды выступает малая группа в разных разновидностях: «Люди стремятся избегать изоляции. Образцовые компании решают этот вопрос созданием эффективных малых групп или организационных единиц, в которых культивируется атмосфера товарищества, сотрудничества, сотворчества» [153, с. 100].

Создание среды, которая давала бы людям возможности и мотивировала бы их, невозможно без отношения к ним, как к ответственным и сознательным работникам, подчеркивает Морита: «.Если мы, даже без достаточных оснований, возложим на молодого человека значительную ответственность, он поверит, что у него есть будущее, и будет с радостью отдавать работе все силы» [127, с. 259].

Организация должна быть устроена таким образом, чтобы работники могли самостоятельно или при поддержке находить для себя такие способы организации своей деятельности, которые давали бы им максимальные возможности для саморазвития. «. Эти организации создают в себе среду, в которой люди могут добиваться успеха, развивать чувство собственного достоинства и быть во всех остальных отношениях заинтересованными участниками бизнеса» [153, с. 127].

Важным условием является приверженность работников целям организации, формирование смыслов деятельности: «Длительная приверженность делу воспитывается только созданием условий, которые порождают внутренние мотивы. Действительная преданность делу зависит от убежденности в бесспорной важности своего дела. Образцовые компании открывают в присущих работе ценных свойствах источник внутренней мотивации для своих рабочих"[153, с. 114].

9. Принцип единого смыслового поля. Наличие в организации хорошо разработанного видения, а также процессов его формирования и распространения на всех работников организации является необходимым условием успешного применения новой концепции. Мы полагаем, что среда, речь о которой шла выше, помимо структурной составляющей также содержит информационно-смысловую составляющую. Заключается данный принцип в том, что все работники должны находиться в едином информационном и смысловом поле, то есть одинаково понимать смысл того, что делает организация, критерии оценки результатов, событий организационной и внеорганизационной жизни: «.Наиболее важным процессом, происходящим в любой компании, возможно, является непрерывная интерпретация исторических событий и согласование доминирующей идеи бизнеса в этом контексте» [153, с. 144].

Успех деятельности любой организации во многом зависит от согласованности взглядов работников, от того, насколько одинаково понимается персоналом, что нужно делать, как это делать лучше и для чего (смысл): «Потребность в смысле на самом деле так сильна, что большинство людей уступит значительную долю свободы действий и мнений организациям, которые внесут этот смысл в их жизнь» [1 53, с. 1 19].

Ответы на эти и многие другие вопросы люди пытаются выловить из того потока информации, который циркулирует в организации. И если эти потоки информации специальным образом не организованы, то велика вероятность, что разные работники получат на одни и те же вопросы совершенно различные ответы.

Управление этим информационно смысловым полем в различных публикациях называют по-разному — и как «управление организационной культурой», и как «управление видением», «управление корпоративной философией», и пр. Но главное — это тем или иным способом структурировать информационно-смысловое поле так, чтобы у большинства работников возникла единая непротиворечивая картина организационной жизни и того, что нужно делать: «Лучшие компании создают широкую, развивающуюся, усвоенную всем персоналом культуру, внутренне связанную схему, в которой принявшие на себя ответственность люди ведут поиск адекватных изменений. Способность этих компаний извлекать необыкновенную самоотдачу от больших масс людей опирается на способность создавать чувство очень высокой цели» [153, с. 90].

10. Принцип взгляда со стороны. Из исследований организационной культуры известно, что для участников самой системы многое, что в ней происходит, неочевидно, и становится заметно лишь стороннему наблюдателю. Это значит, что проектирование эффективной организационной среды, требующее обычно значительных организационных изменений, очень трудно совершить изнутри организации, то есть силами самих работников и руководства. Важную роль в процессе такого проектирования могут и должны играть независимые консультанты по управлению, привлекаемые на контрактной основе.

Сложность и необходимость взгляда «со стороны» должна быть рассчитана скорее на использование организацией консультанта по управлению, работающем в связке «руководство — консультант», чем разрешение проблемы непосредственно руководством организации.

Специалисты, привлеченные извне, анализируют деятельность компании, вносят соответствующие предложения по управлению и развитию организации.

11. Принцип стратегической направленности. Критерий эффективности управления человеческим потенциалом организации — создание долгосрочных конкурентных преимуществ, способных обеспечивать успех организации в течение длительного времени. Это значит, что все мероприятия, проводимые в рамках УЧПО, должны оцениваться с точки зрения стратегической эффективности, показывая, увеличилась ли конкурентоспособность организации, и насколько.

Нельзя допускать, чтобы частные задачи УЧПО становились самоцелью. Иначе говоря, увеличивая потенциал организации (обучая персонал, развивая систему управления и т. п.), мы должны четко знать, ради какой конкретной цели это делается. В противном случае мы рискуем распылить средства и не получить значимого результата.

12. Принцип экономичности. Выстраивание эффективной системы управления человеческим потенциалом организации требует значительных затрат. Поэтому важно, чтобы все затраты на УЧПО были обоснованы с экономической точки зрения (например, как инвестиции в человеческий капитал, в развитие системы управления, и т. п.).

Сформулированные и обоснованные выше основополагающие принципы управления человеческим потенциалом организации создают методологическую основу для разработки и описания условий, механизмов и этапов реализации концепции УЧПО.

3.3 условия, механизмы и этапы управления человеческим потенциалом организации.

Разрабатывая концепцию управления человеческим потенциалом организации, необходимо определить условия, в которых ее применение окажется наиболее эффективным. На наш взгляд, эффективное применение концепции возможно при формировании в хозяйственно-экономической сфере следующих условий:

1. Высокий уровень конкуренции. Ожесточенная конкуренция быстро «обесценивает» любые конкурентные преимущества, связанные с технологией, маркетингом, финансами, системой управления и т. п., так как все они оказываются доступны для повторения либо копирования конкурирующими фирмами. Единственным фактором, позволяющим создавать «долгоживущие» конкурентные преимущества, оказывается человек и все, что с ним связано: квалификация персонала, система управления персоналом, организационная культура, корпоративный имидж и т. п. Не только копирование, но даже простое распознавание таких конкурентных преимуществ — дело чрезвычайно трудное [88- 172].

2. Высокая скорость изменений внешней среды. Организации, использующие традиционные подходы к управлению персоналом, обладают ограниченной способностью к изменениям, что выражается, в частности, в крайне невысокой допустимой скорости изменений. Новая концепция позволяет создавать намного более «скоростные» системы, вполне способные «угнаться» за изменениями внешней среды. Поэтому вполне естественным кажется, что в тех отраслях (электроника, связь, услуги и т. п.), где скорость изменений велика, менеджеры идут на использование хотя и более дорогой, но зато более адекватной условиям среды концепции.

3. Высокое качество рабочей силы на рынке труда. Использование в работе предприятия принципов самоорганизации требует высокой подготовки персонала. И если внедрение новой концепции управления персоналом будет происходить в условиях низкого качества рабочей силы, то издержки на дополнительное обучение могут оказаться непозволительно высокими.

4. Развитая культура управления. Применение новой концепции требует чрезвычайно высокого уровня подготовки управленческих кадров, отсутствие которых может сделать переход к новой концепции нецелесообразным [206, стр.53].

5. Развитый рынок управленческого консультирования. В силу того, что содержанием управления согласно новой концепции является организационная культура, у организаций появляется потребность постоянного или периодического взаимодействия с внешним консультантом. Это связано со свойством организационной культуры «быть невидимой» для человека, находящегося внутри нее также, как рыбы не чувствуют воду, в которой плавают, а человек не видит воздух, которым он дышит.

6. Политическая стабильность. Данный фактор оказывает существенное влияние на смещение мотивации управляющих и собственников от эгоистических краткосрочных интересов в получении прибыли к интересам создания и развития бизнеса, способного выживать и оставаться высокоэффективным в долгосрочной перспективе.

Управление человеческим потенциалом организации предполагает использование ряда специфических организационных процессов и механизмов (см. табл. 14).

В настоящей работе нами рассмотрены следующие механизмы УЧПО:

— идеологическая основа организацииуправление лидерским потенциалом организации;

— групповые и командные способы организации работ.

Одним из наиболее важных механизмов управления человеческим потенциалом организации является, так называемая, идеологическая основа организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Осуществленный нами анализ развития функции управления персоналом и современных тенденций в этой сфере позволил нам сделать следующие выводы:

1. Управление персоналом из рядовой второстепенной функции превратилось в сложную, многофакторную и многоаспектную деятельность, от которой сегодня во многом зависит успех организации. Однако существующие концепции управления персоналом и применяемые ими методы не дают желаемого результата. Их главным недостатком является неспособность эффективно использовать потенциал сотрудников компании. Причиной тому является господствующая организационная ' парадигма, основанная на принципах иерархии, функциональной специализации, разделения планирования, исполнения и контроля, и т. п.

2. Новая концепция управления персоналом должна строиться на принципиально иных базовых предположениях и подходах, нацеленных, с одной стороны, на полноту использования человеческого потенциала, с другой стороны, на обеспечение стратегического успеха организации. Она должна быть способна обеспечить формирование таких качеств организации, которые обеспечили бы ей выживание и успех в конкуренции в современных условиях. В качестве нового методологического фундамента для построения новой концепции нами предложено использовать неклассическую методологию, рассматривающую организацию как жизнеспособную систему.

3. Таким образом, предлагаемая нами концепция управления человеческим потенциалом организации базируется на неклассической методологии и системно-эволюционной теории развития организации. С одной стороны, она является следующей ступенью развития концепций управления персоналом, с.

TnvrOH ГТПНТН.1 по Прд Т^Т-П^ТПЯ nj T? orrnr>^r 1 г^г>1*"тгг>ттртп"'п '.тгг'и'г.^п^^оЯттП^ТТ' организации посредством максимизации использования ее человеческого потенциала.

4. Согласно предлагаемого нами подхода человеческий потенциал личности (индивида) состоит из двух составляющих: трудового потенциала и творческого потенциала. Именно творческая часть человеческого потенциала, по нашему мнению, может служить основным фактором повышения конкурентоспособности организации, придания ее свойств жизнеспособной системы.

В соответствии с целью и задачами диссертационного исследования нами было определено содержание и разработана модель человеческого потенциала организации. Человеческий потенциал организации, в отличие от потенциала индивида, определяется не только возможностями человека, но также возможностями организации использовать потенциал своих работников.

5. Модель человеческого потенциала организации, предлагаемая нами, состоит из трех элементов, к числу которых относятся:

1) качественные характеристики человеческих ресурсов организации, к которым можно отнести половозрастной состав, образовательный уровень, компетенции, мотивация, укоренившиеся поведенческие установки и т. п.;

2) системы и структуры управления организацией, оказывающие влияние на использование ее человеческих ресурсов, а именно, функциональная структура, структура процессов, организация рабочих мест, система планирования, система контроля, система вознаграждения, и т. п.;

3) психологические и социальные процессы в организации, куда относится психологический климат, принятые стили управления, процессы формальной и неформальной коммуникации, организационная культура, и т. п.

Системообразующим элементом в модели ЧПО выступает концепция человека в организации, поддерживаемая высшим руководством, и определяющая рамки и приемлемость тех или иных способов использования человеческого потенциала.

Проведенное нами исследование практики управления человеческими ресурсами в строительных организациях привело нас к следующим выводам:

1. Существующая сегодня на предприятиях культура управления персоналом сохранила многие черты прежней культуры, и оказывает заметное негативное влияние на внедрение новых методов управления. В организациях, созданных «с нуля» в пореформенный период, процесс замещения кадров управления более образованными специалистами протекает быстрее, что говорит о большей эффективности управленческой культуры ее направленности на профессионализацию управления.

2. В последние годы происходит некоторое снижение значимости наличия высшего образования для занятия управленческой должности, что говорит о разрыве между потребностями производства и качеством подготовки специалистов в вузах. В большей мере стала цениться способность делать дело, обеспечивать результат, что особенно характерно для новых предприятий. Все еще остается низким число руководителей, которые имеют образование экономического и управленческого профиля.

К числу наиболее важных требований к кандидату на вакантную должность руководители относят «умение делать дело», «профессионализм», личные качества, лояльность. Образование, специальная подготовка, в том числе экономическая или управленческая, практически не были отнесены к числу важных критериев отбора, а умение работать в команде вообще не было названо.

3. Среди форм привлечения персонала было выявлено два типа: традиционная форма, когда все работники принимаются на постоянной основе, которая сохранилась на большинстве старых предприятий и на некоторых новыхи «сетевая» форма — постоянное ядро руководителей и специалистов и временно нанятые по контракту работники под конкретный проект (заказ). Такая форма еще не получила большого распространения, однако отмечается тенденция к ее распространению.

4. Организации уделяют недостаточное внимание оценке персонала, что, на наш взгляд, является важным резервом повышения эффективности управления персоналом.

5. Организации предоставляют персоналу недостаточные возможности для развития. Как следствие, система развития персонала, действующая на предприятиях, является на сегодня, скорее демотивирующим фактором, поскольку большая часть руководителей неудовлетворены существующим положением дел. Возможность развития используется организациями как привилегия, но не как фактор повышения конкурентоспособности.

Руководители слабо мотивированы к саморазвитию, поскольку это непосредственно не ведет к каким-либо улучшениям в их положении: ни к росту доходов, ни к должностному росту, ни к повышению статуса. Лишь 40% руководителей как-то связывают обучение с ростом своих заработков, а с возможность должностного роста еще меньше — 30% руководителей.

6. В силу своего малого размера предприятия по чисто экономическим соображениям не могут позволить себе задействовать многие методы работы с персоналом, такие как работа с резервом, регулярное обучение персонала, предоставление возможностей должностного роста, и ряд других. Вместе с тем известно, что переход организаций от экстенсивного развития к интенсивному напрямую связан с обучением и развитием персонала, с активизацией всего человеческого потенциала организаций. Выход из такого положения нам видится в двух направлениях:

Первое направление — это интеграция мелких строительных организаций в крупные финансово-промышленные группы (ФПГ), которые будут обладать достаточными возможностями для организации эффективной работы с персоналом, и будут в состоянии предоставлять многочисленные возможности для развития и продвижения по карьерной лестнице.

Другое возможное направление развития — это «сетизация» строительной сферы. Предприятия, оставаясь малыми, находятся в сети, и могут периодически объединяться в различных сочетаниях для реализации крупных проектов. При этом, границы предприятий должны стать «прозрачными» для свободного перемещения персонала из одной организации в другую.

Как создание крупных ФПГ, так и тенденции «сетизации» начинают все в большей мере проявляться в развитии отечественного строительного комплекса.

7. Главными мотивами большинства работников в настоящее время выступают материальное вознаграждение, а также гарантии экономической и социальной безопасности. Механизм постановки мобилизующих целей практически не используется организациями. Но можно заметить некоторое движение новых организаций к использованию данного механизма. Во вновь созданных организациях мнение сотрудников учитывается в значительно большей степени, чем на бывших государственных предприятиях. Новые предприятия стремятся повысить заинтересованность людей в работе через их участие в планировании. Поэтому вполне закономерным является то, что персонал новых предприятий одобряет цели и задачи в гораздо большей степени, чем персонал бывших государственных предприятий, поскольку он сам участвовал в их выработке.

8. Большинство руководителей удовлетворены своей работой, условиями труда и отношениями в коллективе. Для большинства руководителей работаэто, прежде всего, способ решения проблем материального достатка. Лишь ТРЕТЬ ОПРОШЕННЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВОСПРИНИМАЮТ СВОЮ РАБОТУ КАК ВОЗМОЖНОСТЬ РЕАЛИЗОВАТЬ СВОЙ ПОТЕНЦИАЛ. Это значит, что, во-первых, работники не мотивированы на продуктивную деятельность с высокой самоотдачейво-вторых, существующие системы управления не способствуют развитию подобной мотивации у своих работников.

9. Говоря об общности интересов персонала pi организаций следует отметить, что полной идентификации персонала со своей работой не.

ТП Г’Х* Г) 71 7 ^ «ПОГЛ п TJ П ^ ^ ГТ «ТТ О «О ' П Г» ^ П п^-улщщ Т 7 i 1. ' 1. ' 1 ' ': особенно характерно для бывших государственных предприятий. Наблюдается постепенный отход от ценностно-ориентированных способов управления, господствовавших ранее в управленческой культуре отечественных предприятий к целе-рациональным, более свойственным европейской и американской культуре. Работники и руководители организаций в явно выраженной форме придерживаются патерналистской модели трудовых отношений.

10. Организации пытаются оказать воспитательное воздействие на работника с целью выработки у него определенного поведения. Во вновь созданных организациях отмечено более требовательное отношение к проблемам производственной дисциплины, отношениям с клиентами, отношениям с коллегами и руководством, а также отношениям с подчиненными. Выявленные тенденции можно объяснить большей значимостью данных факторов для предприятий в условиях рыночной экономики, возрастанием роли и влияния социальных и психологических процессов на трудовую и творческую отдачу персонала организаций.

В то же время на предприятиях пока не умеют работать с лидерским потенциалом. Люди, обладающие лидерскими качествами, первыми уходят в частный бизнес, не имея возможности реализовать их в рамках предприятия. Как следствие, оставшиеся на предприятиях работники в значительной степени конформны, что значительно снижает человеческий потенциал предприятий. Управление лидерским потенциалом — важнейший ресурс развития отрасли, овладение им может придать дополнительный импульс развитию предприятий.

11. На большинстве предприятий руководство не считает необходимым вырабатывать какую-либо политику в сфере управления персоналом. Лишь 10% организаций ставят перед собой задачу выработки определенной политики в области подбора и найма персонала, и разработки специальных программ по организации привлечения и отбора рабочих кадров. Поскольку на сегодняшний момент пынок тпуля пабочих строительной отпагпи является трудоизбыточным, предприятия не пытаются удержать работника, или создать для работы лучшие условия.

Руководители предприятий владеют современными управленческими технологиями лишь в ограниченной степени, и не видят в них ресурса. Многие руководители не видят смысла внедрять новые методы работы с персоналом, зачастую даже не знакомы с их содержанием и возможностями.

Большинство руководителей не связывают выход предприятия из кризиса с кадровой сферой. В качестве стратегического фактора успеха кадры не были названы ни кем из опрошенных руководителей предприятий и начальников кадровых служб.

Организациями практически не используются современные подходы (набор через рекрутинговое агентство, отслеживание выпускников вузов и др.) даже при подборе руководителей. Большинство организаций не видят смысла в необходимости внедрения новых подходов. В несколько большей степени ориентированы на освоение современных управленческих технологий руководители новых предприятий, хотя и в незначительной степени. На новых предприятиях управление строится в большей мере на основе личного влияния руководителя, чем на профессионализме.

Таким образом, значительная часть проблем строительного комплекса лежит в области управления кадрами, кадрового потенциала, кадровой политики, управленческой культуры организаций, то есть в тех областях, которые должна охватывать концепция управления человеческим потенциалом организации. На наш взгляд, она способна внести серьезный вклад в решение как вышеназванных, так и других проблем развития строительной отрасли.

Анализ существующего положения и тенденций развития предприятий строительного комплекса, позволил разработать следующие рекомендации:

• Оптимальной кадровой политикой строительной компании в условиях рынка может служить такая, при которой персонал состоит из трех групп: ядро 1 — «¦ V «- • 1 ~ •. «' JT ~ - ' -' ~ «' J > i.

часть — группа контрактных работников, нанятых специально для сооружения конкретного объекта (около 40% численности), и временные работники — на период пиковых объемов работ на строительной площадке. Переход на такую форму работы с персоналом требует от строительной организации изменения отношения к проблеме текучести, а также коренного пересмотра и расширения методов работы с персоналом.

• Значительное снижение трудовой мотивации, производственной дисциплины и ухудшение психологического климата в большинстве строительных организаций, вызванное появлением «лишних» работников при сокращении объемов производства, и задержками выплаты заработной платы требует, помимо оптимизации численности и восстановления своевременности оплаты, еще и дополнительных мер мотивационного воздействия, формирования эффективной мобилизующей организационной культуры.

• В силу того, что значительная часть управляющих и менеджеров строительных организаций демонстрируют свою неготовность к принятию грамотных, экономически обоснованных управленческих решений, требуется существенная переподготовка кадров управления. Необходимы крупные структурные изменения в составе кадров управления, более широкое привлечение к руководству профессиональных экономистов и менеджеров.

• Несмотря на опережающие (по сравнению с другими отраслями) темпы реструктуризации строительной отрасли существенных сдвигов в качестве работы строительных организаций пока не просматривается. Решение данной проблемы требует изменения менталитета руководителей, формирования эффективной культуры управления, ориентированной на потребителя, на качество и инновации.

На основе проведенного теоретического и практического исследования нами были разработаны и обоснованы основные положения концепции управления человеческим потенциалом организации, к которым относится.

МОЛРЛЬ ЧРЛОВРЧРСКОТТ) потрттчппя оргятштшттт* щгтр*'^ /пт^7г>пг>т-т1тп ТТПО принципы и механизмы УЧПО, а также методические подходы к диагностике человеческого потенциала организации, к количественной оценке человеческого потенциала организации, условия эффективного применения концепции управления человеческим потенциалом организации, а также алгоритм перехода организации к управлению на основе концепции управления человеческим потенциалом организации.

Основными принципами управления человеческим потенциалом организации являются: 1) принцип роста профессиональной компетентности персонала- 2) принцип разнонаправленной компетентности персонала- 3) принцип активизации творческого потенциала организации- 4) принцип системной интеграции- 5) принцип увеличения интеллектуального потенциала организации- 6) принцип самоуправления- 7) принцип согласованности- 8) принцип единого смыслового поля- 9) принцип человекосообразной развивающей среды- 10) принцип взгляда со стороны- 11) принцип стратегической направленности- 12) принцип экономичности.

Предложенная и обоснованная концепция управления человеческим потенциалом организации обладает следующими преимуществами по сравнению с другими концепциями управления персоналом: закладывает фундаментальную методологическую основу для управления человеческими ресурсами в современных организациях в рамках новой организационной парадигмысвязывает сферу управления персоналом со стратегическим успехом организацииучитывает возросшую роль человеческих ресурсов как одного из самых существенных факторов обеспечения конкурентоспособностипозволяет проектировать новые организационные системы управления персоналом на основе принципов гуманистической парадигмы.

Для перехода предприятий к более современным методам работы с человеческим потенциалом необходимы существенные меры по подготовке специалистов, переподготовке и обучению управленческих кадров, и, прежде всего, высших руководителей.

С учетом выявленных проблем и резервов повышения эффективности управления человеческими ресурсами обследованных организаций разработаны рекомендации: по совершенствованию системы управления человеческим потенциалом организации, подготовке специалистов, переподготовке и обучению управленческих кадров, и, прежде всего, высших руководителей.

Разработанные в диссертации рекомендации использованы при подготовке научно-исследовательских отчетов по темам, имеющим государственное значение, обсуждены научным сообществом на конференциях, реализованы в учебном процессе при подготовке специалистов по управлению внедрены, а также внедрены в практику деятельности ряда предприятий Пензенской области (в т.ч.: ОАО «Трест Жилстрой», ЗАО «Новотех», ОАО «Визит»). Полученные в ходе диссертационного исследования результаты способствуют выявлению и реализации экономических и организационных резервов развития организаций, а также позволяют более эффективно решать практические задачи управления человеческим потенциалом предприятий народного хозяйства.