Организационно–экономическая характеристика организации и анализ основных производственных и экономических показателей

1. Организационно — экономическая характеристика организации за 2012 — 2014 гг.

1.1 Характеристика ОП ООО «Медицина Альфастрахования»

1.2 Особенности системы управления предприятия

1.2.1 Организационная структура управления, ее эффективность

1.2.2 Анализ деятельности управленческих кадров предприятия

1.2.3 Формы власти, влияния, лидерства на предприятии

1.2.4 Процесс принятия и реализации управленческих решений

1.2.5 Оценка действующей на предприятии системы управления трудовыми ресурсами

1.2.6 Процесс контроля на предприятии

1.3 Анализ основных производственных и экономических показателей

1.3.1 Динамика численности работников, их состава и структуры. Анализ движения персонала

1.3.2 Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

1.3.3 Основные экономические показатели деятельности предприятия

1.3.4 Состав и структура выручки от продажи продукции

1.3.5 Состав и структура основных производственных фондов

1.3.6 Эффективность использования оборотных средств

1.3.7 Анализ финансового состояния предприятия Заключение Список использованной литературы

1. Организационно — экономическая характеристика организации за 2012 — 2014 гг.

1.1 Характеристика ОП ООО «Медицина Альфастрахования»

Обособленное подразделение общества с ограниченной ответственностью «Медицина Альфастрахования»", расположенное по адресу г. Киров, ул. Преображенская, д. 37, начало свою деятельность в 2008 г.

С развитием добровольного медицинского страхования и совершенствованием системы стандартизации в здравоохранении значительно возросла потребность в качественных медицинских услугах. В 2008 году Группа «АльфаСтрахование» начала реализацию проекта по созданию собственной сети многопрофильных медицинских центров на всей территории России — «Альфа-Центр Здоровья».

Целью проекта является удовлетворение потребностей пациентов в качественных медицинских услугах с использованием передовых медицинских и информационных технологий.

В настоящий момент клиники функционируют в городах: Москва, Пермь, Киров, Самара, Саратов, Ярославль, Нижний Новгород, Мурманск, Тюмень, Екатеринбург, Ростов-на-Дону. Всего же сеть будет насчитывать 60 клиник, расположенных по всей территории России в городах с населением от 500 тыс. человек.

Клиники «Альфа-Центр Здоровья» оснащены самым современным медицинским оборудованием и прекрасной лабораторной базой, что позволяет с высокой точностью проводить обследования и осуществлять диагностику заболеваний в любых, самых сложных случаях.

Сотрудники клиники — высококвалифицированные специалисты, обладатели врачебных категорий и многолетнего стажа работы. Отбор кандидатов производится с помощью компьютерных тестов, разработанных нашей компанией для всех врачебных специальностей на основе систем медицинского образования США и Великобритании. Всем кандидатам в процессе аттестационной комиссии необходимо продемонстрировать исключительные знания и умения в диагностике и лечении заболеваний в рамках не только избранной врачебной специальности, но и неотложной медицинской помощи. Мы регулярно проводим оценку работы врачебного персонала не только на соответствие медицинской помощи установленным стандартам, но и проверяем качество обслуживания клиентов на каждом этапе.

Преимущества «Альфа-Центр Здоровья»:

— Крупная федеральная сеть клиник по всей России;

— Оказание полного цикла амбулаторно-поликлинических и диагностических услуг по доступным ценам в удобное время;

— Высокий уровень профессионализма и квалификации специалистов клиники;

— Современное оборудование от ведущих мировых производителей;

— Режим работы специалистов позволяет своевременно получить услуги;

— Отсутствие очередей и предварительная запись на прием в удобное время с последующим смс-информированием, как следствие, максимально комфортное посещение клиник;

— Экономия времени благодаря возможности записи на прием на сайте;

— Малая операционная с палатами дневного стационара и интенсивной терапии;

— Собственная лаборатория дает возможность в кратчайший срок и с высокой точностью получить результаты анализов;

— Удобное расположение клиник.

ОП ООО «МедАС» осуществляет свою деятельность на основании лицензии, выданной Министерством Здравоохранения.

1.2 Особенности системы управления предприятия

1.2.1 Организационная структура управления, ее эффективность

ОП ООО «МедАС» относится к линейному типу организационной структуры. На рисунке 1 приведена схема организационной структуры предприятия.

Рисунок 1 — Схема организационной структуры ОП ООО «МедАС»

Руководство деятельностью ОП ООО «МедАС» осуществляет директор ОП. В его прямом подчинении находятся главный бухгалтер, инспектор отдела кадров, маркетолог, руководитель коммерческого отдела, зав. по АХЧ, главный врач. Данный тип организационной структуры позволяет директору ОП контролировать все сферы деятельности мед. центра и оставляет возможность принимать самостоятельные решения руководителям каждой сферы. Для ОП ООО «МедАС» характерно вертикальное разделение труда. На первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Управляющие производственных подразделений определяют круг обязанностей подчиненных, планируют, организуют и контролируют их деятельность.

Ответственность за работу всего медицинского персонала несет главный врач мед. центра. Контроль и организацию работы всех отделений клиники осуществляет зав. гл. врача, в подчинении которого заведующие взрослого, детского, диагностического, стоматологического отделения; регистратуры; главная мед. сестра.

Система управления персоналом — совокупность организационных структур предприятия, выполняющих функции управления персоналом. Сюда входят руководители отделений, заведующие.

Кадровое обеспечение системы управления персоналом в клинике осуществляет инспектор отдела кадров и менеджер по подбору персонала.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом включает в себя положения, регламентирующие выполнение функций по управлению персоналом, разработанные на основе Правил внутреннего трудового распорядка:

— Положение по формированию кадрового резерва в организации,

— Положение по организации адаптации работников,

— Рекомендации по организации подбора и отбора персонала,

— Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе,

— Положение по оплате и стимулированию труда,

— Инструкция по соблюдению правил техники безопасности.

Внутренние организационно-методические документы регламентируют кадровые технологии в организации, обеспечивая их унифицированность, простоту, недежность. Разработка и применение внутренних организационно-методических документов способствует повышению эффективности работы с персоналом руководителей и обеспечивает осведомленность и вовлеченность персонала в процессе управления.

Делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом осуществляется инспектором отдела кадров. Для своевременной обработки поступающей и передаваемой документации в отсутствие инспектора отдела кадров ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается на менеджера по подбору персонала. Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации. В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации:

— плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т. п.);

— первичной учетной (по учету труда и заработной платы);

— отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т. п.);

— по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т. п.);

— организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т. п.).

Система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами — от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, — а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой).

Для осуществления руководства и управления персоналом данная организационная структура в клинике является очень эффективной. Но большая нагрузка ложится на зав. гл. врача и заведующих отделений.

1.2.2 Анализ деятельности управленческих кадров предприятия

Управленческие кадры организации включают в себя следующие должности: директор ОП, гл. врач, зам. гл. врача, зав. отделений, зав. регистратуры, гл. мед. сестра, зав. по АХЧ, руководитель КО. В должностные обязанности управленческих кадров организации входит контроль, организация и обеспечение деятельности соответствующей функциональной структурной единицы организации. В клинике очень большой поток клиентов, иногда он носит сезонный характер. Поэтому руководителям приходится координировать работу регистратуры и узких специалистов в экстремальных условиях. ОП ООО «МедАС» тесно сотрудничает со страховыми компаниями. Клиенты страховых компаний обслуживаются в клинике на особых условиях, с которыми часто они не знакомы, поэтому часто возникают конфликтные ситуации на уровне работников регистратуры. Работники управленческих кадров взаимодействуют между собой для повышения эффективности производства, выполнения плана продаж, повышения качества обслуживания.

1.2.3 Формы власти, влияния, лидерства на предприятии

Лидерами среди руководства являются заведующие отделений. На свою должность они были назначены в связи с влиянием на рабочую группу и наличием навыков руководства. Поэтому эффективность управления в клинике очень высокая. Заведующим отделений присуще искусство быть равным, решать конфликты, принимать нестандартные управленческие решения. Как лидер заведующий отделения верит в людей, заинтересован в людях, доверяет людям, и они доверяют в ответ. Заведующим отделений характерна уравновешенность, умение сохранять спокойствие в кризисных ситуациях, которые побуждают окружающих также сохранять спокойствие и действовать продуманно. Наиболее важные качества управляющего как лидера:

— способность формировать эффективную команду;

— прислушиваться к мнению коллеги подчиненных;

— принимать самостоятельные решения;

— вовлекать других в осуществление решений.

Будучи лидером, руководителю проще развивать и применять власть. Рассматривая отношения власти между руководителем и подчиненным, не следует забывать о «балансе власти». Руководителю следует помнить, что подчиненные тоже обладают определенной властью и могут влиять на руководителя.

1.2.4 Процесс принятия и реализации управленческих решений

Эффективность управленческих решений зависит от уровня неопределенности внешней среды и характера деятельности лица, принимающего решения. К эффективным управленческим решениям относятся решения обоснованные, выполняемые и легко принимаемые к исполнению, а к неэффективным наоборот. В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены

—своевременность представления проекта решения;

—степень научной обоснованности решений;

—многовариантность расчетов;

—применение технических средств;

—ориентация на изучение и использование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта;

—расходы, связанные с разработкой проектов решений;

—численность занятых в разработке решений;

—стоимость и сроки реализации проекта;

—количество соисполнителей на этапе разработки решений;

— использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;

— степень риска в реализации решений и др.

На основании данных показателей можно сделать вывод о том, что управленческие решения в клинике реализуются эффективно.

1.2.5 Оценка действующей на предприятии системы управления трудовыми ресурсами

Потенциал трудовых ресурсов используется максимально эффективно и направлен на повышение производительности труда. Заведующие отделений помимо руководства осуществляют врачебную практику в клинике. Регистраторы обучены работе на кассе, что обеспечивает взаимозаменяемость работников регистратуры и кассы. Мед. сестры клиники так же взаимозаменяемы. Они могут работать в кабинете кардиологии, хирургии, отоларингологии, офтальмологии, гинекологии. Взаимозаменяемость кадров и совместительство деятельности в клинике способствует повышению производительности труда организации.

1.2.6 Процесс контроля на предприятии

Контроль в клинике осуществляется по срокам выполнения приказов, распоряжений и отдельных приказов; качеству работы отдельных исполнителей, групп или подразделений. Управленческие кадры придерживаются установленных параметров в клинике — технических, экономических, организационных. Опыт управленческих кадров мед. центра, умеющих хорошо организовать информационное обслуживание аппарата управления, показывает, что много проблем решается одновременно с использованием и разработкой информационно-управленческих систем (ИУС) разного типа.

ИУС дает возможность:

— накапливать информацию о прошлом и настоящем;

— иметь прогнозы развития события;

— составить представление о реальных делах, происходящих в клинике в каждый отдельный отрезок времени;

— отслеживать события во внешней среде.

Контроль в мед. центре осуществляется на всех этапах развития организации: от постановки целей и задач до этапа их реализации и последующего анализа. Это позволяет руководству более точно отслеживать процесс реализации целей и задач, формулировать новые, а так же составлять планы развития.

1.3 Анализ основных производственных и экономических показателей

управленческий персонал трудовой

1.3.1 Динамика численности работников, их состава и структуры. Анализ движения персонала

Всего в клинике по штатному расписанию насчитывается 109 работников.

В 2014 г. по сравнению с 2012 г. численность персонала осталась без изменений, что говорит о хорошей работе отдела кадров. Среднесписочная численность работников увеличилась на 1%. За 3 года не было уволено ни одного работника за нарушения дисциплины, что свидетельствует о грамотно проводимой политике по работе с кадрами.

1.3.2 Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

Большое значение для анализа трудовых ресурсов имеет показатель производительности труда, эффективности использования персонала. Основным критерием его оценки является показатель прибыли на одного работника, значение которого показывает насколько целесообразен труд отдельного работника. Производительность труда одного работника за 2 года снизилась на 52%, прибыль на одного работника уменьшилась на 42%. Среднегодовая заработная плата одного работника за 2 года увеличилась на 27%.

1.3.3 Основные экономические показатели деятельности предприятия

Производственные и экономические показатели работы предприятия — это система измерителей, характеризующая материально-производственную базу предприятия и комплексное использование ресурсов. Производственные и экономические показатели применяются для планирования и анализа организации производства и труда, уровня техники, качества продукции, использования основных и оборотных фондов, трудовых ресурсов и т. д.

Рассмотрим основные производственные и экономические показатели работы ОП ООО «МедАС».

На основании таблицы 1 — Основные экономические показатели деятельности предприятия выручка от продажи продукции в 2014 г. по отношению к 2012 г. увеличилась на 12%.

Благодаря привлечению молодых специалистов и повышению квалификации сотрудников возросла себестоимость проданной продукции на 18%, а среднесписочная численность работников возросла на 1%.

Можно отметить небольшое отклонение фактических затрат на один рубль продукции от их уровня по их утвержденному плану, которое связано с изменением уровней отпускных цена на продукцию, фактически действовавших в 2014 году по сравнению с их уровнем, принятым при составлении плана в 2013 году.

Так же по сравнению с 2012 г. затраты на один рубль выручки возросли на 5%. Показатель эффективности производства по сравнению с 2012 г. увеличился на 8%. Чистый доход, созданный на предприятии за 2 года возрос на 2%, а реальный прирост собственного капитала организации — на 8%.

Рентабельность затрат характеризует окупаемость издержек производства, на 2014 г. она составляет 53%. Рентабельность продаж является нормой прибыльности, на предприятии она имеет тенденцию к понижению, что говорит о снижении конкурентоспособности продукции на рынке и сокращении спроса на продукцию. Повышение рентабельности продаж достигается повышением цен на реализуемую продукцию, а также снижением себестоимости реализуемой продукции. Если в структуре реализуемой продукции увеличивается удельный вес более рентабельных видов изделий, то это обстоятельство также повышает уровень рентабельности продаж. Что касается видов экономической деятельности, одним из самых рентабельных остается добыча полезных ископаемых, где рентабельность производства достигает 50%. Рентабельность рыболовства, например, составляет 21,4%; производства пищевых продуктов, включая напитки и табака, — 11,1%; текстильного и швейного производства — 12,3%.

1.3.4 Состав и структура выручки от продажи продукции

Из таблицы 2 — Состав и структура выручки от продажи продукции видно, что наибольший вес товарооборота приходится на консультации специалистов и манипуляции и диагностические исследования, их доля соответственно, составила 43% и 22%. Рост объема реализации наблюдается у физиотерапии — 1%. Снижение роста объема реализации — Лабораторные исследования — 29%, консультации специалистов и манипуляции — 31%, диагностические исследования — 21%, массаж — 5%. На выбор потребителей оказывает влияние ценовой фактор. Некоторые клиенты обслуживаются у конкурентов, предлагающих гораздо доступные цены на услуги. Поэтому клиника ориентируется на клиентов с более низким уровнем дохода путем предложения услуг в комплексе со скидкой до 20%. Таким образом разработаны программы годового и краткосрочного обслуживания такие как «Формула здоровья», «Кардио», «Головная боль», «Нежный возраст», «Мой малыш». Это позволяет определенным слоям населения сэкономить на медицинском обслуживании в клинике.

1.3.5 Состав и структура основных производственных фондов

Осуществление деятельности коммерческих фирм связано с использованием различных средств труда, необходимых для разработки и продвижения и услуг. Основные средства оказывают непосредственное воздействие на эффективность процесса деятельности работников клиники, объемы реализации и результаты всей организационно-хозяйственной деятельности предприятия. Основные средства представляют собой совокупность материально-вещественных объектов и ценностей. Основные средства — это большое количество средств труда, которое, несмотря на свою экономическую однородность, отличается целевым назначением, сроком службы. Основные фонды — материально-техническая база процесса обращения. От их наличия и уровня зависит мощность предприятия, уровень технической вооруженности труда.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на торговых предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное их использование.

В связи с этим, актуальным вопросом является анализ использования основных фондов, оценка динамики показателей основных фондов, обоснованность фактических данных об образовании основных фондов, выявление и изменение действия различных факторов на основные фонды, оценка возможных резервов дальнейшего роста фондоотдачи, на основе оптимизации объемов реализации и величины основных фондов.

Источниками данных для анализа использования основных производственных фондов являются: «Бухгалтерский баланс» Ф№ 1, «Отчет о прибылях и убытках» Ф№ 2.

Важное значение имеет анализ изучения движения и технического состояния основных производственных фондов. Из таблицы 8 — движение и техническое состояние основных фондов организации:

— коэффициент обновления 0,18, т. е. доля поступивших производственных фондов в общем объеме основных производственных фондов составляет 18%.

— износа — 0,92, т. е. 92% - доля изношенных основных фондов.

— годности — 0,98, т. е. доля годных основных фондов в общей величине производственных фондов составляет 98%.

Из таблицы 6 — Обеспеченность основными производственными фондами и эффективность их использования видно, что фондовооруженность за 2 года увеличилась на 86%, а фондоотдача уменьшилась на 60%, что свидетельствует о снижении эффективности использования основных фондов и отрицательно характеризует финансовое состояние мед. центра.

1.3.6 Эффективность использования оборотных средств

Из таблицы 10 — Эффективность использования оборотных средств видно, что среднегодовая стоимость оборотных средств за 2 года увеличилась на 51%. Продолжительность одного оборота увеличилась на 89%, коэффициент оборачиваемости оборотных средств уменьшился на 47%, что говорит о том, что снизилась интенсивность использования ресурсов предприятия. Результаты расчетов в данной таблице показывают снижение рентабельности оборотных средств, которая произошла по причине уменьшения прибыльности продаж и одновременном ухудшении оборачиваемости оборотных средств.

Повышение эффективности использования оборотных средств заключается в ускорении их оборачиваемости в результате организации управления оборотными средствами.

1.3.7 Анализ финансового состояния предприятия

Все показатели финансового состояния предприятия находятся в пределах оптимального значения, что говорит о благоприятной финансовой устойчивости. Коэффициент финансовой зависимости увеличился на 50%, коэффициент мобильности уменьшился на 33%, коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственным оборотным капиталом увеличился на 33%, коэффициент абсолютной ликвидности снизился на 53%, коэффициент промежуточной ликвидности снизился на 50%.

На основании этого можно наблюдать тенденцию замедления оборачиваемости средств имущества организации. Подразделение способно покрыть материальные запасы собственными средствами. Так же можно наблюдать понижение платежеспособности организации и способности погашать краткосрочные обязательства за счет оборотных активов.

На основании этих показателями клиника имеет абсолютную финансовую устойчивость.

Заключение

Подводя итоги, следует отметить, организация должна ориентироваться на изменения конъюнктуры рынка, наблюдать за изменениями цен на продукцию, осуществлять гибкую и обоснованную ассортиментную политику в области оказания услуг.

Для того чтобы повысить рост объема продаж, предприятию необходимо знать спрос на отдельные единицы товаров. В соответствии со спросом, предприятие выбирает стратегию коммерческой деятельности: повышать или понижать цену на товары. Предприятие может снижать цену товаров в соответствии с уменьшением спроса на имеющие товары в расчете на то, что это приведет к росту объема продажи и может увеличить прибыль.

Повышение эффективности использования оборотных средств заключается в ускорении их оборачиваемости в результате организации управления оборотными средствами.

По данным отчетности у предприятия снизилась платежеспособность на данный момент, но в случае чрезвычайных обстоятельств, оно способно погашать краткосрочные обязательства за счет оборотных активов. Так же отсутствует угроза утраты платежеспособности.

По данным проведенного анализа можно судить об абсолютной финансовой устойчивости клиники. Каждому предприятию для улучшения финансового состояния необходимо следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности, находить пути и способы, позволяющие сократить величину задолженности на предприятии.

Для повышения финансовой устойчивости и эффективности деятельности клиники рекомендуется:

— Пополнять собственный оборотный капитал за счет внутренних и внешних источников;

— Обоснованно снижать уровень запасов и затрат до норматива;

— Ускорить оборачиваемость капитала в текущих активах, в результате чего произойдет его относительное сокращение на рубль оборота.

Следует подчеркнуть, что финансовая устойчивость — сложное многогранное состояние счетов любой организации, гарантирующее ее постоянную платежеспособность. В процессе хозяйственных операций финансовое состояние постоянно меняется. Знание предельных границ (нормативные значений) использования собственных и заемных средств для покрытия вложений в оборотные и внеоборотные активы позволяет собственнику маневрировать ресурсами и хозяйственными операциями в целях повышения эффективности экономической деятельности, изыскивать возможности укрепления платежеспособности и финансовой устойчивости организации, о также создавать условия для предотвращения «финансовых потрясений», ведущих в конечном итоге к банкротству.

1. Финансы предприятий (учебник); А. Н. Романов; М.; ЮНИТИ-ДАНА; 2002 г.

2. Финансы фирмы; А. М. Ковалева, М. Г. Лапуста; М.; ИНФРА-М; 2002 г.

3. Финансы фирмы. Как распорядиться ими для ее процветания.; В. Н. Глазунов; М.; Экономика; 2002 г.

4. Теория финансов предприятия; Д. С. Моляков, Е. И. Шохин; М.; Финансы и статистика; 2001 г.

5. Финансы предприятий (Пособие для подготовки к экзамену); Р. Т. Попова, И. Н. Самонова; С-П.; ПИТЕР; 2000 г.

6. Лекции по курсу «Финансы предприятия»

7. Финансы (учебник); Грязнова А. Г., Маркина Е. В., Курочкина В. В. и др. Издательство: Финансы и статистика. Год: 2004

8. Попов Е. М. Высшая школа; 2005

9. Борисов А. Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2002. — 895 с.

10. С. В. Валдайцев Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. Пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 720с.

11. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: Учебник для вузов / Под. Ред. Л. Е. Стровского. — М.: ЮНИТИ, 2001. — 823с.

12. Ковалев В. В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 432с.

13. Левчаев П. А. Финансовые ресурсы предприятия: теория и методология системного подхода. — Саранск: Изд-во Мордов. Ун-та, 2002. — 104с.

14. Поляков А. Ф. Теория финансов в вопросах и ответах: Учеб. Пособие / Моск. Ун-т потреб. Кооп.; Саран. Кооп. Ин-т МУПК. — М.; Саранск, 2000. — 132с.

15. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие — Мн.: Новое знание, 2001. — 704 с.

16. Савчук В. П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. — К.: Издательский дом «Максимум», 2001. — 600с.

17. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С. Финансы предприятий. — М., ИНФРА-М, 1997. — 343с.

18. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Е. С. Стояновой. — М.: изд-во Перспектива, 1996. — 405с.

19. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Проф. Е. И. Шохина. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002. — 408с.

20. Финансы предприятий: Учебник / Под ред. Н. В. Колчиной. — М.: Финансы, ЮНИТИ, 1998. — 413с.

Приложение

Таблица 1 — Основные экономические показатели деятельности предприятия

Таблица 2 — Состав и структура выручки от продажи продукции (работ, услуг)

Таблица 3 — Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

Таблица 4 — Динамика численности работников, их состава и структуры

Таблица 5 — Анализ движения персонала

Таблица 6 — Обеспеченность основными производственными фондами и эффективность их использования

Таблица 7 — Состав и структура основных производственных фондов организации на конец года

Таблица 8 — Движение и техническое состояние основных фондов организации

* Первоначальная или восстановительная Таблица 9 — Состав и структура оборотных средств организации на конец года

Таблица 10 — Эффективность использования оборотных средств

Таблица 11 — Анализ финансового состояния предприятия