Анализ деятельности караоке-клуба

Тема: Отчет о прохождении преддипломной практики в компании «Караоке-клуб «Empress Hall»

Содержание Введение Глава 1. Экономико-организационная характеристика компании «EMPRESS HALL»

1.1 Экономический вид деятельности, нормативно-правовые акты и учредительные документы, регламентирующие деятельность предприятия

1.2 Цель и миссия предприятия, организационная структура, распределение функций Глава 2. Оценка технико-экономических и финансовых показателей деятельности компании «EMPRESS HALL»

2.1 Анализ экономических показателей деятельности

2.2 Анализ мощности и других производственных параметров Глава 3. Анализ кадрового обеспечения и системы стимулирования труда

3.1 Кадровая политика компании

3.2 Система мотивации персонала Глава 4. Предложения по совершенствованию стимулирования труда персонала Список литературы

Введение

Условия формирования новых механизмов хозяйствования, которые ориентированы на рыночную экономику, требуют от предприятий работы в новом стиле, с четом законов и требований рынка, получения навыков нового типа экономического поведения, приспосабливать свою производственную деятельность к меняющейся ситуации. Несомненно, сегодня крайне значим вклад каждого работника в конечный результат деятельности предприятия. Одной из главных задач предприятий любых форм собственности сегодня является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация, что и является объектом изучения в работе.

Трудовая мотивация — это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Только детальное изучение и оценка системы мотивации персонала на предприятии позволит выявить направления по ее совершенствованию и дать экономическое обоснование последующих предложений.

Основными источниками практического материала, используемого при написании дипломного проекта, являются отчетные данные предприятия, внутренняя документация и результаты личных исследований автора.

1. Экономико-организационная характеристика компании «EMPRESS HALL»

1.1 Экономический вид деятельности, нормативно-правовые акты и учредительные документы, регламентирующие деятельность предприятия

Empress Hall является это принципиально новым, современным ночным караоке-клубом, оборудованном уникальной звуковой техникой, среди которой новейший караоке AST-100, профессиональный свет. Помещения клуба разделены на общие залы и 10 залов с индивидуальными караоке. Клуб предлагает максимально-комфортное проведение караоке-досуга. Большая сцена и множество плазменных панелей по периметру всего зала позволяют из любого выступления делать настоящее шоу.

В названии караоке-клуба Empress Hall содержится информация о его особом колорите — дух императорской роскоши и особая стилизованная атмосфера, которая объединяет культуру и традиции Российской и Китайской империй. Empress Hall — это воплощение всего самого лучшего двух уникальных культур. Это атмосфера гостеприимства восточной Азии, эксклюзивность неповторимого вкуса красиво оформленных блюд, блеск светских мероприятий, роскошные интерьеры и высокий уровень сервиса.

Клуб отличается авторским дизайном интерьера, воплощёнием которого стало уникальное сочетание светового оформления, различных материалов и фактур: мебель ручной работы, вещи, натуральные камни, вазы и хрустальные подвески, дерево уникальных пород.

В клубе Empress Hall проводятся регулярно концерты звёзд российского и мирового масштаба, а так же топовых DJ. Эти концерты уникальны, так как посетители клуба могут не просто послушать любимые песни, но и лично пообщаться с артистом и даже спеть с ним на одной сцене.

Основные характеристики:

— Площадь клуба 2000 кв. м.

— Общая вместительность — 600 человек

— Количество посадочных мест — 450

— Количество баров — 2

— Grand Hall, Tea-hall, 10 Vip-karaoke-rooms

— 7 кВт звука

— Более 30 000 песен караоке-системы «AST-100»

Предприятие оказывает услуги общественного питания. Деятельность компании регулируется множеством законодательных актов и санитарных норм, в частности, среди основных стоит отметить: ФЗ от 30.03.1999 г. № 52 «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» Федеральный закон от 30.03.1999 N 52-ФЗ (ред. от 23.07.2013) «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения» (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2013), «Правила по оказанию услуг в сфере общественного питания», утвержденные Постановлением № 1036 Правительства РФ от 15.08.1997 г., ФЗ «О техническом регулировании» № 184 от 27.12.2002 г., ФЗ 171-ФЗ «О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции» Федеральный закон от 22.11.1995 N 171-ФЗ (ред. от 23.07.2013)

" О государственном регулировании производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции и об ограничении потребления (распития) алкогольной продукции" и многие другие.

К учредительным документам компании относятся:

— Св-во о государственной регистрации юридического лица;

— Учредительный договор;

— Устав.

Внутренними документами, регламентирующими деятельность компании, также являются:

— Приказ о назначении директора;

— Штатное расписание, заверенное директором;

— Должностные инструкции персонала;

— Договор о коллективной материальной ответственности;

— График рабочего времени.

В обязательном порядке на предприятии присутствуют также следующие документы:

— Лицензия на реализацию алкоголя

— Калькуляционные и технологические карты

— Меню, оформленное в установленном порядке

— Информационный стенд, содержащий Закон о защите прав потребителей, копии СЭС заключения, лицензии на алкоголь, правила оказания услуг общественного питания, правила продажи отдельных видов товаров в РФ, правила розничной торговли алкогольной продукцией, контакты и адреса вышестоящих организаций.

— Договор аренды помещения

— Книга жалоб и предложений

— План эвакуации

— Журнал по технике безопасности

— Приказ о назначении главного бухгалтера

— СЭЗ на общественное питания и реализацию алкогольной продукции

— Персональные медицинские книжки работников предприятия

— Договор на вывоз отходов

— Журнал учета дезинфицирующих средств и проведения работ по дезинфекции, дезинсекции и дератизации

— Договор поставки продуктов Основной вид деятельности: код 55.30 «Деятельность ресторанов и кафе». Дополнительный вид деятельности: 55.40 «Деятельность баров».

1.2 Цель и миссия предприятия, организационная структура, распределение функций Целью компании является создание единого центр досуга для людей, увлекающимися пеним и предпочитающих совместный отдых в приятной обстановке.

Задачами организации «EMPRESS HALL» являются:

— достижение устойчивого спроса на предлагаемые предприятием услуги;

— удовлетворение спроса населения в предлагаемых услугах;

— получение прибыли, достаточной для погашения заемных средств и для дальнейшего развития производства.

Миссия проекта — приносить пользу жителям и гостям города, удовлетворять их гастрономические и духовные потребности.

Организационная структура предприятия состоит из следующих штатных единиц:

— Директор;

— Зам. директора;

— Бухгалтер;

— 2 менеджера зала;

— 2 Бармена;

— 2 Кассира;

— 20 Официантов;

— 2 посудомойки;

— 2 уборщицы;

— Шеф-повар;

— 7 поваров по цехам.

Наглядно организационная структура предприятия представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. Организационная структура компании «EMPRESS HALL»

Главным документом, ведущем учет персонала компании, является штатное расписание. В штатном расписании отображается структура компании, численность отделов, сотрудники и размер заработной платы каждой штанной единицы. Также в штатном расписании ведется учет возможных дополнительных выплат сотрудникам — премий, компенсаций и в зависимости от установленных условий деятельности, занимаемой должности и т. д.

Составление штатного расписания осуществляется в соответствии со структурными подразделениями компании, используя порядок подчиненности, с учетом схемы взаимодействия внутри структурного подразделения. Утверждение расписания директором (руководителем) предприятия происходит в начале года, действует оно в течение календарного года.

Далее рассмотрим ключевые позиции в штатном расписании и их функциональные обязанности.

Первое лицо компании — директор. В его обязанности входит организация работы предприятия — директор несет полную ответственность за него.

Кроме того, руководитель представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, имеет право распоряжаться имуществом, заключать договора. Директор ведет поиск поставщиков сырья и материала, организует эффективный сбыт продукции, издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания.

Вторым лицом в компании является заместитель директора, который несет ответственность за производственный цикл — внедряет в производство новый ассортимент товаров и услуг, контролирует соблюдение установленных норм и порядков, следит за производственным процессом, контролирует качество поступающего на предприятие сырья, материалов, полуфабрикатов.

Руководство работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии осуществляет главный бухгалтер, который разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия, разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, способствует улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии, осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками.

Шеф-повар и повара обеспечивают приготовление блюд в соответствие с утвержденными меню, технологической картой и калькуляцией блюд.

Преддипломная практика проходила в роли менеджера зала. В своей работе менеджер руководствуется приказами и распоряжениями директора компании, правилами внутреннего распорядка, ГОСТами, должностной инструкцией.

В функции менеджера входят в караоке-клубе следующие обязанности:

— Руководство работой официантов, гардеробщиков, уборщика зала, барменов.

— Контроль за персоналом в соблюдении правил обслуживания потребителей, личной гигиены, ношения форменной одежды.

— Своевременная подготовка зала к открытию предприятия.

— Организация проведения банкетов.

— Контроль поддержания чистоты и порядка, правильности сервировки столов.

— Инструктаж официантов о предстоящих формах обслуживания, проверка их готовности, ознакомление с изменениями в меню.

— Встреча потребителей, помощь им в выборе мест.

— Контроль уборки зала, сдачи официантами в кассу выручки за день по окончании рабочего дня.

— Контроль сдачи посуды, приборов.

— Обеспечение четкого взаимодействия производства с залом.

— Контроль за работой всех приборов зала: камина, системы кондиционеров, своевременное извещение о неисправностях директора.

— Отстранение от работы официантов и барменов, допустивших нарушение трудовой дисциплины или явившихся на работу в неопрятном виде.

— Решение конфликтов между работником и потребителем.

— Выполнение и контроль выполнения требований охраны труда, техники безопасности, экономии электроэнергии.

В непосредственном подчинении менеджера зала находятся официанты — бармены, кассир, мойщицы и уборщики, а также сотрудники охраны, работающие в зале.

2. Оценка технико-экономических и финансовых показателей деятельности компании «EMPRESS HALL»

2.1 Анализ экономических показателей деятельности Компания работает на рынке с марта 2012;го года и, таким образом, совокупно отработала 10 месяцев в 2012;м году и 10 месяцев в 2013;м году (с января по октябрь).

Таким образом, будем анализировать продажи за идентичный период времени.

В 2013;м году показатели продаж компании снизились на 4% и составили 188,5 млн руб. в год против 196,4 млн руб. в 2012;м году (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 Показатели продаж компании 2012;2013 гг., руб.

Причиной снижения выручки, на наш взгляд, является снижение маркетинговой активности предприятия, а также ухудшение производительности труда персонала.

Расходы компании также в 2013;м году снизились (рисунок 2.2 и 2.3).

Рисунок 2.2 Постоянные затраты компании 2012;2013 гг., руб.

Рисунок 2.3 Переменные затраты компании 2012;2013 гг., руб.

Основную долю в структуре постоянных затрат занимает арендная плата (рисунок 2.4). Снижение постоянных затрат за год произошло по причине оплаты аренды в 2012;м году за 12 месяцев с учетом периода проведения ремонтных работ, монтажа оборудования и оформления интерьера.

Рисунок 2.4 Структура постоянных затрат компании 2012;2013 гг., %

Основную долю переменных затрат представляют расходы на продукты для приготовления блюд.

Рисунок 2.5 Структура переменных затрат компании 2012;2013 гг., %

Основные показатели деятельности компании за период с момента открытия указаны в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности предприятия, %/пункты

В целом, финансовое положение компании устойчиво, но обращает на себя внимание факт низкой рентабельности. Себестоимость продаж составляет 50% от стоимости. Таким образом, при эффективной оптимизации расходов, существует потенциал повышения рентабельности.

2.2 Анализ мощности и других производственных параметров Заведение компании «EMPRESS HALL» рассчитано на 450 посадочных мест. В день происходит однократный оборот по местам — то есть, в среднем в компании обслуживается 450 человек в день. Средний чек компании 1500 руб. В настоящее время производственные мощности и имеющийся персонал полностью удовлетворяют потребности компании в приготовлении блюд и обслуживании указанного количества посетителей.

Штатное расписание проекта состоит из 41-ой единицы. Окладные ставки соответствуют средним по отрасли. Совокупно затраты на персонал в месяц составляют 1,1 млн руб. в среднем. (Таблица 2.2)

Таблица 2.2. Основные показатели деятельности предприятия, %/пункты

Далее рассмотрим доход на 1 сотрудника компании по кварталам 2012;2013 гг. (анализируем только полные рабочие кварталы — со 2-го по 7-й квартал деятельности предприятия) (таблица 2.3).

Таблица 2.3. Доход компании на 1-го сотрудника.

Как видно из таблицы, с 2013;го года наблюдается снижение значений (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6. Динамика показателя выручки компании на 1-го сотрудника.

То есть, при том же количестве персонала, показатели начали падение, что может свидетельством недостаточно эффективного использования сотрудниками своего рабочего времени, слабой заинтересованности персонала в результатах своего труда и, как следствие, снижение количества и объемов заказов, отсутствия привлечения новых клиентов, потери лояльности существующих потребителей.

Учитывая тот факт, что объемы и методы маркетингового продвижения компании остались на прежнем уровне, а ситуация на рынке за последний год была без значительных изменений, причину падения следует искать, действительно, внутри предприятия.

Очевидно, что требуются механизмы, позволяющие увеличивать объемы продаж в целом и производительность каждого сотрудника компании, в частности. Подобными механизмами могут стать эффективные методы мотивации персонала и грамотная кадровая политика.

3. Анализ кадрового обеспечения и системы стимулирования труда

3.1 Кадровая политика компании Для достижения стратегических целей компании, наличие квалифицированного, хорошо подготовленного персонала является очень важным фактором. Персонал является конкурентным преимуществом любого предприятия.

Проведем анализ качественного состава персонала исследуемого предприятия. Анализировать будем персонал без учета административного состава. Таких сотрудников в компании всего 38 человек.

Оценка уровня образования (рисунок 3.1) свидетельствует о том, что многие работники не имеют профильного образования и нуждаются в обучении, при этом 27% сотрудников имеют профильное и высшее образование.

Рисунок 3.1 Уровень образования работников

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые женщины в возрасте от 21 г до 30 лет (56%), вторая возрастная группа — работники в возрасте от 31 г до 40 лет (44%) (рисунок 3.2)

Рисунок 3.2 Структура работников по возрасту Анализ показал, что персонал молодой, но большинство не имеют профильного образования, а значит, нуждаются в обучении.

Кадровая политика компании ориентирована на привлечение и удержание персонала высокой квалификации. В настоящее время предъявляются высокие требования к кандидатам на замещение вакантных должностей. Главными критериями отбора кандидатов являются наличие профессиональных навыков и компетентности, инициативности, стремления к дальнейшему развитию, способности к обучению. На предприятии активно практикуется привлечение молодых специалистов из профильных образовательных учреждений.

В целях эффективной адаптации и повышения профессионального уровня работников, персоналу предлагается внутрифирменное обучение, что является удовлетворением интересов и потребностей компании.

Говоря о социальной политики компании, следует отметить, что она представляет собой составную и неотъемлемую часть кадровой политики, направлена на формирование чувства удовлетворенности от работы, реализуется с помощью системы социальных гарантий и компенсаций для всех сотрудников предприятия.

К основными направлениям социальной политики компании можно отнести обеспечение комфортными и безопасными условиями труда каждого рабочего места на предприятии, предоставление качественного питания за счет компании, проведение ежегодных медицинских осмотров.

3.2 Система мотивации персонала В качестве важнейшего аспекта управления персоналом следует рассматривать мотивацию и стимулирование труда, поскольку любая деятельность индивидуума всегда обусловлена существующими потребностями: стремлением чего-то достичь или избежать. Стремление человека удовлетворить свои потребности, то есть, получить определенные блага, с помощью своей трудовой деятельности — это и есть мотивация труда.

Существует неразрывная связь мотивации со стимулированием труда, когда стимулами являются любые блага (потребности человека), получение которых предполагает трудовую деятельность. Так, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Иными словами, когда мы говорим о мотивах труда, речь идет о работнике, который стремится получить благо посредством трудовой деятельности (мотив). Говоря же о стимулах, имеем ввиду органы управления, которые обладают набором благ, требуемых работнику и предоставляемых ему при условии качественного и эффективного выполнения своих трудовых обязанностей.

Стимулирование труда является эффективным лишь в случае, когда управление предприятия способно добиться поддержания того уровня работы, за который платят. Целью стимулирования является не побуждение индивидуума работать вообще, а побуждение его делать работу лучше или больше того уровня, который обусловлен имеющимися трудовыми отношениями. Данная цель достигается системным подходом и эффективным стимулированием труда.

Для сотрудников исследуемой компании заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Она направлена на вознаграждение работников за выполненную работу и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности.

Кроме того в компании существует принцип премиального поощрения сотрудников при достижении предприятием запланированных показателей деятельности (выполнение плана продаж).

Таким образом, на предприятии действуют следующие виды мотивационных программ, призванных формировать систему стимулов, обеспечивающих эффективный труд и личную заинтересованность работников в конечных результатах деятельности компании:

— оплата в соответствии с окладной ставкой;

— ежемесячное премирование за выполнение нормативных показателей компанией в целом.

Заработную плату следует рассматривать, как один из ключевых стимуляторов роста производительности труда на предприятии. Однако, неэффективная работа некоторых штатных единиц предприятия, а именно, нецелевое использование рабочего времени, порой оплачивается вознаграждением за сверхурочную работу. Показатели отчетности компании позволяют сделать вывод, что отработанное время не является автоматическим показателем эффективной работы подразделения, что не отражается положительным образом на действующем механизме оплаты труда персонала предприятия.

Для решения проблемы требуется применить научно обоснованный подход к созданию условий, позволяющих достигать максимального эффекта от применяемых стимулов в компании.

4. Предложения по совершенствованию стимулирования труда персонала Судя по результатам проведенного анализа, для компании станет целесообразным проведение мониторинга использования рабочего времени по методу «Фотографии рабочего дня» и анализ эффективности использования рабочего времени каждым сотрудником. Критерием оценки станет влияние труда работников на объемы продаж и доходность компании.

Оптимальным видится проведение исследования в течение месяца, что позволит оценить результаты в динамике и получить полноценную картину ситуации.

На предприятии необходимо разработать Положение о премировании, которое сформирует премиальную систему, имеющую четкий характер и не будет вызывать осложнений при практическом применении. Положение о премировании обеспечит наличие четких ответов на вопросы относительно показателей и условий премирования, периодичности премирования, размеров премий, источников выплаты премий, круга премируемых работников и т. д.

Определение размера премии будет происходить на основании экономической целесообразности системы оплаты труда на предприятии. Предположительно, оптимальным станет доплата в размере 20−30% оклада. Кроме того, необходима дифференциация размера премий в зависимости от степени улучшения работником показателей по сравнению с установленным нормативом и базовым уровнем.

В целях реализации задачи учета вклада каждого сотрудника в общее дело, требуется введение индивидуальных показателей деятельности.

Кроме того, необходимо в Положении зафиксировать право руководства на снижение сотрудника размер премий либо полное ее лишение, основанием чего станет:

— Факты нарушения производственных и технологических нормативов, невыполнения требований по технике безопасности и других производственных упущений;

— Установленный факт прогула, чем также является отсутствие на рабочем месте более трех часов в течение рабочего дня без уважительных причин.

Таким образом, решая проблему оптимизации стимулов в Компании «EMPRESS HALL», следует осуществить разработку трудовых стандартов, касающихся материальных вознаграждений, принимая во внимание особенности отечественной практики и зарубежный опыт.

Реализация мер по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия будет способствовать росту производительности труда, повышению уровня конкурентоспособности персонала, что позволит еще более оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

экономический финансовый труд кадровый

1) «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 23.07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2013)

2) Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. 8-е изд-е Москва: Академия, 2010.

3) Бакирова Г. Х. Психология развития и мотивации персонала: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г.

4) Валуев С. А. Организационный менеджмент. — М.: Инфра-М, 2010.

5) Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Триада, Лтд, 2009.

6) Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник, 2-е изд. перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2010.

7) Галькович Р. С. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2009.

8) Грибов В. Д. Экономика предприятия сервиса: учебное пособие / В. Д. Грибов, А. Л. Леонов. — М.: КНОРУС, 2006.

9) Дейнека А. В. Управление персоналом: Учебник. Дашков и К, 2010 г.

10) Демидова А. В. Исследование систем управления: конспект лекций — М.: Приор-издат, 2008.

11) Климова В. А. Пути совершенствования мотивационного механизма организации // Российский внешнеэкономический вестник. — 2009. — N 7. — С. 70−74.

12) Котляр Б. А. Совершенствование мотивации — основное условие повышения реального содержания оплаты труда // Цветные металлы. — 2008. — N 2. — С. 8−13.

13) Лапыгин Ю. Н. Управленческие решения: учеб. пособие. — М.: Эксмо, 2009.

14) Лукаш Ю. А. Эффективная кадровая политика как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса: учебное пособие, М.: Флинта, 2012 г.

15) Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Н. П. Любушина. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2010.

16) Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011 г.

17) Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учебное пособие, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012 г.

18) Технологии кадрового менеджмента. Учебно-практическое пособие / под ред. И. В. Мишуровой, МО РФ. — М.; Ростов н/Д: МарТ, 2011.

19) Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие /В.В. Травин, В. А. Дятлов. — М.: Дело, 2009.

20) Управление персоналом организации. Практикум: учебное пособие; под ред. д.э.н., проф. А. Я. Кибанова, М-во образования и н.-М.: ИНФРА-М, 2012.

21) Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А. Я. Кибанова. 4-е изд., доп. и перераб. — М.: 2010.

22) Управление персоналом: учебник / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2010

23) Щеглов Е. В. Стимулирование труда — основной инструмент управления трудовым коллективом // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. — 2009. — N 4. — С. 22−24.