Разработка основных направлений комплексного развития организации

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические основы комплексного развития организации в современных условиях

1.1 Необходимость комплексного развития организации в условиях рыночных отношений

1.2 Маркетинговые стратегии развития организации

1.3 Стратегия оптимизации финансово-экономического состояния компании

1.4 Кадровая политика управления персоналом организации Глава 2. Комплексная оценка деятельности ООО «ЧТЗ-УралТракт» и разработка мероприятий по ее совершенствованию

2.1 Общая характеристика организации ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

2.2 Анализ рыночного положения ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

2.3 Анализ финансово-экономического состояния ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

2.4 Анализ системы управления персоналом ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

2.5 Разработка рекомендаций комплексного развития организации Заключение Список использованных источников и литературы Приложение А

Введение

Актуальность исследования. Каждая организация имеет свои собственные циклы развития, подвержена рискам и кризисным явлениям. Это связано с тем, что, несмотря на наличие общих черт с другими субъектами экономической деятельности, каждая организация индивидуальна так как имеет собственные специфические условия деятельности. Такое положение в первую очередь связано с потенциалом самой организации, который составляют ее людские, деловые, финансовые, материальные, технические ресурсы.

Жесткая конкурентная борьба на рынке, обусловленная, в том числе существующим кризисом, требует от предприятий повышения эффективности производства, улучшение потребительских качеств продукции и услуг, расширение ассортимента, преодоления бесхозяйственности, активизации предпринимательства, инициативы и т. д.

Достижение этого возможно только в случае разработки программы комплексного развития компании, включающей маркетинговую стратегию, финансово-экономическую и стратегию развития персонала.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в разработке основных направлений комплексного развития организации.

В рамках достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1. Определить необходимость комплексного развития организации.

2. Изучить маркетинговые стратегии развития организации.

3. Провести обзор стратегий оптимизации финансово-экономического состояния компании.

4. Проанализировать направления кадровой политики организации.

5. Провести анализ рыночного положения ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

6. Разработать перечень рекомендаций развития компании.

Объектом выпускной квалификационной работы являются результаты маркетинговой, финансовой и кадровой политики компании.

Предметом выпускной квалификационной работы является поиск путей по оптимизации и совершенствованию процесса комплексного развития организации.

База исследования. Теоретической, методологической и информационной основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, коммуникационного менеджмента, психологии, теории организации, маркетинга, стратегического менеджмента, экономики, финансов, персонала, корпоративного и антикризисного управления. Нормативно-правовая и статистическая основа исследования — федеральные законы РФ, аналитические обзоры по проблеме исследования, материалы, опубликованные в научных и периодических источниках.

Помимо этого, информационной основой исследования послужили также внутренние документы организации — Положение об организации, Инструкции, Бухгалтерская отчетность, прочие документы открытого доступа.

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, основных глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Первая глава выпускной квалификационной работы представляет собой анализ теоретических основ комплексного развития организации. В данной главе рассматривается роль и необходимость комплексного развития компании, а также проводится обзор основных направлений развития компании — маркетинга, финансов и экономики, также кадровой политики.

Во второй главе выпускной квалификационной работы проводится анализ комплексного развития компании ООО «ЧТЗ-Уралтрак» — анализ рыночного положения, финансово-экономического состояния и системы управления. По результатам проведенного анализа были выявлены проблемы в рамках каждого направления и на основании выявленных проблем разработана программа комплексного развития, содержащая мероприятия по развитию персонала компании, ее финансового состояния и рыночного положения.

Для достижения цели в работе использовались следующие методы исследования: анализа публикационного материала по теме, системный подход; структурно-функциональный подход; сравнения и анализа.

Теоретическая значимость исследования заключается в выявлении теоретических аспектов особенностей управления комплексным развитием организации, а также в уточнении ведущих понятий исследования «маркетинговая стратегия», «комплексное развитие», «управление персоналом», «коммуникационный менеджмент».

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные рекомендации по совершенствованию комплексного развития могут способствовать повышению эффективности работы организации.

Глава 1. Теоретические основы комплексного развития организации в современных условиях

1.1 Необходимость комплексного развития организации в условиях рыночных отношений В условиях переходной экономики, на начальной стадии развития рыночных отношений руководители и специалисты российских предприятий и коммерческих структур должны осваивать адекватные методы и процедуры комплексного управления организацией.

В этих сложных условиях перед предприятиями встала задача самостоятельно определять направления своей деятельности. Особенно острая необходимость возникла в отношении разработки комплексной стратегии и обеспечения эффективного управления, позволяющего предприятию в ближайшей и долгосрочной перспективе успешно развиваться в конкурентной среде, т. е. в обстановке, подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям. Комплексное управление — это комплексная система постановки и реализации стратегических целей предприятия, основанная на прогнозировании среды и выработке способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

В задачи комплексного управления входят:

— обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия;

— учет влияния внешней среды;

— выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;

— оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

— формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Прежде всего, должна быть поставлена определенная цель. Поскольку может быть несколько путей ее достижения, то на основе стратегического анализа осуществляется выбор наиболее предпочтительного варианта. Затем разрабатывается стратегия как инструмент перевода предприятия из текущего состояния в целевое.

Комплексное развитие компании подразумевает разработку и реализацию следующих стратегий:

1. Маркетинговая.

2. Финансово-экономическая.

3. Стратегия развития персонала организации.

Рассмотрим более подробно каждую из этих стратегий.

1.2 Маркетинговые стратегии развития организации Существует несколько маркетинговых стратегий развития организации, которые представлены на рисунке 1

Рисунок 1 — Маркетинговые стратегии развития организации Рассмотрим представленные стратегии более подробно.

Для выбора одной общей стратегии рассмотрим в целом общие стратегии.

Конкурентных стратегий существует столько, сколько существует различных фирм. Однако существует три базовые (универсальные) стратегии, которые позволяют фирме достигнуть и сохранить конкурентное преимущество.

Виды общих стратегий:

— Лидерство в снижении издержек

— Лидерство в дифференциации продукции

— Стратегия фокусирования или стратегия особого внимания Замечание: конкурентные преимущества бывают низкого и высокого порядка. Конкурентные преимущества низкого порядка — неустойчивые. Конкурентные преимущества высокого порядка заключаются в уникальной продукции, технологии и хорошей репутации фирмы.

1. Лидерство в снижении издержек Фирма старается стать производителем с самыми низкими в отрасли издержками производства. Повышение эффективности производствами достигается жёстким контролем затрат и интеграцией логистической цепочки, сокращением её звеньев. В результате достигаются низкие цены и привлечение покупателей, ориентирующихся в основном на уровень цен. Данная стратегия эффективна в следующих условиях: ценовая конкуренция является доминантной силой, продукты отрасли стандартизированы и нет возможности их дифференцировать, покупатели не несут значительных издержек конверсии при смене продавца, когда покупатели — это крупные фирмы, которые оказывают давление при переговорах о цене.

Производственный риск заключается в том, что возможен технологический прорыв конкурентов, резко снижающий издержки производства, возможна имитация конкурентами действий лидера, при снижении покупателя к цене, нет возможности поддерживать высокое качество и уровень обслуживания.

2. Лидерство в дифференциации продукции Фирма стремится быть уникальной в каком либо аспекте, который считают важным большое количество покупателей. Реализация стратегии позволяет увеличить потребительскую стоимость товара за счёт технического превосходства, высокого качества, большего объёма продукции, лучшего дизайна, высокого уровня обслуживания и т. д. В результате достигается увеличение цены или увеличение объёма продаж, покупатели становятся привержены выбранной фирме (торговой марке), происходит возникновение барьеров для появления товаров-субститутов и товаров-новичков.

Стратегия эффективна, когда существует множество способов дифференцировать продукт, потребности покупателей и возможности использования продукта различаются, не многие конкуренты могут следовать выбранной фирмой дифференциации продукта.

Производственный риск заключается в том, что усилия фирмы по дифференциации продукции могут быть направлены не на те характеристики товара, которые считаются покупателями важными; или цена может быть слишком высока для данной дифференциации.

3. Стратегия фокусирования Стратегия выбора ниши (низкой области конкуренции внутри отрасли). Подразумевает правильный выбор рыночной ниши, где покупатели имели бы существенно отличные предпочтения и требования, лучшее, чем у конкурентов обслуживание этой ниши.

В результате достигается снижение цены и уникальность товара, а следовательно приверженность к этому товару покупателей. Стратегия наиболее эффективна крупным конкурентам не выгодно или трудно обслуживать данную нишу рынка, фирма слишком мала, рынок отрасли состоит из сегментов (отдельных частей), значительно различающихся по размерам, темпам роста и интенсивности конкуренции.

Производственный риск заключается в том, что крупные конкуренты могут найти эффективный способ обслуживания целевого рыночного сегмента, предпочтения покупателей могут измениться в сторону приближения к потребностям всего рынка, ниша может стать привлекательной для конкурентов, которые используют те же стратегию фокусирования. Предупреждения при выборе этих стратегий.

Однако стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

Лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии — словом, не упускать из поля зрения издержки. Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

Фирма должна стараться стать производителем с самыми низкими в отрасли издержками производства. Повышение эффективности производствами достигается жёстким контролем затрат и интеграцией логистической цепочки, сокращением её звеньев. В результате достигаются низкие цены и привлечение покупателей, ориентирующихся в основном на уровень цен. Данная стратегия эффективна в следующих условиях: ценовая конкуренция является доминантной силой, продукты отрасли стандартизированы и нет возможности их дифференцировать, покупатели не несут значительных издержек конверсии при смене продавца, когда покупатели — это крупные фирмы, которые оказывают давление при переговорах о цене.

Производственный риск заключается в том, что возможен технологический прорыв конкурентов, резко снижающий издержки производства, возможна имитация конкурентами действий лидера, при снижении покупателя к цене, нет возможности поддерживать высокое качество и уровень обслуживания.

Далее рассмотрим специфические стратегии.

Специфические стратегии Существует ряд специфических стратегий, способствующие улучшению и защите позиций фирмы в конкурентной борьбе.

1. Наступательная стратегия

2. Оборонительная стратегия

3. Стратегия вертикальной интеграции Наступательная стратегия — это такая стратегия, посредством которой фирма старается воздействовать на конкурентов. Воздействие может быть:

— на сильные стороны конкурентов. Задача — превзойти сильные стороны конкурентов или уничтожить их преимущества снижение цен, сравнительная реклама, придание новых качеств или услуг, копирование действий конкурентов шаг за шагом";

— на слабые стороны конкурентов, то есть сосредоточить усилия на тех областях деятельности, на которые конкурент не обращает внимание, если фирма пренебрегает покупателями, географические области с низкой долей рынка;

— наступление по многим фронтам. Для наилучшего результата необходимо распылить во многих в направлениях, заставляя использовать значительные ресурсы для защиты своих позиций. Эта стратегия направлена на конкретного конкурента. Для этой атаки выбирается лидер рынка или вторая компания на рынке, либо традиционные местные и региональные рынки.

Оборонительная стратегия направлена на снижение риска подвергнуться агрессии. Задача стратегии — блокировать пути, по которым может быть осуществлена эта агрессия. Пути для осуществления оборонительной стратегия: расширение продуктовой линии, подержание низких цен на товары и модели, близкие к предлагаемым конкурентами, подписание долгосрочных соглашений с дистрибьюторами, отказ от поставщиков, с которыми работает конкурент, патентование альтернативных технологий.

Для того, чтобы предупредить атаку со стороны конкурентов, необходимы публичные заявления руководства фирмы о твердом намерении не только удержать, но и улучшать свои позиции на рынке.

Стратегия вертикальной интеграции позволяет повысить конкурентоспособность внутри отрасли путем добавления новых структур (как через покупку, так и расширение изнутри); располагающихся по логистической цепочке. Обратная интеграции (интеграция вниз) направлена на:

— слияние, приобретение или усиление контроля над поставщиками;

— снижение зависимости от власти поставщиков;

— повышение гарантий стабильности поставок, так как фактически сделки с поставщиками заменяются внутрифирменными поставками.

Вперед идущая интеграция (интеграция вверх) направлена на объединение, усиление контроля над структурами распределения.

Если объединяется производитель сырья, то интеграция вверх позволяет ему в большей степени дифференцировать продукцию. Производителю товаров, интеграция вверх позволяет обеспечить более тесную связь с покупателями. Отрицательные стороны: увеличение потребности в капитале, возникновение проблем балансировки мощности на каждой стадии логистической цепочки, отвлечение финансовых ресурсов от других возможностей инвестирования, появления дополнительного предпринимательского риска.

Для реализации данной стратегии необходимо составить обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство компании формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры компании должны ставить перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Функциональные стратегии Диверсификационные стратегии реализуются, если фирма не может развиваться в рамках данной отрасли.

Диверсификация — это выпуск новых товаров или услуг, ориентированных на новые рынки, причем товары могут быть новыми не только для самой фирмы, но и для отрасли в целом. В результате диверсификации образуются сложные специфические структуры, которые принято называть «портфелем».

Существует три вида диверсификационных стратегий:

1. Родственная диверсификационная стратегия с общей технологией, либо с общими каналами распределения.

2. Горизонтальная диверсификация. Горизонтальная диверсификация подразумевает новые продукты на существующем рынке, либо новые технологии на существующем рынке. По своим каналам новый продукт или технология должны быть сопутствующими выпускающимся товарам.

3. Конгломеративная диверсификация или диверсификация в чистом виде, то есть диверсификация полная. Продукты абсолютно новые. Продукты не связаны не по технологии, не по рынку.

Формы осуществления диверсификационных стратегий:

1. Приобретение фирмы в желаемой отрасли.

Положительные стороны:

— быстрое вхождение на рынок;

— обладание ноу-хау;

— «обхождение» входных барьеров.

Отрицательные стороны:

— неправильная оценка объекта приобретения;

— конфликты с этой фирмой.

2. Начало нового бизнеса внутри кампании. Возможно в следующих условиях:

— у фирмы достаточно времени для развития конкурентоспособности;

— у фирмы достаточно знаний и навыков в этой области;

— -та отрасль мелкая или переживающая новое развитие.

Положительные стороны: начало нового бизнеса внутри кампании обходится дешевле,

3. Межфирменная кооперация и образование совместного предприятия. Случаи применения:

— Когда фирма работает на неизвестном, незнакомом рынке.

— Когда в отрасли высокие экономические риски.

— Когда необходим сильно высокий уровень компетенции для поддержания конкурентоспособности.

1.3 Стратегия оптимизации финансово-экономического состояния компании В качестве стратегии, направленной на повышение эффективности финансово-экономического состояния рассмотрим стратегии ценообразования.

В экономике хозяйствующего субъекта исходным принципом является возмещение затрат и получение прибыли в размере, достаточном для осуществления расширенного воспроизводства и выплаты соответствующих налогов государству, муниципалитету, а также для образования фонда потребления (социальной сферы) в объеме, обеспечивающем определенный стандарт жизни работников. Решение данной задачи происходит с помощью соответствующего установления уровня цен на продукцию, выпускаемую хозяйствующим субъектом.

Цена — денежное выражение стоимости, ценности (полезности) товара для потребителя. Цена выступает обобщающим качественным показателем деятельности субъекта хозяйствования.

Ценообразование представляет собой сложный процесс, так как субъект хозяйствования должен провести маркетинговые исследования рынка (собрать и систематизировать информацию о рынке), определить основные цели своей ценовой политики на определенный период времени, выбрать метод ценообразования, установить конкретный уровень пены, сформировать систему скидок и надбавок к цене, определить коэффициент корректировки ценового поведения в зависимости от складывающейся рыночной конъюнктуры.

Ценовая политика является главной составляющей в системе маркетинга. Ценовая политика — это механизм или модель принятия решений о поведении субъекта хозяйствования на основных типах рынка для достижения запланированных целей. Оптимальный уровень цен и их изменение в зависимости от ситуации на рынке являются важнейшим конкурентным преимуществом субъекта хозяйствования.

Ценовая политика самостоятельно устанавливается субъектом хозяйствования исходя из целей и задач, организационной структуры и методов управления, традиций, уровня издержек производства, состояния и развития предпринимательской среды. Основные цели ценовой политики представлены на рисунке 2

Рисунок 2 — Цели ценообразования Реализация стратегических целей предполагает решение ряда конкретных задач в разных сферах деятельности: производство, управление затратами, продвижение товаров и ценообразование. Задачи имеют конкретные сроки реализации и четкие критерии оценки выполнения. Основными задачами являются обеспечение объема продаж и получение прибыли. Список таких задач можно увеличивать, однако каждая реализуемая задача должна иметь критерий оценки: приемлемы те задачи, которые могут быть решены при реально существующей ситуации на рынке, обеспечивая нормальную рентабельность продаж.

Когда анализ рыночной ситуации подтверждает, что стратегические цели фирмы могут быть обеспечены за счет решения определенных задач в области ценообразования, разрабатывается тактика ценообразования.

Ценовая политика предприятия — понятие многоплановое. Предприятие не просто устанавливает ту или иную цену, оно создает свою систему ценообразования, охватывающую весь ассортимент выпускаемой продукции, в которой учитывает различия в издержках производства и сбыта для отдельных категорий потребителей и для разных географических регионов, специфику в уровнях спроса; сезонность потребления товара и многие другие факторы. Кроме того, деятельность фирмы осуществляется в условиях постоянно меняющегося конкурентного окружения. Иногда фирма сама проявляет инициативу изменения цен, но чаще просто реагирует на действия конкурентов.

Далее рассмотрим ценовые стратегии.

Ценовые стратегии — обоснованный выбор из нескольких вариантов цены (или перечня цен), направленный на достижение максимальной (нормативной) прибыли для фирмы на рынке в рамках планируемого периода. В современной практике ценообразования используется разветвленная система ценовых стратегий, которая в общем виде представлена на рис. 3.

В целом можно сказать, что стратегия ценообразования — это возможный уровень, направление, скорость и периодичность изменения цен в соответствии с рыночными целями фирмы.

Рисунок 3 — Ценовые стратегии Ценовые стратегии в маркетинге:

1. По уровню цен на новые товары:

— стратегия «снятия сливок»;

— стратегия «цены проникновения»;

— стратегия «среднерыночных цен»;

2. По степени изменения цены:

— стратегия «стабильных цен»;

— стратегия «скользящей падающей цены» или «исчерпания»;

— стратегия «роста проникающей цены»;

3. По отношению к конкурентам:

— стратегия «преимущественной цены»;

— стратегия «следования за конкурентом»;

4. По принципу товарной и покупательской дифференциации:

— стратегия «дифференциации цен на взаимосвязанные товары»;

— стратегия «ценовых линий»;

— стратегия «ценовой дискриминации».

Структура конкретной цены, соотношение ее элементов зависят от рыночной ситуации, вида товара, его себестоимости и издержкоемкости, а также транспортабельности, длины канала товародвижения (числа торговых посредников) и т. д. На процесс ценообразования также сильно влияет налоговая политика государства. Кроме того, цена обязательно должна возмещать издержки продавца и приносить ему прибыль.

Выбор метода ценообразования является наиважнейшим этапом формирования цены. Методы ценообразования, используемые субъектом хозяйствования, различны. Наиболее распространены на практике следующие методы ценообразования, представленные на рисунке 4

Рисунок 4 — Методы ценообразования Рассмотрим эти методы более подробно.

Расчет цены по методу затратному (наценочному). Основой расчета являются средние издержки производства плюс стандартная наценка. Размеры наценки могут варьировать в широких пределах в зависимости от видов товаров (табачные изделия — 20%, женские головные уборы — 50%). Разница в наценках находится в зависимости от стоимости товаров, их оборачиваемости, объемов продаж.

Данный метод используют крупные предприятия-монополисты и предприятия оптово-розничной торговли. Недостатком его является то, что менеджеры руководствуются в основном издержками, мало учитывая спрос, не занимаются маркетинговыми исследованиями.

Расчет цены на основе безубыточности и целевой прибыли.

Хозяйствующий субъект устанавливает такую величину цены, которая обеспечивает желаемый объем прибыли. Методика формирования цены с расчетом на получение целевой прибыли основывается на графике безубыточности и ожидаемой выручки при разных уровнях объема продаж. Выручка зависит от цены товара. Подбирается такое сочетание объема выпуска и цены, которое обеспечивает нужную прибыль. Если цена завышена, то спрос на товар может сократиться. Данный метод ценообразования предполагает рассмотрение разных вариантов цен, их влияние на объем сбыта, необходимый для обеспечения безубыточности и обеспечения целевой прибыли.

Метод установления цены на основе ощутимой ценности (уникальности товара). Основным фактором при данном методе ценообразования считаются не издержки, а восприятие покупателей. Для формирования в сознании потребителей представления о ценности товара субъект хозяйствования использует в своей маркетинговой политике специальные приемы воздействия. Это делается на основе обслуживания, гарантий покупателю, передачи права пользования товарной маркой в случае перепродажи. Ценой только подтверждается в сознании покупателя ценность товара. На основе данной методики субъект хозяйствования приступает к расчету цены, которая учитывает психологическое восприятие покупателей, соответствие ценовому образу фирмы, учитывает реакцию конкурентов. Особенностью данного метода ценообразования является то, что он учитывает не столько экономические, сколько психологические факторы, такие как престижность товара (дорогие автомобили, драгоценности, картины и т. п.).

Метод следования за лидером (конкурентом) или уровня текущих цен. В качестве основы для расчета цены используются цены конкурентов, фирм-лидеров и меньше всего обращается внимание на показатели собственных издержек или спроса. Данный метод ценообразования используют мелкие фирмы, которые обычно следуют за лидером, изменяя цены, когда их меняет рыночный лидер. При изменении экономической конъюнктуры, спроса на их товары или из-за собственных издержек данные субъекты хозяйствования становятся банкротами.

Расчетно-маркетинговый метод ценообразования наиболее дорогостоящий. Его используют те субъекты хозяйствования, которые имеют прочную финансовую базу. Данный метод предполагает анализ цен конкурентов за ряд периодов, определение тренда, возможного изменения цены в будущем, расчет цены при неизменных факторах и изменяющихся. В таком случае субъект хозяйствования имеет несколько вариантов цен в зависимости от конкретной ситуации на рынке данного товара.

В любом случае для установления цены нужна определенная исследовательская аналитическая работа. Необходимо определить:

— характер рынка, на котором предстоит выступить;

— цель маркетинговой политики: кривую спроса, которая показывает вероятные количества товара, продаваемые по ценам разного уровня, эластичность спроса.

— позиционировать свой вид товара на рынке;

— изучить цены конкурентов для использования их в качестве основы при ценовом позиционировании собственного товара;

На основе изучения всех факторов и выбранного метода ценообразования устанавливается цена, которая должна соответствовать ценовому образу фирмы и ее ценовой политике. При установлении цены необходимо учитывать регулирующую роль государства в области ценообразования, налогов и др. Регулирующая роль государства проявляется в установлении различных дотаций к ценам с целью стимулирования выпуска нужной продукции или с целью социальной защиты населения, установления особой формы налогообложения и т. п.

Метод маржинальной прибыли позволяет быстро определить, какой объем продукции необходимо произвести и реализовать для получения желаемой величины прибыли в планируемом периоде.

Каждая фирма в рыночных условиях имеет множество вариантов выбора ценовых стратегий. Цели фирмы и характеристики потребителей обусловливают этот выбор.

1.4 Кадровая политика управления персоналом организации Кадровая политика в узком смысле — это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком.

Кадровая политика как инструмент управления — это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие «кадры» на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.

Рассмотрим отдельные элементы кадровой политики компании.

Планирование и организация подбора и расстановки кадров.

Одна из важнейших частей системы работы с кадрами предприятия — планирование и организация их подбора и расстановки.

Можно выделить ряд принципов работы с кадрами предприятия:

— сочетание проверенных, опытных работников с молодыми кадрами, систематическое пополнение руководящих кадров за счет растущих, энергичных работников;

— обеспечение необходимой преемственности кадров;

— создание условий для роста и выдвижения кадров, соблюдение объективных, научно обоснованных критериев их оценки;

— всестороння помощь кадрам управления в овладении знаниями и опытом;

— сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения ими принятых решений;

— четкое определение обязанностей и ответственности кадров;

— учет общих и специальных требований при подборе работников.

В настоящее время обязательным должно быть соответствие уровня подготовки, квалификации, личных и деловых качеств кандидата, выдвигаемого на руководящую должность, характеру деятельности и профилю управляемого объекта. Для этого оцениваются должность и качества работника. Однако в связи с тем, что не всегда на практике разрабатываются положения о конкретном цехе, участке, отделе, отсутствуют четкие должностные инструкции, бывает не ясно, какие конкретные требования предъявляются к работнику на той или иной должности.

Важное значение имеет гармоничное сочетание нужных качеств руководителя и качеств его ближайших помощников. Подобрать работника, отвечающего всем необходимым требованиям и характеру выполняемых задач, довольно трудно. Такая проблема решается, если недостающими руководителю качествами обладает его заместитель.

Процесс подбора кадров — это их изучение с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей на определенной должности. Он включает в себя следующие основные виды работ:

— сбор информации о возможных кандидатах;

— оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристики на каждого из них;

— сопоставление совокупности качеств кандидатов и предъявляемых к ним требований;

— сравнение характеристик кандидатов на одну должность и выбор более подходящего по качествам работника;

— назначение кандидата на должность;

— проверка в течение определенного времени выполнения данным работником возложенных на него функций и принятие решения о целесообразности его назначения на эту должность.

Такая последовательность работ обеспечивает необходимый при нынешних условиях научный уровень процесса подбора кадров. Определение пригодности кандидата для выдвижения на руководящую должность требует разработки профессиограммы, т. е. перечня качеств, которыми должен обладать руководитель в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.

Усиление внимания к долгосрочному планированию и прогнозированию создает более благоприятные условия и для разработки долгосрочных планов работы с кадрами управления. При этом очень важно добиться того, чтобы эти планы были тесно увязаны с масштабами и темпами развития производства. Долгосрочное перспективное планирование должно стать основной формой планирования системы работы с кадрами управления, так как оно позволяет учесть долговременные последствия принимаемых в этой области решений.

Дальнейшее развитие планирования работы с кадрами управления — это и совершенствование системы показателей планов.

Анализ существующей практики приводит к тому, что планирование работы с кадрами должно быть существенным образом перестроено в соответствии с возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными задачами.

Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах управления, определить оптимальную численность и структуру резерва руководящих кадров, осуществить организационную работу пот подбору кадров и формированию резерва, т. е. Найти научно обоснованные формы и методы отбора кандидатов в резерв на выдвижение. Нужно сформировать требования к работникам, выдвигаемым в резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки работников, зачисленных в резерв, отработать систему их аттестации, и, наконец, разработать систему контроля за работой с резервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность ошибок при назначении кадров на руководящие должности, станет возможным своевременно заменять менее подготовленных работников более подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с кадрами.

Наиболее распространенной формой подбора руководящих кадров предприятия является использование резерва хозяйственных руководителей на выдвижение. Формирование кадрового резерва в отраслях народного хозяйства производится путем отбора среди линейных и функциональных руководителей и специалистов работников соответствующего уровня квалификации, политически грамотных, добросовестных, обладающих организаторскими способностями.

Резерв кадров управления постоянно пополняется и обновляется. Каждый год на предприятиях выявляются новые специалисты и руководители нижестоящих звеньев управления с хорошей теоретической подготовкой и организаторскими способностями. Кроме того, происходит естественное перемещение зачисленных в резерв специалистов и хозяйственных руководителей по самым разнообразным причинам (переход на другую работу, перемена места жительства и др.).

Одним из способов обеспечения системы управления кадрами руководителей может быть подготовка преемника самим хозяйственным руководителем. Этот способ позволяет расширить круг ответственности у перспективного работника еще до назначения его на новую должность (при отсутствии руководителя преемник замещает руководителя без ущерба для дела). Кроме того, расширяются возможности для продвижения самого руководителя, так как его повышение не приведет к ослаблению управления возглавляемого им подразделения.

В современных условиях, когда в огромной степени вырос уровень образования, культуры трудящихся, недостатки в подборе кадров можно объяснить не столько нехваткой хороших организаторов и специалистов, которых можно было бы выдвигать на руководящую работу, сколько недостатками в работе с кадрами, неумением находить и воспитывать хороших организаторов.

Отсутствие научной основы в подборе кадров приводит иногда к ошибкам при назначении руководителей. Большая часть таких ошибок возникает потому, что при существующих методах изучения кадров работники управлений кадров не всегда имеют полное представление о личных и деловых качествах, организаторских способностях каждого работника, не в полной мере знают, какие личные и деловые качества необходимы для руководителя конкретного подразделения на предприятии или в организации.

Правильность подбора кадров управления, и хозяйственных руководителей, прежде всего, может быть обеспечена при создании научной системы изучения, подбора и подготовки резерва хозяйственных руководителей. Но для этого необходимо коренным образом изменить планирование, формирование, организацию работы с резервом. Такую перестройку целесообразно проводить одновременно с мероприятиями по составлению и реализации долгосрочных и перспективных планов совершенствования управления промышленностью в целом, а также генеральных схем управления отраслями промышленности.

Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат:

— цель работы;

— ее роль в организации;

— основные задачи работы;

— право нанимать на работу или увольнять;

— лимиты финансовых затрат и др.

Только когда характеристика работы уже готова, Можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить эту вакансию. Решая этот вопрос, принимайте во внимание:

— физические данные,

— квалификацию,

— ум (интеллект),

— особые склонности,

— интересы,

— характер,

— мотивацию,

— обстоятельства.

При этом по каждому из этих пунктов следует спросить себя, что является:

— существенным, т. е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;

— желательным, т. е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;

— противопоказанным, т. е. чертами, являющимися очевидными недостатками.

Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать их все, чтобы не пропустить таких людей дальше уже на этой стадии.

При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего» и т. д. Подробные данные, необходимые по каждой позиции, будут включать по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой.

Квалификационные требования к персоналу должны быть насколько возможно конкретными, чтобы работник отдела кадров мог сформировать четкое представление о человеке, который требуется. Одним из полезных подходов к решению этой задачи выступает критическое рассмотрение уже имеющихся служащих, которые работают хорошо и плохо, чтобы выявить личностные и профессиональные черты, благодаря которым служащие работают успешно.

Выводы по главе первой Значение комплексного управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Мировой финансовый кризис повлиял на работу многих предприятий, а также на их финансовое состояние. В частности, последствиями кризиса явилось снижение объемов производства и услуг, вследствие чего организации не могут задействовать весь персонал предприятия, начинаются массовые увольнения, вводят четырёхдневную рабочую неделю. При разработке правильной стратегии развития организации можно сократить издержки организации, удержать предприятие на рынке, позволит избежать банкротства.

Глава 2. Комплексная оценка деятельности ООО «ЧТЗ-УралТракт» и разработка мероприятий по ее совершенствованию

2.1 Общая характеристика организации ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Челябинский тракторный завод — крупная машиностроительная компания по разработке и производству промышленных тракторов и двигателей к ним, располагающая большим технологическим и производственным потенциалом. Высококвалифицированные кадры инженеров и рабочих способны решать сложные задачи конструирования, испытания и постановки на серийное производство новой техники. Сегодня завод выпускает машины для нефте-, газодобывающей, горнорудной, строительной и других отраслей промышленности. Продукция ЧТЗ пользуется спросом на российском и международном рынке.

На сегодняшний день ЧТЗ предлагает потребителю:

— тракторы Т10М, ДЭТ-250М2 и инженерные машины на их базе;

— трубоукладчики грузоподъёмностью 12,5 и 20 тонн;

— виброкатки, погрузчики и бульдозеры на базе колёсных модулей массой 24 т.;

— дизельные двигатели мощностью от 12 до 1000 лошадиных сил, дизель-генераторные установки мощностью 100 кВт для автономного энергообеспечения; дизель-гидравлические станции для установок сбора нефтепродуктов с водных поверхностей;

— запасные части к тракторам ЧТЗ;

— товары народного потребления, в их числе: универсальный колесно-гусеничный мини-трактор «Уралец» (12 л.с.); коммунальную машину Т-02.03.2 и другие товары.

Также завод «ЧТЗ-Уралтрак» на российском рынке оказывает услуги, в числе которых: проведение испытаний инженерных машин и двигателей, проектирование оборудования, приспособлений, ремонта и модернизации оборудования, изготовление изделий на заказ, ремонт машин и двигателей.

Миссия ООО «ЧТЗ-Уралтрак»: «Стать главным производителем тракторной техники в России и странах СНГ, обеспечить своих потребителей качественной продукцией по конкурентоспособной цене».

Целевые группы потребителей — это предприятия, занимающиеся добычей ископаемых (нефти, газа, угля, золота) и строительством.

Уполномоченные представители и дилеры — это сертифицированные заводом компании, обладающие квалифицированным торговым персоналом и обученными специалистами по сервисному обслуживанию, создавшие непосредственно в регионах необходимую инфраструктуру. Количество мест распространения продукции продолжает расти.

Потребителями продукции «ЧТЗ-Уралтрак» являются страны СНГ: Азербайджан, Армения, Беларусь, Грузия, Казахстан, Киргизия, Молдавия, Таджикистан, Туркменистан, Узбекистан, Украина.

Страны Ближнего Зарубежья: Венгрия, Вьетнам, Бельгия для Нигерии, Болгария, Индия, Прибалтика, Монголия, Польша, Румыния, Чехия, Пакистан, Сербия, Египет.

Страны Дальнего Зарубежья: Прибалтика, Монголия, Польша, Болгария, Чехия.

Ключевые принципы деятельности ООО «ЧТЗ-Уралтрак»:

— работа на единую цель;

— соблюдение интересов всех работников компании;

— расширение и диверсификация деятельности компании за счет идентификации конкурентных преимуществ;

— повышение эффективности во всех звеньях компании;

— совершенствование корпоративного управления;

— совершенствование финансово-хозяйственной Главные цели ООО «ЧТЗ-Уралтрак»:

— Производство и продвижение на рынок промышленных тракторов, инженерных машин на их базе, двигателей, агрегатов и иных видов продукции и услуг, в наилучшей степени отвечающих запросам и ожиданиям потребителей.

— Разработка и производство новых образцов продукции, имеющих конкурентные преимущества как внутреннем, так и на внешнем рынках.

— Укрепление и расширение связей с потребителями на мировом рынке, лидерство на Российском рынке.

— Предприятие конкурирует на рынке машиностроения, разрабатывая и производя трактора и двигатели к ним, работая как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Отрасль производства ближе к рыночной структуре олигополии, так как на рынке действует ограниченное число предприятий, выпускающих однородный продукт — промышленные тракторы и двигатели к ним, которые обладают неполной рыночной властью над ценами. Каждая из фирм при формировании своей экономической политики вынуждена принимать во внимание реакцию со стороны конкурентов. Олигополию также характеризует ограниченный вход в отрасль новых производителей, о чем говорилось выше. Что является важнейшей причиной длительного сохранения олигополистических структур.

2.2 Анализ рыночного положения ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Анализ конъюнктуры рынка В рамках анализа конъюнктуры рынка проведем анализ отрасли.

Отрасль производства ООО «ЧТЗ-Уралтрак» ближе к рыночной структуре олигополии, так как на рынке действует ограниченное число предприятий, выпускающих однородный продукт — промышленные тракторы и двигатели к ним, которые обладают неполной рыночной властью над ценами. Каждая из фирм при формировании своей экономической политики вынуждена принимать во внимание реакцию со стороны конкурентов. Олигополию также характеризует ограниченный вход в отрасль новых производителей, о чем говорилось выше. Что является важнейшей причиной длительного сохранения олигополистических структур.

Так как на рынке анализируемый завод не обладает монополистической властью, действуют и другие предприятия, количество потребителей и объем их покупок распределяется между существующими заводами, в зависимости от личных предпочтений и лояльности к производителю.

За январь-ноябрь 2010 года индекс производства машин и оборудования составил 102,6% аналогично предыдущего периода прошлого года.

По данным Государственного комитета статистики цены на продукцию в отрасли машиностроения выросли на 110%.

В 2009 году в отрасли наблюдался опережающий инфляцию рост цен, обусловленный превышением спроса на бульдозер Т-10, вследствие предоставлению потребителям новых свойств машины.

На рисунке 5 показан индекс роста цен на основную продукцию тракторных заводов за 2008;2009 г. г.

Рисунок 5 — Индекс роста цен на основную продукцию тракторных заводов за 2008;2009 г. г.

Далее проведем анализ потребителей.

Основными потребителями тракторов и двигателей являются предприятия нефтедобывающей, газодобывающей, горнорудной, строительной и других отраслей промышленности. Поэтому риск «одного покупателя» для «ЧТЗ-Уралтрак» сведен к минимуму. Потребителями продукции ЧТЗ являются свыше 15 000 предприятий по всему миру.

В таблице 1 представлена сегментация рынка по некоторым параметрам.

Таблица 1. Сегментация рынка по качеству и цене техники

Доля предприятий, которых можно отнести к сегменту качества, постоянно растет. Именно на эту часть рынка направлены действия зарубежных фирм-конкурентов. Если раньше в России приобретались импортные бульдозеры только тяжелого класса, то сегодня фирмы начинают закупать технику класса 10−15 тонн. Создаваемый на ООО «ЧТЗ-Уралтрак» типизированный трактор Т-3 может устранить негативные тенденции по экспансии зарубежных фирм на рынке СНГ и расширить потребителю возможность выбора наиболее экономичной модели. Цены новых машин Т-3, которые практически равны с зарубежными аналогами по производительности, надежности и эксплуатационным затратам, составляет 22−27% цены зарубежных и 80% отечественных аналогов.

Далее проведем анализ конкурентов. В таблице 2 показано сравнение основных конкурентов ООО «ЧТЗ-Уралтрак» по объемам отгрузки продукции.

Таблица 2. Объемы отгрузки продукции ООО «ЧТЗ-Уралтрак и его основных конкурентов»

В сфере производства двигателей конкурентами на внутреннем рынке являются:

— АО «Алтайдизель» (г. Барнаул);

— ОАО «Владимирский моторно-тракторный завод» (г. Владимир);

— «Минский моторный завод» (г. Минск) На мировом рынке, как по тракторам, так и по двигателям, конкурентами являются «Komatsu» — Япония, «Caterpillar» — США, «Liebherr» — Германия, которые во многом превосходят завод «ЧТЗ-Уралтрак» по таким параметрам как качество, сервисное обслуживание, объем продаж, прибыль. Преимущество завода ООО «ЧТЗ-Уралтрак» только в цене, которая раза в три ниже.

Появление новых конкурентов в отрасли оказания данных услуг возможно в силу небольших барьеров входа в отрасль. В настоящее время основными конкурентами в этом бизнесе выступают:

— Рубцовский ремонтный завод «Технокомплекс»;

— ОАО «Алтайский моторный завод»;

— ОАО «Ремонтно-механический завод» (Малмыжский район) На рисунке 6 показана доля на рынке ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Рисунок 6 — Доля на рынке ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Несмотря на снижение объемов продаж, ООО «ЧТЗ-Уралтрак» занимает довольно значительную долю на рынке — ок. 16%. Но вместе с тем, существует ряд проблем, которые могут негативно повлиять на работу компании. Для минимизации данных проблем необходима разработка стратегии, направленной на повышение уровня конкурентоспособности продукции предприятия.

Анализ маркетинговых возможностей Первоначально проведем PEST-анализ.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности ООО «ЧТЗ-Уралтрак», но могут повлиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые имеют высокую вероятность реализации и имеют значительное влияние на функционирование предприятия.

В таблице 3 показаны PEST факторы, влияющие на деятельность предприятия ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Таблица 3. PEST факторы, влияющие на деятельность предприятия ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Рассмотрим данные факторы более подробно.

1. Политические факторы:

— Текущее законодательство, действующее на рынке. Основным нормативным документом, регулирующим производство, являются ГОСТ и ТУ, разработанные самим предприятием. В настоящее время

— Прогноз будущих изменений законодательства. Поскольку с 1990 года Челябинский тракторный завод является зарегистрированным участником внешнеэкономической деятельности, и осуществляет поставки во многие страны мира, изменения законодательства на внутреннем рынке не сильно скажутся на экономическую деятельность ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

— Государственные закупки.

Заключение

государственных контрактов и поставка продукции по государственным заказам в целом благоприятно отразится на деятельности предприятия.

2. Экономические факторы:

— экономическая ситуация и тенденции. Экономическая ситуация в стране, равно как и политическая, устойчива. Показательным в этом смысле является то, уровень инфляции в России имеет тенденцию к снижению и наблюдается рост ВВП и промышленного производства. В данное время негативных изменений, которые могут отразиться на деятельности завода в экономической ситуации в регионе, где находится предприятие, не предвидится.

— развитие потребляющих отраслей. Одними из наиболее емких рынков сбыта тракторов, двигателей и услуг являются следующие отрасли: нефтедобывающая, газодобывающая, горнорудная, угольная, строительная промышленности и др. Реализуются проекты в нефтегазовом секторе, ориентированные на увеличение экспорта топлива. Наращивание уровней добычи нефти будет осуществляться за счет увеличения добычи нефти, как в традиционных нефтедобывающих районах, так и в новых нефтегазовых провинциях (Тимано-Печорский бассейн, Восточная Сибирь, Республика Саха (Якутия), шельф северных морей, Каспийского моря и о. Сахалин и иные возможные перспективные бассейны). Основной задачей геологоразведочной отрасли является усиление поисковых и поисково-оценочных работ на важнейшие виды минерального сырья и, в первую очередь, на нефть и газ. Таким образом, экономические факторы способствуют развитию бизнеса завода.

3. Социальные факторы:

Происходящие колебания спроса диктуют свою политику хозяйствования, как в области производства, так и в области оказания услуг. Так массовое производство тракторов и двигателей сменилось серийным. А потребителями услуг завода становятся клиенты, лояльные к предприятию. Население все больше интересует насколько экологична продукция, которую выпускает предприятие; в данный момент производство предприятия ухудшают экологию.

4. Технологические факторы:

Изменение технологии. Замена массового производства, рассчитанного на 30 тыс. машин, серийным — на 2 тыс. машин, привело к простаиванию производственной площади, оборудования. При этом предприятие несет высокие накладные расходы, что уменьшает прибыль. Темпы технологического прогресса продолжают расти, что, с одной стороны, является причиной возможных потерь рынка и конкурентоспособности во всех стратегических зонах хозяйствования, так как работающие станки стареют, с другой, дают возможность предприятию использовать результаты технологического прогресса. Использование результатов научно-технического прогресса — основной фактор роста производительности труда, эффективности производства, что в свою очередь служит источником ресурсов для дальнейшего развития предприятия. Темпы технологического прогресса оказывают положительное влияние на рост числа заказов в сфере услуг, например, многие предприятия все больше приобретают различные машины, при поломке которых обращаются на завод «ЧТЗ-Уралтрак».

Следующий этап — SWOT-анализ. Проводимый SWOT анализ позволит оценить конкурентную позицию компании в отрасли, сформулировать ряд стратегических действий, выявить ключевые факторы успеха и методы их достижения. Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон деятельности организации, оценку его возможностей и потенциальных угроз. В таблице 4 представлена матрица SWOT-анализа.

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

На первом этапе SWOT-анализа были перечислены сильные и слабые стороны ООО «ЧТЗ-Уралтрак», а также угрозы и возможности для организации в ее внешней среде.

В данной таблице указаны те сильные и слабые стороны, на которые предприятию в первую очередь необходимо обратить внимание, а также возможности и угрозы.

Вторым шагом анализа стала количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца была проставлена оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и т. д. Полученная количественная оценка проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия с угрозами и возможностями внешней среды, представлена в таблице 5.

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволила расставить приоритеты и на основе последних распределить ресурсы между различными проблемами. Количественная оценка проводилась с помощью экспертов, в качестве которых выступили ведущие специалисты ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Таблица 5. Количественная оценка сильных и слабы сторон ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды (таблица 6).

Таблица 6. Сводная таблица сильных и слабых сторон ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Количественная оценка сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, необходимо для того, чтобы проранжировать полученные результаты. Исходя из данных результатов, управленцы и собственники предприятия должны принять решение относительно тех действий, которые применяются для решения той или иной проблемы.

Применяемые меры должны отражать стратегию и тактику предприятия, осуществляться в соответствии с целями и задачами предприятия. Действия должны быть направлены не только на решение локальной проблемы, но и приносить выгоду в целом для предприятия.

Следующим шагом SWOT-анализа будет являться формирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы.

Формирование проблемного поля поможет определить стратегические направления деятельности компании в соответствии с выявленными сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами.

На основании проблемного поля была получена количественная оценка проблем, стоящих перед ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Количественная оценка проблем необходима для того, чтобы ранжировать стоящие перед предприятием проблемы, выделить наиболее значимые и серьезные, которые могут в значительной степени повлиять на положение компании на рынке в случае наступления.

При этом проблемы, набравшие маленькое количество баллов, также требуют своего разрешения. В таблице 7 показана количественная оценка ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Таблица 7. Количественная оценка проблем ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Как видно из таблицы, для решения многих проблем, существующих у предприятия, наиболее актуальным является внедрение на базе существующего предприятия нового оборудования для производства нового вида изделия.

2.3 Анализ финансово-экономического состояния ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

В качестве показателей оценки ценовой стратегии целесообразно рассчитать показатели рентабельности, деловой активности и другие индикаторы.

При анализе оборачиваемости оборотных средств особое внимание должно уделяться производственным запасам и дебиторской задолженности.

Чем меньше омертвляются финансовые ресурсы в этих активах, тем более эффективно они используются, быстрее оборачиваются, приносят предприятию все новые и новые прибыли [4; с. 412].

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости ДЗ в оборотах.

(2.1)

где: ВР — выручка от реализации ДЗ — средняя дебиторская задолженность Получим следующие результаты:

К_Ооб 2007 = 65 898 135 / 4 787 610= 13,76

К_Ооб 2008 = 63 221 165 / 5 087 252 = 12,43

К_Ооб 2009 = 86 170 320 / 8 583 078= 10,04

К_Ооб 2010 = 41 431 105/ 18 189 495= 2,28

На рисунке 7 показана динамика коэффициента оборачиваемости ДЗ.

Рисунок 7 — Динамика коэффициента оборачиваемости ДЗ Показатель характеризует число оборотов, совершенных дебиторской задолженностью, за анализируемый период. С помощью данного коэффициента можно рассчитать, во сколько раз объем реализованной продукции превышает дебиторскую задолженность. При ускорении оборачиваемости происходит снижение значения показателя, что свидетельствует об улучшении расчетов с дебиторами.

Таким образом, снижение показателя характеризует ухудшение расчетов с дебиторами, поскольку на конец рассматриваемого периода происходит увеличение средней величины дебиторской задолженности.

Далее рассчитаем оборачиваемость в днях (средний период инкассации дебиторской задолженности).

(2.2)

К_Ооб 2007 = (360*4 787 610)/ 65 898 135 = 26

К_Ооб 2008 = (360*5 087 252)/ 63 221 165 = 29

К_Ооб 2009 = (360*8 583 078) /86 170 320 = 36

К_Ооб 2010 = (360*18 189 495) /41 431 105= 158

На рисунке 8 показана динамика коэффициента оборачиваемости ДЗ в днях.

Рисунок 8 — Динамика коэффициента оборачиваемости ДЗ в днях

Средний период инкассации дебиторской задолженности характеризует ее роль в фактической продолжительности финансового и общего операционного цикла организации.

Инкассация дебиторской задолженности — получение или сбор предприятием денежных средств от его должников (дебиторов).

Как видно из рисунка, происходит увеличение среднего периода инкассации дебиторской задолженности, то есть времени получения или сбор предприятием денежных средств от его должников (дебиторов). Это является негативным фактором деятельности предприятия и требует от менеджеров предприятия оптимизации договорных и расчетных отношений с дебиторами — заказчиками и покупателями.

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости денежных средств в оборотах.

К_об.дс = Выручка от реализации / Денежные средства (2.3)

Получим следующие результаты:

К_Одс 2007 = 65 898 135 / 298 167 = 221

К_Одс 2008 = 63 221 165 / 321 183 = 197

К_Одс 2009 = 86 170 320/ 833 763 = 103

К_Одс 2010 = 41 431 105/ 3 111 495 = 13

На рисунке 9 показана динамика коэффициента оборачиваемости денежных средств.

Высокое значение показателя в первые годы обусловлено низкой величиной денежных средств, находящихся в распоряжении предприятия по сравнению с величиной выручки от реализации. Снижение данного показателя является негативным фактором работы компании.

Рисунок 9 — Динамика коэффициента денежных средств Далее рассчитаем оборачиваемость в днях К_об.дс = 360 * Денежные средства / Выручка от реализации (2.4)

К_Ооб 2007 = (360*298 167)/ 65 898 135 = 1,6

К_Ооб 2008 = (360*321 183)/ 63 221 165 = 1,8

К_Ооб 2009 = (360*833 763) /86 170 320 = 3,5

К_Ооб 2010 = (360*3 111 495) /41 431 105 = 27

На рисунке 10 показана динамика коэффициента денежных средств в днях.

Как видно из рисунка, происходит существенное увеличение коэффициента оборачиваемости, что является негативным фактором работы предприятия.

Рентабельность реализованной продукции показывает, какую прибыль приносит предприятию рубль вложенных средств, но она не позволяет оценить эффективность использования предприятием его активов: основных и оборотных средств и его пассивов.

Рисунок 10 — Динамика коэффициента денежных средств в днях Определяется по следующей формуле:

Rпрод. = ЧП / С (2.5)

где: Rпрод. — рентабельность продукции ЧП — чистая прибыль С — себестоимость Рассчитаем данный коэффициент.

Rоа.2007 = 5 399 275 / 56 340 981 = 10%

Rоа.2008 = 4 935 787 / 50 875 974= 10%

Rоа.2009 = 3 591 697/ 69 204 913 = 5%

Rоа.2010 = - 2 626 354/ 38 316 618= -7%

На рисунке 11 показана динамика рентабельности продукции.

Рентабельность реализованной продукции показывает, какую прибыль приносит предприятию рубль вложенных средств, но она не позволяет оценить эффективность использования предприятием его активов: основных и оборотных средств и его пассивов. Как видно из рисунка, на конец рассматриваемого периода значение коэффициента становится отрицательным вследствие отрицательной чистой прибыли компании.

Рисунок 11 — Динамика рентабельности продукции Рентабельность продаж (Margin on sales, Return on sales) — отношение (чистой) прибыли к выручке.

Рентабельность продаж (англ. Profit margin) — коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объёму продаж за тот же период. Определяется по формуле:

Rпродаж = Чистая прибыль / Выручка (2.6)

где: Rпродаж — рентабельность продаж ЧП — чистая прибыль В — выручка.

Рассчитаем данный коэффициент.

Rпродаж2007 = 5 399 275 / 65 898 135= 8%

Rпродаж2008 = 4 935 787 / 63 221 165= 8%

Rпродаж2009 = 3 591 697/ 86 170 320 = 4%

Rпродаж2010 = - 2 626 354/ 41 431 105 = -6%

На рисунке 12 показана динамика рентабельности продаж.

Рентабельность продаж является индикатором ценовой политики компании и её способности контролировать издержки. Различия в конкурентных стратегиях и продуктовых линейках вызывают значительное разнообразие значений рентабельности продаж в различных компаниях. Часто используется для оценки операционной эффективности компаний. Однако следует учитывать, что при равных значениях показателей выручки, операционных затрат и прибыли до налогообложения у двух разных фирм рентабельность продаж может сильно различаться, вследствие влияния объемов процентных выплат на величину чистой прибыли.

Рисунок 12 — Динамика рентабельности продаж Таким образом, для улучшения показателей деятельности компании следует разработать комплексный план, направленный на оптимизацию и совершенствование ценовой стратегии предприятия.

2.4 Анализ системы управления персоналом ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Проведем анализ организационной структуры компании.

Организационная структура компании во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать на рынке и достигать поставленных целей. Необходимо, чтобы организационная структура позволяла нормально функционировать организации на рынке в современных условиях.

На рисунке 13 изображена организационная структура ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Рисунок 13 — Организационная структура ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Самую непосредственную роль в процессе разработки и реализации стратегии отводится персоналу компании. Разработка организационно-корпоративного обеспечения отводится менеджменту и руководству компании.

Основные бизнес-процессы компании представлены в таблице 8.

Таблица 8. Основные бизнес-процессы компании

Далее проведем анализ основных показателей управления персоналом в компании ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

На рисунке 14 показана структура работающего персонала ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

С ростом общей численности закончили год следующие подразделения: ООО «ЗМТ», ООО «ДОП», КЗ, ПСЗ, ЗТА, ОЗ, ЧЗТТ. Снижение численности персонала произошло по подразделениям не входящим в заводы, на ЛЗ, ЗИМ, МЗ, ЕМЗ.

Рисунок 14 — Структура численности ООО «ЧТЗ-Уралтрак»

Анализ качественного состава работников общества по подразделениям, находящимся в базе данных УК показывает на рост в 2010 году:

— специалистов на 277 человек;

— рабочих подготовки производства на 75 человек.

Также наблюдается снижение численности рабочих основного производства на 131 и руководителей на 43 человека.

Состояние с обеспечением работниками наиболее дефицитных профессий (регулярно заявляемых подразделениями на восполнение) представлено в таблице 9.

Таблица 9. Состояние с обеспечением работниками наиболее дефицитных профессий в 2010 году

В таблице 10 показано состояние текучести кадров за 2010 год.

Таблица 10. Состояние текучести кадров за 2010 год

Как видно из таблицы, в 2010 году было уволено по текучести кадров 3 820 человек, из них 3289 были уволены по собственному желанию, и 531 человек уволены за прогул.

Таким образом, по кадровым службам изменения численности персонала произошли в большинстве подразделений.

Далее рассмотрим процесс планирования кадров на предприятии ООО «ЧТЗ-Уралтрак».

Планирование приема кадров в компании «ЧТЗ-Уралтрак» включает:

1. Разработку годовых балансов расчета потребной численности на план текущего года с учетом квалификации, рода деятельности и перспективы изменений, преобразований в структурах подразделений.

2. Составление месячных планов комплектования подразделений предприятия рабочими кадрами.

Годовой балансовый расчет потребности в кадрах разрабатывается согласно существующей методике управлением кадров в декабре года предшествующего планируемому и утверждается генеральным директором.

Месячный план комплектования подразделений кадрами готовится управлением кадров до 28 числа месяца, предшествующему планируемому, на основании приказов генерального директора, протоколов совещаний по работе отдельных подразделений, производственной необходимости и утверждается заместителем генерального директора по кадрам и социальным вопросам.

Реальное сокращение в 2010 году, увольнение работника по п. 1 ст.33 КЗоТ, было осуществлено в отношении 88 человек, остальные, как правило, трудоустраивались на вакантные места предприятия.

Новое задание на 2011 г., выданное приказом по ООО «ЧТЗ-Уралтрак», сформировано по старым принципам и не содержит аналитической оценки состояния по обеспечению кадрами под конкретные задачи, в том числе и не связанные с выполнением основной задачи предприятия: производство и реализации продукции ЧТЗ.

В целях придания этому вопросу управляемого процесса представляется целесообразным переосмыслить выданное задание, после проведения анализа по каждому подразделению по следующей схеме:

1. По утвержденной форме сделать описание работ, выполняемых каждым работником данного подразделения.

2. Комиссионно определить необходимость выполняемой работы, при отрицательном заключении, исключить ее из объема для подсчета трудоемкости.

3. Сопоставить объем и перечни работы, с работами выполняемыми родственными или пересекающимися по направлениям с ним подразделениями. При выявлении дублерной работы, исключить ее с данного подразделения либо других, оставив ее там, где это более рационально.

Дальнейшие сокращения возможны при изменении объема работы и структуры подразделения.

Основные направления кадровой политики ООО «Челябинский тракторный завод — Уралтрак», реализуемые в рамках ежегодной кадровой программы представлены на рисунке 15

Рисунок 15 — Направления кадровой политики компании «ЧТЗ-Уралтрак»

Рассмотрим структуру персонала в разрезе имеющегося образования (рис. 16).

Рисунок 16 — Структура персонала в разрезе имеющегося образования Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов показывает недостаточный уровень квалификации работающего персонала. Среди указанных категорий работников 899 человек имеют среднее образование.

Так, по главной бухгалтерии 31 работник (т.е. каждый четвертый) имеет среднее образование, из них 12 бухгалтеров — 1 категорию, 3 — ведущих бухгалтеров, 3 — начальника бюро. Причин создавшегося положения несколько, главная причина — пренебрежение к тарифно-квалификационным требованиям со стороны руководителей подразделений. До 70% специалистов принимаются с завышенной категорией, повышение категории работающим специалистам зачастую производится с нарушением тарифно-квалификационных требований к стажу работы, главная аргументация руководителей подразделений при этом — повышение категории необходимо для повышения заработной платы работнику, с тем, чтобы закрепить его на предприятии.

В целях уточнения истинной оценки уровня квалификации необходимо, до перевода в новые предприятия, аттестовать всех работников. Это позволит иметь реальное представление о квалификации ведущих специалистов и правильно спланировать периодичность и необходимость переподготовки.

В 2010 г. первичное обучение и аттестацию вновь принятых руководителей, специалистов и рабочих, связанных с работами на опасных производственных объектах, подведомственных Госгортехнадзору прошли 655 чел. (27% от 2349 чел, занятых эксплуатацией опасных производственных объектов), из них:

— 382 чел. (51%) из 754 чел. руководителей и специалистов (по промбезопасности — 192 чел.; отвечающих за безопасную эксплуатацию сосудов, работающих под давлением — 72 чел.; отвечающих за безопасную эксплуатацию газового хозяйства — 24 чел.; отвечающих за исправное состояние кранов — 76 чел.; отвечающих за безопасную эксплуатацию трубопроводов пара и горячей воды — 18 чел.);

— 273 чел. (16%) из 1629 чел. рабочих (стропальщиков — 141 чел.; обслуживающих сосуды под давлением — 49 чел.; занятых эксплуатацией и ремонтом в газовом хозяйстве — 83 чел.).

По нормативным требованиям Госгортехнадзора России переаттестация специалистов, связанных с опасными производственными объектами проводится: руководящего состава и специалистов — 1 раз в 3 года, а рабочих — ежегодно комиссиями тех предприятий, на которых они работают.

Исходя из этого требования и данных о наличии на предприятиях специалистов, связанных с эксплуатацией опасных производственных объектов (ИТР — 754 чел. и рабочих — 1629 чел.) в 2010 г. переаттестации комиссиями тех предприятий, на которых они работают, подлежат около 250 чел. ИТР и около 1 600 чел. рабочих.

Планом подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, специалистов, служащих и рабочих на 2011 г. предусмотрено (по заявкам предприятий) обучение и аттестация 1 480 чел., в том числе 281 чел. РСС, ответственных за эксплуатацию производственных объектов, подконтрольных Госгортехнадзору и 1 199 чел. рабочих на курсах целевого назначения.

В подразделениях предприятия в 2010 г. прошли практику 1 198 чел., в т. ч. 456 студентов ВУЗов, 330 студентов техникумов и 412 учащихся профессиональных училищ. Преддипломную практику прошли 249 студентов. Без отрыва от производства в ВУЗах обучаются 372 работника, в техникумах — 135 чел.

В прошедшем году высшее образование получили 22 чел., среднее специальное — 18 работников подразделений предприятия. 41 студент обучается в ВУЗах за счет средств предприятия, 2 студента получают заводскую стипендию.

Для целевого обучения предприятия тесно сотрудничает с профильными специальными и высшими учебными заведениями. В 2010 году профессиональный уровень повысили 5046 работников, из них:

1. 3749 рабочих, при плане 2874 человека:

— 409 получили новую профессию;

— 422 получили вторую профессию;

— 2918 повысили квалификацию.

2. 1297 руководителей, специалистов и служащих:

— получили навыки пользования ЭВМ — 582;

— повысили квалификацию 110 руководителей цехов и отделов.

Общие затраты на подготовку кадров в 2010 г., включая организацию и проведение практики студентов и стажировку молодых специалистов составили 1 млн.531 тыс. рублей.

В 2010 году было произведено 26 назначений руководителей на должности номенклатуры генерального директора по кадрам и социальным вопросам, из низ: три должности были введены вновь, на 15 должностей (65% от общего числа назначений) руководители были назначены из резерва.

В 2011 году планируется провести обучение руководителей. зачисленных в резерв на выдвижение и организовать школу мастеров для вновь назначенных руководителей среднего звена.

В таблице 11 показаны затраты на социальные нужды завода.

Таблица 11. Затраты на социальные нужды завода

Не обделены вниманием и социально незащищенные слои населения. Ежегодно организуется бесплатный отдых для членов многодетных семей на базах отдыха и санаториях Южного Урала и Черноморского побережья. Общественная организация «Совет ветеранов и инвалидов ЧТЗ» объединяет около 20 тыс. пенсионеров и проводит работу в 143 подразделениях завода по решению социально-бытовых вопросов и организации досуга. Ведется активная работа с молодежью.

На рисунке 17 показана динамика затрат на социальное страхование и обеспечение.

Как видно из рисунка, затраты на социальное страхование и обеспечение увеличиваются на протяжении всего рассматриваемого периода.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что на предприятии существует большая текучесть кадров. Большая текучесть кадров влечет за собой большие затраты, как временные, трудовые так и финансовые, потраченные на поиск, отбор новых сотрудников. Кроме того, в сотрудников, увольняющихся с предприятия ранее были вложены средства в виде обучения, что также является потерей для компании.

Рисунок 17 — Динамика затрат на социальное страхование и обеспечение Также можно сделать вывод о низком уровне социальной политики компании, что и является первопричиной текучести кадров. Таким образом, для оптимизации системы управления персоналом необходимо повышать уровень социальной политики на предприятии, снижать уровень текучести кадров.

Помимо перечисленных проблем, необходимо снижать затраты, связанные с управлением персоналом. Одним из вариантов, не связанным с массовым сокращением работников, является перевод части управленческих функций на аутсорсинг.

Это позволит значительно сократить затраты на персонал, что является одним из факторов конкурентоспособности в условиях существующего финансового и экономического кризиса.

2.5 Разработка рекомендаций комплексного развития организации Рекомендации по укреплению рыночного положения компании По результатам проведенного SWOT-анализа можно сделать вывод, что для решения многих проблем, существующих у предприятия и укрепления его положения на рынке, наиболее актуальным является внедрение на базе существующего предприятия нового оборудования для производства нового вида изделия.

Таким образом, для укрепления рыночного положения целесообразно применение стратегии лидерства в дифференциации продукции. В рамках данной стратегии компании стремится быть уникальной в каком либо аспекте, который считают важным большое количество покупателей. Реализация стратегии позволяет увеличить потребительскую стоимость товара за счёт технического превосходства, высокого качества, большего объёма продукции, лучшего дизайна, высокого уровня обслуживания и т. д. В результате достигается увеличение цены или увеличение объёма продаж, покупатели становятся привержены выбранной фирме (торговой марке), происходит возникновение барьеров для появления товаров-субститутов и товаров-новичков.

Стратегия эффективна, когда существует множество способов дифференцировать продукт, потребности покупателей и возможности использования продукта различаются, не многие конкуренты могут следовать выбранной фирмой дифференциации продукта.

Далее сформируем основные аспекты стратегии по укреплению рыночного положения компании.

Сектор активности, в рамках которого предполагается функционирование проекта: использование топливной аппаратуры и турбокомпрессоров, обеспечивающих надежность, мощность и требования по экономии в инженерных машинах для нефтегазодобывающей и горнодобывающей промышленности, дорожного строительства, лесодобывающей промышленности, сельского хозяйства, энергетики, угледобывающей и золотодобывающей промышленности, машиностроения, строительства и др.

В рамках инвестиционного проекта предполагается приобретение высокотехнологичного оборудования немецкого производства. Для чего будет привлечен банковский кредит в размере 61 200 тыс. руб. на срок 2,5 года под 14% годовых в КБ «Ураллига».

Цель проекта — техническое перевооружение, освоение новых видов продукции — клапанных пар, плунжерных пар и распылителей, укрепление позиций ООО «ЧТЗ-Уралтрак» на внутреннем и мировом рынке.

Механизм достижения целей:

1. Повышение экономичности и мощности выпускаемых дизелей типа Д-180;

2. Приобретение, монтаж и запуск в производство минимального комплекта универсального оборудования для выполнения финишных операций прецизионных деталей;

3. Техническое перевооружение производства топливной аппаратуры;

Для реализации проекта была разработана конструкторская документация и технология для изготовления опытных образцов. На опытном заводе ООО «ЧТЗ» было изготовлено по 2 образца каждой модификации.

Обоснование выбора продукции проекта.

Современное мировое дизелестроение принадлежит к числу передовых отраслей техники, развитие которых характеризуется высокими темпами, как в области производства, так и в области научных исследований. В настоящее время в более чем 30 странах насчитывается в общей сложности около 200 фирм, выпускающих дизели как конечную продукцию. Большинство предприятий по выпуску дизелей находится в промышленно развитых странах (США, Япония, ФРГ, Франция, Италия, Великобритания, Испания).

Семейство Vобразных дизельных двигателей типа В-2: В -31М4, В-46М5С, В-84МС, В-92С2, комплектующие для которых будут изготовляться на ООО «ЧТЗ-Уралстрак» позволяет обеспечить современные транспортные машины в широком диапазоне мощностей от 350 л. с. для трактора ДЭТ-350, до 1000 л.с.- транспортные машины специального назначения. Семейство двигателей В-2 обладает высокой степенью унификации. Все базовые узлы и детали обрабатываются на единой технологической линии.

Учитывая наметившееся в последнее время широкое использование в народном хозяйстве нашей страны малогабаритной сельскохозяйственной техники, минитракторов и погрузчиков, остро встала проблема создания силовых установок нового поколения с высокими потребительскими качествами. В наибольшей степени этому условию удовлетворяет малоразмерный высокооборотный дизель, основные преимущества которого заключаются в высокой топливной экономичности и относительно низкой токсичности отработавших газов.

Таким образом, тенденция возрастания спроса на двигатели обеспечит устойчивый спрос на продукцию проекта.

Рынок мини-дизелей — это рынок энергетических установок соответствующей мощности. Этот рынок очень многообразен, динамичен. На нем постоянно происходит множество перемен. Конъюнктура его очень сложная. Кроме мини-дизелей на рынке энергетических установок активно присутствуют их вечные конкуренты бензиновые двигатели. Ведутся интенсивные работы по поиску альтернативы двигателям внутреннего сгорания. На таком фоне развивается дизелизация. Дизели расширяют типоразмерный ряд в сторону меньших мощностей. Более эффективный процесс сгорания — основа экономических преимуществ дизелей.

Динамика роста рыночного сегмента. Рыночный спрос на малоразмерные дизельные двигатели, применяемые в производстве дорожно-строительной и коммунальной техники в диапазоне мощности 20−60 л.с. в 2010 г. составил ориентировочно 15 000 шт. А совокупная емкость рынка России и ближнего зарубежья оценивается более чем в 17 000 шт./год.

На рынках дизельных двигателей основными конкурентами в России являются ВТЗ (г. Владимир), Трансмаш (г. Барнаул), Туламашзавод (г. Тула). Часть ниши занимают отечественные заводы, производящие карбюраторные двигатели. Из зарубежных фирм наиболее активную политику ведет «Бриге энд Стратон» (карбюраторные двигатели).

По удельным ценам значительное конкурентное преимущество имеет ВТЗ— 550−750 руб./л.с. (ЧТЗ -1500 руб./л.с., Трансмаш — 700−1500 руб./л.с., Туламашзавод — 2625 руб./л.с.)

Ценовая политика на рынке. В настоящих условиях, когда практически отсутствуют замеры эластичности спроса по цене, в качестве базового метода ценообразования выбран метод «установления цены на основе уровня текущих цен». В соответствии с этим методом в основу расчета цены реализации продукции положены цены конкурентов на рынках, а также учитываются собственные издержки производства.

На рисунке 18 показаны типовые образцы плунжерных пар.

Рисунок 18 — Образцы плунжерных пар Производство прецизионных деталей является уникальным, требующее от работающих высокой квалификации, использования производственных помещений с постоянным температурным режимом, измерительных приборов с точностью измерения не более 0,0001 мм и оборудования для обеспечения геометрических параметров не более 0,0005−0,001 мм.

На рис. 19 показаны типовые образцы распылителей.

Рисунок 19 — Типовые образцы распылителей Данный проект направлен на решение вышесказанных требований и выпуска перспективных конструкций прецизионных пар топливной аппаратуры для комплектации всех типов дизелей. Так, проектом предусматривается организация производственного процесса на производственных площадях (2000…2500 м²) структурного подразделения ООО «ЧТЗ-УРАЛТРАК» на заводе топливной аппаратуры. При этом создается единый участок, с использованием уникального технологического оборудования завода топливной аппаратуры и моторного завода и объединением специалистов.

Однако основным недостатком имеющегося около 800 единиц технологического оборудования является его изношенность из-за длительного срока эксплуатации (более 25 лет), а также низкая универсальность и отсутствие ЧПУ в их системах управления увеличивают сроки освоения перспективных конструкций, повышают себестоимость продукции.

Предусмотренное проектом приобретение импортного универсального оборудования с системами ЧПУ и автоматическими измерительными устройствами позволяет создать гибкие технологические линии, значительно сократить сроки подготовки производства, производить перспективные изделия с высоким уровнем качества, оперативно реагировать на запросы дизелестроителей для создания экономичных и надежных инженерных машин.

Планируется постепенный выход на плановый объем производства.

На рис. 20 показано распределение объемов производства продукции.

Рисунок 20 -Распределение объемов производства В первый год проекта планируются следующие объемы производства:

— Плунжерные пары — 10 800 ед.

— Распылители — 10 800 ед.

— Клапанные пары — 10 800 ед.

При выходе на производственную мощность объем выпуска составит:

— Плунжерные пары — 13 168 ед.

— Распылители — 13 168 ед.

— Клапанные пары — 13 168 ед.

Таким образом, реализация проекта путем внедрения нового оборудования на базе существующего предприятия, освоение и производство новых видов деталей позволят не только улучшить финансовое состояние предприятия, но и укрепить позиции на внутреннем и мировом рынке за счет общемирового увеличения спроса на различные типы двигателей, комплектующими для которых и являются детали, производство которых планируется проектом.

Оптимизация ценовой стратегии Традиционно предприятие использует симбиоз двух ценовых стратегий — «средние издержки плюс прибыль» и определение цены с ориентацией на конкуренцию и рынок.

Самый простой метод ценообразования заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара. Модель расчета уровня цены по методу «средние издержки плюс прибыль» имеет следующий вид:

Ц = И + (ИхРи)/100 (2.7)

где: Ц — уровень цены, устанавливаемый на производимую продукцию;

И — издержки производства;

Р — рентабельность продукции (средний уровень валовой прибыли к издержкам), в % (устанавливается единым по продукции с данной ориентировкой ценовой политики).

Методика расчета цен на основе наценок остается популярной по ряду причин. Во-первых, простота калькулирования издержек. Продавцы больше знают об издержках, чем о спросе. Привязывая цену к издержкам, продавец упрощает для себя проблему ценообразования. Ему не приходится слишком часто корректировать цены в зависимости от колебаний спроса. Во-вторых, снижение ценовой конкуренции. Если этим методом ценообразования пользуются все фирмы отрасли, их цены, скорее всего, будут схожими, поэтому ценовая конкуренция сводится к минимуму. В-третьих, равенство покупателей и продавцов. Многие считают методику расчета «издержки плюс прибыль» более справедливой по отношению и к покупателям, и к продавцам. При высоком спросе продавцы не наживаются за счет покупателей и вместе с тем имеют возможность получить справедливую норму прибыли на вложенный капитал.

Основными недостатками метода являются, во-первых, произвольность учета накладных расходов. Калькуляция полных издержек обязательно включает в себя более или менее произвольное принятие решения относительно накладных расходов, следовательно, основа калькуляции некорректна. Во-вторых, потеря потенциальной прибыли. Данная методика расчета цены не учитывает факторы спроса и поэтому существует опасность упущения потенциальной прибыли.

Методика «издержки плюс прибыль» более всего подходит к товарам с неэластичным спросом, так как изменение наценок не сильно скажутся на изменении спроса на данный товар.

Наряду с рассмотренным методом ценообразования сформировалась группа методов определения цены с ориентацией на конкурентов. По данным методам цена определяется по имеющейся конкурентной ситуации и конкурентному положению фирмы на рынке. Рассмотрим эти методы подробнее.

Метод следования за рыночными ценами. Этот метод предусматривает определение цен при условии, что каждый продавец, продающий данный товар на рынке или предлагающий соответствующую услугу, устанавливает цены, уважая обычаи ценообразования и уровень цен, сложившийся на рынке, исходя из реально существующего уровня рыночных цен и при этом, существенно не нарушая этот уровень. Если данная фирма усиливает дифференциацию своих товаров и услуг по отношению к товарам и услугам фирм-конкурентов, то она в праве установить цены на несколько более высоком уровне по сравнению с обычными. По этой причине такой традиционный метод определения цен применяется в основном при расчете цены на трудно дифференцируемые товары.

Оценку конкурентоспособности дизельных двигателей В2Ч 8,2/7,8 и 2М365 можно производить по следующим показателям:

Удовлетворение современным экологическим нормам: все двигатели ОАО ЧТЗ удовлетворяют требованиям Российских экологических стандартов.

Технико-экономические показатели:

— превосходство в мощности: производителей (кроме ЧТЗ) в диапазоне мощности 12−16 л.с. на Российском рынке нет; все конкуренты, кроме Briggs and Stretten, имеют меньшую мощность.

— цены двигателей Авиатек и ПЗМД на порядок ниже, но по удельным ценам наш дизельный двигатель имеет преимущество перед ВСН-6Д

— двигатель СК-12 (ПЗМД) имеет преимущество перед двигателями ЧТЗ в стоимостных показателях, но является карбюраторным и имеет высокий расход топлива Таким образом, дизельный двигатель В2Ч 8,2/7,8 по своим технико-экономическим параметрам и габаритно-массовым характеристикам имеет высокую конкурентоспособность, а двигатель 2М365 по заявленным параметрам также будет иметь преимущество перед конкурентами при условии, что удельная цена будет в пределах 1400−1600 руб./л.с.

В диапазоне мощностей от 20 до 60 л.с. основным изготовителем дизельных двигателей в России является Владимирский тракторный завод (ВТЗ). ВТЗ производит 2-, 3- и 4-цилиндровые дизели. В целом их считают надежными и довольно экономичными, одним из недостатков которых можно назвать относительно большой вес.

Для упрощения сравнения дизельных двигателей 4М364 и 6М366 в с двигателями-конкурентами приведен расчет ориентировочных технико-экономических показателей, характеризующих эксплуатационные и потребительские расходы:

Перспективные двигатели ЧТЗ удовлетворяют всем рыночным запросам и имеют приемлемые для рынка стоимостные характеристики.

В настоящих условиях, когда практически отсутствуют замеры эластичности спроса по цене, в качестве базового метода ценообразования выбран метод «установления цены на основе уровня текущих цен». В соответствии с этим методом в основу расчета цены~ реализации продукции положены цены конкурентов на рынках, а также учитываются собственные издержки производства.

При планировании отпускных цен на основные виды продукции учтены:

— вероятные тенденции их изменения на мировом и отечественном рынках:

— механизм формирования конъюнктуры на рынке.

Цена дизеля обеспечивает его высокую экономическую эффективность у потребителя и, за счет достаточной массы прибыли в цене, обеспечивает удовлетворение производителя в производственных нуждах и расходах.

Таким образом, цена на продукцию должна покрывать понесенные издержки при производстве продукции, а также с учетом рыночных факторов, поскольку на рынке двигателей для дизелей присутствует достаточное количество конкурентов и для поддержания планируемого объема продаж необходимо учитывать цены конкурентов.

Традиционно предприятие использует симбиоз двух ценовых стратегий — «средние издержки плюс прибыль» и определение цены с ориентацией на конкуренцию и рынок. Самый простой метод ценообразования заключается в начислении определенной наценки на себестоимость товара.

Таким образом, полная себестоимость производства одного двигателя составляет 13 226 рублей. По решению руководства, следует придерживаться среднего уровня рентабельности в отрасли ок. 10%.

С учетом этого, цена продажи 1 двигателя составит:

Себестоимость х R сред. = 13 226×1,10 = 14 548 руб.

Прибыль с одного двигателя составит:

14 548 — 13 226 = 1 323 руб.

Рентабельность производства в данном случае будет составлять:

(1323 / 13 226)*100% = 10%

Рентабельность продажи в данном случае будет составлять:

(1323 / 14 548)*100% = 9%

В целом можно сделать вывод, что ценовая политика основана на таких факторах, как затраты предприятия на производство данной продукции, рыночные тенденции и среднюю отраслевую рентабельность.

Далее рассчитаем показатели, характеризующие эффективность выбранной ценовой стратегии.

Рассчитаем коэффициент оборачиваемости ДЗ в оборотах.

(2.8)

где: ВР — выручка от реализации ДЗ — средняя дебиторская задолженность Получим следующие результаты:

К_Ооб 2010 = 41 431 105/ 18 189 495= 2,3

К_Ооб 2011 = 47 231 460/ 20 909 768= 2,3

К_Ооб 2012 = 51 954 606/ 16 789 314= 3,09

На рисунке 21 показана прогнозная динамика коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности.

Как видно из рисунка, происходит рост показателя к конку рассматриваемого периода, что обусловлено ростом выручки от реализации продукции с одновременным совершенствованием политики расчета с дебиторами.

Рисунок 21 — Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности Далее рассчитаем оборачиваемость в днях (средний период инкассации дебиторской задолженности).

(2.9)

К_Ооб 2010 = (360*18 189 495) /41 431 105= 158

К_Ооб 2011 = (360*20 909 768) /47 231 460= 158

К_Ооб 2012 = (360*16 789 314) /51 954 606= 158

На рисунке 22 показана прогнозная динамика коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности в днях.

Как видно из рисунка, происходит снижение периода оборачиваемости, что является положительным фактором работы компании, поскольку при увеличении оборота происходит высвобождении части денежных средств из оборотного капитала, которая может быть направлена на другие нужды компании.

Рисунок 22 — Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в днях Рассчитаем коэффициент оборачиваемости денежных средств в оборотах.

К_об.дс = Выручка от реализации / Денежные средства (2.10)

Получим следующие результаты:

К_Одс 2010 = 41 431 105/ 3 111 495 = 13

К_Одс 2011 = 47 231 460/ 3 422 645 = 14

К_Одс 2012 = 51 954 606/ 3 764 909 = 14

На рисунке 23 показана прогнозная динамика коэффициента оборачиваемости денежных средств.

Как видно из рисунка, происходит незначительный рост рассчитанного показателя, что является положительным факторов работы предприятия. Увеличение данного показателя обусловлено увеличением выручки от реализации продукции.

Рисунок 23 — Коэффициент оборачиваемости денежных средств Далее рассчитаем оборачиваемость в днях:

К_об.дс = 360 * Денежные средства / Выручка от реализации (2.11)

К_Ооб 2010 = (360*3 111 495) /41 431 105 = 27

К_Ооб 2011 = (360*3 422 645) /47 231 460= 26,1

К_Ооб 2012 = (360*3 764 909) /51 954 606= 26,1

На рисунке 24 показана прогнозная динамика коэффициента оборачиваемости денежных средств в днях.

Незначительное снижение данного показателя является положительной тенденцией работы компании, поскольку свидетельствует о повышении эффективности использования денежных средств.

Рисунок 24 — Коэффициент оборачиваемости денежных средств в днях Рентабельность реализованной продукции показывает, какую прибыль приносит предприятию рубль вложенных средств, но она не позволяет оценить эффективность использования предприятием его активов: основных и оборотных средств и его пассивов. Определяется по следующей формуле:

Rпрод. = ЧП / С (2.12)

где: Rпрод. — рентабельность продукции ЧП — чистая прибыль С — себестоимость Рассчитаем данный коэффициент.

Rоа.2010 = - 2 626 354/ 38 316 618= -7%

Rоа.2011 = - 1 313 177/ 40 232 449= -3%

Rоа.2012 = 1 457 626/ 42 244 071= 3%

На рисунке 25 показана динамика коэффициента рентабельности продукции.

Рисунок 25 — Коэффициент рентабельности продукции Рентабельность продаж (англ. Profit margin) — коэффициент рентабельности, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле. Обычно рассчитывается как отношение чистой прибыли (прибыли после налогообложения) за определённый период к выраженному в денежных средствах объёму продаж за тот же период. Определяется по формуле:

Rпродаж = Чистая прибыль / Выручка (2.13)

где: Rпродаж — рентабельность продаж ЧП — чистая прибыль В — выручка.

Рассчитаем данный коэффициент.

Rпродаж2010 = - 2 626 354/ 41 431 105 = -6%

Rпродаж2011 = - 1 313 177/ 47 231 460= -3%

Rпродаж2012 = 1 457 626/ 51 954 606 = 3%

На рисунке 26 показана динамика коэффициента рентабельности продукции.

Рисунок 26 — Коэффициент рентабельности продукции Как видно из рисунка, происходит увеличение показателя рентабельности продаж в связи. Положительное значение данного показателя в прогнозные годы обусловлено тем, что чистая прибыль компании принимает положительное значение.

По результатам анализа системы управления персоналом можно сделать вывод о наличии проблем, связанных с системой управления персоналом.

Во-первых, на предприятии существует большая текучесть кадров. Большая текучесть кадров влечет за собой большие затраты, как временные, трудовые так и финансовые, потраченные на поиск, отбор новых сотрудников. Кроме того, в сотрудников, увольняющихся с предприятия ранее были вложены средства в виде обучения, что также является потерей для компании.

Во-вторых, можно говорить о низком уровне социальной политики компании, что и является первопричиной текучести кадров. Таким образом, для оптимизации системы управления персоналом необходимо повышать уровень социальной политики на предприятии, снижать уровень текучести кадров.

Помимо перечисленных проблем, необходимо снижать затраты, связанные с управлением персоналом. Одним из вариантов, не связанным с массовым сокращением работников, является перевод части управленческих функций на аутсорсинг.

Непонимание различными членами общества своей социальной роли и не приятие ответственности за свои действия приводят к столкновению интересов социальных групп, желающих, улучшить свое положение зачастую не только за счет других групп, но и всего общества в целом.

На предприятии эта проблема может проявляться в столкновении интересов работодателя и наемного работника, что выражается в неуважительном отношении к людям, задержках заработной платы, сокращении набора социальных льгот, экономии на условиях труда, с одной стороны, и нежелании работать «на дядю», формальном подходе к решению производственных задач, злоупотреблении служебным положением, с другой.

Такое положение дел объясняется, в основном, двумя причинами: во-первых, часто персонал все еще рассматривается как издержки, которые надо сокращать, а не как основной ресурс, правильное управление и развитие которого во многом определяет успех деятельности всей организации, а во-вторых, руководителям часто не ясны мотивы поведения работников.

Имеет место слабая способность руководства определять мотивы поведения работников, их наиболее значимые, на настоящий момент, потребности и проблемы, а также отсутствие должного внимания к ним, что приводит к обману ожиданий сотрудников и их неудовлетворенности. Этим во многом объясняются существующие трудности в преодолении сложившегося стереотипа главным образом пассивного поведения работников, связанного со скудностью мотивации и неразвитостью потребностей, удовлетворяемых в процессе трудовой деятельности, а также патерналистского сознания: всё от премии до квартиры — работник привык получать от организации и государства, а не зарабатывать. Это делает работника трудно управляемым, практически не поддающимся мотивационному воздействию.

Результатом осознания, в первую очередь, руководителями предприятия социальной роли последних в качестве коллективного члена общественной системы, должно быть принятие и обнародование миссии, как отражения целей, ради достижения которых организация функционирует и развивается как целостная система.

Следующей мерой может стать принятие этического кодекса, регламентирующего поведение и обязательства организации в отношении своих работников, потребителей, партнеров и т. д., а также степень принятия социальной ответственности за свои действия. Это позволит остальным членам общества, в частности сотрудникам данной организации, прогнозировать поведение последней и более обоснованно судить о возможной степени удовлетворения собственных потребностей в процессе взаимодействия с ней. Это, в свою очередь, приведет к снижению напряженности, связанной со столкновением интересов социальных групп как вне, так и внутри предприятия.

Таким образом, формируется фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей кадровой политики на основе современного подхода к определению социально-экономического эффекта от работы с персоналом.

Важным инструментом, способствующим реализации предлагаемых мер, является эффективная мотивация, которая как стратегия решения комплекса проблем в сфере управления персоналом, представляет собой процесс непрерывного формирования «рыночной» системы ценностных ориентаций и интересов работника и развития на этой основе трудового потенциала. Это не только обеспечит плодотворное взаимодействие личности, группы и организации, успешное функционирование предприятий в рыночных условиях, но и может стать важным фактором роста производства и реального повышения качества жизни населения страны.

Помимо рассмотренных проблем следует выделить проблему, присущую всем предприятиям отрасли — высокие издержки на персонал. Одним из вариантов сокращения издержек, что напрямую отразится на себестоимости продукции и будет являться дополнительным конкурентным преимуществом на рынке — перевод части управленческих функций на аутсорсинг.

На рисунке 27 показаны направления по оптимизации системы управления персоналом.

Рисунок 27 — Направления по оптимизации системы управления персоналом В социальной сфере: необходимо восстановить достаточное финансирование на содержание и развитие объектов соцкультбыта, расходов связанных с обеспечением социальных гарантий, использовать имеющийся в ОАО потенциал для решения вопросов жилищного строительства, создание условий для производительного и безопасного труда, комфортных условий отдыха. Необходимо расширить сеть санаторно-курортного оздоровления. В качестве основной формы улучшения жилищных условий трудящихся использовать опыт долевого участия в строительстве жилых домов. При этом, предусмотреть возможность предоставления категории высококвалифицированных специалистов льгот по рассрочке оплаты жилья или предоставление беспроцентных ссуд. Сохранить на балансе предприятия молодежные общежития, создать на базе одного из них семейное общежитие для молодых специалистов. Обеспечить выделение Совету ветеранов, Центру социальной поддержки средств, достаточных для оказания ощутимой адресной помощи.

Рассмотрим рекомендации в области социальной сферы.

При создании рабочих мест очень важно учитывать, насколько эти места соответствуют требованиям, потому что вложения в создание рабочих мест должны давать не только экономический, но и социальный эффект. Поэтому следует рассматривать и выдвижение требований, касающихся социальной организации создаваемого рабочего места и затрагивающих аспекты: соблюдение санитарно-гигиенических норм, предусмотренных для данной организации, гарантии своевременной и справедливой оплаты труда, наличие возможностей у работника добиваться соблюдения установленных гарантий в вопросах охраны труда и его оплаты, гарантии работодателя по сохранению данного рабочего места.

Мероприятия, необходимые для учета социальной защищенности рабочих мест:

— согласование на уровне города перечня социальных требований к созданию новых рабочих мест;

— доведение до заинтересованных предприятий установленного перечня социальных требований ко вновь создаваемым рабочим местам;

— создание механизма проверки соблюдения социальных требований на вновь созданных рабочих местах и привлечения к ответственности работодателей, нарушивших взятые обязательства по соблюдению социальных гарантий в отношении вновь созданных рабочих мест.

Создание экспертного совета для изучения, анализа и рассмотрения политики занятости на уровне города и отдельных предприятий. Сложность и динамичность процессов в экономике и социальной сфере требуют постоянного внимания к вопросам занятости на уровне города. Предметом рассмотрения должна быть практика обучения, переобучения, кадровая политика предприятий. В составе такого совета должны быть не только представители городской администрации и центра занятости населения, но и экономисты, социологи, психологи.

Разработаем предложения по повышению качества обучения и повышения квалификации.

В целях повышения качества обучения в 2010 г. необходимо:

— исходя из объемов и потребности производства определить конкретные меры по проведению плановой подготовки и переподготовки кадров, учитывая периодичность их обучения (не реже 1 раза в 5 лет). Повысить требовательность к подбору кадров, направляемых на обучение. Ежемесячно к 25 числу представлять в отдел подготовки кадров УК заявки на обучение в следующем месяце руководителей, специалистов и рабочих на постоянно действующих курсах в отделе подготовки кадров УК согласно утвержденному плану подготовки и переподготовки кадров;

— предусмотреть и обеспечить рабочие места для прохождения практики студентам ЮУрГУ, студентам, направленным на обучение в ВУЗы по договору с предприятием, учащимся базовых среднеспециальных учебных заведений, организовать контроль за ходом практики и стажировки молодых специалистов;

— продолжать развивать и совершенствовать шефские связи с техникумами, лицеями, профессиональными училищами, готовящими специалистов для предприятия. С этой целью закрепить за этими учебными заведениями подразделения основного производства предприятия;

— в целях повышения качества выпускаемой продукции — запретить привлечение к практической работе вновь принятых рабочих без обязательного обучения, получения или подтверждения ими квалификационного разряда.

Для подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих и специалистов предприятия привлекать не только специалистов и руководителей, работающих на основном производстве (руководителей цехов, технических бюро, технологов), но и руководителей управлений: УГТ, УГМех, УГМет, УГЭ, ЭУ и отделов охраны труда, промышленного контроля;

— оценить состояние, укомплектованность и оснащенность имеющихся в цехах и подразделениях предприятия учебно-технических кабинетов, принять меры по их ремонту, доукомплектованию мебелью и учебно-наглядными пособиями;

— руководителям арендных предприятий производственного комплекса в целях своевременной и планомерной организации обучения руководящего состава, специалистов и рабочих предусмотреть заблаговременное заключение договоров на обучение с отделом подготовки кадров УК;

— отделу подготовки кадров УК определить целесообразность дальнейшего содержания в ОПК библиотеки технической литературы, провести ревизию технической литературы, устаревшую литературу, утратившую свое предназначение, списать с учета, а пригодную для обучения — передать в библиотеку технической литературы.

Разработаем рекомендации по эффективности информационной системы УК.

Ведение кадрового делопроизводства осуществляется на основе информации, накапливаемой и содержащейся в информационной базе данных персонала предприятия локальной вычислительной сети управления кадров (ЛВС УК).

База данных работников предприятия ведется управлением кадров и включает сведения о работающем и уволенном персонале за период с 1998 г. по настоящее время. Наличие и эксплуатация данных, содержащейся в кадровой базе, позволяет осуществлять полный перечень технологических операций приема, перевода и увольнения работника, производить анализ статистики персонала, организовывать информационное взаимодействие с внутренними подразделениями предприятия и сторонними организациями. Помимо этого, использование средств автоматического управления данными позволило эффективно организовать работу персонала УК, освоить и осуществлять ряд направлений в работе, ранее работниками УК не выполняемой. Средства автоматизации, в определенной степени, также позволяют сохранять оптимальную численность персонала УК, несмотря на значительно возросшую нагрузку на работника.

Однако, современное состояние кадровой базы, ее информационная ограниченность по некоторым аспектам делопроизводства вызывают ненапрасные опасения. Прежде всего, это касается соответствия содержащейся информации только тем временным рамкам, в пределах которых существует кадровая база УК (период 1998 г. — настоящее время). Определение сведений о работнике, датируемых более ранним временем приходится осуществлять вручную, используя архивные данные. То же относится и к результатам статистической выборки, осуществленной машиной — информация может считаться достоверной лишь в пределах указанного периода. Решением проблемы в данном случае может являться создание электронного архива — последовательного внесения архивной информации (начиная с 1997 г. и ранее) в структуру кадровых баз. Электронный архив позволит также разрешить вопросы с выдачей справок и организацией пенсионного обслуживания бывших работников, упростить восстановление данных из архива при приеме на работу бывшего работника предприятия, выдавать адекватную статистическую информацию, учитывающую архивные данные (справка о стаже работника, подразделения, в которых он работал и т. д.).

Также немаловажное значение имеет расширение структуры кадровой базы под сбор и хранение дополнительной информации о работнике, необходимой для ведения кадрового делопроизводства по обновленной технологии и соответствия требованиям сегодняшнего дня. Первоочередной задачей в этом направлении могла бы быть реализация в кадровой системе условий соответствия работника тарифному квалификационному требованию штатного места. Решение о соответствии работника занимаемой должности и степень этого соответствия должна комплексно определяться на основе уровня образования, стажа работы и т. д. К требованиям о соответствии уровню занимаемой должности стоит относить и сведения о прохождении работником периодично проводимых аттестаций.

Определенные внимание необходимо предъявлять и к технологии работы с данными кадровой базы. Первоочередное требование здесь — это минимизация ошибок. В течение года работниками УК производились работы по постепенному объединению разрозненно существующих кадровых баз структурных подразделений акционерного общества.

На очереди работы по дальнейшей отработке существующих технологий и наведения порядка в структуре ее данных, что в конечном итоге и определит степень совершенства системы, необходимость которой неоднократно подтверждалась практикой.

Анализируя аспекты использования возможностей информационного пространства предприятия, прежде всего, необходимо полагаться непосредственно на политику предприятия в данной области. Наличие такой продуманной стратегии действий определяет и уровень задействованных ресурсов (экономических, материальных, человеческих), и степень интеграции и унификации при разработке и использовании общего информационного пространства, а также позволит рационально и экономически оправданно эксплуатировать сами информационные системы. Очевиден тот факт, что роль информатизации всех технологических процессов на предприятии будет в дальнейшем неуклонно повышаться, отвечая требованиям экономии, качества и мобильности. В связи с этим первоочередной задачей для дальнейшего развития средств информационной кадровой базы УК, является определение ее места и предназначения в общей технологической цепи предприятия.

Ведя речь о необходимости использования обновленного кадрового программного обеспечения, хотелось бы отметить его возможные способности к решению практически любого спектра задач делопроизводства на основе используемой информации (полностью или частично интегрированной в существующую структуру кадровой базы), в том числе работ экономического и социального характера, работ с внешними структурами, организации пропускного режима и т. д.

Среди задач, требующих решения можно отметить:

— Введения сквозного кодификатора участков с жесткой привязкой работников по производственно-технологическому принципу — позволит упорядочить и организовать «прозрачную» структуру штатов, полно и мобильно осуществлять статистическую выборку.

— Проведение аттестации рабочих мест с присвоением работнику штатного номера — помимо решения аналогичных вышеизложенному пункту задач, решаются вопросы соответствия стандартам оформления дел пенсионного обеспечения работника.

— Организация (дублирование) штатного расписания и его ведение в электронном виде — позволит избежать ошибок несоответствия, осуществлять необходимые статистические выборки, производить учет вакантных мест и т. д.

— Данная задача имеет поэтапное решение, на первом — дублирование с сохранением функциональных обязанностей по разработке и сопровождению в ОТЗ акционерного общества с последующим полным переходом в УК без увеличения численности персонала в УК и сокращению в ОТЗ и БТЗ цехов.

— Организация учета списочной численности персонала ООО «ЧТЗ-Уралтрак» и любых иных подразделений, обслуживаемых через базу данных УК.

— В настоящее время учет списочной численности выше указанных подразделений ведут экономические службы на основе данных формы 1125 «Сведения о наличии работающих», получаемых от структурных подразделений предприятия.

Далее проанализируем эффективность от перевода части функций на аутсорсинг.

Аутсорсинг (от англ. outsourcing: внешний источник) — передача организацией определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1 года). Наличие бизнес-процесса является отличительной чертой аутсорсинга от различных других форм оказания услуг и абонентского обслуживания.

В российской предпринимательской практике на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учёта, обеспечение функционирования офиса, переводческие услуги, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги., обеспечение безопасности.

Считается, что внешнему исполнителю могут быть переданы практически любые функции предприятия. На практике наиболее распространенными видами аутсорсинга является передача следующих функций:

— бухгалтерский учет и расчет налогов;

— юридическое обеспечение деятельности;

— расчет заработной платы сотрудников;

— управление персоналом;

— информационные системы и управление базами данных;

— маркетинговые коммуникации и связи с общественностью;

— управление проектами от разработки до реализации;

— вопросы экономической и информационной безопасности;

— управление логистикой и доставкой;

— производство;

— сборка и тестирование;

— уборка и обслуживание;

— управление транспортом, его техническое обслуживание и ремонт (воздушные и морские суда, автомобильный, железнодорожный транспорт).

Аутсорсинг позволяет компании-заказчику сократить издержки и значительно снизить трудоёмкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес-процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.

Экономическая эффективность от использования аутсорсинга:

1. снижение стоимости реализации бизнес-процесса именно:

— сокращение и контроль издержек (как правило дешевле, чем зарплата штатной единице);

— экономия на налогах на зарплату штатной единице (в РФ используется упрощённая система налогообложения, при которой налоги составляют 14% вместо 26%, а с временно пребывающих не взымается, а также страховые взносы на производственный травматизм часто ниже);

— освобождение внутренних ресурсов компании для других целей (возможен синергетический эффект);

2. увеличение качества получаемых продуктов или услуг:

— фокусирование компании на основной деятельности (как фирмы-заказчика, так и исполнителя — здесь также возможен синергетический эффект);

— использование специализированного оборудования, знаний, технологий;

3. снижение рисков, связанных с реализацией бизнес-процесса

— использование конкуренции на рынке исполнителя;

— сокращение влияния неуправляемых факторов (нехватка комплектующих);

— разделение и частичная передача другой компании рисков;

Целесообразно осуществить перевод на аутсорсинг функций, связанных с информационными технологиями, обслуживанием оргтехниики и компьютеров.

По мнению специалистов компании, перевод на аутсорсинг функций отдела информационных технологий позволит сократить затраты на 5%. Таким образом, экономия составит 1087 тыс. руб.

Таким образом, предложенные мероприятия по оптимизации системы управления персоналом позволят повысить ее эффективность, сократить затраты на персонал,

Кадровая политика должна предлагать работу по обоснованной ротации кадров с целью омоложения руководящего состава, в связи с чем необходимо формирование перспективного резерва руководителей на должности от начальника цеха и выше.

Работа на «ЧТЗ-Уралтрак» должна стать привлекательной во всех отношениях. В частности, необходимо восстановить роль заработной платы как основы мотивации к высокопроизводительному и качественному труду, что позволит привлекать к работе высококвалифицированный персонал, молодых специалистов, специалистов в области новейших технологий. Для этого необходимо обеспечить рост средней зарплаты до уровня 25 000 рублей.

Вывод по главе второй Программа развития компании становится нужна тогда, когда организация стоит напороге серьезных изменений. Будь тореструктуризация, выход на новые рынки, решение серьезных управленческих проблем или постановка собственником такой цели, достичь которую организация, как система, в текущем состоянии не может.

Проведенный анализ рыночного положения ООО «ЧТЗ-Уралтрак» показал, что в настоящее время рыночное положение компании не столь устойчивое, как несколько лет назад, причиной чего является снижение качества выпускаемых изделий и меньший уровень надежности по сравнению с продукцией конкурентов. Проведенный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз показал, что для решения многих проблем, существующих у предприятия, наиболее актуальным является внедрение на базе существующего предприятия нового оборудования для производства нового вида изделия. Реализация проекта и производство новых видов деталей позволят не только улучшить финансовое состояние предприятия, но и укрепить позиции на внутреннем и мировом рынке за счет общемирового увеличения спроса на различные типы двигателей, комплектующими для которых и являются детали, производство которых планируется проектом.

Анализ экономического состояния показал ухудшение работы предприятия, индикатором чего выступили коэффициенты рентабельности и деловой активности. Для улучшения показателей деятельности компании был разработан план, направленный на оптимизацию и совершенствование ценовой стратегии предприятия. Предложенная ценовая стратегия основывается на таких факторах, как затраты предприятия на производство данной продукции, рыночные тенденции и среднюю отраслевую рентабельность. Рассчитанные показатели ценовой стратегии показали эффективность и целесообразность внедрения предложенных мероприятий.

По результатам анализа системы управления персоналом можно сделать вывод о наличии проблем, связанных с системой управления персоналом. Во-первых, на предприятии существует большая текучесть кадров. Большая текучесть кадров влечет за собой большие затраты, как временные, трудовые так и финансовые, потраченные на поиск, отбор новых сотрудников. Кроме того, в сотрудников, увольняющихся с предприятия ранее были вложены средства в виде обучения, что также является потерей для компании. Во-вторых, можно говорить о низком уровне социальной политики компании, что и является первопричиной текучести кадров. Таким образом, для оптимизации системы управления персоналом необходимо повышать уровень социальной политики на предприятии, снижать уровень текучести кадров.

Помимо перечисленных проблем, установлено, что компания несет высокие затраты, связанные с управлением персоналом. Одним из вариантов, не связанным с массовым сокращением работников, является перевод части управленческих функций на аутсорсинг.

Предложенные мероприятия по оптимизации системы управления персоналом позволят повысить ее эффективность, сократить затраты на персонал. Кадровая политика должна предлагать работу по обоснованной ротации кадров с целью омоложения руководящего состава, в связи с чем необходимо формирование перспективного резерва руководителей на должности от начальника цеха и выше.

маркетинговый управление финансовый экономический

Заключение

Значение комплексного управления, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т. д.

Программа развития компании становится нужна тогда, когда организация стоит на пороге серьезных изменений. Будь тореструктуризация, выход на новые рынки, решение серьезных управленческих проблемили постановка собственником такой цели, достичь которую организация, как система, в текущем состоянии не может.

Проведенный анализ рыночного положения ООО «ЧТЗ-Уралтрак» показал, что в настоящее время рыночное положение компании не столь устойчивое, как несколько лет назад, причиной чего является снижение качества выпускаемых изделий и меньший уровень надежности по сравнению с продукцией конкурентов. Проведенный анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз показал, что для решения многих проблем, существующих у предприятия, наиболее актуальным является внедрение на базе существующего предприятия нового оборудования для производства нового вида изделия. Реализация проекта и производство новых видов деталей позволят не только улучшить финансовое состояние предприятия, но и укрепить позиции на внутреннем и мировом рынке за счет общемирового увеличения спроса на различные типы двигателей, комплектующими для которых и являются детали, производство которых планируется проектом.

Анализ экономического состояния показал ухудшение работы предприятия, индикатором чего выступили коэффициенты рентабельности и деловой активности. Для улучшения показателей деятельности компании был разработан план, направленный на оптимизацию и совершенствование ценовой стратегии предприятия. Предложенная ценовая стратегия основывается на таких факторах, как затраты предприятия на производство данной продукции, рыночные тенденции и среднюю отраслевую рентабельность. Рассчитанные показатели ценовой стратегии показали эффективность и целесообразность внедрения предложенных мероприятий.

По результатам анализа системы управления персоналом можно сделать вывод о наличии проблем, связанных с системой управления персоналом. Во-первых, на предприятии существует большая текучесть кадров. Большая текучесть кадров влечет за собой большие затраты, как временные, трудовые так и финансовые, потраченные на поиск, отбор новых сотрудников. Кроме того, в сотрудников, увольняющихся с предприятия ранее были вложены средства в виде обучения, что также является потерей для компании. Во-вторых, можно говорить о низком уровне социальной политики компании, что и является первопричиной текучести кадров. Таким образом, для оптимизации системы управления персоналом необходимо повышать уровень социальной политики на предприятии, снижать уровень текучести кадров.

Помимо перечисленных проблем, установлено, что компания несет высокие затраты, связанные с управлением персоналом. Одним из вариантов, не связанным с массовым сокращением работников, является перевод части управленческих функций на аутсорсинг.

Предложенные мероприятия по оптимизации системы управления персоналом позволят повысить ее эффективность, сократить затраты на персонал. Кадровая политика должна предлагать работу по обоснованной ротации кадров с целью омоложения руководящего состава, в связи с чем необходимо формирование перспективного резерва руководителей на должности от начальника цеха и выше.

Список использованных источников

и литературы

1. Конституция РФ от 12.12.1993 г. «Права и свободы человека и гражданина»

2. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ (в ред. Федеральных законов от 23.12.2010 N 387-ФЗ «Заключение трудового договора»,

3. Аакер Д. «Стратегическое рыночное управление». 2007. — 677 с.

4. Алексеева А. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие/А.И. Алексеева, Ю. В. Васильев Ю.В. — Москва, 2006. — 672с.

5. Авдеев В. В. Управление персоналом — технология формирования команды / В. В. Авдеев. — Учебное пос. 2006. — 544с.

6. Александрова. Управление персоналом /Александрова// МУ. — 2006. — 63 с.

7. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. — М.: ИНФРА-М, 2006. 415 с.

8. Багиев Г. Л. Маркетинг. — М.: Экономика, 2006. — 418 с.

9. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Инфра-М, 2006. — 376 с.

10. Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности. М.: Финансы и статистика, 2003. — 624 с.

11. Блинов А. О. Управление персоналом / А. О. Блинов, Х. И. Кайтаева // Учебник для ВУЗов, Элит, 2007. — 390 с.

12. Бородулин, Внутрифирменное управление — Учёт — Информационные технологии / БородулинЗаложнев-Шуремов — 2006. — 340 с.

13. Бычкова. Управление персоналом / Бычкова // УП. — 2006. — 137 с.

14. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. — М.: Интерэкспорт-Экономика, 2006. — 418 с.

15. Васильев А. А. Муниципальное управление: Конспект лекций / А. А. Васильев. Н. Новгород: 2006. — 212 с.

16. Васильева Л. С. Финансовый анализ: учебник / Л. С. Васильева, М. В. Петровская. — Москва, 2006 — 544 с.

17. Виханский О. С. Менеджмент / О. С. Виханский, А. И. Наумов // Учебник. -2006 4-е изд, — 670с.

18. Гиляровская, Л. Т. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / Л. Т. Гиляровская, Д. В. Лысенко, Д. А. Ендовицкий. — Москва, 2006. — 360 с.

19. Глазов М. М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента. Учебник/ Под ред. М. М. Глазова. — СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007 г. — 251 с.

20. Годин А. М. Маркетинг. — М.: Дашков и К, 2008. — 367 с.

21. Голубков Е. П. Основы маркетинга: учебник. — М.: Финпресс, 2008. 315 с.

22. Горелик. Производственный менеджмент Принятие и реализация управленческих решений, Учебное пособие. 2007. — 188 с.

23. Горемыкин В. А., Бугулов Э. Р., Богомолов А. Ю. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: «Филинъ», 2006. — 266 с.

24. Гражданкина Е. В. Экономика малого предприятия. ГроссМедиа, 2008. — 312 с

25. Ерухимович И. Л. Ценообразование — учебно-методическое пособие. МАУП. 2007. — 108 с.

26. Ефимова, О. В. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие / О. В. Ефимова, М. В. Мельник. 2-е изд. — Москва, 2006. — 408 с.

27. Ионова А. Ф. Финансовый анализ: учебник / А. Ф Ионова, Н. Н. Селезнева. — Москва, 2006. — 624 с.

28. Канке А. А, Кошевая И. П. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие для ВУЗов, 2007, 2-е изд., 288с.

29. Карасева И. М. Финансовый менеджмент / Карасева И. М., Ревякина М. А., Учебное пособие. 2006. -335с.

30. Карякин. Основы кадрового менеджмента / Карякин, Грубов //2007 — 68 с.

31. Карякин. Управление персоналом / Карякин // УП. — 2007. — 166 с.

32. Кибанов Я. Управление персоналом организации / Я. Кибанов // Учебник. -2006 -3-е изд -638с.

33. Кнышова Е. Н. Маркетинг. — М.: Форум — Инфра-М, 2007. -342 с.

34. Коротков А. В., Синяева И. М., Управление маркетингом. 2005. 369 с.

35. Котлер Ф «Маркетинг, менеджмент. Экспресс-курс», пер с анг. — 2006. — 415 с.

36. Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру: как создать, завоевать и удержать рынок. М.:Альпина Бизнес Букс, 2005. — 296 с.

37. Липсиц И. В. Коммерческое ценообразование. — М.: Бек, 2007. — 315 с.

38. Макарова И. К. Управление персоналом / И. К. Макарова // Уч-метод пос. — ИМПЭ 2006. — 98с.

39. Матанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. — М.: Юристъ, 2007. — 188 с.

40. Морозова Т. Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. М.: Юнити, 2006. — 289 с.

41. Панкрухин А. П., «Маркетинг», учебник. Москва, 2006. — 455 с.

42. Парамонова Т. Н. Маркетинг: Учебник: 4-е изд. КноРус. 2008. — 412 с.

43. Протасов В. Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции. Маркетинг. — Москва: Финансы и статистика, 2007. — 536 с.

44. Романов А. П., Жариков И. А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие, ТГТУ 2006. — 501 с.

45. Румянцева З. П., Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. 2007 — 304 с.

46. Слепнева Т. А. Цены и ценообразование. — М.: Инфра-М, 2007. — 377 с.

47. Соловьев Б. А. Управление маркетингом: Модульная программа для менеджеров в 17 модулях. — М.: Инфра-М, 2006. — 315 с.

48. Уткин Э. А. «Маркетинг», Москва 2008. — 276 с.

49. Федько В. П., Федько Н. Г. Основы маркетинга. Ростов-на-Дону: Издательство Феникс, 2008. — 480 с.

50. Хасси Д. Стратегия и планирование: Путеводитель менеджера. — СПб.: Питер, 2007. — 511 с.

51. Черчилль Г. А. Маркетинговые исследования. С.-П.: Питер, 2005. — 752с.

52. Чечевицына Л. Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов вузов / Л. Н. Чечевицына, И. Н. Чуев. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 400 с.

53. Чуев И. Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебник / И. Н. Чуев, Чуева Л. Н. — Москва, 2006. — 368с.

54. Шадрина Г. В. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие / Г. В. Шадрина, В. Р. Банк. — Москва, 2006. — 344 с.

55. Шапкин А. С. Экономические и финансовые риски: оценка, управление, портфельные инвестиции. М.: Дашков и К, 2006. — 544 с.

56. Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Учебник. 2006. — 415с.

57. Черчилль Г. А. «Маркетинговые исследования», Санкт-Петербург, 2005. — 544 с.

58. Янова В. В. Экономика. Курс лекций: Учебное пособие для вузов /В.В. Янова. — М: Издательство «Экзамен», 2007. — 384 с.

59. Бетанова И. Журнал «Кадровик», № 10, 2009 г. «Управление персоналом в различных организационных структурах».

60. Голубков Е. П. Исследование и анализ рыночной ситуации / Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». — 2007. — № 2.

61. Кандинская О. Стратегический маркетинг и финансовое планирование / Журнал «Маркетинг». — 2007. — № 2.

62. Комлев Е. Б. Анализ конкурентоспособности товаров / Журнал «Маркетинг в России и за рубежом». — 2007. — № 3.

63. Кузнецов О. Журнал «Служба кадров и персонал». «Профессиональный потенциал: нужны новые критерии», № 4, 2009 г.

64. Новокрещенов А. Журнал «Служба кадров и персонал». «Номенклатура кадров есть — претендентов нет», № 10, 2010 г.

Приложение А

Бухгалтерский баланс