Роль PR-специалиста в формировании положительного социально-психологического климата в коллективе

Содержание Введение

ГЛАВА 1. Теоретические характеристики и механизмы влияния деятельности PR-специалиста на формирование положительного социально-психологического климата в коллективе

1.1 Деятельность PR-специалиста и возможности ее влияния на социальное окружение климат коллектив специалист

1.2 Характеристики и механизмы влияния деятельности PR-специалиста на формирование положительного социально-психологического климата в коллективе

ГЛАВА 2. Практические основы исследование роли PR-специалиста в формировании положительного социально-психологического климата в коллективе ООО «Графика-Спектр»

2.1 Характеристика ООО «Графика-Спектр»

2.2 Исследование существующего социально-психологического климата в ООО «Графика-Спектр»

2.3 Проект по совершенствованию социально-психологического климата в «Графика-Спектр»

Заключение

Приложения

Введение

С ходом современного научно-технического и социального прогресса, с его противоречащими, социальными и социально-психологическими тенденциями и последствиями неразрывно связаны многие острые проблемы социальнопсихологического климата коллектива. Однако, климат это не только проблема сегодняшних социальнопсихологических сложностей социального и научно-технического прогресса, но одновременно и проблема решения завтрашних перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений и человеческих общностей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции.

Формирование благоприятного социально-психологического климата (СПК) трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешности и конкурентоспособности организации на рынке труда. Каждая организация представляет собой открытую систему, существующую во взаимосвязи с окружающей средой. Ее деятельность в общем виде подразумевает получение ресурсов из внешней среды, изготовление продукта и его передачу во внешнюю среду. В условиях рыночной экономики организация должна учитывать интересы потребителей, конкурентов, партнеров и других групп общественности, от которых прямо или косвенно зависит ее существование.

В последние десятилетия в большинстве развитых стран отношение общественности оказывает сильное влияние на эффективность достижения целей организации. Видение каждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работе внутрикорпоративного пиарщика, как разработка эффективной системы аттестации персонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьерой сотрудника и др.

Но главное заключается в создании особого положительного социально-психологического климата в компании. Об это много говорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этой проблемы пришли и российские управленцы.

Обеспечение внутренней работы организации представляет собой деятельность PR направленную на обеспечение желаемого поведения персонала организации, создание благоприятного отношения сотрудников к организации в целом, создание эффективной системы внутренней коммуникации для обеспечения информированности каждого сотрудника. Установки корпоративной культуры способствуют созданию в коллективе позитивного социально-психологического климата, который в свою очередь является условием максимальной самоотдачи каждого сотрудника.

Под эффективностью деятельности PR-специалиста мы понимаем такую деятельность, которая в результате своей реализации дает положительный и запрограммированный результат. Другими словами, эффективную деятельность PR-специалиста мы рассматриваем как «правильный», своевременный и адаптированный к конкретной ситуации.

Как правило, социально-психологический климат в компании устанавливает его руководство, и именно руководство назначает персонал PR-отделов внутри компании или выбирает независимое агентство за пределами компании, которое будет заниматься ее связью с общественностью. Если эти специалисты видят свои обязанности как простое «исполнение приказов» руководства, а руководство не слишком придерживается этических норм, то трудно рассчитывать на добропорядочность в финансах и в отношениях с обществом.

Следование высоким стандартам социальной ответственности, не позволяющим неэтичного поведения, требует не только мужества отстаивать свои моральные принципы, но также и наличия таких принципов. Задача социальной ответственности — создать и поддерживать в обществе благоприятное мнение о компании, постоянно обращая внимание на ее ответственность перед различными слоями общества.

Объект работы — деятельность PR-специалиста в организации ООО «Графика-Спектр».

Предмет работы — влияние деятельности PR-специалиста на формировании положительного социально-психологического климата в коллективе ООО «Графика-Спектр».

Цель работы — описание особенностей и механизмов влияния деятельности PR-специалиста на формирование положительного социально-психологического климата в коллективе ООО «Графика-Спектр».

Задачи:

1) Теоретически описать деятельность PR-специалиста и возможности ее влияния на социальное окружение;

2) Теоретически определить характеристики и механизмы влияния деятельности PR-специалиста на формирование положительного социально-психологического климата в коллективе;

3) Проанализировать состояние деятельности PR-специалиста и возможности ее влияния на социальное окружение внутри организации ООО «Графика-Спектр»;

4) Выявить методом беседы (анкетирования) роль PR-специалиста в формировании положительного социально-психологического климата в коллективе ООО «Графика-Спектр».

Методы исследования: теоретический анализ, системный анализ, методы анкетирования с помощью личного интервью.

В качестве информационной базы были использованы учебные пособия, периодический материал, материалы предоставленные ООО «Графика-Спектр».

ГЛАВА 1. Теоретические характеристики и механизмы влияния деятельности PR-специалиста на формирование положительного социально-психологического климата в коллективе

1.1 Деятельность PR-специалиста и возможности ее влияния на социальное окружение Любая организация в рыночной экономике существует в некоторой социальной системе, в рамках которой она должна учитывать интересы потребителей, конкурентов, партнеров и других групп общественности, от которых прямо или косвенно зависит ее существование. В последние десятилетия в большинстве развитых стран отношение общественности оказывает сильное влияние на эффективность достижения целей: имидж, репутация, деловые контакты и общественное мнение составляют все большую долю стоимости предприятия. И если общественное мнение способно играть такую важную роль в жизни современных организаций, то процессом взаимодействия с общественностью необходимо управлять. Поэтому возрастает необходимость рассматривать PR как важную управленческую дисциплину, которая сможет сыграть стратегическую роль в управлении взаимоотношениями организации с теми группами лиц, чья поддержка может оказаться критически важной для достижения поставленных организацией целей и задач.

Связи с общественностью — наиболее распространенный в России перевод английского термина «public relations» (паблик рилейшнз — отношения с общественностью), сокращенно PR. PR — это искусство и социальная наука анализа тенденций, прогнозирования их последствий, консультирования руководства организаций и претворения на практике планируемых программ действий, которые послужат как интересам компании, так и интересам общественности. Это определение, официально признанное представителями более 30 национальных и региональных ассоциаций PR на встрече в Мехико в 1978 г., подчеркивает сильный управленческий характер PR-деятельности организации [13, c.43].

Сущность PR хорошо просматривается при сравнении с рекламой. Мы также полагаем, что в России мало кто видит разницу между рекламой и PR. Четкое разграничение между PR и рекламой провести сложно: то и другое обеспечивает процесс деловых коммуникаций. Реклама способна обеспечить присутствие названия компании в сознании потенциальных клиентов. Она также ориентирована на закрепление сведений о продукции, услугах, оказываемых той или иной компанией, и дает им качественную характеристику. Наиболее эффективная реклама апеллирует больше чувствам, чем к разуму потребителя. Отсюда обычная ставка на видеои аудио эффекты, а также соответствующая подача рекламы в печатных текстах. PR, напротив, ориентируется на закрепление в обществе той или иной смысловой информации. Его аргументы — разум, логика и последовательность. Реклама имеет право быть навязчивой и даже должна быть таковой.

PR не имеет право на такую навязчивость, более того, навязчивость ему противопоказана. PR строит коммуникацию через события и по-настоящему искусное использование информационного повода позволяет PR-специалистам избежать обвинений в открытом стремлении к навязыванию обществу своей позиции.

Настоящий профессиональный PR ориентирован на появление и развитие долгосрочных социальных связей с обществом и его определенными сегментами.

PR — один из важных и активно развивающихся элементов современного цивилизованного рыночного механизма, непосредственно связанного с исследованием и формированием непрерывно меняющегося спроса и предложения на товары и услуги во всех отраслях российской и мировой экономики, повышением на этой основе эффективности производства и коммерческой деятельности и удовлетворением потребностей людей в других сферах общественной жизни.

При изучении влияния PR на успешное развитие коммерческой деятельности необходимо помнить, что главное назначение связей с общественностью — создавать благоприятное мнение общественности о фирме, формировать позитивный имидж фирмы путем создания представления о том, что фирма производит и реализует товар и услуги для удовлетворения рыночных потребностей и в интересах покупателя, а не только ради получения прибыли. Эти массовые коммуникации продвижения товара рассчитаны не только на потребителей, но и на многочисленные объекты PR, вплоть до правительственных органов [24, c.76].

На уровне коммерческого предприятия менеджмент организации нуждается в понимании отношения и ценности своей общественности для того, чтобы достигать целей организации. Сами цели организации формируются внешней средой, а PR-специалист действует как советник для менеджмента и как посредник между организацией и общественностью, помогая транслировать частные цели в разумные, общественно приемлемую политику и действия.

К основным функциям PR относятся:

предвидение, анализирование и интерпретирование общественного мнения, отношений и вопросов, которые могут воздействовать — во благо или во вред — на операции и планы организации;

консультирование менеджмента на всех уровнях организации в отношении политики решений, курса действий и коммуникаций, учитывая их общественные последствия, а также социальную и гражданскую ответственность организации;

исследование и оценка на постоянной основе программ действий и коммуникаций для достижения информированного общественного понимания, необходимого для успешного достижения целей организации;

планирование и реализация организационных усилий для влияния на общественную политику или для ее изменения;

постановка целей, планирование, бюджет, привлечение высококвалифицированного персонала в штат предприятия, обучение, разработка средств обеспечения [35, c.113].

Т.е. функции PR имеют одну объединяющую направленность — это управление всеми ресурсами организации, которые прямо или косвенно влияют на достижение целей организации, на сроки и качество результатов.

С точки зрения организации, ее среда должна быть разделена на две составляющие — внешняя среда организации и внутренняя среда организации. Внешнюю среду составляют потребители, партнеры, конкуренты, поставщики, органы и структуры госрегулирования, инвесторы и местная общественность. Внутренняя среда организации представлена сотрудниками организации.

Разделяя общественную среду предприятия на внешнюю и внутреннюю, мы проводим разделение PR-деятельности на внешнюю и внутреннюю. Поскольку внешняя и внутренняя общественность имеет разный характер, и, следовательно, требует разных подходов и детализации функций PR.

Под общественностью в сфере PR понимается группа людей, которые находятся в похожей ситуации или сталкиваются с одинаковыми проблемами, осознают их значимость и последствия, стремятся каким-либо образом разрешить эти проблемы.

Внутренняя среда предприятия, т. е. ее персонал, полностью соответствует вышеприведенному определению общественности с точки зрения PR. И поскольку сотрудники предприятия реализуют исполнительные функции в большей степени чем управленческие, то непосредственно являются инструментом достижения целей предприятия и поэтому требуют организации, контроля и стимулирования. Работа PR-специалиста с внутренней средой предприятия есть направление PR-деятельности, которое носит название корпоративный PR [35, c.116].

Корпоративный PR — это деятельность PR направленная на обеспечение желаемого поведения персонала организации, создание благоприятного отношения сотрудников к организации в целом, создание эффективной системы внутренней коммуникации для обеспечения информированности каждого сотрудника.

Сложностью как внешнего PR, так и корпоративного PR, является динамика общественного мнения. Поскольку общественное мнение — это совокупность многих индивидуальных мнений по какому-либо вопросу, то необходимость постоянного исследования и оценки общественного мнения в работе PR-специалиста обретает систематический и регулярный характер. Изменчивость и стихийность общественного мнения на первый взгляд усложняет коммуникацию между внутренней и внешней средой организации и организацией, поскольку динамика, под влиянием ряда факторов может изменяться как в положительную, так и в отрицательную сторону. Но именно динамика дает возможность (в некоторых случаях шанс) изменения общественного мнения в нужном направлении [23, c.223].

PR-деятельность, как любая другая, требует последовательности. Главным этапом в процессе налаживания связей с общественностью при формировании маркетинговой стратегии является подготовительный этап, на котором четко обосновываются цели, подлежащие реализации при выходе фирмы на рынок. Постановка целей как ближайших, так и долговременных, их разработка формируются на практике и опыте прошлых лет с использованием достаточного массива исходной информации, а также интуиции. На данном этапе отбирается система мер по созданию общественного мнения, определяются возможные коммуникативные каналы, формы и методы создания намеченного имиджа, разрабатывается содержание PR-обращения. При этом PR-кампания пытается внедрить в общество идею, что фирма ставит интересы общества и отдельного потребителя превыше всего. Это она делает двумя путями — распространением массива информации о стабильном состоянии дел фирмы на рынке, ее конкурентоспособности, высоком качестве товаров и услуг и посредством внимательного контроля за состоянием обратной связи, т. е. впечатлений общественности в результате приобретения с последовательными и своевременными действиями по погашению слухов и сигналов. Ведущие зарубежные фирмы и компании перед выходом на внешние рынки, как правило, осуществляют и проводят экспресс-анализ PR-кампании с привлечением важнейших структурных подразделений, а также квалифицированных специалистов и влиятельных представителей деловых кругов.

Основные функции, а соответственно и аспекты PR-деятельности на предприятии обрисовывают потенциал PR, позволяющий ему претендовать на стратегическую роль в организации. Однако, несмотря на потенциальную роль, которую может сыграть PR в организации следует задаться вопросом, а позволяет ли менеджмент организации PR-специалистам реализовывать свой потенциал. Чтобы понять место PRструктур в организации, тонкости восприятия и реакции на них со стороны высшего руководства, необходимо рассмотреть стратегию и тактику реализации PR-деятельности [3, c.176].

Реализация программ внешнего и внутреннего PR-регулирования на предприятии сталкивается часто с непониманием со стороны руководителей, т. е. PR-специалист может четко выявить проблемы коммуникации предприятия с внешней средой и конфликтные ситуации внутри организации, проанализировать их и создать пути выхода. Но это только то видение и та информация, которой обладает только специалист. Донесение ее до руководящего звена, позиционирование ее актуальности и важности скорого реагирования, зачастую сталкивается с барьером неактивного руководства к реализации программ. Для того чтобы PR-деятельность оставалась не только в голове специалиста по PR, а имела реализацию (более того, PR-деятельность не предполагает мгновенного и полного результата), должна быть спланирована на долгосрочную перспективу с адекватной реакцией компании на это.

Стратегия — это искусство руководства общественной, политической борьбой, а также вообще искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах.

Принципиальное правило в работе PR-специалиста любой компании заключается в том, что стратегия должна быть всецело подчинена общей линии развития компании. На практике часто проявляется такой фактор, как не желание компании заниматься стратегией и стратегическим планированием своей деятельности. Но должны заметить, что этот факт не беспочвенный: все PR-мероприятия проводятся в основном не как профилактическая мера, а на пике кризисной ситуации. Здесь, на первый план выступает мгновенное реагирование и срочные действия. Даже на пике кризисной ситуации должен преобладать расчет, логика, а не интуиция. Планирование необходимо вообще, и стратегическое планирование в частности [11, c.165].

Решение каждого вопроса вытекает из общего стратегического подхода, принятого руководством компании. Особо следует отметить участие подразделений в реализации общей PR-стратегии корпорации.

Стратегия организации всегда первична по отношению к стратегии PRдеятельности, и часто цели выдвигаемые организацией, противоречат принципам PR. Проблема заключается в том, что при создании предприятия движущими могли быть только две цели: получение прибыли и реализация новой идеи. На этом этапе используются все возможные средства, так как важно чтобы предприятие начало функционировать, и если новое дело отвечает потребностям общества, это не означает, что удовлетворение потребностей является целью. Именно поэтому на этапе создания предприятия не идет речь о создании имиджа, улучшении взаимоотношений с общественностью. А главной целью PR является создание благоприятных условий для достижения целей организации. Здесь возникает противоречие между целями PR и организации.

При реализации внешней PR-деятельности, первое, на что делается акцент — это цели организации, если, например целью является качественное обслуживание с лозунгом «С каждым, как с избранным!», то PR — специалисты будут работать в этом направлении, и афишировать эту цель. Но если целью будет являться получение прибыли с лозунгом «Любые средства хороши!», такую цель PRспециалисты будут вынуждены маскировать, поскольку подобная цель может вызвать негативную реакцию со стороны общественности, потому что не учтены ее интересы, а только интересы предприятия.

PR призван корректировать цели предприятия в двусторонне выгодном направлении. И исходя из этих целей начать формирование имиджа и его внедрение в общественное сознание.

Внешняя PR-деятельность направлена на создание благоприятного отношения общественности к компании. Но если рассматривать коллектив как группу людей, в рамках предприятия, то они по своей сути тоже являются общественностью. Гораздо менее масштабной, но не менее значимой. Тогда как для производства какого-нибудь продукта (товара или услуги) требуется определенный набор элементов, которые должны соответствовать нормам качества. В нашем случае коллектив — это один из основополагающих элементов, качество которого может определяюще влиять на конечный результат деятельности организации [28, c.245].

Процесс управления корпоративного PR начинается с формулировки видения, а затем миссии как социально-значимого статуса организации. Видение — это интеллектуальный образ среды деятельности организации, представление об окружающей действительности — настоящей или будущей. Формирование видение является одной из главных обязанностей руководителей, поскольку в нем заключается индивидуальный подход к анализу и оценке тенденций развития, к решению проблем и выбору технологий производства. Видение объясняет позицию компании на рынке.

Чтобы привлечь к разработке целей работников всех уровней, полномочия делегируются до низового уровня внутренней структуры. Тем самым упрочняя вертикальные и горизонтальные связи, формируются каналы достижения взаимопонимания руководства, администрации и сотрудников, повышается ответственность всех за выполнение поставленных целей.

Фундаментальные принципы, ценности, нормы и система контроля, вырабатывают коллективное сознание, устанавливают сбалансированные отношения и контакты между сотрудниками, образцы поведения по отношению к объектам корпоративного интереса и задают значимость деятельности фирмы в социальном аспекте. Разделение ценностной системы на всех уровнях, ее приоритетность над доходами определяют:

Сплоченность персонала в единый организм и создание собственного фирменного стиля.

Стремление к получению честных доходов, внесению соответствующего вклада в благосостояние общества и поднятию престижа фирмы.

Социальную ответственность коллективного и индивидуального поведения с точки зрения стандартов морали, справедливости и качества.

Четко выраженная и внедренная в организации и обществе миссия, способна привлекать новых сторонников и союзников, что немаловажно при достижении результата [41, c.164].

На основе видения и миссии организации определяется корпоративная индивидуальность, или «личность» организации — то, какой компания стремится быть, а не казаться. Корпоративная индивидуальность есть сущность индивидуальной корпоративной культуры. Корпоративная индивидуальность формируется и преломляется в организационном стиле компании. Организационный стиль — это образ жизни компании, то, как она использует материальные, финансовые, информационные, человеческие и прочие ресурсы.

Большинство организаций уделяет особое внимание внешнему имиджу в глазах общественности, составляющей внешнюю среду любого субъекта. Тем не менее, внутренний имидж организации в глазах ее сотрудников является, на наш взгляд более важным. Сотрудники — один из наиболее устойчивых каналов передачи информации во внешнюю среду, они оказывают непосредственное воздействие на имидж, репутацию и образ организации в целом.

Корпоративная культура — это система материальных и духовных ценностей, проявлений взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

В рамках корпоративной культуры основной является такая величина как социально-психологический климат коллектива. На наш взгляд это базовая величина, это точка отсчета при реализации корпоративной PR-кампании.

Социально-психологический климат — социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий в нем. Социально-психологический климат зависит от среды и уровня развития коллектива, непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его основных функций. Логично, что климат должен иметь положительный характер. Но если взять, например, такой показатель внутриколлективных межличностных отношений, как конкуренция, здесь можно двояко рассматривать ситуацию. Стремление к лучшему результату и конкуренция заставляет людей действовать активнее, и часто продуктивнее [30, c.75].

Честолюбие и личные амбиции часто движут человеком, и если действовать в рамках заданных системой моральных и этических норм, то конкуренция является положительным фактором, мобилизуя и награждая работника совершенствованием и повышением самооценки, как правило в таком случае возникает новая цель, новое стремление и новый конкурент, что влечет за собой развитие отдельного сотрудника и повышения производительности труда. Но существует понятие «нездоровой конкуренции», где зачастую используются «запрещенные удары» и, как следствие, падение активности, депрессия, конфликт, дискомфорт. Поскольку конкуренция среди сотрудников может дать непредсказуемый эффект и является одним из основных факторов влияющих на психологический климат, ее нужно отлеживать, изучать и контролировать.

Благоприятный социально-психологический можно определить климат по следующим показателям:

ценности и отношения в коллективе соответствуют в основном ценностям и задачам общества, т. е. социально одобряются, и одновременно соответствуют ценностям и задачам организации;

у членов коллектива достаточно развита потребность в труде на благо общества как сфере самоактуализации личности;

развито творческое отношение к труду, поддерживается инициатива;

в межличностных отношениях развиты взаимное уважение и доверие друг к другу;

групповая деятельность эффективна, высокий уровень сплоченности коллектива;

существует достаточная взаимная информированность по значимым вопросам;

существуют взаимовыручка и взаимная ответственность.

Индикаторы неблагоприятного климата:

преобладание «рвачества»;

неуважение к товарищам;

подавление творчества, инициативы («Тебе, что больше всех надо?»);

равнодушие и черствость в общении;

склоки, сплети, подсиживание;

невозможность привести в действие групповой потенциал;

падение результативности;

взаимное укрывательство [21, c.23].

Очень важно раскрыть и максимально использовать групповой потенциал коллектива, поскольку он является целью создания рабочих групп, коллективов, команд. Руководитель должен знать и уметь применять методы социального управления, конфликтологии, повышения сплоченности группы.

Поскольку социально-психологический климат связан с личностью лидера коллектива, постольку неблагоприятный климат часто является следствием или его некомпетентности (а компетентность бывает профессиональная и социальная, или коммуникативная, и это — две взаимодополняющие стороны профессионализма руководителя), или наличия в группе неформального лидера, имеющего свои цели и умеющего увлечь за собой других.

Чем большая мощь в руках конкретного человека, тем пристальнее внимание общества к его поведению. Внутренняя, истинная этика бизнеса выражается в первую очередь в содержании кадровой политики организации, в отношении к персоналу, которое в свою очередь является отражением и реализацией взглядов руководства на персонал [25, c.84].

Корпоративная культура призвана формировать такую систему отношений, в которой решения принимаются на основании согласования интересов, распределения ролей и установления статусных отношений. Где каждый участник этой системы удовлетворен занимаемым им положением (в настоящий момент времени) и потенциальным развитием в рамках этой системы, что способствует повышению трудовой активности.

Структура корпоративной культуры включает культуру условий труда и производства, культуру средств труда и трудового процесса, культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих работников.

Приведем определения основных элементов корпоративной культуры и их противоречия между собой:

Культура условий труда — это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических норм, социально-психологических и эстетических условий труда.

Культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации. Противоречие: соответствие средств труда и условий труда. Т. е. можно оснастить предприятие новейшей техникой, но если месторасположением предприятия будет подвальное помещение, без соблюдения санитарных норм, то пострадает не только техника, но моральное и физическое состояние сотрудников, за отсутствием, например, хорошего освещения и кислорода [10, c.104].

Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании.

Культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т. д. Противоречие: культура правления формирует основу межличностных отношений (внутри коллектива и между руководящим звеном и коллективом). Когда культура управления не нацелена на создание команды, а воспринимает коллектив как наемную рабочую силу, выполняющую свои функции, возникает атмосфера тотального контроля, недоверия к подчиненным, и сотрудники демонстрируют выполнение своих функций только в присутствии руководства.

Коллектив не заражен идеей развития и движения вперед, по той причине, что такая идея (если она существует) не была донесена до них. Противоречие, на этом же уровне, в способах стимулирования. Понятие бесплатная рабочая сила история развития общества уже исчерпала. Поэтому квалифицированных сотрудников, необходимо стимулировать, и если на предприятии существуют сотрудники, выполняющие одинаковые функции и имеющие одинаковую категорию и уровень образования. Материальное поощрение в данном случае должно соответствовать только отдельному достижению каждого сотрудника.

Культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение воспринимать чувства других людей с определенной терпимостью и пониманием, сопереживать. Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте. Из определения культуры работника видны возможные противоречия [20, c.223].

Противоречие: заложенные в человеке нравственность, терпимость, понимание, ценностные ориентиры позволяют ему создавать качественные и благоприятные межличностные отношения. Здесь важно чтобы все сотрудники находились примерно на одном уровне развития, воспитания, образования, в противном случае неизбежны столкновения более высокого уровня с низким. Разрешением противоречия здесь может быть повышение квалификации сотрудников, также при создании корпоративной культуры необходимо продумать ряд мероприятий по развитию сотрудников. Следующее противоречие в рамках культуры работников: довольно сложно при приеме на работу выявить в человеке те качества, которые будут препятствовать налаживанию межличностных отношений в коллективе.

Поэтому, чтобы не потерять ценного сотрудника, который блестяще выполняет свои функции на предприятии, но несовершенство его нравственной культуры не позволяет ему работать в коллективе и являться его частью, то возможно выделить ему отдельное помещение или, например, свободный график. PR-специалисты должны с течением времени шлифовать такого сотрудника, для того чтобы он слился с коллективом и верил в идеологию компании. Противоречие средств и условий труда, могут вызвать негативную реакцию, если сотрудник опередил компанию и знаком с более сложными и прогрессивными технологиями, но предприятие по ряду причин не модернизирует производство, такой сотрудник не сможет реализовать свой потенциал в полной мере, с течением времени, вероятно, могут забыться приобретенные ранее знания.

Во избежание появления противоречий, необходимо постоянно отслеживать потенциал компании, уровень развития сотрудников, уровень прогресса, процент участия руководства в жизни сотрудников, связанной и не связанной с производством. Все структурные элементы корпоративной культуры должны находиться во взаимодействии и соответствии, а не противоречии. Динамика коллектива это основной предмет исследования. Его показатели, верно и своевременно проанализированные, являются ключом к эффективной реализации программы корпоративного PR.

Вследствие того, что коллектив каждой компании индивидуален, каноны корпоративной культуры каждой компании соответственно будут индивидуальны. В этом контексте очень важно, — считает С. Блэк, — приглядываться к внутренней жизни организации и обнаруживать те традиции и обычаи, которые могут вступить в противоречие с общественным мнением или повредить взаимопониманию. Далее приведем примеры необходимых установок определяющих эффективность и успех корпоративной культуры:

стремление и готовность к переменам;

понимание перспективности рыночных механизмов;

способность к трезвому анализу состояния дел;

планирование карьерного роста;

идейный поиск [8, c.156].

Это рациональные установки, которые формируют ответственность за состояние дела в будущем и место каждого сотрудника в развитии компании. Наряду с рациональными существуют также эмоциональные, которые формируют психологию и характер коллектива, преобразуют группу сотрудников в команду:

чувство гордости за компанию;

важность каждого сотрудника;

взаимопомощь;

предпочтение «высоких целей» удовлетворению личных интересов;

возможность творческой реализации;

стремление к личностному развитию;

желание добиваться успеха [39, c.154].

Этот перечень далеко не полный, но еще раз обращаем внимание на то, что эти установки необходимы, а разнообразие рациональных и эмоциональных установок в разных компаниях зависит от состава коллектива, возраста, стереотипности каждого сотрудника, а также творческого подхода PRспециалиста.

На основании анализа вышеприведенных материалов нами была разработана схема, описывающая направления деятельности корпоративного PR, его влияние на создание благоприятного имиджа предприятия и его роль в достижении успеха предприятием.

Успех предприятия определяется не только показателями увеличения прибыли, но и такими показателями как социальная значимость деятельности предприятия, социальная поддержка. Также к показателям успеха предприятия можно отнести персональную реализацию творческого потенциала каждого сотрудника и его удовлетворенность проделанной работой. Потому что успех каждого сотрудника формирует общий успех предприятия. Поэтому главной целью предприятия мы ставим успех.

Видение и миссия, репутация и имидж, корпоративная индивидуальность формируют внешний имидж предприятия, т. е. имидж в глазах общественности. Объективно, что внешний имидж влияет на успех предприятия, поскольку благоприятное отношение общественности к организации создает группу людей, которая состоит из союзников, лояльных потребителей, постоянных и надежных партнеров, а также воспринимается конкурентами достойным соперником.

Но поскольку главным каналом передачи информации во внешнюю среду остаются сотрудники предприятия, которые могут дать реальную оценку финансовому, техническому и культурному состоянию предприятия, то главным фактором, влияющим на внешний имидж является внутренний имидж предприятия, который формируется посредством корпоративной культуры. Главные принципы и установки корпоративной культуры, которые способствуют созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе и развитию предприятия и коллектива, становятся предметом гордости предприятия и составляют основу информации, которую PR-специалисты транслируют в общество [4, c.322].

Миссия и видение предприятия, желаемый имидж и фактическая репутация, корпоративная индивидуальность и корпоративная культура являются факторами, формирующими тот или иной образ в сознании общественности. И соответственно являются предметом деятельности корпоративного PR. Поэтому мы рассматриваем корпоративный PR как многофакторную структуру, влияющую на успех предприятия.

Итак, в данном параграфе автор рассмотрела такие понятия как функции связей с общественностью и роли PR специалиста, поняв, что эти понятия нетождественны, и что в зависимости от роли, функции PR специалиста могут варьироваться. Рассмотренная схема может быть использована и для формирования задач PR-специалиста на предприятии. Требования к специалисту, способному решать эти задачи, рассмотрены в следующем параграфе.

1.2 Характеристики и механизмы влияния деятельности PR-специалиста на формирование положительного социально-психологического климата в коллективе В связи с разнообразным восприятием профессии связи с общественностью со стороны руководителей и состава предприятия, PR-специалисту на отдельных предприятиях отводятся разные роли. Характер роли отведенной PR-специалисту на предприятии показывает уровень осведомленности руководителя относительно функций PR на предприятии и их значимость для организации. Ф. Китчен приводит следующие роли PR-специалистов на предприятии:

Специалист по коммуникациям. Составляет коммуникационные (информационные) материалы для организации. Взаимодействует со средствами массовой информации. Не присутствует при определении высшим руководством организации ее ключевых проблем и принятии стратегических решений. Обеспечивает связи со СМИ, выполняя предписанные программы, иногда даже не имея представления о побудительных мотивах или ожидаемых результатах их реализации.

Предписывающий эксперт. Рассматривается как авторитет в области проблем PR и принятия решений по ним. Определяет основные проблемы в области PR, разрабатывает и претворяет в жизнь программы по их решению. Представители высшего руководства организации могут играть в этом процессе пассивную роль. PR может выделиться в независимое подразделение, практически не связанное с основной деятельностью предприятия. PR — специалист может ограничиться только периодической работой с высшим руководством организации (например в кризисных ситуациях).

Коммуникационный посредник. Действует как инструмент связи, посредник и переводчик между организацией и общественностью, поддерживая двустороннюю связь и осуществляя обмен. Его основная роль — обеспечить высшее руководство организации информацией, которая необходима им для принятия решений с учетом взаимных интересов. В данном случае практик выполняет непосредственно межграничную роль, обеспечивая связь между общественностью и организацией и тем самым, повышая качество принимаемых решений.

Посредник при решении проблем. Сотрудничает с другими менеджерами в выявлении и решении проблем организации. PR — специалист рассматривается как участник команды стратегического руководства организации, принимающий участие в формировании ее стратегии [24, c.325].

Характер роли, которую предписывают PR-специалистам или которую они сами берут на себя, определяет их возможность влиять на процесс стратегического управления организацией. Степень влияния PR-специалистов на разработку решений по организационной стратегии определяется, в основном, возможностью завоевания доверия и уважения со стороны высшего руководства.

В идеале неформальным лидером, не затмевающим имиджа руководителя, должен быть специалист по PR. Для всего коллектива он должен быть просто «пиарщиком» и членом команды. Именно ему необходимо завоевать доверие всего коллектива и стать основным связующим звеном между руководителем и сотрудникам. PR-специалисту необходимо объяснить руководителю значимость PR-мероприятий в организации, чтобы заручиться его поддержкой и готовностью к действиям, а коллектив только исследовать и формировать свой имидж помощника и советчика по любым вопросам. Когда сотрудники на этом этапе будут обращаться за советами и помощью, можно очень легко составить список основных проблем коллектива, его слабых и сильных мест, выявить, куда в первую очередь нужно направить свою деятельность. PR-специалисту, коллектив предприятия должен именно доверять, в противном случае это осложнит необходимые регулярные исследования коллектива. В атмосфере недоверия со стороны сотрудников предприятия ясно обрисовываться будет только откровенная враждебность, а не искренность и готовность к совместным мероприятиям по исследованию [48, c.264].

Если PR-специалист в силу своего профессионализма, умения расположить к себе окружение, великолепной аргументации, логики и простого обаяния (которое есть в арсенале далеко не каждого человека) добился расположения коллектива и смог убедить в важности искренности каждого отдельного сотрудника. Вся необходимая информация будет сосредоточена в его руках для дальнейшего анализа и построения возможных рекомендаций для выхода из проблемных ситуаций (в противном случае можно сомневаться в его призвании и его профессионализме, его дальнейшее пребывание на предприятии объективно не будет эффективным). На первом этапе исследование и обнародование результатов не должны выглядеть как донесение. После предоставления данных руководителю, важно избежать следующих последствий:

изменение отношения руководителя к сотрудникам, которые искренне выразили претензии и недовольство;

увольнение «искренних» сотрудников.

PR-специалист обязан предоставить обработанный материал в благоприятном свете, какой характер бы не носила информация. Эта информация должна быть позиционирована как ключ к успешному созданию команды, которая принесет плоды в будущем. И конечно, нельзя допускать увольнения, это повлечет за собой разрушения всех доверительных отношений между персоналом и руководителем, это первый признак антидемократического лидера. Коллектив будет в оппозиции. И нежелание руководителя знать состояние дел своих подчиненных создаст неблагоприятный имидж руководителя. Для PR — специалиста потеря доверительных отношений с коллективом — непростительная ошибка. Поэтому информацию лучше предоставлять на рассмотрение руководителю в анонимном виде, т. е. уже итоговую версию, без имен, должностей и прочих элементов, которые могут указать на конкретную личность.

Из этого следует, что перед проведением исследования коллектива PR-специалист должен максимально подготовить руководителя к возможным результатам и аргументировано объяснить необходимость и важность подобного мероприятия. Проведение исследования и подведение итогов соответственно должны повлечь за собой реализацию программы первоначального налаживания коммуникации, т. е. действия должны производиться в первую очередь с видимой заинтересованностью руководителя. Что положит начало эффективного взаимодействия между руководителем и подчиненными. Но в процессе реагирования на пожелания и предложения со стороны сотрудников, руководителю не следует быть излишне гибким, поскольку это может спровоцировать в коллективе поиск новых претензий, и руководитель рискует стать исполнителем всевозрастающих требований коллектива.

Главной задачей PR-специалиста в области корпоративного PR является налаживание коммуникаций по следующим направлениям:

межличностные отношения внутри коллектива (оценка доброжелательности);

формальные отношения внутри коллектива (система морально-этических норм);

взаимоотношения менеджмента организации и коллектива;

взаимоотношения между PR-специалистом, коллективом и менеджментом организации;

взаимоотношения между менеджментом организации и общественностью;

взаимоотношения между коллективом организации и общественностью [2, c.65].

В процессе налаживания коммуникаций по этим направлениям будут устанавливаться благоприятные взаимоотношения между всеми участниками коммуникации, что позволит сформировать положительный психологический климат в организации, который в свою очередь будет благотворно влиять на производительность труда, достижение поставленных организацией целей. Что в конечном итоге определяет успешность деятельности предприятия.

Можно сделать вывод, что PR специалист выполняет множество функций, которые и наполняют PR деятельность как таковую. Но возникает вопрос: «Роль той или иной функции может варьироваться, значит и деятельность изменяет свое направление, но как такое может быть?» Очевидно, это можно объяснить различными ролями PR специалиста в организации.

По мнению Кондратьева и Абрамова существуют роли: технического работника коммуникации, эксперта — предписывателя, коммуникационного фасилитатора и фасилитатора процесса разрешения проблем [1, c.223]. По мнению С. Катлиппа и его соавторов выделяются роли: специалиста по коммуникациям, эксперт-инструктора, посредника по коммуникациям и помощника в решении проблем [4, c.425]. По-разному называя роли PR-специалиста в коллективе, эти авторы имеют в виду одно и то же.

Коллектив является устойчивым каналом передачи информации во внешнюю среду и является носителем имиджа предприятия, формируя таким образом внешний имидж предприятия. Поэтому мы рассматриваем коллектив как объект корпоративного PR. Чтобы эффективно управлять коллективом и формировать тенденции его развития PR-специалистом, необходимо установить объективные факторы и закономерности природы развития коллектива.

Часто считают, что все зависит от руководителя или особого подбора людей: приходит в коллектив новый руководитель (энергичный, опытный) — и дело сдвигается с мертвой точки. К сожалению, известны и другие примеры, когда без конца меняют начальников, а все остается по-прежнему. Многое зависит от людей, но не все. Есть и другие причины, закономерности, определяющие характер коллектива. Для выявления этих закономерностей было собрано большое количество информации о развитии разных коллективов, от малых и неформальных до самых крупных, существующих в разные времена у разных народов, в том числе производственных и научных объединений, общественных, политических, религиозных и других организаций. Анализ собранной информации показал, что основные характеристики коллектива: моральные и деловые качества лидера и рядовых членов, результаты и способы их оценки, словом, вся жизнь коллектива зависит от того, на каком из трех основных этапов развития S-образной кривой находится дело, для которого создан коллектив.

Факторы развития на первом этапе, как правило, сугубо личные: у одних любознательность, желание принести пользу людям, у других — честолюбие, надежда на будущее, карьеру, богатство и т. д. Лидер коллектива на этом этапе — творческая личность, автор и главный разработчик идеи. Основная его черта — убежденность в важности нового Дела, увлекающая других. Коллектив, как правило, молод, невелик, не имеет формальной структуры, чрезвычайно демократичен. Дисциплина сознательная, основанная на добровольном подчинении всех интересов интересам Дела Работа обычно ведется на общественных началах, плата за нее моральное удовлетворение от причастности к Делу, радость творчества. Нет конкуренции, хотя есть соревнование, обмен информацией свободный. Большое значение придается моральным качествам. Обстановка в коллективе сердечная и даже праздничная, многие находятся в личной дружбе.

Коллектив первого этапа крайне заинтересован в привлечении новых людей к Делу. Это определяет профессиональный язык — простой без сложной терминологии. В коллектив может прийти любой, конкурса нет, работы непочатый край, на всех хватает. Срок «ученичества» в новом Деле, кода еще не накоплено много специальной информации, невелик. Постоянные трудности с которыми сталкивается коллектив, приводят к тому, что в коллективе не задерживаются корыстные люди, нечестные. Интересно, что многие «перековываются», принимают систему ценностей коллектива. Коллектив постоянно самоочищается, консолидируется [33, c.114].

В конце первого этапа развития, когда информация о новом Деле распространяется достаточно широко и становится ясно, что в недалеком будущем возможно признание Дела обществом, в коллектив начинают приходить дальновидные карьеристы, рассчитывающие на получение в будущем «дивидендов». Объективно это полезно для развития Дела, но служит залогом его «порчи» в дальнейшем.

Мероприятия PR на первом этапе включают организацию и проведение презентаций, участие в выставках, церемонии открытия, оценка и выбор каналов массовой коммуникации. Коллектив первого этапа — гибкий, мобильный, дисциплинированный. Дисциплина поддерживается энтузиазмом сотрудников, для которых первостепенно достижение результата и реализация идеи. И поскольку развитие на первом этапе идет медленно то, задачей корпоративного PR в работе с коллективом является поддержание оптимизма сотрудников, например, посредством регулярного освещения руководителем организации достигнутых результатов. Здесь важным элементом является похвала сотрудников, поскольку сотрудники объективно знают финансовое состояние предприятия (отсутствие прибыли) и об отсутствии возможности материального поощрения за вклад в развитие.

PR-специалист, зная закономерности S-образного развития систем, на этом этапе должен прибегнуть к планированию мер, которые понадобятся на втором этапе. Т. е. создание концепции корпоративной культуры, на основе набора установок, которые необходимы для начального формирования корпоративной культуры:

каждый член коллектива должен воспринимать себя как часть единой команды;

вклад каждого сотрудника в общее дело влияет на результат;

каждый сотрудник должен разделять миссию и видение предприятия;

гордость за принадлежность к компании;

готовность и стремление к переменам;

оценка перспектив компании и своего карьерного роста на предприятии [33, c.116].

Второй этап развития начинается, когда общество, наконец, осознает полезность нового Дела. Появляется новый мощный фактор развития — все возрастающая потребность общества в новой системе, который приводит к «цепной реакции» Дела. Факторы торможения на этом этапе определяются, в основном, трудностями быстрой мобилизации ресурсов, подготовки людей. Но обычно эта трудность преодолевается за счет подключения к Делу все возрастающего количества человеческих ресурсов, т. е. путем экстенсивного развития. Главное противоречие этапа: большинство мер, принимаемых для развития коллектива, способствуют ускорению развития дела, но закладывают основы «порчи» коллектива в будущем. Это смена лидера (замена творческой личности на администратора), приобретение формальной структуры, ее постоянный рост и усложнение, появление административно-управленческого аппарата.

Снижение уровня демократии в коллективе, установление высоких зарплат и других материальных благ, а также почестей (орденов и других наград), впрочем пока вполне заслуженных. Все это изменяет моральный облик коллектива: на первый план выходят деловые качества, моральные отступают на задний план. Уходит «пионерский» дух. Возникает необходимость насильственного поддержания дисциплины. Усложняется профессиональный язык, он уже менее доступен неподготовленному человеку. Доступ в коллектив ограничивается: Дело становится престижным, есть возможность отбора по деловым качествам.

О том, что называется третий этап, обычно мало кто догадывается, потому, что на первый взгляд все идет самым лучшим образом: выпускается продукция, публикуются отчеты, вкладывается все больше и больше средств, но постепенно отдача начинает отставать от них. Фактор развития остался прежним — потребность общества, но появился новый фактор торможения — исчерпание ресурсов развития. Единственно правильным ходом на этом этапе является переход к развитию дела на принципиально новом уровне (либо расформирование коллектива и начало нового дела), но он приходит в противоречие с интересами коллектива, который не хочет реорганизации, переквалификации и других неприятностей переходного периода. Происходит инверсия целей: главной задачей коллектива становится не развитие дела, что в прежнем направлении просто не возможно, а самосохранение, саморазвитие.

Главное противоречие третьего этапа: интересы данного коллектива и общества расходятся, только в отличие от первого этапа теперь цели общества прогрессивны, ему нужно развитие дела, даже ценой полной реорганизации, а цели коллектива — реакционные, он стремится затормозить опасное для себя развитие. В тех случаях, когда коллектив оказывается победителем, развитие дела замедляется или даже полностью останавливается, сменяется имитацией, псевдоразвитием. Вместо дела «идет в рост» коллектив, в основном за счет вспомогательных подразделений. В псевдоразвитие вкладываются огромные средства, но в результате вместо дела увеличивается количество бумаг, отчетности, появляется гигантомания — стремление к «проектам века» [45, c.204].

Инверсия целей приводит к инверсии власти в коллективе. Лидирующее положение захватывает административно-управленческий аппарат, подразделения, в чьих руках распределение благ и наказаний. Вместо отбора по деловым качествам идет отбор по «анкетным» данным, по «управляемости», личной преданности и т. д. Если на втором этапе администраторы — выходцы из творческой среды, то на третьем их место занимают профессиональные бюрократы, постигшие хитрости системы. Авторитет их основан не на деловых качествах, а на положении в иерархии, степени близости к высокому начальству.

Как неизбежно увеличение численности коллектива, так неизбежно изменение и усложнение структуры предприятия. Проблемой в данном случае будет являться как назначение вновь пришедших специалистов на руководящие должности, так и предоставление власти представителям «старого» коллектива. В первом случае, «новым» сотрудникам ввиду их руководящего положения, будет очень трудно привить уже созданную и принимаемую всеми корпоративную культуру. Скорее они начнут создавать свои правила, и при неподчинении отдела или подразделения, будет создаваться враждующая атмосфера, которая отсечет коллектив от высшего звена управления (руководителя). Контролировать это процесс можно, на наш взгляд, очень просто. Когда культура создается, руководитель позиционирует себя как заинтересованное лицо в каждом работнике команды, с которой они вместе прошли весь трудный путь становления и первоначального развития организации.

При усложнении структуры и привлечении новых сотрудников руководитель должен продолжать эту политику, т. е. иметь полную характеристику на каждого сотрудника, оценивать потенциал каждого сотрудника и их достижения, своевременно продвигать сотрудников вверх по карьерной лестнице, чтобы каждый сотрудник (вновь пришедший в том числе) могли видеть перспективу развития, что является главным стимулирующим фактором их деятельности. Специалист по PR с поддержкой коллектива должны привить сущность корпоративной культуры (иногда даже в принудительном порядке) новичкам. Если человек не принимает условия существования в рамках данного предприятия и пытается изменить систему ценностей, которая помогла компании в развитии, такого человека нужно исключать.

Следующая проблема в рамках поставленной задачи для PR-специалиста будет заключаться в том, чтобы отобранные новые сотрудники, которые поверили в миссию организации и приняли к исполнению, прижились в «старом» коллективе. Важно чтобы психологический климат не приобрел новый характер борьбы внутри коллектива. Здесь для PR-специалиста важен фактор привыкания, т. е. использование корпоративных мероприятий, например, таких как спортивная команда на предприятии, культурный корпоративный отдых за периметром организации и пр., поможет познакомить сотрудников, попробовать создать командный дух в другом направлении, если этого не произошло на почве совместного предприятия. Когда найдутся другие точки соприкосновения, начнется постепенное привыкание сотрудников между собой, проявится терпимость и вражда отступит на второй план (она не уйдет совсем, поскольку позже появится конкурентная среда) и командный дух появится и в реализации Дела [42, c.185].

При приеме на должность новых сотрудников, организация не предоставляет должностных инструкций. Вследствие чего возникает следующая ситуация: у нового сотрудника регулярно появляются новые обязанности, что приводит к их нагромождению и сотрудник не в состоянии сам определить степень важности то или иной возложенной на него функции. Следовательно, несвоевременное исполнение поставленных руководителем отдела задач. Таким образом, при усложнении структуры обязательным является создание должностных инструкций относительно каждой должности.

Появление администратора, при переходе от первого этапа развития ко второму, закладывает весь конфликт. Назначение администратора не означает, что руководитель должен сложить с себя всю ответственность за команду и передать ее администратору, который в этой цепи является звеном, осуществляющим коммуникацию между коллективом и руководителем. Специалист по PR, во избежание разрыва коммуникации между руководителем и коллективом, должен постоянно исследовать коллектив на предмет информированности о деятельности организации, отношения коллектива к руководителю организации, выявлять неформальных лидеров и анализировать их влияние на коллектив.

PR-специалист должен объяснить руководителю, что отличные деловые качества, знания рынка, предпринимательская «жилка» и умение управлять многочисленным коллективом, качества не всегда сочетающиеся в одном человеке. На первом этапе руководителю и лидеру не приходилось создавать иерархии и контролировать дисциплину сотрудников. Основной задачей руководителя было увлечь, а этим управленческие качества, увы, не проверяются. А второй этап дает возможность раскрыть в руководителе лидера или оставить «бизнесмена» на верхушке своего управленческого аппарата.

Глава фирмы улучшает собственный имидж, публично демонстрируя свою вовлеченность в развитие предприятия. Время от времени безусловно придется принимать решения, которые не вызовут всеобщего энтузиазма. Например, такие, которые сказываются не самым благоприятным образом на персонале или ограничивают его права. Но если эти решения справедливы, хорошо подготовлены и должным образом разъяснены с помощью PR, с ними согласятся более охотно, и при этом имидж руководителя выиграет больше, чем, если ему не хватило смелости принять их самому и обосновать.

Принципиально важные качества руководителя, способствующие разрешению поставленной задачи:

доступность любому сотруднику;

глубокая вовлеченность в процесс управления персоналом, постоянное внимание системе мотивации, личное знакомство со значительной частью сотрудников;

нетерпимость к кабинетному стилю управления, предпочтение обсуждения проблем непосредственно на рабочих местах, умение слушать и слышать, решительность и настойчивость, открытость;

терпимость к выражению несогласия, склонность к делегированию полномочий, построению отношений на доверии, предпочтение устной информации — письменной;

отсутствие стремление в трудные моменты искать виновных, нацеленность на Дело;

стремление выдвигать на ответственные посты в первую очередь сотрудников своей компании, разделяющих ее ценности [29, c.16].

PR-специалист должен быть верен на этом этапе руководителю в первую очередь, помогать ему в создании благоприятного образа в глазах своего коллектива. Для начала PRспециалист должен узнать все особенности руководителя, выявить его слабые и сильные стороны, с которыми в последствии ему придется работать.

На третьем этапе возникает разрыв между планирующими, исполнительными и контролирующими органами, причем последние выходят на первый план. Контроль идет не по конечному результату, а по промежуточным, часто искусственно введенным показателям (так легче контролировать). Полномочия по принятию конкретных решений делегируются вверх на одну — две ступени иерархии, которая становится многоуровневой. Процедура принятия решений при этом усложняется. Создается иллюзия всемогущества аппарата («что прикажем, напишем — то и будет»).

Изменяются критерии оценки труда: теперь платят не за результат (его просто не может быть), а за отработанное время, потраченные ресурсы, запускается затратный механизм. Отсюда и уравниловка для простых, не номенклатурных работников. Для последних же оплата определяется не работой, а положением в иерархии, от которого существенно зависит размер получаемых дополнительных материальных благ.

Личные интересы членов коллектива расходятся с общественными, что приводит к резкому ухудшению морального климата в коллективе, расцвету демагогии, цинизма. Из коллектива изгоняются те, кто пытается честно работать. Отсутствие общего дела и стремление отвоевать для себя «тепленькое местечко» постоянно рождают внутренние склоки. Появляется кастовость, «блат», в конечном итоге может возникнуть мафия.

Снова меняется профессиональный язык. Теперь его главная функция затруднить допуск в «систему» чужих, камуфляж отсутствия результатов. Приветствуется «наукообразность», сложная и не имеющая под собой основы терминология, увлечение математическими формулами, не используемыми для расчетов и вообще не нужными [42, c.188].

Система полностью пришла в застойное состояние. Вред, наносимый ею обществу, значительно превосходит пользу от ее существования. Для дальнейшего развития дела необходима ликвидация или полная реорганизация данного коллектива, но сделать это очень сложно — у него могучие защитные силы и масса союзников среди ему подобных на самых разных уровнях иерархии.

Анализ современного состояния по материалам прессы, другой литературы и различных источников информации показал, что сегодня подавляющее большинство коллективов у нас находятся на третьем этапе, причем многие из них попали на третий этап преждевременно, не исчерпав ресурсов развития дела. После дополнительной проверки исходной гипотезы о первичности состояния дела в развитии коллектива стало ясно, что за редким исключением эти коллективы попали на третий этап в результате искусственной остановки развития со стороны. Причина этого явления кроется в том, что любой коллектив на правах подсистемы входит в надсистему более высокого уровня: завод — в объединение, объединение — в ведомство, ведомство — в общество и т. д. При этом коллектив надсистемы обладает возможностью (особенно эффективной в условиях административно-командного способа управления) влиять на состояние своих подсистем, согласуя их структуру, стиль работы с общественными.

Так, «застойная» надсистема неустанно насаждает застой в подведомственных коллективах, несмотря на то, что объективно ресурсы дела позволяют им еще долго и успешно развиваться в рамках второго этапа. Почему это происходит — понять не трудно: развивающаяся система второго этапа — живой урок и пример, как нужно работать, сравнения с которой застойная надсистема выдержать не может. Анализ работы коллективов на третьем этапе позволил выявить ряд эффективных приемов искусственного прекращения развития — механизмов торможения [26, c.9].

У тормозящих сил надсистемы есть активный союзник внутри подведомственного коллектива — это административно-управленческий аппарат, сформировавшийся на втором этапе развития и заинтересованный в постоянном росте собственной значимости, власти, что реально достигается лишь на третьем этапе. При этом старания остановить развития коллектива (сознательно или в результате заблуждения, непонимания ситуации) преподносится общественности как меры по улучшению развития.

Механизмы остановки развития можно условно разделить на психологические, экономические и организационные:

Психологическая установка. В обществе с древних времен культивируется уверенность в том, что именно общепризнанность, наличие сложной иерархической структуры, стабильность, «зрелость» Дела и коллектива, находящегося на третьем этапе и есть нормальные, «правильные» условия существования производства, науки, искусства и т. п. Коллектив третьего этапа окружен ореолом престижности, стремление к этому состоянию стимулируется.

Экономические меры. Исключается заинтересованность коллектива и его членов в конечном результате своего труда — удовлетворении той или иной потребности общества. Вводится уравниловка для коллективов (изъятие прибыли сверх установленного, обычно низкого предела, передача средств отстающим коллективам, планирование «от достигнутого») и индивидуальная (исключение или резкое снижение материальных стимулов до пренебрежимо малой величины с одновременным принижением, а порой и извращением моральных стимулов). Работа коллектива и его членов нацеливается на выполнение многочисленных плановых показателей, не увязанных напрямую с конечным результатом.

Организационные меры. Экономические методы управления характерные для второго этапа, заменяются на административно-командные, коллективу навязывается структура, характерная для организации третьего этапа: непропорционально раздутая численность управленческого аппарата и вспомогательных служб, стандартное и незыблемое штатное расписание, единый режим планирования, учета и стимулирования работы для творческих и нетворческих работников. Творческая работа осложняется бесчисленными отвлечениями, идет неуклонный перевод творческих работников в нетворческие. Вводятся искусственные ограничения на развитие дела: лимитирование ресурсов, множество стандартов, часто не вполне обоснованных. Коллективу предоставляется монопольное положение, позволяющее ему выйти из-под контроля потребителя [44, c.60].

Исследование коллективов, находящихся на третьем этапе, оставляет тягостное ощущение необычайной эффективности механизмов торможения. На самом деле это не так. История человеческой цивилизации учит, что, в конечном счете, общественное, научное, техническое и т. п. развитие неостановимо, несмотря на то, что даже в самые прогрессивные эпохи существовали «зоны» застоя, готовые затормозить общее движение.

Тот факт, что развитие продолжается, показывает, что существуют способы борьбы с застоем, позволяющие в конечном итоге победить его. А это означает, что механизмы антиторможения придумывать не нужно — их нужно выявлять, выбирать наиболее эффективные, проверенные временем.

Третий этап опасен и грозит негативными последствиями, только в том случае если первые два этапа развиваются самопроизвольно, без контроля со стороны руководителя и специалиста по PR. Коллектив не может в один момент стать неуправляемым и занять позиции, тормозящие развитие. Неуправляемость коллектива — это следствие того, что коллектив запущен с самого начала. Если на первом этапе не была создана концепция корпоративной культуры, основные элементы которой стали бы барьером для перехода в застойный третий этап. На втором этапе руководитель не мобилизовал ресурсы своих сотрудников, их сильные стороны в качественно новом направлении и не произошло внедрения корпоративной культуры и системы фирменных стандартов, то третий этап является логическим завершением двух первых этапов.

Проведение мероприятий корпоративного PR на первых двух этапах дает возможность избежать попадание на третий этап развития. Задача PR-специалиста готовить коллектив на протяжении всего существования. Т. е. по мере необходимости сотрудники обязательно должны постоянно проходить курсы повышения квалификации. Поэтому важно чтобы человеческий ресурс предприятия также подвергался тщательному анализу. Необходимо точное знание всех слабых и сильных сторон каждого члена коллектива. Это позволит раскрыть потенциал необходимый для разрешения кризиса человеческого ресурса. Этот же потенциал выступит спасательным фактором на выходе в новую сферу деятельности. Поэтому при формировании концепции корпоративной культуры обязательным элементами должны быть:

стремление к постоянному развитию, возможно даже прививать страх торможения;

постоянное исследование новых сфер деятельности;

разработка новых технологий и методов, стандартов и пр. [44, c.62]

Конечно, соотношение уровня развития коллектива с уровнем развития дела, ради которого коллектив создан иногда является довольно условным. Несовпадение может быть обусловлено внешними факторами (законодательство, форс-мажорные обстоятельства, действия конкурентов, действия властей) и внутренними (в основном человеческий фактор).

Основой положительного благоприятного социально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса.

В основном PR-специалист приходит в уже сформированный коллектив и по мере необходимости решает вопросы естественной текучести кадров, что является одним из аспектов управления коллективом. Чтобы успешно сотрудничать с человеком и находить общий язык, руководитель должен иметь определенное представление о каждом работающем сотруднике или вновь привлекаемом для работы в данном коллективе, об идейно-политических качествах личности, его социальной активности. Кроме этого, руководитель должен уметь оценить профессиональную подготовку работника (способность выполнять определенный тип работы); социально-психологические качества (умение взаимодействовать с другими людьми в процессе совместной работы); деловые качества человека, а также его интеллектуально-психологические возможности (интеллектуальный уровень, силу воли, творческий потенциал, инициативность и др.) [17, c.134]

Особое значение в создании оптимального климата в коллективе имеет личная ответственность за порученное дело. Ответственность менеджера и подчинённых выступает как форма проявления долга, как осознание социальной значимости личного поведения в связи с требованиями коллектива, учётом конкретных условий проявления этих требований, непосредственных и предстоящих задач, стоящих перед сотрудниками.

Верный признак благоприятного социально-психологического климата — активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак — развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного социально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива. Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на социально-психологическом климате в коллективе.

Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, бригадир — начальник цеха). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Механизмом сплочения коллектива также выступает сработанность. Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности — успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий. М. Г. Рогов и Н. Н. Обозов показали, что для нормального функционирования коллектива очень важна сработанность на уровне «руководитель — заместитель» [34, c.144].

Следующим механизмом сплочения коллектива является дисциплина. Она является важным средством и в то же время обязательным условием развития производственного коллектива. Её отсутствие не только снимает возможность оптимального взаимодействия, но и делает проблематичным само существование коллектива. Поэтому дисциплина-это такая форма связи между людьми, которая обуславливает создание доверительной, доброжелательной, комфортной обстановки в коллективе. Методы формирования и поддержания дисциплины в решающей степени определяются стилем руководства коллективом. Менеджеры стремятся создавать и поддерживать в коллективе твёрдую, сознательную дисциплину, которая устанавливается не наказаниями, не заменой подчинённых, не грубостью, а справедливой требовательность, умением побуждать людей к деятельности, воспитанием, справедливостью, личным имиджем руководителя.

В непосредственной связи с дисциплиной находится требовательность к себе и другим людям. В условиях социально-экономических отношений коллектив по собственной инициативе выступает за увеличение объёма требований, предъявляемых к его деятельности. Следует подчеркнуть, что одной из общих целей имиджа коллектива является выработка положительного отношения его сотрудников к предъявляемым требованиям.

Повышение требовательности, формирование и развитие положительных мотивов труда не только не исключает, а наоборот, предполагает доброжелательное, внимательное отношение к нуждам людей, заботу о лучшей организации их быта.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата PR-специалисту необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, — углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

PR-специалисту необходимо учитывать интересы и запросы каждого человека, его характерные особенности, чтобы наилучшим образом адаптировать его в коллективе, побудить его лучше и производительнее трудиться.

Механизмом сплочения коллектива является также стимулирование коллектива через поощрения. В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять [40, c.133].

Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности PR-специалиста, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь-то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, PR-специалист должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива. Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе. В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе.

Коллектив — это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

ГЛАВА 2. Практические основы исследование роли PR-специалиста в формировании положительного социально-психологического климата в коллективе ООО «Графика-Спектр»

2.1 Характеристика ООО «Графика-Спектр»

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Графика-Спектр», расположенное в городе Тюмени. ООО «Графика-Спектр» образовано в 2000 году в городе Сургуте, а с 2006 года зарегистрирован в Тюмени на улице Максима Горького, д. 10.

Методом исследования является анкетный опрос. Опрошены 30 сотрудников.

Сегодня «Графика-Спектр» — это многопрофильная компания, способная воплотить любой самый смелый рекламный проект. Имеется дизайн-студия — творческий коллектив дизайнеров, копирайтеров, специалистов по рекламе. В производстве задействованы опытные специалисты и современное оборудование для полиграфии, нанесения изображений на самые различные поверхности. В отделе реализации и маркетинга — команда менеджеров, которые внимательно выслушивают и консультируют, помогают подобрать оптимальный по цене и срокам вариант, оформляют заказ, и контролируют все нюансы от разработки макета до поставки продукции.

Все специалисты, работающие здесь, лучшие в своем классе — имеют высокую квалификацию, дипломы о профессиональном образовании. Грамотная политика администрации, высококвалифицированные специалисты, современный подход к каждому клиенту, а также новейшее оборудование позволили ООО «Графика-Спектр» прочно завоевать лидирующее положение в городе среди других рекламно-производственных компаний.

«Графика-Спектр» имеет линейную организационную структуру управления, она как раз характерна для малых предприятий. В ней четко соблюдается принцип единоначалия, и преобладают линейные, а именно вертикальные связи. Данная структура является наиболее простой и стройной и при этом наименее гибкой.

Линейная структура имеет свои достоинства: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнения, простота управления, четко выраженная ответственность, оперативность в принятие решений, а также личная ответственность руководителя за конечный результат.

Но при имеющихся достоинствах существуют и значительные недостатки: высокие требования к личностным качествам и профессионализму руководителя, отсутствие звеньев в подготовке решений, перегрузка информацией, высокая концентрация власти наверху.

На первый взгляд может показаться, что предприятие имеет продуктовую структуру управления, потому что существует два филиала, но такое мнение будет ошибочным, так как в этих филиалах нет, например, отдельных бухгалтеров, менеджеров по управлению персоналом. Существует один главный бухгалтер и один менеджер, координирующих деятельность двух филиалов.

Владелец предприятия осуществляет стратегическое планирование, координирует деятельность всего предприятия, определяет направление движения финансовых потоков, финансирует развитие новых направлений деятельности.

Направление деятельности исполняющего обязанности директора: обеспечение салона продукцией, получение скидок, работа с поставщиками, работа с государственными структурами, хозяйственная часть деятельности, контроль за качеством обслуживания клиентов.

Менеджер занимается аналитикой, отчетностью, рекламой, установлением цен на услуги и продукцию, их формированием, а также вопросы финансирования новых проектов.

Бухгалтер осуществляет ведение финансово-хозяйственной деятельности предприятия, составляет налоговую и бухгалтерскую отчетность, контролирует движение денежных средств, товароматериальных ценностей, основных средств, товаров.

Должность PR-специалиста появилась сравнительно недавно, в его компетенцию входит анализ тенденций, прогнозирования их последствий, консультирования руководства организаций и претворения на практике планируемых программ действий, также психологические аспекты работы с персоналом.

В соответствии с должностной инструкцией офис-менеджер основными его задачами являются осуществление руководства и координации деятельности «Графика-Спектр», связанные с обслуживанием клиентов, ведением розничной торговли сувенирной продукцией. Осуществляет контроль за эффективным использованием материальных, технических и трудовых ресурсов в процессе деятельности, сокращение издержек. Ведет учет, составляет отчетность по расходу материалов в процессе деятельности. Принимает оплату за оказанные услуги от клиентов, работает на ККМ.

Численность персонала «Графика-Спектр» в Тюмени составляет 30 человек, из которых административно-управленческий персонал 11 человек, среди них: исполняющий обязанности генерального директора, главный инженер, экономист-менеджер, офис-менеджер, PR-специалист, бухгалтер, а также менеджер по управлению персоналом, 4 менеджера, занимающихся маркетингом. Специалисты — 16 человек, обслуживающий персонал — 3 человека.

При анализе численности персонала за ряд лет количество работников практически не изменяется, оно всегда остается неизменным, только меняются сами работники. Текучесть кадров небольшая, но все же она присутствует, в большей степени связана с тем, что вновь пришедшие сотрудники при формировании своего круга клиентов на начальной стадии, имеют небольшую заработную плату. Также на предприятии, в котором работают молодые специалисты, текучесть связана с беременностью молодых девушек.

Согласно ст. 91 ТК РФ, нормальная продолжительность рабочего времени работников на предприятиях, в учреждениях, организациях не может превышать 40 часов в неделю. На предприятии внутренним распорядком установлен режим работы в две смены, продолжительность смены 10 часов. Сотрудники работают два через два рабочих дня.

Работникам предоставляются ежегодные отпуска с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. За опоздания на рабочее место администратор налагает штраф и при систематических опозданиях оповещает об этом директора, который уже впоследствии принимает меры. При необходимости и в непредвиденных ситуациях в случае неявки сотрудника на рабочее место вызывается работник с другой смены, находящийся на выходном дне.

Расстановке персонала администрация уделяет большое внимание, так как это влияет на продуктивность работы. На практике заметно, что нельзя, чтобы работники постоянно находились в одном и том же месте и всегда контактировали с одними и теми же людьми. Поэтому часто происходит «перетасовка» смен, это позволяет не только налаживанию межличностных связей, но и предотвращает образование отдельных группировок.

Расстановка персонала должна обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе соблюдения некоторых условий. Рациональная расстановка персонала подразумевает соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров имеются зафиксированные социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Также в «Графика-Спектр» при осуществлении расстановки персонала учитываются и личные предпочтения работников, что немало важно. Важным при расстановки персонала является насколько сотрудник отвечает тем требованиям своей должности, на которую претендует, это в салоне тоже учитывается.

Еще одна особенность «Графика-Спектр» это то, что руководство при расстановки персонала постаралось смешать работников по возрастным параметрам, то есть в смене работает персонал совершенно разных возрастных категорий. Формирование коллектива из людей одного возраста способствует проявлению тенденции замыкания его в интересах своего возраста. Коллектив же, состоящий из разных возрастов, дает разные типы увлечений, становится более жизнеспособным. Младшие поддаются влиянию старших, подражают им. Старшие помогают младшим в овладении профессиональным мастерством.

При расстановке персонала важным нюансом является то, что нельзя допускать, чтобы работник занимал должность выше его компетенции, или наоборот, чтобы он занимал должность ниже своего образования. На предприятии это, безусловно, учитывается.

В небольших организациях анализом тенденций, прогнозированием их последствий, консультированием занимается директор предприятия. Но в «Графика-Спектр» существует должность — PR-специалист. Также причиной введения в штат новой должности связано с тем, что персоналу в настоящее время стало уделяться большее внимание.

2.2 Исследование существующего социально-психологического климата в ООО «Графика-Спектр»

Социально-психологический климат изучался при помощи включенного наблюдения в естественные условия работы коллектива. На первый взгляд климат можно оценить как благоприятный, но при более длительном наблюдении за работой коллектива, складывается иное мнение. Для проверки социально-психологического климата были применены: метод наблюдения (включенное наблюдение в естественных условиях), а также метод тестирования. В рамках метода тестирования были применены четыре методики: диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э. Г. Шелеста, экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, интегральная удовлетворенность трудом Н. П. Фетискина, В. В. Козлова, а также диагностика творческого климата в коллективе.

Рассмотрим половозрастной, образовательный и трудовой составы коллектива «Графика-Спектр».

Мужской пол в салоне представлен 12 мужчиной. Все остальные 18 работника — женщины. Преобладающей возрастной категорией в «Графика-Спектр» является диапазон 25 — 35 лет, он составляет 37% от всего персонала, а именно 11 человек. Возрастная категория 35 — 45 лет стоит на втором месте, а именно 8 человек (27%). 23% персонала составляет самая молодая категория — 18 — 25 лет, а именно 7 человек. Возрастная категория 45 — 55 лет имеет наименьший процент (13%), в него входят четыре человека.

Львиную долю численности работников по образованию занимает высшее образование — 46%, а именно 14 человек из 30 опрошенных. Средне профессиональное образование у работников «Графика-Спектр» получило 37%, а именно 11 человек имеет средне профессиональное образование. Среднее образование имеет 5 человек (17%), а именно техперсонал. При отборе персонала одним из решающих критериев было наличие высшего или средне профессионального образования, это объясняет такое распределение образования у работников.

57% всего персонала имеют стаж работы от 5 до 10 лет (17 человек). 23% персонала — 1−5 лет, это говорит о том, что администрация «Графика-Спектр» дает возможность работать в престижном заведении молодым специалистам, но при этом человек со стажем менее года принят на работу не будет. Работники со стажем 10−15 лет являются ценными сотрудниками в салоне, таких здесь 4 человека. Два работника предприятия имеет стаж более 15 лет, они занимают 7% всего персонала.

Состав трудового коллектива разнообразен, это видно по возрастному и статусному признаку, а также каждый человек представляет собой очень сложную личность, со своими психологическими особенностями. Отдельный работник имеет свой темперамент, определенные черты характеры, присущие только ему, и с которыми всем остальным необходимо считаться. В любом коллективе могут возникнуть как симпатия, так и антипатия каждого работника друг к другу, различные конфликты и столкновения интересов, этот процесс неизбежен. Но умение работников и руководителя правильно это решать, сглаживать углы, формирует благоприятный социально-психологический климат.

В исследуемом коллективе наблюдаются признаки как благоприятного, так и неблагоприятного социально-психологического климата. Работники приветливы, обмениваются личной информацией, то есть доверяют друг другу, так же часто приходят на помощь к товарищам, если им это необходимо. В зависимости от настроения каждого работника тон в коллективе может быть как жизнерадостный и бодрый, также пассивный и подавленный. Все зависит от внешних носителей и источников.

Также выявлена антипатия друг к другу некоторых сотрудников, а значит и повышается степень конфликтности в коллективе. Наблюдается некоторое соперничество между отдельными работниками, например, дизайнерами, работающими в одну смену. Также необходимо отметить, что большинство сотрудников имеют друг с другом приятельские, даже дружеские отношения.

Общее недовольство присутствует по причине повышения в должности офис-менеджера до исполняющего обязанности генерального директора, на время ухода в декретный отпуск другого лица. Большинство, а именно практически все работники негативно относятся к этому человеку, большая часть сотрудников имела с ним конфликты и не раз.

По итогам включенного наблюдения в естественные условия работы трудового коллектива «Графика-Спектр», можно отметить, что выявлена напряженная ситуация между всем коллективом и руководителем, с которым создаются конфликтные ситуации. В целом сам коллектив доброжелателен и направлен на общее дело, а именно на повышение производительности труда всего предприятия.

Для дальнейшего исследования, выявлены основные четыре составляющие социально-психологического климата, на которые необходимо ориентироваться.

Конфликтоустойчивость — одна из важнейших характеристик социально-психологического климата. Так способность противостоять конфликтам важный аспект в области достижения благоприятного климата.

Следующий аспект — общая удовлетворенность трудом, которая показывает интегральную степень удовлетворенности всего коллектива. В общую удовлетворенность входят и такие характеристики, как интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями труда, профессиональная ответственность. Все эти показатели входят в состав социально-психологического климата. Также важной характеристикой является — творческий климат коллектива. Так как деятельность «Графика-Спектр» построена на творчестве каждого работника, присутствие этого признака необходимо для успешной деятельности организации.

Диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э. Г. Шелеста предназначена для изучения состояния психологического климата в коллективе. Опросник состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. Каждое из них — своеобразный параметр психологического климата первичного коллектива. В левой колонке — суждения, соответствующие признакам здорового психологического климата, в правой — антипод каждого суждения. После обработки опросника получились первичные данные, которые представлены в таблице 1.

После суммирования полученных данных итоговые показатели соотносят со шкалой благоприятности социально-психологического климата. Итоговые показатели психологического климата по данной методике находятся в диапазоне от 13 до 65 баллов.

Таблица 1. Первичные данные диагностики психологического климата В. Шпалинского и Э.Г. Шелеста

Высокой благоприятности психологического климата соответствуют показатели в диапазоне 42−65 баллов; средней благоприятности — 31−41 балл; незначительной благоприятности — 20−30 баллов. Количественные показатели менее 20 баллов свидетельствуют о неблагоприятном психологическом климате.

Распределение баллов участников опроса было неоднозначным. Но необходимо помнить, что по результатам одной диагностики, нельзя делать вывод о социально-психологическом климате коллектива. Нужно провести более углубленные тестирования для определения уровня развития климата.

Можно сделать вывод, что 53% опрашиваемых человек считают свой психологический климат средней благоприятности, а именно 16 человек. 27% респондентов оценивают психологический климат с точки зрения высокой благоприятности (8 человек). 13% опрашиваемых человек ответили, что их психологический климат — незначительной благоприятности (4 человека). 7% респондентов оценивают свой психологический климат, как неблагоприятный (2 человека). По данным исследования видно, что неблагоприятным психологический климат назвали два новых сотрудника, которые еще не прошли адаптацию. В целом большинство респондентов оценили психологический климат с точки зрения средней благоприятности.

Вторая методика — экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам предназначена для изучения степени конфликтоустойчивости сотрудников коллектива. Опросник состоит из двух колонок с противоположными по смыслу суждениями. По пятибалльной системе оценивается, насколько у каждого сотрудника проявляется каждое из приведенных свойств.

Итоговые показатели конфликтоустойчивости по данной методике находятся в диапазоне от 10 до 50 баллов. Уровни устойчивости к конфликтам соответствуют следующим показателям: 40−50 — высокий уровень конфликтоустойчивости; 30−39 — средний уровень конфликтоустойчивости; 20−29 — уровень выраженной конфликтности; 19 и менее — высокий уровень конфликтности. Первичные данные диагностики коллектива «Графика-Спектр» представлены в таблице 2.

Таблица 2. Первичные данные экспресс-диагностики устойчивости к конфликтам

По данным таблицы видно, что 33% опрашиваемых имеют уровень выраженной конфликтности, а именно 10 человек, что отрицательно влияет на формирование благоприятного социально-психологического климата. 27% респондентов по итогам опроса, имеют средний уровень конфликтоустойчивости (8 человек). Высоким уровнем конфликтоустойчивости обладают 23% всего коллектива, а именно 7 человек. 17% респондентов имеют высокий уровень конфликтности (5 человек). По данным исследования можно сделать вывод о том, что большинство работников предприятия предрасположены к конфликтам.

Третья методика — интегральная удовлетворенность трудом Н. П. Фетискина, В. В. Козлова. Интегративным показателем, отражающим благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе, является удовлетворенность трудом, которая содержит оценки интереса к выполняемой работе, удовлетворенности взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, удовлетворенность условиями, организацией труда. Данная методика позволяет оценить не только общую удовлетворенность своим трудом, но и оценить ее составляющие.

Суждения об общей и парциальной удовлетворенности трудом производится на основе сопоставления полученных баллов с максимальными показателями. Средний уровень удовлетворенности трудом определяется в диапазоне от 10 до 19 баллов от общей суммы. Низкий уровень удовлетворенности трудом характеризуется диапазоном от 0 до 9 баллов. Высокий уровень — свыше 20 баллов.

Также в процессе данной методики определяются составляющие удовлетворенности трудом: 1 — интерес к работе, 2 — удовлетворенность достижениями в работе, 3 — удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками, 4 — с руководством, 5 — уровень притязаний в профессиональной деятельности, 6 — предпочтение выполняемой работе высокому заработку, 7 — удовлетворенность условиями труда, 8 — профессиональная ответственность. Составляющие удовлетворенности трудом представлены в таблице 3.

Таблица 3. Первичные данные методики определения интегральной удовлетворенности трудом

По данным таблицы 4 видно, что 57% респондентов имеют средний уровень удовлетворенности трудом, а именно 17 человек всего коллектива. Высокий уровень удовлетворенности трудом имеют 43% опрошенных работников (13 человек). Низкий уровень удовлетворенности трудом не имеет ни один человек (0%). Полученные данные, свидетельствуют, о том, что коллектив имеет средние показатели в системе общей удовлетворенности трудом.

Следующая методика характеризует творческие качества коллектива. Так как одной из составляющих социально-психологического климата является творческий климат работников. Диагностика творческого климата в коллективе позволяет оценить явные и скрытые способности каждого человека. В данной диагностики представлены следующие творческие качества: 1-равнодушие — увлеченность, 2-апатия — целеустремленность, 3-консерватизм — новаторство, 4-пессимизм — оптимизм, 5-пассивность — энтузиазм, 6-застой — прогресс.

При работе с тестом каждый член коллектива независимо друг от друга оценивает по 9-балльной шкале все творческие качества, характеризующие, по его мнению, коллектив. После оценки среднего балла результат можно интерпретировать: от 1 до 3 — низкий уровень, от 4 до 6 — средний уровень, от 7 до 9 баллов — высокий уровень. Первичные данные тестирования представлены в таблице 4.

В условиях современной динамичной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся услуг и их эффективному продвижению. Тем более для работников салона красоты наличие творческих качеств является одной из основных составляющих успеха.

Таблица 4. Первичные данные диагностики творческого климата коллектива

По данным таблицы 4 видно, что 46% всего коллектива имеют низкий уровень творческих качеств, то есть развитие творческого климата в коллективе не осуществляется. Средний и высокий уровни развития творческого климата в коллективе имеют одинаковое количество человек (8 работников), а именно 27%.

По результатам проведенных методик в коллективе «Графика-Спектр», видно, что сам коллектив оценивает психологический климат, как средне благоприятный, при этом работники имеют выраженный уровень конфликтности. Также персонал предприятия имеет средний уровень удовлетворенности трудом, и, в свою очередь, низкий уровень развития творческого климата. Руководству необходимо применить ряд мер для повышения состояния социально-психологического климата. А именно разработать мероприятия с целью улучшения отрицательных факторов социально-психологического климата.

Совершенствование таких факторов социально-психологического климата, как конфликтоустойчивость, удовлетворенность трудом и творческий климат приведет организацию в дальнейшем к успеху. Улучшение какого-то одного из факторов социально-психологического климата не даст никакого эффекта, если другие факторы не благоприятствуют развитию деятельности. Совершенствование социально-психологического климата лишь тогда даст заметный результат, когда оно осуществляется системно. Поэтому необходимо разработать проект по совершенствованию социально-психологического климата с учетом следующих факторов: конфликтоустойчивость, удовлетворенность трудом и творческий климат.

2.3 Проект по совершенствованию социально-психологического климата в «Графика-Спектр»

Регулирование социально-психологического климата имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата. На уровне организации в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда), в малой группе — те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями. На личностном уровне главное условие благоприятного социально-психологического климата — формирование устойчивой трудовой мотивации.

Для начала в коллективе провели диагностику социально-психологического климата, то есть, как персонал оценивает его в целом. По результатам тестирования социально-психологический климат в «Графика-Спектр» имеет средний уровень благоприятности. Таким образом, определились основные направления совершенствования социально-психологического климата: борьба с выраженным уровнем конфликтности, повышение удовлетворенности трудом, а также развитие творческого климата в коллективе. Деятельность по улучшению условий формирования социально-психологического климата может осуществляться по данным этапам в зависимости от отрицательно влияющих факторов.

Первый этап по совершенствованию социально-психологического климата — борьба с выраженным уровнем конфликтности. Конфликт или конфликтная ситуация является причиной возникновения стрессовых ситуаций в процессе коллективной трудовой деятельности, следовательно, негативно влияющие на развитие социально-психологического климата.

В процессе включенного наблюдения выявилась основная причина повышенного уровня конфликтности — недовольство новым руководителем. Еще, будучи офис менеджером, у будущего исполняющего обязанности директора с персоналом сложились проблемные отношения, и большинство работников негативно восприняли его назначение. Чтобы решить данную ситуацию необходимо весь коллектив поставить в такие условия, при которых они смогут лучше узнать друг друга, раскрыть внутренние качества, узнать мотивацию поведения сотрудников. В данном случае нужно чтобы PR-специалист проведел тренинг по улучшению социально-психологического климата.

Тренинг поможет решить многие проблемы в коллективе. Он поспособствует быстрой адаптации новых сотрудников, а также укрепит отношения между старыми работниками. В процессе таких мероприятий раскрываются внутренние особенности персонала, они помогают лучше понять себя и других. Предлагаемый тренинг проводится в течение пяти дней с отрывом от работы, то есть на время его осуществления салон не будет функционировать. Сотрудники целый день будут заниматься предложенной деятельностью PR-специалистом.

Как показывает практика, данный тренинг способствует не просто устранению конфликтных ситуаций, а правильному их разрешению. Часто о взаимоотношениях судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. При этом нежелательны не сами по себе конфликты, без них не может быть жизненного процесса. Главное, чтобы в результате их разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллективов и росту людей как личностей.

Так как конфликты несут не только отрицательные, но и положительные функции:

— конфликт не дает сложившейся системе отношений застыть, окостенеть, он толкает ее к изменению и развитию, открывает дорогу инновациям, способным ее усовершенствовать;

— он играет информационную и связующую роль, поскольку в ходе конфликта его участники лучше узнают дуг друга;

— конфликт способствует структурированию социальных групп, созданию организаций, сплочению коллективов единомышленников;

— он стимулирует развитие личности, рост у людей чувства ответственности, осознание ими своей значимости;

— в возникающих при конфликте критических ситуациях выявляются незаметные до того достоинства и недостатки людей по их моральным качествам — стойкости, мужеству, для выдвижения и формирования лидеров;

— развязывание конфликта снимает подспудную напряженность и дает ей выход;

— конфликт выполняет диагностическую функцию (иногда полезно даже спровоцировать его, чтобы прояснить обстановку и понять состояние дел).

Таким образом, тренинг способствует разрешению конфликта, учит верному поведению в процессе такой ситуации, а также способствует полному искоренению данной проблемы. Проведение тренинга помогает не только выбору верной стратегии поведения в конфликте, но и в целом улучшает социально-психологический климат, способствует его благоприятному развитию. Второй этап по совершенствованию социально-психологического климата — развитие творческого климата в коллективе. В условиях современной динамичной экономики развитие бизнеса все сильнее зависит от творческих идей, способствующих более эффективному использованию ресурсов, расширению возможностей, созданию новых и усовершенствованию имеющихся услуг и их эффективному продвижению.

Таким образом, рекомендация борьба с конфликтностью получит результат с проведением тренинга по совершенствованию социально-психологического климата. Тренинг проводится в 5-тидневный срок, то есть позволит максимально приблизить коллектив, поможет лучше узнать друг друга. На время проведения тренинга салон не будет работать, чтобы полностью погрузиться в нужную атмосферу. В этом случае персонал, отвлечется от будничных проблем, позволит открыться и раскрепоститься. Многих может напугать стоимость таких услуг, но главное, какой результат ждет организацию после его проведения.

Выбор пал на проведение именно тренинга по улучшению социально-психологического климата, так как он способствует не только улучшению конфликтоустойчивости, но и в целом улучшит социально-психологический климат коллектива «Графика-Спектр». Программа тренинга разрабатывается тренером, но при желании клиента может корректироваться и в нее могут вноситься изменения. Каждый день тренинга представляет собой набор различных упражнений для большего сближения персонала, для сплочения коллектива, а также для решения насущных проблем в салоне.

Необходимо помнить, что проведение этого тренинга не исчерпает конфликт, персонал не станет уходить от конфликтных ситуаций. Главное при возникновении таких «стычек», чтобы они могли правильно разрешиться, полностью искорениться. То есть правильное разрешение конфликта и невозвращение больше к этой ситуации — вот плоды проводимого тренинга.

Непрерывный поток новых и потенциально полезных идей обеспечивается соответствующим организационным климатом, то есть совокупностью организационно-управленческих, экономических и социально-психологических условий в компании. Одним из главных условий новаторской активности персонала является гарантия безопасности предложения новых идей. Сотрудники не будут предлагать новые идеи, если у них возникнут опасения, что это приведет к потере должности, понижению статуса, негативному отношению со стороны руководства или коллег. Другим важным условием является наличие у сотрудников определенной «степени свободы», то есть возможность относительной самостоятельности ведения работы. Существенным условием новаторской деятельности является наличие дополнительного времени для «вызревания идей» и обдумывания решений. Кроме временных ресурсов, определяемых режимом труда, у сотрудников должна быть возможность распоряжаться в определенном объеме материальными, финансовыми, техническими и информационными ресурсами, необходимыми для разработки новых идей.

Конечно, «повышение степени свободы» должно быть контролируемым. Нельзя просто выделять время «на творчество», нужно организовать это дополнительное время, например поставить задачи повышения эффективности конкретного процесса, снижения затрат на конкретные операции, повышения качества определенной услуги и при этом организовать решение этих задач, используя специальные методы (мозговой штурм). «Творческий хаос» контролируется на основе согласования цели компании и интересов сотрудников, что обеспечивает желаемое поведение работников, которым передаются права на принятие решений. Опыт американских и японских компаний показывает, что при соответствующей организации работ и благоприятном социально-психологическом климате сотрудники даже во внерабочее время без прямого внешнего принуждения стремятся найти новые решения, которые повысили бы эффективность работы их организации.

Понятно, что предоставление сотрудникам «свободы творчества» связано с определенным риском. Но основные риски возникают не на стадии генерации новых идей, а на этапе их воплощения и тестирования, когда начинают привлекаться более значительные ресурсы. В долгосрочном плане ошибка менеджера, пытающегося заставить подчиненных точно следовать указаниям, значительно серьезнее, чем ошибки персонала, неизбежно возникающие в ходе творческого поиска.

Обучение сотрудников методам и технологиям генерации новых идей и совместное принятие решений с использованием таких методов (сеансы мозгового штурма) считается наиболее продуктивным подходом к улучшению творческого климата.

Появлению и развитию новых идей способствует неформальное общение сотрудников, так как оно снижает «антиинновационную инерцию» (сопротивление изменениям), повышает эффективность совместной работы над проектами. Для стимулирования общения и консолидирования членов коллектива проводятся мероприятия, где сотрудники совместно выполняют «творческие задания», часто даже не связанные с основной сферой деятельности, организуются корпоративные праздники.

Следующая рекомендация по совершенствованию социально-психологического климата — развитие творческого климата в коллективе. Поэтому наличие «творческой жилки» у каждого работника — ключевой фактор успеха. Создание «ящика идей» позволит для персонала делиться со своими даже самыми смелыми идеями. Многие люди, в силу своего характера, бывают застенчивыми и стеснительными, а такое воплощение творческой инициативы, пойдет на пользу, как персоналу, так и организации. «Ящик идей» необходимо разместить на видном месте, например, около информационного стенда салона. Так как интересные идеи могут предлагаться не только работниками «Графика-Спектр», но и клиентами.

Проведение каждую неделю 5-ти минуток — позволит больше общаться всем работником с руководителем. Можно каждое собрание выбирать человека, который бы освещал все тенденции в мире рекламы. А также рассказывал о новых веяниях в моде. Неформальное общение позволит начать день с хорошего настроения, поднимет рабочий дух коллектива. Также на этих пятиминутках можно обсуждать неотложные рабочие моменты. Если такие мероприятия еще будут подкрепляться и материальным вознаграждениям, то они выступают и как стимул к повышению заработной платы.

Таким образом, при сегодняшней кризисной ситуации во всем мире, выделение денежных средств на развитие творческого климата не целесообразно. Поэтому можно найти решение в проведении таких не затратных мероприятий, но самое главное — результативных.

Третий этап по совершенствованию социально-психологического климата — повышение общей удовлетворенности трудом. Интегральная удовлетворенность трудом означает благополучие или неблагополучие личности в трудовом коллективе.

Общая удовлетворенность трудом включает удовлетворенность следующими факторами: условиями труда, стимулированием и организацией труда, интерес к работе, удовлетворенность достижениями в работе, удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками и руководством, уровень притязаний в профессиональной деятельности, профессиональная ответственность. Таким образом, удовлетворенность всех приведенных факторов в сумме показывает общую удовлетворенность трудом.

Первое на что необходимо обратить внимание это стимулирование и организация труда. Совершенствование этого направления даст существенные результаты по отношению к общей удовлетворенности трудом, а, следовательно, и социально-психологическим климатом в целом.

Персонал должен чувствовать не только материальную поддержку, которая его бы стимулировала, но и нематериальную. Проведение конкурсов, викторин, способствует развитию не только инновационной деятельности организации, но и повышению социального статуса человека. Так как присуждение определенных званий (лучший работник месяца, года, лучшая идея, почетный работник) формирует у работников желание и способности к творчеству, стимулирует его на новые достижения в работе. Кроме индивидуальных особенностей личности на восприятие стимулов влияют групповое мнение, условия труда и быта, традиции, нормы и ценности.

Первоначальными условиями социально-психологического благоприятного восприятия системы стимулирования работников являются: понятность механизма связи усилий и вознаграждения, учет социально-демографических, личностных, индивидуальных особенностей работников и характеристик первичного коллектива (нормы, ценности, традиции).

Главное чтобы работники четко понимали систему их работы и премирования за это, вознаграждения. То есть каждый должен понимать, как и за что он получит материальные выплаты.

Также для стимулирования персонала можно разработать положение о карьерном росте работников, таким образом, персонал ставиться в такие условия, в которых при занятии определенной должности есть куда стремиться дальше. И всегда есть стимул для работы, творческой деятельности и продвижении.

Следующий шаг по совершенствованию общей удовлетворенности трудом — совершенствование взаимоотношений и стиля управления. В «Графика-Спектр» преобладает демократический стиль руководства. Руководитель этого типа сочетает в своей работе ориентацию, как на формальную, так и на неформальную структуру взаимоотношений руководителя с подчиненными, поддерживает с ними товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах своего коллектива. Для данной организации, длительности ее существования демократический стиль самый приемлемый.

Управление эффективностью сотрудников — одна из ключевых компетенций каждого руководителя. Сразу после того как менеджер приходит в новую компанию или вступает в новую должность, несколько месяцев он работает с большей самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Он генерирует идеи, запускает новые проекты. Но проходит время, и сотрудник чувствует, что без объективных на то причин любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива и желание творчески мыслить. Чувство ответственности и долга часто не может компенсировать влияние этих процессов. Поэтому одним из факторов совершенствования удовлетворенностью трудом является повышение интереса к работе.

Многие соотечественники считают угасание интереса нормальным явлением. У других появляется мысль о смене работы. Сотрудник думает о компании, где, как ему кажется, среда, корпоративная культура или харизма руководителя больше располагает к интенсивной работе. А когда работа воспринимается как нечто временное, эффективность неизбежно падает.

Очень часто потеря интереса связана со сроком реализации проекта. Если один человек готов успешно работать над долгосрочным проектом, то другой теряет к нему интерес после двух-трех месяцев. Дело в том, что для каждого человека существует индивидуальный период, в течение которого ему необходимо получать отклик на свои действия. Задача руководителя — поддерживать заинтересованность сотрудника до окончательного завершения проекта. Для этого целесообразно разбить проект на отдельные этапы, отслеживать и оценивать результат работы сотрудника по завершении каждого из них. Откликом на действия сотрудника могут быть рекомендации, курирование, материальное вознаграждение.

Важно правильно соотносить периоды начисления бонусов и завершения проекта. Например, во многих российских компаниях премии и бонусы рассчитываются в декабре, по результатам года. Данную меру нельзя оценить однозначно. С одной стороны, повышается вероятность того, что сотрудник не уйдет в течение года. С другой — эффективность его работы в начале года может снизиться: ведь результат будет оценен еще не скоро. Необходимо минимизировать срок согласования решений, связанных с награждением и карьерным продвижением в компании.

Один из способов увеличения уровня неопределенности — искусственное создание внутренней конкуренции. Встречаются примеры, когда люди, работающие на дублирующих друг друга должностях, показывали удивительные результаты. Однако этим инструментом нужно пользоваться очень осторожно.

Следующая рекомендация по совершенствованию социально-психологического климата — повышение общей удовлетворенности трудом. Как была сказано ранее, в это понятие входит еще ряд факторов, в целом влияющих на социально-психологический климат. Одним из таких факторов является стимулирование персонала. Можно порекомендовать материальные и моральные вознаграждения.

Также еще одним фактором является интерес к работе. Чтобы он не исчезал, рекомендуется внедрить возможность карьерного роста для дизайнеров. Карьерный рост будет служить не только повышением интереса к работе у персонала, но и повышает их стимулирование.

Но для начала необходимо разработать Положение о карьерном росте, в котором будут прописываться все ключевые и важные моменты продвижения по карьерной лестнице парикмахеров. Также важно поставить приоритеты к требованиям дизайнеров, которые хотят повышения, могут ли они рассчитывать на изменение своего рабочего статуса.

И наконец, необходимо помнить об эмоциональной составляющей: руководитель должен формировать команду, быть направляющим для коллектива. Нельзя допускать ситуации, когда подчиненный видит безразличие к работе у своего руководителя.

И еще одна важная составляющая совершенствования удовлетворенности трудом является улучшение условий труда. Это важно, так как условия труда не только формируют отношение к нему, но и объективно обусловливают конечный результат.

В целом в «Графика-Спектр» к условиям труда отнеслись очень серьезно, каждое рабочее место оснащено необходимыми для работников инструментами. Такие показатели условий труда, как шум, вибрация, освещение, находятся в пределах установленных значений. Персонал выполняет свою деятельность в современных, чистых и уютных условиях. Каждое рабочее место оборудовано по последним веяниям.

Таким образом, предложенные рекомендации внедряются в организацию при помощи ряда мероприятий по совершенствованию социально-психологического климата. Три важных направления по совершенствованию социально-психологического климата, при их воплощении в реальности дадут весомый результат, как для экономической, так и социальной эффективности. При этом слаженное выполнение предложенных мероприятий, отразится в целом на социально-психологическом климате организации.

Воплощение этих мероприятий позволит в целом улучшить социально-психологический климат. Его совершенствование отразится как на отношениях самих работников к труду и друг другу, так и на производительности. Потому что как известно в хорошем и дружеском коллективе работа идет быстрее и качественнее.

Заключение

Итак, cовершенствование социально-психологического климата коллектива — это задача развертывания социального и психологического потенциала общества и личности, создания наиболее полнокровного образа жизни людей. Формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество оказываемых услуг. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации.

Социально-психологический климат — это психологический настрой в группе, который отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.

PR-специалисту необходимо учитывать интересы и запросы каждого человека, его характерные особенности, чтобы наилучшим образом адаптировать его в коллективе, побудить его лучше и производительнее трудиться.

Механизмом сплочения коллектива является также стимулирование коллектива через поощрения. В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности PR-специалиста, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь-то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, PR-специалист должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива. Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе. В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе.

Коллектив — это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности. Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

В ООО «Графика-Спектр» при помощи включенного наблюдения и метода тестирования исследовался социально-психологический климат. В рамках метода тестирования были применены четыре методики: диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э. Г. Шелеста, экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам, интегральная удовлетворенность трудом Н. П. Фетискина, В. В. Козлова, а также диагностика творческого климата в коллективе.

По результатам диагностики психологического климата персонал салона оценивает свой климат, как средне благоприятный. Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам показала, что в «Графика-Спектр» преобладает выраженный уровень конфликтности. Результаты интегральной удовлетворенности трудом Н. П. Фетискина, В. В. Козлова показывают средний уровень удовлетворенности персонала. А проведение диагностики творческого климата показала, что творчество в салоне слабо выражено и имеет низкий уровень развития. Также проводилась корреляция основных факторов социально-психологического климата. На ряду, с положительными корреляционными взаимосвязями между определенными факторами выявились и отклонения. Это доказывает, что необходимо совершенствовать социально-психологический климат в целом и его факторы.

Были выявлены причины, мешающие оптимальному развитию социально-психологического климата:

— персонал не согласен с выдвинутым формальным лидером;

— выраженная конфликтность между персоналом и руководителем;

— несовпадение целей и интересов работников и организации;

— отсутствие карьерного роста.

Поэтому совершенствование социально-психологического климат можно провести по направлениям — улучшение творческого климата коллектива, борьба с повышенным уровнем конфликтности и улучшение удовлетворенности трудом. В сумме эти показатели формируют социально-психологический климат в целом.

По данным направлениям были разработаны рекомендации и предложены мероприятия по их внедрению. Мероприятия по совершенствованию социально-психологического климата:

Проведение социально-психологического тренинга Создание «ящика идей»

Введение

«часа творчества»

Создание ступенчатой карьеры дизайнеров.

Таким образом, воплощение этих мероприятий положительно отразиться на развитии социально-психологического климата. Задача PR-специалиста состоит в том, чтобы постоянно поддерживать развитие благоприятного климата.

Список использованной литературы Абрамов Р. Н., Кондратьев Э. В. Связи с общественностью. М.: Изд-во «Академический проект», 2011. — 346с.

Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие: Социально-психологические проблемы. М.: Академия, 2009. — 245с.

Алешина И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2009. — 480с.

Аллен Х. Сентер, Глен М. Брум, Скотт М. Катлип Паблик рилейшнз. Теория и практика. М.: Изд. дом «Вильямс», 2009. — 546с.

Андреева Г. М. Психология социального. М.: Аспект пресс, 2010. — 254с.

Антикризисное управление. / Под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 432с.

Антипов К.В., Баженов Ю. К. Паблик рилейшнз. М.: Издательский Дом «Дашков и К», 2011.-148с.

Блэк С.

Введение

в паблик рилейшнз. / пер. с англ. — Ростов н./Д.: Изд-во «Феникс», — 2011. — 278с.

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 2007. — 455с.

Бойко В.В. Социально-психологический климат коллектива и личность. М.: Мысль, 2011. — 242с.

Буари Ф. Паблик рилейшнз, или стратегия доверия. / Пер. с фр. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 352с.

Валюженич Н. Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации. // Управление персоналом. — 2011. — № 16. — С.12−15.

Варакута С. А. Связи с общественностью: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. — 246с.

Васильева Е. Институализация социального конфликта: современный опыт США. // Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Конфликты в политике и экономике: мониторинг и менеджмент. М.: РАН, Международный центр общечеловеческих ценностей, 2011. — С.45−56.

Василюк Ф. Е. Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций). СПб.: Питер, 2012. — 188с.

Ветошкина Т. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2010. — № 9. — С.12−18.

Вылегжанин Д. А. Теория и практика паблик рилейшнз. М.: «Издательство «Иваново», 2010. — 202с.

Галкина Т. Организационные изменения: чем может помочь организационная культура. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2011. — № 3. — С.18−22.

Дацюк С. Коммуникативные стратегии // http://korolewstvo.narod.ru/psychostat/comstr.htm

Дубина И. Н. Управление творчеством персонала в условиях инновационной экономики. М: Academia, 2009. — 440с.

Дубина И. Н. Направления формирования организационного климата для активизации новаторской деятельности. // Управления персоналом. — 2010. — № 24. — С.21−25.

Егоршин А. П. Организация работы. // Управление персоналом. — 2006. — № 1. — С. 8−14.

Капитонов Э. А. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ «Март», 2009. — 416с.

Китчен Ф. Паблик рилейшнз. Принципы и практика. / Пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 454с.

Коломинский Я. Л. Психология взаимоотношений в малых группах. М.: ТетраСистемс, 2010. — 198с.

Комаров С. И. Искусство совместимости стилей руководителей. // Управление персоналом. — 2012. — № 3. — С.6−11.

Коновалова В. Конфликты в организации: старые и новые проблемы. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2011. — № 7. — С.13−17.

Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз. М.: «Рефл-бук», 2011. — 528с.

Кошелюк М. Развитие корпоративной культуры: путь от компромисса к консенсусу. // Советник. — 2011. — № 2. — С.12−18.

Кузьмин Е. С. Основы социальной психологии. М.: Прогресс, 2011. — 174с.

Лебединцева Е. Уровень удовлетворенности работников. // Управление персоналом. — 2009. — № 9. — С.16−21.

Литвинов В. Н. Психологический климат и экономические показатели. М.: Просвещение, 2010. — 164с.

Марков Ф. И. Интегрированные PR-коммуникации. М.: «РИП-Холдинг», 2010. — 272с.

Платонов Ю. П. Психологические феномены поведения персонала в группах и организациях. М.: Речь, 2007. — 196с.

Почепцов Г. Теория и практика коммуникации. М.: Центр, 2012. — 288с.

Семикова Н. С. Методы изучения социальной среды организации. // Управление персоналом. — 2011. — № 6. — С.13−16.

Снежко С. Неформальное отношение персонала. // Кадровик. Кадровый менеджмент. — 2008. — № 10. — С.5−8.

Тульчинский Г. Л. PR фирмы: технология и эффективность. СПб.: Питер, 2011. — 286с.

Уткин Э. А. Антикризисное управление. М.: ЭКСМОС, 2010. — 318с.

Фатеев Н.М. Психолого-педагогическая подготовка руководителей — предпосылка создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе. М.: Мысль, 2012. — 198с.

Федорова Д. И. Паблик рилейшнз и общественное мнение. СПб.: Питер, 2008. — 324с.

Хейвуд Р. Все о Public Relations. / Пер. с англ. — М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2009. — 348с.

Чирикова А. Е. От стимулирования к мотивации. // ЭКО. — 2009. — № 9. — С.17−19.

Чумиков А. Н. Конфликтный менеджмент в бизнес структурах и «паблик рилейшнз» как способ его реализации. // Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Конфликты в политике и экономике: мониторинг и менеджмент. М.: РАН, Международный центр общечеловеческих ценностей, 2009. — С.57−64.

Чумиков А. Н. Связи с общественностью. М.: Дело, 2012. — 272с.

Шарков Ф. И. Роль института связей с общественностью в современном обществе. М.: Академический проект, 2007. — 194с.

Шишкина М. А. Паблик рилейшнз в системе социального управления. СПб.: Изд-ва «Паллада-медиа», 2010. — 340с.

Яковлев И. П. Паблик рилейшнз в организациях. СПб.: Изд-во «Петрополис», 2011. — 318с.

Приложение 1.

Диагностика психологического климата в малой производственной группе В. Шпалинского и Э. Г. Шелеста Признаки здорового психологического климата Шкала оценки Признаки нездорового психологического климата

1. Я редко вижу в начале рабочего дня хмурые и постные лица своих коллег. 5−4-3−2-1

1. Большинство членов коллектива приходят на работу с будничным настроением, не ощущая подъема и приподнятости.

2. Большинство из нас радуются, когда появляется возможность пообщаться друг с другом. 5−4-3−2-1

2. Члены нашего коллектива проявляют безразличие к эмоциональному общению.

3. Доброжелательность и доверительные интонации преобладают в нашем деловом общении. 5−4-3−2-1

3. Нервозность, явная или скрытая раздражительность окрашивают наши деловые отношения.

4. Успехи каждого из нас искренне радуют всех остальных и почти ни у кого не вызывают зависти. 5−4-3−2-1

4. Успех почти любого из нас может вызвать болезненную реакцию окружающих.

5. В нашем коллективе новичок скорее всего встретит доброжелательность и радушие. 5−4-3−2-1

5. В нашем коллективе новичок еще долго будет чувствовать себя чужаком.

6. В случае неприятностей мы не спешим обвинять друг друга, а пытаемся спокойно разобраться в их причинах. 5−4-3−2-1

6. В случае неприятностей у нас будут пытаться свалить вину друг на друга или найдут виноватого.

7. Когда рядом с нами наш руководитель, мы чувствуем себя естественно и раскованно. 5−4-3−2-1

7. В присутствии руководителя многие из нас чувствуют себя скованно и напряженно.

8. У нас обычно принято делиться своими семейными радостями и заботами. 5−4-3−2-1

8. Многие из нас предпочитают «свое» носить в «себе».

9. Неожиданный вызов к руководителю у большинства из нас не вызовет отрицательных эмоций 5−4-3−2-1 9.

9. Неожиданный вызов к руководителю у многих из нас сопровождается отрицательными эмоциями.

10. Нарушитель трудовой дисциплины будет у нас держать ответ не только перед руководителем, но и всем коллективом. 5−4-3−2-1

10. Нарушитель трудовой дисциплины у нас будет держать ответ лишь перед руководителем.

11. Большинство критических замечаний мы высказываем друг другу тактично, исходя из лучших побуждений. 5−4-3−2-1

11. У нас критические замечания чаще всего носят характер явных или скрытых выпадов.

12. Появление руководителя у нас вызывает приятное оживление. 5−4-3−2-1

12. Появление руководителя у большинства из нас особых восторгов не вызывает.

13. В нашем коллективе гласность — это норма жизни. 5−4-3−2-1

14. До настоящей гласности в нашем коллективе еще далеко. 5−4-3−2-1

Приложение 2

Экспресс-диагностика устойчивости к конфликтам Оцените по пятибалльной системе, насколько у вас проявляется каждое из приведенных слева свойств.

1. Уклоняюсь от спора. 54 321 Рвусь в спор.

2. Отношусь к конкуренту без предвзятости. 54 321 Подозрителен.

3. Имею адекватную самооценку. 54 321 Имею завышенную самооценку.

4. Прислушиваюсь к мнению других. 54 321 Не принимаю иных мнений.

5. Не ведусь на провокации, не завожусь. 54 321 Легко завожусь

6. Уступаю в споре, иду на компромисс. 54 321 Не уступаю в споре: победа или поражение

7. Если взрываюсь, то потом ощущаю чувство вины. 54 321 Если взрываюсь, то считаю, что без этого нельзя.

8. Выдерживаю корректный тон в споре, тактичность. 54 321 Допускаю тон, не терпящий возражений, бестактность.

9. Считаю, что в споре не надо демонстрировать свои эмоции. 54 321 Считаю, что в споре нужно проявить сильный характер.

10. Считаю, что спор — крайняя форма разрешения конфликта. 54 321 Считаю, что спор необходим для разрешения конфликта.

Приложение 3

Интегральная удовлетворенность трудом Н. П. Фетискина, В. В. Козлова Тестовый материал

1. То, чем я занимаюсь на работе, меня интересует:

А да;

Б отчасти;

С нет.

2. За последние годы я добился успехов в своей профессии:

А да;

Б отчасти;

С нет.

3. У меня сложились хорошие отношения с членами нашего коллектива:

А да;

Б не со всеми;

С нет.

4. Удовлетворение, получаемое от работы, важнее, чем высокий заработок:

А да;

Б не всегда;

С нет.

5. Занимаемое мной служебное положение не соответствует моим способностям:

А да;

Б отчасти;

С нет.

6. В работе меня, прежде всего, привлекает возможность узнавать что-то новое:

А да;

Б время от времени;

С нет.

7. С каждым годом я ощущаю, как растут мои профессиональные знания:

А да;

Б не уверен;

С нет.

8. Люди, с которыми я работаю, уважают меня:

А да;

Б что-то среднее;

С нет.

9. В жизни часто бывают ситуации, когда не удается выполнить всю возложенную на вас работу:

А да;

Б среднее;

С нет.

10. В последнее время руководство не раз выражало удовлетворение по поводу моей работы:

А да;

Б редко;

С нет.

11. Работу, которую я выполняю, не может выполнить человек с более низкой квалификацией:

А да;

Б среднее;

С нет.

12. Процесс работы доставляет мне удовольствие:

А да;

Б время от времени;

С нет.

13. Меня не устраивает организация труда в нашем коллективе:

А да;

Б не совсем;

В нет.

14. У меня часто бывают разногласия с товарищами по работе:

А да;

Б иногда;

С нет.

15. Меня редко поощряют за работу:

А да;

Б иногда;

С нет.

16. Даже если бы мне предложили более высокий заработок, я бы не сменил место работы:

А да;

Б может быть;

С нет.

17. Мой непосредственный руководитель часто не понимает или не хочет понять меня:

А да;

Б иногда;

С нет.

18. В нашем коллективе созданы благоприятные условия для труда:

да;

не совсем;

нет.