Технологии антикризисного управления

1. Расчетная часть

1.1Контрольное задание 1

1.2Контрольное задание

1.3Контрольное задание

1.4Контрольное задание

1.5Контрольное задание 5

2. Антикризисное управление

2.1Понятие антикризисное управление

2.2Особенности антикризисного управления в сравнении с управлением стабильными системами

3.Антикризисное управление на различных фазах экономического цикла

4. Технологии антикризисного управления Заключение

1.Расчетная часть

1.1. Контрольное задание 1

По данным, приведенным в таблице, необходимо определить сумму амортизации за год, среднюю норму амортизации, фондоотдачу, фондоёмкость, фондовооруженность по активной части основных производственных фондов, коэффициенты ввода и выбытия основных средств.

Определим среднегодовую стоимость ОПФ по видам, в целом по предприятию и по активной части (см. формулу № 1.1)

(1.1)

Вариант 1:

(506+154+88+96+855)+(100*9+80*10)/12-(30*3+20*4)/12 =

1826,5 т.р.

506+100*9/12 =581т.р.

154−30*3/12 =146,5 т.р.

88+80*10/12 =154,6 т.р.

855−20*4/12 =848,3 т.р.

(88+855+96)+80*10/12−20*4/12 =1099 т.р.

Вариант 2:

(380+108+101+1101+55)+(30*6+100*9+80*10)/12-(30*3+20*4)/

12 =1815,5 т.р.

380+30*6/12 =395 т.р.

108+100*9/12 =183 т.р.

101−30*3/12 =93,5 т.р.

1101+80*10/12 =1167,6 т.р.

55−20*4/12 =48,3 т.р.

(101+1101+55)+80*10/12-(30*3+20*4)/12 =1309,4 т.р.

Вариант 3:

(650+202+55+531+107)+(30*6+100*9+80*10)/12-(30*6+30*3)/

12 =1687,5 т.р.

650+30*6/12 =665 т.р.

202−30*6/12 =187т.р.

55+100*9/12 =130 т.р.

531−30*3/12 =523,5 т.р.

107+80*10/12 =173,6 т.р.

Определим стоимость ОПФ на конец года.

Вариант 1:

1699+180−50 =1829 т.р.

Вариант 2:

1745+210−50 =1905 т.р.

Вариант 3:

= 1545+210−60 =1665 т.р.

Определим годовую сумму амортизации по каждому виду ОПФ и в целом по предприятию.

Вариант 1:

Годовая сумма амортизации определяется по формуле (линейный метод) (см. формулу № 1.2):

(1.2)

где, первоначальная стоимость ОПФ,

годовая норма амортизации.

506*5,4/100=27,3 т.р.

154*5,5/100=8,47 т.р.

88*5,3/100=4,6 т.р.

855*12,7/100=108,6 т.р.

96*13,5/100=12,96 т.р.

27,3+8,47+4,6+108,6+12,96=161,93 т.р.

Вариант 2:

380*6/100=22,8 т.р.

108*7,2/100=7,77 т.р.

101*5,8/100=5,86 т.р.

1101*13/100=143,13 т.р.

55*14/100=7,7 т.р.

22,8+7,77+5,86+143,13+7,7= 187,26 т.р.

Вариант 3:

650*5,2/100= 33,8 т.р.

202*6/100= 12,12 т.р.

55*5/100= 2,75 т.р.

531*11,8/100= 62,65 т.р.

107*12,2/100= 13,1 т.р.

33,8+12,12+2,75+62,65+13,1= 124,42 т.р.

Определим среднюю норму амортизации.

Вариант 1:

(см. формулу № 1.3)

(1.3)

161,93 = 16 193/1699 = 9,53%

Вариант 2:

18 726/1745 = 10,73%

Вариант 3:

12 442/1545 = 8,05%

Определим коэффициенты ввода и выбытия ОПФ, фондоотдачу, фондоемкость, фондовооруженность.

Вариант 1:

(см. формулу № 1.4)

(1.4)

где, сумма введенных ОПФ,

стоимость ОПФ на конец года (балансовая).

0,098

(см. формулу № 1.5)

(1.5)

где, сумма выбывших ОПФ,

стоимость ОПФ на конец года.

0,03

Вариант 2:

0,11

0,02

Вариант 3:

= 0,13

0,05

1.2 Контрольное задание 2

По данным, приведенным в таблице определить производительность труда, среднемесячную заработную плату, балансовую прибыль, рентабельность реализованной продукции.

Вариант 21

Объем производства в базисном году — 10 320 тыс.т., выручка от реализации (базисный год) — 406 510 тыс. руб., среднесписочная численность работников — 1620 чел., себестоимость 1 т. продукции — 340,48 руб. (в том числе: материальные затраты — 19,95%, расходы на оплату труда — 38,4%, отчисления на социальные нужды — 15,3%, амортизация — 16,93%.

Определим производительность труда, т/человек.

= 8325/1745 = 4,77т/чел

8791/1553 = 5,66 т/чел Определим среднемесячную заработную плату (см. формулу № 1.6).

(1.6)

где, ФОТ — фонд оплаты труда за месяц,

среднесписочная численность работников.

Определим балансовую прибыль (см. формулы № 1.7, № 1.8).

+,(1.7)

(1.8)

874 091-(694,18*832,5) = 296 186 р

912 722-(556,39*879,1) = 423 600 р По данным определяем, что и

Определим уровень рентабельности реализованной продукции (см. формулу № 1.9).

(1.9)

51,25%

86,60%

По следующим данным из таблицы 1.1. определим:

1) процент изменения уровня стоимости в зависимости от уровня норм и цен на сырье, материалы, топливо, энергию;

2) процент изменения уровня себестоимости в зависимости от уровня производительности труда и заработной платы;

3) процент изменения уровня себестоимости в зависимости от уровня постоянных расходов и объемов производства. Норма по отдельным видам материальных ресурсов уменьшилась на 8%, цены на материальные ресурсы повысились на 5%. Заработная плата возросла с 2000 до 2200 тыс. руб. Производительность труда повысилась на 15%. Постоянные расходы увеличились на 3%. Индекс объема производства -1,2.

Исходные данные для задания № 1 (см. таблицу № 1).

Таблица 1.

Себестоимость рассчитывается ниже (см. формулу № 1.10):

(1.10)

где, индекс норм по отдельным видам материальных ресурсов (доли ед.)

индекс цен по видам материальных ресурсов (доли ед.)

доля затрат по конкретному виду материальных ресурсов в себестоимости продукции (%).

(см. формулу № 1.11):

(1.11)

где, индекс заработной платы (доли ед.)

индекс производительности труда (доли ед.)

доля заработной платы и отчислений на социальные нужды в себестоимости продукции (%).

(см. формулу № 1.12):

(1.12)

где, индекс постоянных расходов (доли ед.)

индекс объема производства (доли ед.)

доля постоянных расходов в себестоимости продукции (%).

2200/2000=1,1

%

1.3 Контрольное задание 3

По данным, приведенным в нижеследующей таблице, определить балансовую и чистую прибыль. Ставка налога на прибыль — 24%, а также рассчитать рентабельность продукции и предприятия.

Исходные данные для задания № 2 (см. таблицу № 2).

Таблица 2.

Определим прибыль от реализованной продукции (см. формулу № 1.12):

(1.12)

где, выручка от продаж (реализации) продукции (работ, услуг) затраты на производство и реализацию продукции (работ, услуг)

тыс. руб Определим балансовую прибыль (см. формулу № 1.13):

(1.13)

где, прибыль от реализации иных материальных ценностей,

доходы от внереализационных операций, уменьшенные на сумму расходов по этим операциям.

тыс. руб.

Определим налог на прибыль (см. формулу № 1.14):

НалогиНал.ставка,(1.14)

Налог на прибыль = 757*24% = 181,7 тыс. руб.

Определим чистую прибыль (см. формулу № 1.15):

Налоги,(1.15)

757 — 181,7 = 575,3 тыс. руб.

1. Контрольное задание 4

Определить чистый дисконтированный доход, индекс доходности, период окупаемости по исходным данным нижеследующей таблицы. Инвестиционный проект предполагается реализовать за период, определенный в таблице ниже. Инвестиции являются единовременными. Норму дисконта — 10%. Планируемый доход в каждом году показать на 2 млн руб. больше по сравнению с предыдущим.

Исходные данные для задания № 3 (см. таблицу № 3).

Таблица 3.

Исходные данные для задания № 4 (см. таблицу № 4).

Таблица 4.

Определим чистый дисконтированный доход (ЧДД). Так как инвестиции являются единовременными, чистый дисконтированный доход рассчитывается по формуле (см. формулу № 1.16):

(1.16)

где, предполагаемые годовые денежные поступления от реализации проекта в течение Т лет

величина единовременных инвестиций

порядковый номер года

(см. формулу № 1.17)

(1.17)

коэффициент дисконтирования;

(25*0,9+27*0,83+29*0,75+31*0,68+33*0,62+35*0,56+37*0,51) — 33 = 113,67 млн руб.

ЧДД данного инвестиционного проекта положителен, проект является эффективным и может рассматриваться вопрос о его принятии. Величина ЧДД более чем в 2 раза превышает сумму единовременных инвестиций, что позволяет нам судить об эффективности проекта.

Определим индекс доходности. Так как инвестиции единовременные, индекс доходности рассчитывается как (см. формулу № 1.18):

(1.18)

ИД = 113,67/33 = 3,4

ИД = 3,4 > 0, следовательно проект можно считать эффективным.

Определим период окупаемости.

Период окупаемости инвестиционного проекта (срок окупаемости) — это число лет, необходимых для возмещения инвестиционных расходов. При единовременных инвестициях срок окупаемости рассчитывается как (см. формулу № 1.19):

(1.19)

16*0,9+18*0,83+20*0,75=14,4+14,94+15 = 44,34 > К. Из этого следует, что возмещение расходов произойдет раньше 3 лет. Таким образом, срок окупаемости проекта — 3 года.

1.5 Контрольное задание 5

По данным таблицы определим размер товарной продукции из формулы для нахождения реализованной продукции (см. формулу № 1.20):

(1.20)

где, и остатки нереализованной продукции на начало и конец планового периода.

Определим процент выполнения плана по объему продукции и по ассортименту по имеющимся плановым и фактическим данным по выпуску продукции предприятия за отчетный период.

Продукция А. Составим пропорции для определения процента выполнения плана

100% - 81,45 (план) Х = 80.23/81,45*100 = 98,5%

Х- 80,23 (факт) Фактический объем выпуска продукции составил 98,5% от планового, то есть по факту объем меньше планового на 1,5%.

Продукция Б.

100% - 92,73 (план) Х = 93,5/92,73*100 = 100,8%

Х- 93,5 (факт) Это означает, что фактически план был перевыполнен на 0,8%.

Продукция В. 100% выполнения плана.

Продукция Г. выпуск продукции не планировался Продукция Д. 0% выполнения плана.

Продукция Е.

100% - 26,85(план) Х = 47,34/26,85*100 = 176,3%

Х- 47,34 (факт) Фактический объем продукции составил 176,3% от планового, то есть превысил план на 76,3% .

Определим размер реализованной и валовой продукции по данным таблицы.

Исходные данные для задания № 5 (см. таблицу № 5).

Таблица 5.

Определим валовую продукцию по формуле (см. формулу № 1.21)

(1.21)

где, остатка незавершенного производства на начало и конец планового периода.

2. Антикризисное управление Антикризисное управление как понятие стало активно использоваться в последние десятилетия. Как правило, под антикризисным управлением понимается такой вид управления, при котором происходят контролируемые процессы предвидения кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисный явлений для развития организации.

Представляется нецелесообразным сводить антикризисное управление к экономическому мониторингу, анализу финансового состояния и проведению процедур банкротства. Антикризисное управлениеэто качественно новый метод управления, имеющий свои особенности. Этоцелостная система управления, направленная на адаптацию объекта управления к любым вызовам времени, которые связаны с изменениями как его собственных элементов, так и внешней среды, элементом которой является и сам объект управления.

Антикризисное управление призвано уточнить фазу развития, в которой находится организация, а также скорректировать сущностные ее качества таким образом, чтобы она могла наиболее эффективно функционировать в народном хозяйстве.

Нельзя не согласиться с утверждением, что антикризисный менеджмент как теоритическая дисциплина может успешно развиваться, лишь интегрируя концепции и данные экономики, социологии, психологии, политологии и других гуманитарных наук. При этом вопросы методологии становятся первостепенными: анализ сложный, интегрированных явлений требует системного подхода.

2.1 Понятие антикризисное управление В общем понимании управлять — значит принимать решения, давать обязательные для выполнения указания, контролировать выполнение. Управление в социальноэкономических системах является функцией системы, так как без управления такие системы не могут существовать. Эта функция:

обеспечивать сохранение структуры системы;

поддерживает режимы деятельности и процессы в системе;

обеспечивает реализацию программ, планов деятельности.

Антикризисное управление проводится в предвидении возможного кризиса, а также в условиях кризиса и должно обеспечить антикризисное развитие организации (социальноэкономической системы).

Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, соответствующий целям организации, объективным тенденциям ее развития.

Антикризисное управление — такой вид управления, в котором происходят контролируемые процессы предвиденья кризисов, смягчения их последствий и использования факторов кризисов для развития организации.

Цели и задачи антикризисного управления.

Предвидение кризиса и адекватная (в соответствии со степенью угрозы) подготовка к нему.

Воспрепятствование опасным факторам кризиса.

Управление динамикой развития кризиса (ускорить, замедлить, смягчить, усилить).

Обеспечение негативных последствий кризиса.

Ослабление негативных последствий кризиса.

Использование факторов и последствий кризиса для развития организации.

К социальноэкономическим системамобъектам антикризисного управленияотносятся организации, предприятия и региональные экономические структуры: муниципальные образования и субъекты федерации. Возможность проведения антикризисных мероприятий в отношении региональных структур предусмотрена, например, бюджетным законодательством.

Субъектами антикризисного управления выступают собственники и менеджеры предприятий и организаций, государственные органы власти и управления, кредиторы, кризис — менеджеры (в судебных процедурах банкротстваарбитражные управляющие).

Проблематика антикризисного управления очень широка и разнообразна. Проблемы, решаемые в рамках антикризисного управления, классифицируются следующим образом.

По стадии развития кризиса:

Распознавание кризисной ситуации;

Предотвращение кризиса;

Обеспечение жизнедеятельности в кризисной ситуации;

Обеспечение выхода из кризиса;

Ликвидация последствий кризиса;

По направлениям применяемых антикризисных мер:

Методологические;

Финансово — экономические;

Организационные;

Правовые;

Социально — психологические;

Конфликтологические;

По технологиям управления:

Поиск информации (обеспечение ее достоверности) ;

Разработка вариантов и моделей поведения организации на случай кризиса;

Разработка антикризисных управленческих решений.

По применяемому инструментарию:

Маркетинг;

Санкция или реструктуризация кризисной организации;

Антикризисная инвестиционная, инновационная политика;

Селекция (отбор) персонала;

Управление конфликтами.

2.2 Особенности антикризисного управления в сравнении с управлением стабильными системами Антикризисное управление — это вид управления, который отличается специфическими условиями и технологиями. В таблице ниже представлены отличия антикризисного управления от управления стабильными системами.

На рисунке ниже представлена технология выработки управленческих решений.

К числу особенностей антикризисного управления относится:

Повышенная чувствительность к фактору времени. Эта особенность связана с тем, что в результате развития кризиса возможно наступление необратимых последствий вплоть до ликвидации системы. Относительно предприятий последствиями кризиса могут быть потеря собственности для владельца, потеря средств к существованию для персонала, неблагоприятные социальные последствия для государства.

Следовательно, процессы антикризисного управления должны быть быстрыми, четкими и адекватными обстановке.

Мобильность и динамичность в использовании ограниченных ресурсов. Требование мобильности и динамичности вызвано основной особенностью — ограничением по времени. Ограниченность других ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) связана с тем, что кризис как раз и возник в результате снижения ресурсов является характерным свойством системы в состоянии кризиса.

Специфические антикризисные критерии выбора вариантов решения. В обычной ситуации, например при управлении стабильным предприятием, критериями выбора управленческих решений выступают: достижение максимальной прибыли, оптимизация организационной структуры, защита имущественных интересов и т. п. В кризисной ситуации при проведении процедур банкротства основным критерием выступает максимальное удовлетворение требований кредиторов, тогда как интересы собственников и вопросы сохранения предприятия в целом отходят на второй план.

Повышенное внимание к заблаговременной проработке вариантов управленческих решений и оценке их последствий. Необходимость заблаговременной проработки вызвана ограничением по фактору времени. Примером является подробная проработка процедур восстановления платежеспособности или ликвидации предприятий в законодательстве о банкротстве.

Программно — целевой подход в технологиях выработки управленческих решений. Он заключается в том, что цель управления должна быть ясно сформулирована количественно и качественно (например, рассчитаться с долгом данного размера в установленные сроки), доступные ресурсы сконцентрированы, разработана четкая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели (например, мораторий на долги). Данный подход подразумевает также постоянный мониторинг и контроль хода реализации программы, ее адаптивность по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсного потенциала.

3. Антикризисное управление на различных фазах экономического цикла Из рассмотренного выше следует, что социальноэкономические системы и организации пребывают в трех состояниях:

В стабильном;

Неустойчивом (предкризисном или послекризисному) ;

Кризисном.

Каждому из этих состояний соответствуют свои задачи антикризисного управления и доли, которые занимают антикризисные процессы и технологии в общей системе управления:

Доля антикризисного управления в общей системе управления антикризисное управление амортизация Антикризисное управление на различных фазах экономического цикла:

Антикризисный мониторинг;

Антикризисное регулирование;

Антикризисное управление;

В стабильном состоянии основные функции антикризисного управления заключаются в своевременном распознавании кризисных явлений в целях подготовки к возможному кризису и проведении профилактики. Это фаза антикризисного мониторинга, который позволяет заблаговременно обнаружить угрозы кризиса и подготовиться к смягчению его последствий. Доля антикризисного управления в общей системе здесь относительно невелика.

В неустойчивом состоянии антикризисное управление входит в фазу антикризисного регулирования. Применяются меры по стабилизации ситуации, предотвращению развития и углубления кризисных явлений. Эту фазу система проходит как в случае скатывания ситуации к кризису, так и при переходе из кризиса на пути к стабильному состоянию. Доли антикризисного и обычного управления примерно одинаковы.

В стадии кризиса функциями антикризисного управления являются обеспечение жизнедеятельности системы, а также использование факторов кризиса для развития системы или организации.

Таким образом, в любой фазе экономического цикла управление должно содержать элементы антикризисного управления. С переходом одного состояния в другое при скатывании ситуации к кризису объем антикризисных управленческих функций возврастает. При этом нарастание антикризисных функций имеет не количественный характер, а нелинейный, качественный. В нижней точке все управление осуществляется в антикризисном режиме (100%).

4. Технологии антикризисного управления Любое управление представляет собой процесс, т. е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения. Но в рамках общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности. В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и называется технологией управления, которая заключается в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как и любое другое, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь существенное влияние могут оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокой степени неопределенности и риска, сложного переплетения проблем, давления внешней среды, снижения конкурентоспособности, нарушения баланса власти.

Технология антикризисного управления — это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает большую исследовательско-аналитическую и социально-организационную деятельность. Технологию антикризисного управления нельзя сводить только к поиску вариантов поведения — это технология активной управленческой деятельности, характеризующейся полным комплексом функций, ролей и полномочий.

Технологии разработки управленческих решений в антикризисном управлении.

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений. Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие.

Категория проблем:

стандартные — их решение требует четкого следования определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в сторону, и в конечном итоге в их решении главную роль должны играть умения и навыки;

типовые — они решаются на базе множества определенных, заранее заданных правил, причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный, зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха;

эвристические — их решение требует творчества, поиска, озарения.

В настоящее время методический аппарат менеджеров зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный менеджер должен обладать эффективным эвристическим мышлением, поскольку ему придется постоянно решать эвристические проблемы. К этому нужно готовить его сейчас; методики, которые использует менеджер, должны позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

Условия разработки решений:

относительно стабильные, благоприятные, при которых менеджер не сталкивается с непредвиденными ситуациями, пребывая в обычной, спокойной обстановке;

экстремальные — от менеджера требуется продемонстрировать профессионализм, уверенность и решительность, собранность, поскольку от этого зависит дальнейшая судьба фирмы;

кризисные — характеризуют целую цепочку ситуаций, которые приводят к падению обычных показателей деятельности, нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая их, он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов. Формирование антикризисного управления в контексте выбора инновационной политики становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто реагировать на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

Достаточность исходной информации:

недостаточный объем — в этом случае для решения проблем необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;

достаточный объем, т. е. для решения проблемы вполне достаточно той информации, которая имеется в распоряжении менеджера;

избыточный объем — менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию и использовать ее достаточно эффективно.

В основном менеджер имеет недостаточный объем исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в «стерильной обстановке», от которой «правда жизни» значительно отличается. Некоторые менеджеры, особенно обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, трудно адаптируются к новой обстановке.

Достоверность исходной информации:

явно недостоверная, т. е. не явно соответствующая условиям задачи;

псевдодостоверная, т. е. соответствующая условиям задачи, однако несущая в себе сведения, которые не позволяют получить правильные решения проблемы;

полностью достоверная, т. е. соответствующая содержанию проблемы и условиям ее решения.

Менеджер зачастую располагает недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно. Менеджер вынужден познавать «азы лжи и выворачивания фактов», совершая ошибки, что почти всегда приводит к негативным последствиям.

Масштаб проблемы:

глобальная — от ее решения зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты;

локальная — от ее решения зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае — отдельного человека;

микролокальная — от ее решения зависит конкретный поступок отдельного человека.

Современный менеджер (тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением) вынужден решать задачи как локального, так и глобального масштаба. Его ответственность перед другими людьми требует освоения современной методологии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач.

Техническое оснащение отсутствует — нет необходимых технических средств для обработки информации;

имеется в недостаточном объеме — технических средств недостает для устойчивого, качественного процесса информационного обеспечения управления;

имеется в достатке — технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Перечисленные факторы, естественно, могут быть дополнены другими в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления.

Процесс разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов.

Этап 1. Разработка системы мер (в соответствии с целью и ситуацией) по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

Этап 2. Сбор исходной информации о ситуации в организации, т. е. анализ документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т. д.) различных структурных подразделений фирмы. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить слабые места, требующие доработки в целях повышения потенциала развития организации.

Этап 3. Морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

Этап 4. Поиск вариантов избежания кризиса (если есть вероятность его наступления), смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от степени влияния кризиса на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

Этап 5. Если благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, а кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможны лишь контроль над протекающими процессами без вмешательства в них и получение поддержки государства или региона. В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации; в этом случае рассматривают два следующих варианта развития (этапы 6 и 7).

Этап 6. Если кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом.

Этап 7. Если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации, предполагающую изменение структуры организации, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Модели, полученные на этапах 5—7, позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации.

Этап 8. Определение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей реорганизации. Объем ресурсов зависит от масштабов реорганизации. Ресурсы могут быть внутренними и внешними. При достаточности ресурсов разрабатывают мероприятия по реализации поставленных целей (этап 9).

Этап 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, т. е. составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

Этап 10. Проверка возможностей достижения поставленных целей, т. е. анализ имеющихся ресурсов и проверка качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. В случае выявления недостаточности ресурсов пересматривается программа вывода организации из кризисной ситуации; в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно и дальнейшие действия осуществляют с учетом новых полученных результатов.

Этап 11. Формулирование управленческих решений по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения) на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей.

Однако технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и др.

Заключение

Технология управления — это выбор и реализация определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения. Технология антикризисного управления — это комплекс последовательных мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает большую исследовательско-аналитическую и социально-организационную деятельность. Технологию антикризисного управления нельзя сводить только к поиску вариантов поведения — это технология активной управленческой деятельности, характеризующейся полным комплексом функций, ролей и полномочий.

Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений. Их качество зависит от множества факторов, из которых наиболее значимы:

категория проблем;

условия разработки решений;

достаточность исходной информации;

масштаб проблемы;

техническое оснащение.

Анализ деятельности организации может вестись в различных направлениях, в т. ч.:

персонала;

производственных технологий;

финансового состояния организации;

информационного обеспечения;

организации управления;

правового поля;

положения организации в общественных отношениях;

безопасности и риска;

экономической ситуации и тенденций рынка и др.