Организационная диагностика. 
Связан с И-145478

Так же проблемы желтого и зеленого секторов подтверждают гипотезу, выдвинутую при анализе «Метафоры» — стратегии нет, а значит нет развития.

Управленческие ошибки руководителей Экспертам было предложено самостоятельно выполнить задание: Выделите, пожалуйста, из перечисленных ошибок по 3−4 в каждый квадрат (обозначьте их соответствующими им цифрой и буквой).

Представляют наибольшую опасность для дела Особенно актуальны для вашей организации сегодня.

1. Естественные (неизбежные) ошибки:

а) в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т. п.;

б) в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т. д.;

в) непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т. д.

2. Предубеждения:

а) неприятие перехода от модели управления «приказ — исполнение «к модели управления «согласование интересов» ;

б) неприязнь к поведенческим технологиям, например к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т. п.;

в) «ерунда все, что нельзя посчитать» — предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т. д.;

г) отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;

д) заниженная оценка реального потенциала работников;

е) боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.

3. Незнания:

а) закономерностей смены стадий развития организаций;

б) методов формулирования должностных функций;

в) современных мотивационных систем;

г) методов анализа ситуаций;

д) управленческих технологий.

4. Неумения:

а) формулировать цели своей фирмы;

б) доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;

в) просчитывать свои решения на реализуемость;

г) планировать многовариантно;

д) обеспечивать фактическое выполнение решений;

е) использовать индивидуальные особенности работников.

5. Дисфункциональные склонности:

а) к самоцентризму, т. е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;

б) демотивирующий стиль руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;

в) «информационная алчность» — стремление знать и контролировать в организации все;

г) дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т. д.;

д) склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;

е) перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того, кто везет» ;

ж) привычка назначать нереальные, т. н. «мобилизационные» сроки выполнения заданий;

з) поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять — скоро отменят» ;

и) необязательность на слово, пренебрежение своими обязательствами и обещаниями, что разрушает репутацию руководителя — его ценнейший капитал;

к) склонность поддаваться манипулированию со стороны подчиненных;

л) эмоциональное подавление подчиненных: силой голоса, грубостью, нетерпимым тоном, что ведет к большим управленческим потерям (снижение инициативы сотрудников, имитация их согласия, сокрытие информации и собственных мнений).

6. Управленческие иллюзии:

а) вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении — низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;

б) культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;

в) склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вне, а не внутри организации;

г) преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д.;

д) склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное, самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.

В шапке таблицы по горизонтали отложены номера разделов списка управленческих ошибок, по вертикали — буквы подпунктов вышеуказанных разделов. В левом столбце каждого раздела отмечались проблемы, опасные для организаций вообще, а в правом столбце — проблемы, актуальные именно для компании самих экспертов.

1 2 3 4 5 6 а // // /// // а б / // // /// б в в г / //// г д /// д е е ж ж з з и и к к л л Вывод: По результатам данной методики можно подтвердить важность проблемы 2 г (отношение к работе над стратегией как занятию непрактичному). Ранее подобная проблема также попала в поле зрения, а именно в разряд корневых при построении графов.

Важным является и тот факт, что ошибку 6д (самоуспокоение, игнорирование угроз), назвали опасной для дела 3из 5 экспертов .В любом случае, можно предположить осознанность и зрелость экспертов — руководителей своих подразделений, не смотря на свой молодой возраст.

Подводя итоги проведенной диагностики в компании «4te», считаю, что заявленная цель — формирование проблемного поля организации, достигнута. Результаты валидны, так как несколькими различными методиками получены схожие данные о проблемах.

Рис. 1.