Методы оценки эффективности реализации стратегии развития организации

Метод экономической добавленной стоимости (EVA)

Концепция управления, основанная на определении экономической добавленной стоимости (EVA), позволяет выяснить, достаточно ли зарабатывает компания по сравнению с альтернативными вложениями.

Концепция экономической добавленной стоимости (economic value added — EVA) была разработана в 90-х годах XX века специалистами консалтинговой компании Stern Stewart & Co и довольно быстро завоевала популярность среди ведущих компаний мира. Суть ее в том, что компания рассматривается как некий проект с начальным капиталом, который имеет определенную стоимость. Разница между доходностью проекта (компании) и стоимостью капитала и есть экономическая добавленная стоимость (EVA). Таким образом, EVA является показателем, характеризующим экономическую прибыль компании: сколько компания заработает с учетом упущенной выгоды, которую она не получит из-за невозможности вложить капитал альтернативным способом (в другой бизнес, на депозит, в фондовый рынок).

EVA рассчитывается по формуле 1.1.

EVA = NOPAT — CC х CE (1.1).

где NOPAT — скорректированная чистая операционная прибыль после уплаты налогов;

СС — стоимость капитала, под которой здесь понимается ставка процента, учитывающая как стоимость заемных средств, так и стоимость капитала для акционеров;

CE — размер используемого капитала.

Авторы концепции EVA разработали около 150 поправок, которые могут применяться к показателю чистой прибыли для получения NOPAT в зависимости от особенностей конкретной компании. В среднем компании, использующие EVA, применяют около 10 из них.

Чтобы понять, какие направления бизнеса создают экономическую прибыль, а какие нет, при постановке системы управления, основанной на показателе EVA, компания разделяется на единицы управления. Их деятельность будет оцениваться исходя из значения EVA. Для выделения единицы управления проще всего ориентироваться на существующую в компании систему бюджетирования: добавленную стоимость можно определить по центрам финансовой ответственноти, для которых составляется бюджет, вычисляются ключевые показатели деятельности, готовится отчетность. В качестве центров финансовой ответственности могут выступать бизнес-подразделения (филиалы, магазины, дочерние предприятия) или проекты по производству различных товаров или услуг. EVA может рассчитываться для разных уровней управления. Например, дистрибьюторская компания может оценивать экономическую прибыль отдельного филиала, региона и компании в целом. Если центром ответственности является сама компания, значит, и оцениваться будет бизнес в целом.

Премии топ-менеджерам определяются исходя из превышения фактического значения EVA над плановым. К таким менеджерам относятся генеральные и коммерческие (финансовые) директора филиалов, то есть те руководители, которые формируют доход и распоряжаются расходами [10].

По мнению Оливье Н. Г. И Состранд А. метод EVA сохраняет финансовую суть, но при этом не ограничивается стандартным набором показателей из финансового отчета (расчет прибыли и убытков и баланс). Здесь организационные единицы могут рассматриваться как долгосрочные инвестиции, в которых со временем внимание уделяется запланированному потоку наличности [15].

На мой взгляд, метод экономической добавленной стоимости имеет существенный недостаток, как зависимость показателя экономической добавленной стоимости от размера ставки рефинансирования Центрального Банка Российской Федерации. Таким образом, стоимость заемных средств по России будет одинаковой для всех компаний и показатель экономической добавленной стоимости теряет свою информативность.