Результаты исследования. 
Кадровая политика в высших учебных заведениях

Сводная характеристика опрошенных экспертов и, соответственно вузов, которые они представляют, показана в табл. 7. В группу обследованных вузов попали различные образовательные учреждения. Прежде всего, необходимо отметить, что в опросе приняли участие эксперты трех национальных исследовательских университетов (Высшая школа экономики, Южно-Уральский государственный университет и Иркутский государственный технический университет). Кроме особого статуса эти три вуза отличает большая численности ППС (в среднем по группе НИУ численность ППС составила 1900 человек, при средней численности ППС по группе остальных вузов 570 человек). Вузы разнообразны по своему местоположению, статусу, отраслевой принадлежности. Однако, ряд показателей, о которых мы спрашивали экспертов, прося их охарактеризовать вуз в целом, оказались достаточно похожими. Так, в самом начале анкеты экспертам был задан вопрос о возрастной структуре штатного ППС. Доля преподавателей в возрасте до 30 лет колеблется от 9 до 17%, наиболее частый ответ — 10%. Для большинства вузов одинакова и доля преподавателей в возрасте 30−45 лет — 40%.

Эксперты из всех вузов, независимо от статуса и группы вузов, отметили, что в их образовательных учреждениях доля ППС, имеющих степень кандидата наук как минимум 53% (максимальная отмеченная доля кандидатов наук — 77%), а доля ППС со степень доктора наук ни в одном из вузов не была выше 22% (минимальная доля — 9%).

Почти в половине вузов (7 из 15 экспертов указали на это) за последние три года произошло снижение численности ППС, правда незначительное, не более 7%. В трех вузах численность увеличилась (наиболее заметно в Высшей школе экономики), а в остальных осталась без изменений. В целом, эти данные очень близки с данными официальной статистики для РФ в целом. Таким образом, можно сделать вывод о стабильности численности кадрового состава ППС в обследованных вузах.

Оценивая состояние кадровой политике в вузе, ее отдельных элементов и направлений эксперты высказали следующие точки зрения.

Кадровая политика является составной частью реализуемой стратегии развития вуза и во многом определяется последней. Отвечая на вопрос «Менялась ли стратегия развития вашего вуза за последние три года?», 60% респондентов ответили, что менялись некоторые составляющие стратегии, почти треть ответов (26,7%) свидетельствовала о том, что принципиально поменялась прежняя стратегия, два эксперта указали на то, что была разработана стратегия развития вуза, так как ранее в оформленном виде ее не было. Ответы большинства экспертов об изменениях некоторых составляющих стратегии свидетельствуют об адаптационных процессах в вузах как ответе на изменение внешних условий. Совершенствуются различные направления деятельности вуза, которые эксперты раскрыли позже. Элементы стратегии меняются вследствие новых задач, стоящих перед вузами. В целом, процесс внесения корректив в стратегию развития вузов можно признать позитивным. Кроме того, разработка стратегии развития и ее составляющих в каждом вузе может свидетельствовать о достижении некоторой степени самостоятельности вуза в определении своих целей, задач и путей их достижения и решения.

В вузах происходит письменное оформление и официальное утверждение ряда новых для университетского сообщества документов, определяющих различные стороны деятельности. Как показали ответы, в 100% обследованных вузов (при их достаточном разнообразии) в письменном виде имеется общая стратегия развития, а также миссия. В большинстве вузов письменно также изложены организационные ценности и система академических надбавок. И если последний документ (система академических надбавок) — типичный пример новых практик современной академической деятельности, то остальные (миссия, стратегия, система корпоративных ценностей) — заимствованы из предпринимательской среды и культуры.

Частота обращения к ним свидетельствует о том, что администрация вузов начинает использовать предпринимательские приемы и практики. Разработка собственной миссии как заявления о предназначении университета, которое выделяет его среди других, поможет установить пределы, в которых осуществляется поиск новых возможностей, нацелит персонал на достижение успехов в реализации стратегии. Система ценностей заложит фундамент, на котором формируется стратегия (логика деятельности) и модель поведения университета. Кроме того, систему ценностей можно эффективно использовать в качестве средства стимулирования ППС.

К наименее разработанным документам (которые часто просто отсутствуют в вузах) относятся корпоративный кодекс (половина опрошенных экспертов сказали, что такого документа в вузе нет) и стратегии управления ППС и административным персоналом (треть экспертов указали на отсутствие этих документов). Однако, именно стратегия управления ППС в настоящее время является для ряда вузов первоочередным документом, который необходимо разработать и начать использовать (чуть более четверти экспертов отметили это).

Стратегия управления персоналом направлена на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде. Реализация такой стратегии позволит организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Ответы экспертов продемонстрировали, что в большинстве случаев стратегия управления ППС содержит в себе современные элементы (система академических надбавок, наем работников из внешних источников, автоматизация рабочих мест преподавателей), использование которых позволяет реализовывать новые практики и повышать компетентность ППС.

В национальных исследовательских университетах по оценкам экспертов все предложенные элементы стратегии управления ППС или уже реализуются полностью или частично или же планируются к реализации в ближайшее время. В университетах степень реализации отдельных элементов (рейтинговая система, программы академической мобильности, специальные целевые программы развития ППС) выражена меньше.

Экспертам был предложен открытый вопрос, отвечая на который они должны были сформулировать сильные и слабые стороны существующей в вузе кадровой политики. Так была предпринята попытка получить некоторую самооценку экспертов. Три эксперта не дали ответа на этот вопрос, другие высказали разнообразные мнения. К указанным «сильным сторонам» относятся:

• · Сохранение стабильного ППС, даже при условии постоянного увеличения среднего возраста преподавателя.
• · Достижение омоложения ППС.
• · Разнообразие направлений кадровой политики.
• · Создание условий для карьерного роста сотрудников.
• · Разработка и начало действия систем стимулирующих надбавок.
• · Система внутривузовской подготовки кадров.

«Слабыми сторонами» по мнению экспертов являются:

• · Отсутствие связи между кадровой политикой и общей стратегией развития вуза.
• · Наем случайных людей.
• · Высокая текучесть кадров среди молодых преподавателей.
• · Отсутствие системы планирования повышения квалификации и формирования междисциплинарных знаний.
• · Запутанная система стимулирования и академических надбавок.
• · Недостаточность мероприятий по привлечению молодых специалистов и, как результат, старение ППС.
• · Система академических надбавок не создает достаточных стимулов для ППС.
• · Отсутствие целевых программ для отдельных категорий ППС.
• · Отсутствие программы привлечения ППС с внешнего рынка труда.

Приведенные ответы свидетельствуют о том, что сильные стороны кадровой политики связаны в большей мере с реализацией тактических мероприятий управления ППС. Упомянутые слабые стороны свидетельствуют о существовании проблем в процессе реализации именно стратегии управления ППС.

Какие изменения в работе преподавателя произошли в вузах и можно ли утверждать, что эти изменения стали ответом на требования извне, реакцией на институциональные преобразования в университетском сообществе? Экспертам предлагалось выбрать любое необходимое количество вариантов ответов из 17 предложенных изменений, возможно произошедших в работе преподавателей. После обработки отмеченные изменения были ранжированы в зависимости от частоты их упоминания и выбраны пять наиболее часто встретившихся в ответах экспертов. К таким выводам приходили и другие исследователи (Фрумин, Добрякова, 2012). Ни один из опрошенных не отметил, что появилась большая независимость преподавателя в организации своей педагогической и научной деятельности. В общероссийских исследованиях 2009 г. именно расширение академических свобод не нашло активной поддержки у опрошенных экспертов (Ключарев, 2009). В ПРИЛОЖЕНИИ 4 приведены и ранжированы мнения экспертов относительно результатов рассмотренных изменений.

«Пятерка» результатов с самыми высокими рейтингами выглядит так:

• 1. Увеличилась публикационная активность преподавателей.
• 2. Появились новые актуальные дисциплины, включенные в учебные планы бакалавриата и магистратуры.
• 3. Преподаватели стали активнее подавать заявки для грантовой поддержки исследований.
• 4. Активизировалась научная деятельность в вузе.
• 5. Сформировалась новая система стимулирования и вознаграждения ППС; была усовершенствована система оценивания текущей и итоговой деятельности ППС; увеличилось число публикаций в журналах, внесенных в основные базы цитирований (Scopus, РИНЦ); улучшился имидж и репутация вуза в глазах абитуриентов.

«Пятерка» результатов отражает наиболее активные действия, которые были предприняты вузами для решения задач кадрового и академического развития.

Какие результаты оказались самыми малозначимыми с точки зрения экспертов? Несмотря на многочисленные мероприятия, связанные с внедрением ФГОС, а также на начало одновременного преподавания на программах бакалавриата и магистратуры, пока еще не созданы оригинальные методики преподавания отдельных дисциплин, не активизировались межкафедральные и межфакультетские взаимодействия преподавателей. Эти результаты могли бы свидетельствовать о росте конкурентоспособности преподавателя и его большей готовности к работе в условиях перехода к двухуровневой системе высшего образования. К сожалению, несмотря на изменение критериев вознаграждения преподавателей и начисления стимулирующих надбавок не возросла мотивация ППС к педагогической и научной деятельности. Существенной предпосылкой для совершенствования кадровых политик университетов становится и редкость таких результатов как: появление возможности включения в непрерывную систему образования для ППС; возрастание численности молодых преподавателей (до 30 лет) в структуре ППС вуза; улучшение имиджа и репутации вуза в глазах сотрудников.

Свидетельствуют ли результаты с высшими рейтингами (I-V) об адаптационных процессах, в которые вовлечены вузы в рамках происходящих институциональных изменений? Эти результаты, на наш взгляд, можно охарактеризовать как реакцию вузов на новые формальные требования, предъявляемые к ним внешней средой, прежде всего государством.

Есть ли взаимосвязь между изменениями, обозначенными в табл. 9 и результатами из ПРИЛОЖЕНИЯ 4? На рис. в ПРИЛОЖЕНИИ 5 представлена попытка показать, к каким результатам (с рангами с I по V) привели изменения, связанные с работой преподавателя (также с рангами с I по V).

Далее рассмотрим оценки экспертов в отношении отдельных направлений кадровой политики.

Специальные программы по работе с различными группами ППС являются средством сохранения и развития кадрового потенциала. На рис. 6 представлено распределение ответов всех опрошенных экспертов на вопрос о том, имеются ли в их вузе упомянутые программы. Характеризуя рисунок, можно сделать следующие выводы:

• · В меньшинстве обследованных вузов имеются программы по работе с различными группами ППС.
• · Традиционно приоритетной остается программа по работе с молодыми преподавателями. Именно на эту возрастную когорту рассчитаны многие международные и федеральные программы профессионального развития, а решение вопроса привлечения в вузы молодых преподавателей и исследователей обладает стратегической важностью для всех вузов страны.
• · В стадии разработки чаще всего находятся программы для иностранных преподавателей и преподавателей программ магистратуры — относительно новых групп в структуре ППС в российских вузах. Сравнительный анализ распределения ответов по двум различным группам вузов (НИУ и Университеты) позволил выявить следующие особенности практик реализации специальных программ для групп ППС:
  • * Все эксперты из НИУ указали на наличие программ по работе с молодыми преподавателями, что вероятно связано с концентрацией их усилий на активной подготовке аспирантов и докторов наук, а также на мероприятиях по привлечению и закреплению молодых научно-педагогических работников.
  • * НИУ по сравнению с университетами уделяют большее внимание работе с преподавателями вовлеченными в программы магистратуры (программы для этой группы ППС как имеются, так и находятся в стадии разработки). Объяснение этому, полагаем, связано с особенностями статуса НИУ, с направленностью на развитие многообразия магистерских программ и, соответственно, накоплению кадрового потенциала для этого.
• · НИУ уделяют большее внимание недавно принятым на работу преподавателям, в университетах работа с этой группой ППС только планируется.
• · В целом, разнообразие и активность использования программ по работе с разными группами ППС в обследованных НИУ выше, чем в обследованных университетах.
• · Специфичным для университетов стало то, что эксперты отметили наличие программ для преподавателей, совмещающих педагогическую и административную деятельность, один эксперт указал на наличие программы для преподавателей старших возрастов.

На существование в вузе формализованной системы оценки ППС (рейтинга) указали 60% опрошенных экспертов. Большинство из них отметило, что результаты рейтинг учитывается при прохождении преподавателя по конкурсу, при начислении стимулирующей надбавки и при принятии решения о поощрении преподавателя (например, оплата командировки, обучение на платной программе). Результаты рейтинга напрямую не влияют на уровень заработной платы, на решения о продвижении по служебной лестнице, при формировании кадрового резерва, при определении индивидуального уровня заработной платы. Таким образом, формализованная система оценивания в настоящее время является не слишком популярным вспомогательным инструментом оценки ППС. Цели системы рейтингования, вероятно, будут пересматриваться, как и роль и функции самой формализованной оценки. Поддержка лидеров рейтинга — один из обсуждаемых вопросов в рамках кадровой политики. Однако, дискуссия справедливо сосредоточена на анализе групп показателей системы формализованной оценки, их выполнимости и прозрачности в составлении рейтингов.

Программы по развитию ППС в обследованных вузах реализуются с помощью различных методов. Самая высокая популярность (используются «часто» и «очень часто») сохраняется за традиционными методами, имеющими многолетний опыт применения в высшей школе: стажировки; обучение в аспирантуре и докторантуре; участие в программах повышения квалификации; проведение методических и методологических семинаров и внутривузовских конкурсов. Подготовка аспирантов и докторантов осуществляется «для себя», что не способствует активизации мобильности, преодолению ряда локальных стандартов.

Появляются относительно новые методы (используются пока чаще всего «время от времени»), которые способствуют как профессиональному развитию преподавателя так и адаптации к работе в новых условиях. К ним можно отнести: работу над специальными заданиями, проектами; привлечение к решению межкафедральных или междисциплинарных задач; командная работа; дистанционное обучение; развитие навыков академического письма и подготовки заявок на гранты; networking.

Наиболее редко пока используются плановые ротации; системы кадрового резерва; индивидуальные планы развития карьеры, наставничество — часть того, что относится к академическому развитию.

Стоит отметить, что оценка эффективности развития ППС проводится только в части обследованных вузов (две трети экспертов сказали об этом). Вероятно, это связано с тем, что на развитие часто сводится к повышению квалификации за счет средств федерального бюджета, и администрация вузов не заинтересована в оценке отдачи.

Наличие и содержание системы академических надбавок как средства стимулирования труда ППС было оценено с помощью полуоткрытого вопроса, отвечая на который эксперты могли выбрать как предложенные показатели, так и предложить те, которые присутствуют в системе академических надбавок в их вузах. На вопрос ответили только 13 экспертов из 15. Один эксперт указал, что система отсутствует, а другой отказался отвечать. Если анализировать индивидуальные ответы экспертов, то сочетания используемых в системе академических надбавок показателей очень индивидуальны. Частота использования показателей показана на рис. в ПРИЛОЖЕНИИ 6.

Первые пять строчек в рейтинге показателей занимают те, которые характеризуют уровень научно-исследовательской работы. Именно он становится сегодня наиболее значимым сигналом о качестве подготовки специалиста, и большинство вузов, независимо от их типа и статуса, разделяют это. Репутация современного образовательного учреждения строится главным образом на количестве и качестве публикаций, числе исследовательских грантов и мировом признании ученых, работающих в вузе (Розанова, Савицкая, 2006). При этом, большинство преподавателей считают, что контроль и высокие требования исследовательской продуктивности негативным образом сказываются на качестве исследований (Юдкевич, 2013). Исследовательская деятельность также проще поддается количественному измерению. Оценка образовательной деятельности преподавателя менее формализована и сложна для проведения.

Одной из доминирующих характеристик современного вуза становится уровень предлагаемых образовательных программ. Вузы, в которых открываются магистерские программы, начинают работать с новым контингентом абитуриентов и студентов, у них формируются новые конкурентные преимущества, а также к ним предъявляются и новые требования. Изменяются требования и к ППС, занятому на этих программах. Формально они обозначены в соответствующих разделах ФГОС.

Отвечая на вопрос «Как Вы считаете, отличаются ли требования к ППС, занятому на программах магистерской подготовки?» все, за исключением одного эксперта, ответили утвердительно. Две трети экспертов при этом высказались, что требования четко прописаны во ФГОС, поэтому вузы просто обязаны им следовать. Только четыре эксперта отметили, что требования к ППС, занятому на программах магистратуры, отличаются от требований для работы на программах бакалавриата не только и не столько по формальным критериям (ФГОС), но и в силу объективных отличий двух уровней подготовки (два эксперта из НИУ, два — из классического университета). Эксперт из НИУ-ВШЭ отметил, что требования не отличаются. Полагаем, что администрации вузов проще следовать соблюдению формальных правил при подборе ППС для работы в программах магистратуры, чем разрабатывать свои собственные.

Эксперты указали, что преподаватель, как правило, ведет занятия одновременно и на программах бакалавриата, и на программах магистратуры. Однако, есть специфичные программы и дисциплины, разрабатывая и реализовывая которые, администрация вузов предпочитает, чтобы преподаватель был сосредоточен только на работе в магистратуре.

Характеристики, которыми должен обладать преподаватель, работающий на программах магистратуры, определены ФГОС чрезвычайно формально и не детализированы. С другой стороны, эти характеристики являются принципиально важными для эффективного отбора преподавателей при организации, реализации и развитии магистерских программ. В рамках исследования была поставлена задача экспертной оценки важности различных профессиональных характеристик для преподавателя магистерских программ, а также степени их присутствия в текущей деятельности преподавателя магистратуры. Для решения задачи был использован метод анализа «важность-исполнение».

Метод анализа «важность-исполнение» значительно эволюционировал с конца 1970;х годов и применяется сегодня для оценки различных сторон организационных изменений. Считается, что метод дает серьезную информацию менеджменту организации для стратегического планирования. Метод осуществляется в три взаимосвязанных этапа.

Таким образом, результаты, полученные в данном исследовании, показывают, что для преподавателя программ магистратуры важно развивать те характеристики, которые являются специфическими для успешного преподавания на втором уровне высшего профессионального образования. Эти характеристики (более или менее явно) обозначены во ФГОС и поддерживаются экспертами. В силу их относительно высокой важности и относительно низкого присутствия необходима разработка мероприятий, направленных на повышение второго параметра. В частности, это могут быть мероприятия по развитию обновленной системы методологических семинаров, совершенствованию системы отбора для работы в программах магистратуры, вовлечение в процесс разработки учебных планов и программ с соответствующим стимулированием, другие инновационные мероприятия.

Результаты данного метода дают некоторую статичную картинку. Для отслеживания изменений, формирования новых практик, перемещения характеристик по карте необходимо динамичное наблюдение. Результаты важно учитывать при разработке содержания кадровой политики. Они также будут.

содействовать правильному распределению ресурсов вузов, сосредоточивая их на самых проблемных областях.

Последняя группа вопросов экспертной анкеты была посвящена перспективам кадровой политики в вузе. Экспертам было задано три вопроса, один из которых был открытым. Распределение ответов на вопрос «Какие вызовы внешней среды усилятся по отношению к вашему вузу в ближайшие три года?». Это важная информация, которая может быть использована для усиления степени адаптивности кадровой политики к условиям внешней среды. Кроме того, получение мнений экспертов при ответе на этот вопрос позволяет узнать, насколько разнообразными видят процессы во внешней по отношению к вузам среде опрошенные. Вызовы, которые получили высшие ранги (c I по III) формируются со стороны и государства, и рынка, и академического сообщества. Это доказывает их серьезность и комплексность.

Наибольшее влияние на содержание кадровой политики, полагаем, окажет рост требований к ППС (упоминается половиной экспертов), требование повышения эффективности университетов (упоминается чуть менее, чем половиной экспертов), а также ужесточение требований мониторинга (отмечено почти двумя третями экспертов). Вероятно, последний вызов упоминается наиболее часто, так как эксперты из обследуемых вузов уже столкнулись ситуацией мониторинга и необходимостью в результате его достижению нормативов для ряда показателей. Треть опрошенных экспертов отметили, что усилится дефицит квалифицированного ППС, сложность найма ППС необходимой квалификации. Это потребует новых мероприятий по сохранению и найму персонала.

Для вызовов, которые бы потребовали от вузов формирования предпринимательских навыков, по мнению опрошенных экспертов не будет характерно усиление. К этим вызовам мы относим: менеджериализацию университетской среды; укрупнение и усложнение организационной структуры университетов; рост коммерциализации в высшем образовании; рост конкуренции на рынке образовательных услуг. Они получили ранги не выше VI. Эти вызовы были отмечены экспертами из двух национальных исследовательских университетов, нескольких классических университетов и академии, расположенной в Московской области.

В последнем вопросе экспертов просили оценить по пятибалльной шкале (1-минимальный, 5 — максимальный) приоритетность ряда направлений кадровой политики для вуза в ближайшей перспективе. Всего было предложено 29 направлений (ПРИЛОЖЕНИЕ 8).

Выше средней была оценена приоритетность 12 направлений. Самые приоритетные среди них: развитие систем стимулирования и вознаграждения; стимулирование научной деятельности; стимулирование публикационной активности; мониторинг качества ППС, развитие программ привлечения и сохранения молодых специалистов.

В оценках степени приоритетности среди экспертов присутствовало как разнообразие, так и единогласие. Наиболее единогласны в оценках высокой степени приоритетности эксперты были в отношении таких направлений кадровой политики как: стимулирование научной деятельности и публикационной активности; мониторинг качества ППС; разработка подходов к оценке эффективности труда преподавателя. Наименьшее единогласие вызвали оценки следующих направлений кадровой политики: внедрение различных типов контрактов; введение статусов для преподавателей, устанавливаемых вузом; развитие системы внутренних коммуникаций; совершенствование графика работы преподавателя; приглашение иностранных преподавателей.

Ответы экспертов показали, что единого видения перспективности мероприятий в рамках кадровой политик нет. Это совершенно объяснимая ситуация, поскольку каждый из обследованных вузов обладает собственными характеристиками и находится под влиянием разнообразных факторов окружающей его среды. Приоритетные направления кадровой политики способствуют не столько развитию кадрового потенциала, сколько достижению показателей эффективности вуза, определенных извне.