Основные элементы ССП

система сбалансированный показатель цель Главными элементами ССП являются ключевые показатели результативности или эффективности (КПЭ) и стратегическая карта Андрианов В. Система сбалансированных показателей устойчивого развития экономики России до 2020 г. // Маркетинг. — 2013. — № 2(129). — С. 3−19.

С помощью подбора ключевых показателей результативности (Key Performance Indicator, KPI) компания получает хорошо сбалансированную картину краткои среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, показателей лидерства или отставания, а также внешних и внутренних перспектив. В случае включения специальных отраслевых КРІ компания получает дополнительное преимущество от интегрированной в данную концепцию компоненты бенчмаркинга.

Комплексная система управления была разработана только на основе подхода, базирующегося на измерении результативности. Данная система управления, ориентированная на цели компании, включает в себя все — от видения общей цели до индивидуальных конкурентных стратегий, а также формулировку и контроль мероприятий с использованием хорошо сбалансированных КРІ. Вот почему ССП — это больше, чем референтная система для управления результативностью. Она способствует взаимосвязи стратегий компании и их реализации для постоянного стратегического развития (двойной цикл развития).

Идея измерения влияния знаний и инноваций на внутренние процессы, ценности акционеров и клиентов, реализованная в BSc, представляет собой ценнейшее дополнение к традиционной системе учета, которая уже давно перестала удовлетворять потребности управления.

Цепочка «персонал — внутренние бизнес-процессы — клиенты — финансы» в BSc не должна восприниматься как незыблемая связка, к которой нельзя ничего добавить или что-то отнять. В системе BSc главным является факт группировки целей и показателей по отдельным направлениям, ориентированным на разные группы заинтересованных сторон и объединенным причинно-следственными связями.

Важным моментом является количество финансовых и нефинансовых показателей, включаемых в систему стратегического измерения результативности бизнеса. Р. Каплан и Д. Нортон считают оптимальным общее количество в 20−25 показателей, распределенных по четырем проекциям BSc следующим образом Акмаева Р. И. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 347 с.:

• 1. финансы — 5 показателей (22%);
• 2. клиенты — 5 показателей (22%);
• 3. внутренние процессы — 8−10 показателей (34%);
• 4. обучение и развитие — 5 показателей (22%).

Несомненно, количество измеряемых параметров бизнеса не всегда улучшает качество управления. Ряд исследователей считают, что компании не могут одновременно концентрироваться на таком большом количестве показателей (фирма «Хайо сейну компани» Ltdобходится всего тремя наиважнейшими показателями: удовлетворенность потребителей и служащих, прирост доходов, а фирма «Аналог Дивайсес» использовала лишь два ключевых показателя: удовлетворенность покупателей и развитие новых продуктов). Для оперативной экспресс-диагностики инновационных проектов по системе BSc необходимо разбалансировать систему измерения результативности, искусственно уменьшив роль менее действенных финансовых показателей, чтобы общее число индикаторов не было более 10. Логично выделить в каждой проекции один или два ключевых показателя, которые бы имели больший вес, чем остальные, а среди них, в свою очередь, обозначить показатель наивысшего приоритета. Причинно-следственные связи между функциональными и целевыми показателями в BSc всегда имеют иерархический характер — цели всегда разворачиваются «каскадом», т. е. цели уровня N являются аналитической суммой целей уровня N — 1 (рис. 3).

Система BSc является удобным инструментом для стратегического измерения, т. е. выполнения функций мониторинга, нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которые невозможно отыскать в бухгалтерском учете или другой информационной системе предприятия.

Рис. 3 Причинно-следственные связи между показателями BSc