Задание 7. Методический подход к разработке модели, основанной на системных инновациях

1. Поясните рисунок цикла обратной положительной связи.

Следствие первое — чем успешнее разработка компании (выпуск новой продукции, предоставление новой услуги, процесс внедрения инноваций), тем успешнее будет ее реализация (большие продажи, больший доход от деятельности). Следовательно, тем больше людей будут потреблять продукцию данной компании и будут ей довольны. Иными словами, повышается степень удовлетворения запросов потребителей.

Последующий процесс будет проявляться в положительных отзывах, советах друзьям и знакомых, то есть, они становятся не просто поклонниками продукции и услуг данной компании, но и рекомендуют их потенциальным клиентам, выполняя роль «миссионера». Чем шире становится круг этих позитивных взаимосвязей, тем сильнее укрепляется клиентская база, что приводит к созданию нового рынка. На возникшем рынке фирма вновь может реализовать свои разработки, проявляющиеся как в новинках, так и модифицированных версиях товара или услуги.

Однако, если компания «прогадала» с выпуском продукции, то возникает спираль обратной отрицательной связи. Каждая трансакция с клиентом в итоге рождает нового недовольного покупателя, транслирующего негативный потребительский опыт. В результате чего, уровень сбыта падает.

2. Что включает процесс стабилизации элементов модели системных инноваций?

Ускоренный рост в конечном итоге способствует наличию определенных границ этого роста. Система стабилизации корректирует сама себя ради достижения какой-либо цели. Например, менеджеры под влиянием финансовых проблем часто прибегают к сокращению персонала с целью снижения расходов. Однако, в силу перегруженности оставшихся рабочих, может потребоваться привлечение консультантов. Сокращение расходов, тем самым, оказывается временным из-за того, что система имеет свои собственные цели. Найм новых сотрудников в данном случае и есть процесс стабилизации, направленный, например, на поддержание темпов роста.

3. Охарактеризуйте рисунок цикла с задержкой в модели системных инноваций Для повышения эффективности деятельности компании эффективнее всего минимизировать системные задержки.

Они характеризуют собой то, что результаты воздействия одной переменной на другую сказываются не мгновенно, а с лагом. Из этого следует важный вывод: если система обратной связи функционирует с задержкой, то излишне энергичные усилия дают эффект, обратный ожидаемому. Вместо быстрой реализации цели, компания получает колебания и нестабильность.

4. В чем состоит комбинация циклов с обратной положительной и отрицательной связью?

Для построения более сложной системы комбинируем спирали положительных и отрицательных связей. Случай S-образной кривой продаж (когда на первоначальном этапе наблюдается рост с увеличивающейся тенденцией, а впоследствии проявляется замедляющийся темп роста до критичной точки насыщения).

Правая часть вышеприведенного рисунка является петлей обратной положительной связи, левая — отрицательной. Уровень продаж увеличивает активы компании, способствуя ее росту. Они также выступают в качества мотивации для персонала (например, денежные премии или подарки от компании). Мотивация положительно сказывается на продуктивности работников. Однако, при увеличении продаж происходит насыщение рынка. Чем больше рынок насыщается, тем меньший уровень продаж впоследствии. Кроме того, сказывается негативное воздействие размера рыночной ниши. Чем меньше размер, тем быстрее рынок будет насыщен.

Задание 8. Разработка организационной формы управления в инновационных бизнес-моделях.

1. В чем сущность матричной (интегральной) формы организации?

Компаниям, ориентированным на инновативность в долгосрочной перспективе, необходимо внедрять и современные формы организации инновационного процесса.

Наиболее эффективной и оправданной в настоящее время является матричная (интегральная) форма организации, позволяющая в полной мере использовать преимущества синергетического эффекта.

Согласно матричной модели, совместно с функциональными и производственными подразделениями создаются временные проектные целевые группы. Роль координатора выполняет руководитель проекта, во временные группы привлекаются специалисты из различных подразделений компании. Имеет место «принцип двойного подчинения»: руководителю проекта и начальнику подразделения (функциональный или линейный руководитель).

2. Приведите пример процесса, связанного с определением оптимального числа сотрудников на полную и неполную занятость.

Vensim модель является примером процесса, связанного с определением оптимального числа сотрудников на полную и неполную занятость в магазинах сети соответственно. Модель построена на понимании системного подхода.

Анализ проводился на основании испанской группы компаний «Industria de Diseco Textil (Inditex) Group».

Корпорации «Inditex Group» принадлежит несколько торговых марок: «Zara», «Zara Kids», «Pull and Bear», «Massimo Dutti», «Bershka», «Stradivarius», «Oysho», «Zara Home» и «Uterque». Штаб-квартира холдинга расположена в Испании. В компании работает более чем 80 000 сотрудников. Наиболее видимая часть фирмы — это магазины, каждый из которых имеет свой стиль и индивидуальность.

Среди основных должностей в магазинах компании «Inditex Group» можно выделить следующие: менеджер магазина; ассистент менеджера, менеджер отдела; координатор, мерчендайзер; старший кассир; ассистент старшего кассира; тренер-наставник; кассиры; старший продавец-консультант; продавцы-консультанты. Кроме того, оказывают поддержку и обеспечивают связь с офисом коммерческие директора, менеджеры по персоналу, координаторы (мерчендайзеры) сети магазинов, оформители витрин и др. Менеджер в компании является примером и отвечает за все, что происходит в магазине, за товар, продажи, управление персоналом, обслуживание покупателей и т. д.

Оптимальное число сотрудников для магазина является ключевым вопросом в деятельности филиала сети. Полная занятость представляет собой пять восьмичасовых рабочих дней в неделю. Очевидно, что сотрудники на полной занятости имеют ряд преимуществ перед своими коллегами на неполной занятости. Они больше проводят времени в магазине, в силу чего обладают большими умениями и навыками (знание ассортимента продукции, решение стандартных проблем и форс-мажорных ситуаций, подход к клиенту и др.). Для менеджеров магазина сотрудники на полной занятости являются надежной опорой функционирования магазина.

Обе категории сотрудников оказывают влияние на уровень обслуживания клиентов. Однако сотрудники на неполной занятости оказывают отрицательное воздействие на этот фактор вследствие причин, описанных выше. Хотя это не относится к периоду сезонных распродаж (2 раза в год), когда магазин нуждается в дополнительной рабочей силе. Условия продажи (к примеру, возможность оплаты кредитной картой или смешанной оплаты) также оказывает свое влияние на уровень удовлетворения покупателей.

Уровень обслуживания, в свою очередь, положительно влияет на уровень продаж. Стоит отметить, что уровень заказа продукции является критичным вопросом в области деятельности магазина, поскольку наличие товара на складе магазина зависит от реального и своевременного заказа продукции. Его влияние учитывает такие факторы, как уровень производственных возможностей компании, наличие продукции на главном складе в Испании, распределение этой продукции непосредственно со склада по магазинам, частота доставки и дополнительные товаро-потоки из других магазинов. Последние возникают в случае, когда один из магазинов успешно реализует определенные модели продукции или испытывает трудности с поставками из Испании по различным причинам.

Подобная система коллективного принятия решений ориентирована на конечный результат и совмещает в себе ряд преимуществ:

время реализации проектов значительно сокращается (до 70%);

гибкая кадровая политика обеспечивает перемещение сотрудников из одного отдела в другой, способствуя взаимосвязи между функциональными подразделениями;

создание возможностей для раскрытия творческого потенциала сотрудников компании.

быстрая реакция на экзогенные (внешние) изменения внешней среды;

повышение мотивации сотрудников в результативности проекта, а также личной и коллективной ответственности;

отсутствие двойной бюрократизации вследствие четкого распределения функций.

Уровень конкуренции в результате основывается на показателе выполнения плана, продуктивности персонала и его мотивации. План считается выполненным, если фактический уровень продаж превышает запланированный. В случае больших продаж магазину предоставляется право в числе первых заказывать продукцию со склада (как в большем объеме, так и в большем ассортименте). Это дает возможность магазину усиливать свои позиции относительно других. Данные с плановыми показателями и фактическими результатами (ранги) присылаются из Испании в каждый магазин ежемесячно. Очевидно, что эта информация является конфиденциальной, что не позволяет просчитать эти показатели и получить численные результаты. Однако этим занимаются специальные работники в главном офисе. Тем самым, больший сток на складе магазина позволяет генерировать больший объем продаж (магазины представляют больший ассортимент в большем количестве); на это также оказывает влияние площадь магазина.

На уровень конкуренции между магазинами оказывает свое воздействие и частота обновления витрин. Эта переменная показывает, насколько часто происходит обновление витрины магазина. Их оформлением занимается мерчендайзер сети магазинов бренда магазина. Кроме этого, он контролирует и помогает осуществлять визуальный мерчендайзинг, согласно принятым стандартам (расположение новой коллекции в соответствии с фотографиями, полученными из центрального офиса). Все действия обсуждаются с коммерческим директором сети магазинов бренда. Ответственный за координацию также постоянно занимается переменой экспозиции в торговом зале при обсуждении с менеджером. Существует задержка в процессе реновации витрин, поскольку ответственный координатор не может находиться в двух магазинах одновременно.

Результаты продаж магазина являются основанием для реализации бонусной системы (привязка зарплаты на должности в зависимости от уровня продаж, система скидок и др.). В результате это положительно сказывается на мотивации персонала. Мотивация оказывает аналогичный эффект на показатель выполнения плана через переменную «продуктивности».

Значительный уровень продаж способствует доходу компании в целом. Полученные активы вновь устремляются на открытие новых магазин, что требует найма новых сотрудников и процесс замыкается. Однако, не стоит забывать, что уровень затрат и операционная деятельность других брендов сети воздействует на доход компании.

Таким образом, переменная «требуемый персонал» влияет на «темп набора рабочей силы». Уровень текучести и время, необходимое на обучение персонала, необходимо учитывать в данной модели.

В целом, в модели представлены два параметра (численность персонала на полной и неполной занятости) и три потока (уровень найма, бюджет часов — время работы сотрудников на полной занятости и уровень уволившихся).

Большее число сотрудников первой категории требует меньшее число сотрудников на частичной занятости. Бюджет часов определяется Испанией на основе рассчитанных выше показателей (уровень продаж и продуктивность персонала). Лимит часов увеличивается в период сезонных распродаж, что уже было указано ранее.

• 3. Какие факторы влияют на продуктивность персонала и его мотивацию в инновационных бизнес — моделях?
• 1. Уровень продаж.

Увеличивает активы компании, способствуя ее росту. Они также выступают в качества мотивации для персонала (например, денежные премии или подарки от компании). Мотивация положительно сказывается на продуктивности работников.

2. Конкурентные преимущества предприятия.

Информатизация, апробированные технологии, новейшее оборудование — все это способствует укоренению «золотого стандарта» в качестве вектора мотивации сотрудников.

3. Удовлетворение клиентов как инвестиционная цель.

Пример:

Японская клиника «Оомэ Кэйю» при реализации концепции «Создание лечебного учреждения во имя пациентов» разработала «систему индивидуального обслуживания клиентов», «систему общения пациентов с родственниками», «систему питания», в основе которых лежат «система стажировки персонала поликлиники в других отделениях», «система коллективного оценивания сотрудников», «система бюджета в 1 млн. йен на отделение». Клиника «Оомэ Кэйю» рассматривает удовлетворение клиентов как инвестиционную цель (добиться, пойдя на убытки), а не как средство покрытия затрат (добиться с выгодой для себя). Это привело к тому, что производительность труда здесь больше примерно на 30%, чем в аналогичных клиниках. Пересмотр политики может стать мощным драйвером роста этого показателя.

4. Объединение подразделений компаний (управление, НИОКР, маркетинг, сбыт, производство, финансы и др.) в единый комплекс, способствующий внедрению инновационных процессов во все сферы деятельности предприятия. За счет этого происходит стимулирование роста творческого потенциала сотрудников и снижается сопротивление инновационному процессу.