Управление рисками предприятия на примере ТОО «Полиолефин-ТЛК»

Содержание Введение

1. Теоретические аспекты управления рисками предприятия

1.1 Понятие и сущность рисков современного предприятия

1.2 Процесс управления рисками

1.3 Модель управления рисками: зарубежный опыт

2. Анализ современного состояния ТОО «Полиолефин — ТЛК»

2.1 Современное состояние и тенденции развития ТОО «Полиолефин — ТЛК»

2.2 Оценка стабильности и эффективности деятельности предприятия ТОО «Полиолефин — ТЛК»

3. Совершенствование процесса управления рисками в ТОО «Полиолефин-ТЛК» посредством превентивных мер организации

3.1 Превентивные меры организации в процессе управления рисками

3.2 Система управления рисками и превентивные меры в ТОО «Полиолефин — ТЛК»

Заключение

Списoк испoльзoваннoй литературы

Введение

На сегодняшний день общепринятой трактовки экономического преломления понятия риск не выработано. В последние десятилетия положение стало изменяться, к этому предмету довольно активно обратились западные, а с началом экономических реформ — и наши исследователи. Риск — это историческая и экономическая категория. Как историческая категория, риск представляет собой осознанную человеком возможную опасность. Она свидетельствует о том, что риск исторически связан со всем ходом общественного развития.

Сегодня руководители компаний во всем мире сталкиваются с рисками, которые десять лет назад трудно было представить. Это приводит к тому, что компании, которые не успевают за новыми реалиями, вынуждены сойти с дистанции. Новые технологии заставляют бизнесменов в течение нескольких месяцев, а не лет, принимать на вооружение новые модели управления компаниями. Производные финансовые инструменты, которые изначально создавались для облегчения управления риском, стали источником новых рисков.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что управление рисками и принятие превентивных мер по их снижению и устранению приобретает все большее значение в процессе управления организациями. На сегодняшний день произошел переход к новой парадигме риск-менеджмента, предусматривающей комплексное рассмотрение рисков в деятельности фирмы.

Риск-менеджмент перестает быть заботой только лишь финансистов компании. Человек в обыденной жизни и в своей профессиональной деятельности постоянно имеет дело с рисками — с политическими, социальными, экономическими, финансовыми, коммерческими, техногенными, технологическими и т. д. Возможность отрицательной реализации риска — возникновение ущерба — заставляет отнестись очень серьезно к проблеме управления рисками.

В связи с этим в будущем более конкурентоспособными и востребованными в обществе станут именно те нововведения, технологии и продукты, которые будут обеспечивать меньшую степень риска — меньшие вероятность и размер возможного ущерба.

Снижение риска тесно связано, во-первых, с поиском и внедрением новых продуктов, услуг и технологий, производство которых не ведет к увеличению риска. Во-вторых, оно возможно за счет управления риском, которое предполагает его выявление и оценку, а также использование таких процедур и методов управления, которые бы снижали возможные риски.

Факторы риска в современных условиях настолько многообразны, что необходимы ранжирование угроз и оптимальное распределение усилий и средств. В системе управления рисками важную роль играют финансовые механизмы передачи риска и принятие превентивных мер, которые значительно снижают риск.

Управление рисками — это процедуры и действия, которые позволяют менеджеру выявлять, оценивать, отслеживать и устранять риски до или во время их превращения в проблемы. После выявления риска необходимо принять решение об ответных действиях. Задача руководителя проекта — выбрать такие действия, которые позволят снизить вероятность неблагоприятного события или уменьшить его последствия в случае реализации риска.

Таким образом, можно сказать, что каждая компания имеет свое представление об управлении рисками. Причем это представление зависит не только от сферы деятельности предприятия, но и от многих других индивидуальных факторов, не укладывающихся в единую, общую для всех структуру. С той же уверенностью можно заявлять и о том, что каждая организация имеет свою собственную систему по управлению рисками.

Объектом исследования является ТОО «Полиолефин — ТЛК», осуществляющее услуги по перевозке грузов в Казахстане.

Предметом исследования является сущность и содержание управления рисками в организации, в процессе исследования проведен анализ существующих проблем, и выявлены наиболее актуальные пути совершенствования системы управления рисками в организации.

Целью дипломной работы является изучение системы управления рисками, разработка превентивных мер для предприятия, а также определение путей совершенствования системы управления рисками современного предприятия.

В рамках поставленной цели предусмотрено решение следующих задач:

­ изучить теоретические основы управления рисками в организации;

­ изучить зарубежный опыт управления рисками на предприятиях;

­ провести анализ современного состояния и определить тенденции развития ТОО «Полиолефин — ТЛК»;

­ разработать превентивные меры для ТОО «Полиолефин — ТЛК»;

­ определить пути совершенствования процесса управления рисками на современном предприятии.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

В первой главе рассмотрены теоретические аспеты управления рисками предприятия. Во второй главе проведен анализ современного состояния и тенденции развития ТОО «Полиолефин — ТЛК». В третьей главе определены пути совершенствования процесса управления рисками в ТОО «Полиолефин — ТЛК». В заключении сформулированы основные выводы проведенного исследования.

1. Теоретические аспекты управления рисками предприятия

1.1 Понятие и сущность рисков современного предприятия Впервые понятие риска в качестве функциональной характеристики предпринимательства было выдвинуто в ХVII в. французским экономистом шотландского происхождения Р. Кантильоном. Он рассматривал предпринимателя как фигуру, принимающую решения и удовлетворяющую свои интересы в условиях неопределенности.

Последователи Р. Кантильона в оценке риска как существенной характеристики придерживались в принципе схожих взглядов, а именно: предпринимательский доход или его часть в той или иной форме являются платой за риск и качественно отличаются от дохода (прибыли) на авансированный капитал и заработной платы.

Представитель немецкой классической школы XIX в. И. фон Тюнен, пытаясь определить величину предпринимательского дохода, или «выигрыша», прямо связывал его появление с предпринимательским риском.

Выявление дохода предпринимателя относительно теории риска впервые, хотя и в неявной форме, вводит в экономический анализ предпринимательской функции понятие вмененных потерь или прибылей в результате неиспользования альтернативного курса действий.

По Тюнену, ожидания предпринимателя отражают сознательный выбор в пользу неопределенной, чреватой риском потери, ситуации. В случае неблагоприятной для него ситуации он может потерять все в отличие от служащего. Таким образом, в описанной немецким экономистом ситуации выигрыш должен быть равен доходу, однако предприниматель рискует, и чем больше этот риск, тем больше должен быть выигрыш по сравнению с возможными потерями, т. е. с минимальным доходом.

Слово «риск» произошло от древнегреческого «rixikon», что означает «утес», а действие «рисковать» переводится как «лавирование между скалами, утесами». Это значение точно определяет существующую реальность современного бизнеса: постоянное лавирование между огромным количеством препятствий, между крахом и успехом.

Любая предпринимательская деятельность неизбежно связана с риском. Риск является обязательным элементом любой экономики. Проявление риска как неотъемлемой части экономического процесса — объективный экономический закон. Существование данного закона обусловлено элементом конечности любого явления, в том числе и хозяйственного процесса. Каждое явление имеет свой конец. Это только в математике существуют бесконечные величины. В объективных же явлениях все ограничено, все элементы имеют свой дефицит.

Ограниченность (конечность) материальных, трудовых, финансовых, информационных и других ресурсов вызывает в реальности их дефицит и способствует появлению риска как элемента хозяйственного процесса.

Риск современного предприятия означает неопределенность, связанную с некоторым событием. И какие бы усилия предприниматель ни прилагал для минимизации рисков, они всегда существуют — вопрос только в их величине. Поэтому для предпринимательской деятельности важным является не избежание риска вообще, а предвидение и снижение его до минимального уровня.

Несмотря на то, что с риском в экономической сфере люди встречаются постоянно, уровень его изучения недостаточен. Объясняется это, наверное, тем, что здесь долго не видели предмета для собственно теоретических исследований, полагая всю эту область относящейся лишь к практике.

Слово «риск» в буквальном понимании означает принятие решения, результат которого заранее не известен.

Существует точка зрения, согласно которой о риске можно говорить только тогда, когда существует отклонение между плановыми и фактическими результатами. Данные отклонения могут быть либо положительными, либо отрицательными.

Через риск реализуется ущерб, приобретая конкретно изменяемые и реальные очертания. Ущерб — это количественная оценка (критерий) удачного или неудачного исхода. Измерение риска возможно математическим путем с помощью применения теории вероятностей и закона больших чисел на основе статистических данных.

На сегодняшний день нет однозначного понимания сущности риска. Дело в том, что явление это многогранно, а подчас имеет несколько несовпадающих, или же вообще противоположенных реальных основ.

Объективную основу рисков усиливают так называемые субъективные причины, которые зависят от деловых, личностных особенностей руководителя и команды управленцев. Так, просчеты в расстановке и подборе кадров, недостатки организации производства и планирования, отсутствие стандартов взаимодействия между подразделениями и многие другие факторы могут привести предприятие к кризисной ситуации.

Работа любого предприятия проходит в атмосфере постоянной неопределенности, иными словами существует вероятность потерь, причины которых могут быть:

1. внутренние риски — определяются действиями работников, а так же личностными качествами предпринимателя;

2. внешние риски — воздействие из внешней среды;

3. смешанные риски — частично вызваны теми и другими причинами.

Таким образом, стремиться к полному устранению рисков несколько некорректно, потому как сделать это невозможно, к тому же вероятность риска является одним из факторов развития организации. Цель, которую в первую очередь следует поставить — максимально уменьшить длительность обнаружения возможных рисков, а так же увеличение скорости реагирования на них, развитии мобильности, что является непременным условием стабильной деятельности предприятия и его развития в целом.

Проанализировав ряд определений риска, представленных в современных источниках можно выделить несколько определений риска:

1. Риск — потенциальная, численно измеримая возможность потери. Понятием риска характеризуется неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий.

2. Риск — вероятность возникновения потерь, убытков, недопоступлений планируемых доходов, прибыли.

3. Риск — это неопределенность наших финансовых результатов в будущем.

4. Риск — это стоимостное выражение вероятностного события, ведущего к потерям.

5. Риск — шанс неблагоприятного исхода, опасность, угроза потерь и повреждений.

6. Риск — вероятность потери ценностей (финансовых, материальных товарных ресурсов) в результате деятельности, если обстановка и условия проведения деятельности будут меняться в направлении, отличном от предусмотренного планами и расчетами.

Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий не являются детерминированными, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна; например, это неполнота или неточность информации.

Условия неопределенности, которые имеют место при любых видах предпринимательской деятельности, являются предметом исследования и объектом постоянного наблюдения экономистов самых различных профилей, а также специалистов других отраслей (юристов, социологов, политологов, психологов и т. п.). Такой комплексный подход к изучению данного явления (явления неопределенности в бизнесе) связан с тем, что хозяйственные субъекты в процессе своего функционирования испытывают зависимость от целого ряда факторов, которые можно подразделить на внешние и внутренние:

1. внешние факторы — законодательство, реакция рынка на выпускаемую продукцию, действия конкурентов;

2. внутренние — компетентность персонала фирмы, ошибочность определения характеристик проекта и т. д.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что в основе риска лежит вероятностная природа рыночной деятельности и неопределенность ситуации при ее осуществлении.

Следует учитывать, что риск сопутствует всем процессам, идущим в компании, вне зависимости от того, являются ли они активными или пассивными.

Таким образом, здесь открывается третья сторона риска — его принадлежность какой-либо деятельности. Иначе говоря, если предприятие планирует реализовать проект — оно подвержено инвестиционным, рыночным рискам; если же компания не осуществляет никаких действий, она опять-таки несет риски — риск неполученной прибыли, те же рыночные риски и пр. Это заложено уже в самом определении понятия «предприятие».

При осуществлении своей деятельности предприятие ставит определенные цели — получить такие-то доходы, затратить столько-то и т. д. Следовательно, оно планирует свою деятельность. Но, выбирая ту или иную стратегию развития, предприятие может потерять свои средства, то есть получить сумму, меньшую, чем запланированная. Как было указано выше, это объясняется неопределенностью ситуации, в которой находится компания. А, находясь в условиях неопределенности, руководству приходится принимать решения, вероятность успешной реализации которых (а значит, и получения доходов в полном объеме), зависит от множества факторов, воздействующих на предприятие изнутри и извне. В этой ситуации и проявляется понятие риска.

Следовательно, можно охарактеризовать риск как вероятность недополучения планируемых доходов в условиях неопределенности, сопутствующей деятельности предприятия.

Очень тесно с понятием риска связано понятие «рисковой деятельности» или «деятельности, подверженной риску». Этот термин необходимо рассмотреть, так как риск не существует вне деятельности, вне процессов, идущих в компании. Учитывая подобный подход к риску, можно выделить такие понятия, как «субъект риска» и «объект риска».

Под субъектом следует понимать руководство компании, то есть конкретных лиц или коллектив, принимающих решение о выборе той или иной альтернативы, связанной с деятельностью компании. Соответственно, под объектом понимается ресурс, изменение которого возможно в случае возникновения рисковой ситуации. Учитывая то, что мы рассматриваем хозяйствующий субъект в условиях стремления к максимизации прибыли, подобным ресурсом являются чистые доходы компании.

Выделение этих понятий позволит более детально подходить к вопросам классификации рисков.

Резюмируя вышесказанное, следует отметить, что риск — сложное понятие, имеющее своей причиной неопределенность и тесно связанное с вероятностными процессами. Риск неразрывно связан с деятельностью предприятия, вне зависимости от того, является ли она активной или пассивной.

Менеджмент риска в широком смысле изучает проблемы управления рисками, возникающими в деятельности организации. В узком смысле: это скоординированные действия по руководству и управлению предприятием в отношении риска. Объединяет комплекс процессов, направленных на минимизацию и компенсацию рисков.

Риск-менеджмент представляет собой систему управления риском и экономическими, точнее, финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления.

Риск-менеджмент включает в себя стратегию и тактику управления.

Под стратегией управления понимаются направление и способ использования средств для достижения поставленной цели. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решения. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив все другие варианты. После достижения поставленной цели стратегия как направление и средство ее достижения прекращает свое существование. Новые цели ставят задачу разработки новой стратегии.

Тактика — это конкретные методы и приемы для достижения поставленной цели в конкретных условиях. Задачей тактики управления является выбор оптимального решения и наиболее приемлемых в данной хозяйственной ситуации методов и приемов управления.

Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления).

Объектом управления в риск-менеджменте являются риск, рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К этим экономическим отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями (партнерами, конкурентами) и т. п.

Отличительными признаками риска в бизнесе являются.

— направленность на систематическое получение прибыли;

— видовая дифференциация;

— осуществление деятельности на свой риск;

— ответственность по обязательствам в соответствии с законодательством;

— принятие инициативных решений с учетом последствий риска.

В современной литературе понятие «риск» встречается в следующих значениях.

«Опасность, возможность убытка или ущерба» (Н. Уэбстер);

«Пускаться на удачу, идти на авось, делать без верного расчета» (В. Даль);

«Возможная опасность, действие на удачу в надежде на счастливый случай» (С. Ожегов);

В современном мире интеграция и процессы инновации приобретают новые очертания и обороты. Риски, сопутствующие любой сфере бизнеса, необходимо не только определять, но и измерять, а также иметь представление, как и при помощи каких методов можно посчитать вероятность наступления рисковых ситуаций. Цель настоящей главы — осветить основные направления оценки и анализа рисков, а также охарактеризовать методы управления ими.

Возможность наступления события с отрицательными последствиями в результате определенных решений и действий. Деятельность по определению и управлению рисками должна быть основана на рациональном соединении внешних и внутренних факторов, основываясь на инновационном рисковом подходе. При создании программы целенаправленного управления рисками необходимо учитывать ранжирование (распределение по важности) срочных, среднесрочных, текущих и ложных задач (рисунок 1).

Наблюдение и контроль

Рисунок 1 — Ранжирование задач в управлении рисками [3]

В основе предпринимательской деятельности лежит ожидание получить доход, превышающий обычный, средний сложившийся. Эти ожидания достаточно неопределенны, поэтому предпринимательство всегда ассоциируется с риском.

Предвидение и уменьшение негативных последствий неопределенности ожиданий составляет суть управления риском.

Процессы управления риском включают идентификацию и оценку риска, регулирование, документирование, манипулирование (контроллинг).

Принимая решения об инвестициях и финансировании, в бизнесе учитывают риск потери финансовой устойчивости, рентабельности и ликвидности. В процессе мониторинга бизнес-плана контролируют осознанный и принятый уровень риска при организации и координировании деятельности подразделений и исполнителей.

Рентабельность, в общеэкономическом смысле, — это отношение прибыльности работы предприятия к себестоимости выпускаемой продукции. Чем выше прибыль от реализации продукции и ниже затраты на ее себестоимость — тем выше рентабельность.

Прежде чем оценивать риск, обусловленный действием сугубо случайных факторов, крайне желательно отделить систематическую составляющую потерь от случайных. Это необходимо и с позиций математической корректности, так как процедуры действий со случайными величинами существенно отличаются от процедур действий с детерминированными величинами.

Рассмотрим теперь несколько детальнее структуру потерь в зависимости от вида предпринимательской деятельности, т. е, производственного, коммерческого и финансового предпринимательства. При этом выделим наиболее важные факторы, порождающие риск, и укажем, каковы их основные проявления. Знание факторов риска позволяет принимать заблаговременные меры, ослабляющие их действие.

Прежде чем перейти к анализу проявлений случайных потерь в производственном, коммерческом, финансовом предпринимательстве, укажем на некоторые специфические источники потерь и влияющие на них факторы. К ним следует отнести потери от воздействия непредвиденных политических факторов. Такие потери порождают политический риск. Он проявляется в форме неожиданного, обусловленного политическими соображениями и событиями изменения условий хозяйственной деятельности, создающими неблагоприятный для предпринимателя фон и тем самым, способными привести к повышенным затратам ресурсов и потере прибыли.

Типичные источники такого риска — увеличение налоговых ставок, введение принудительных отчислений, изменение договорных условий, трансформация форм и отношений собственности, отчуждение имущества и денежных средств по политическим мотивам. Величину возможных потерь и определяемую ими степень риска в этом случае очень трудно предвидеть.

Довольно близки по непредвидимости потери, обусловленные стихийными бедствиями, а также воровством и рэкетом. Весьма специфичны возможные потери, вызванные несовершенством методологии и некомпетентностью лиц, формирующих бизнес-план и осуществляющих расчет прибыли и дохода. Если в результате действия этих факторов величины ожидаемых значений прибыли и дохода от предпринимательского проекта будут завышены, а реально полученные результаты окажутся ниже, то разница поневоле воспринимается как потери.

Особое место занимают потери предпринимателя, обусловленные недобросовестностью или несостоятельностью компаньонов. Риск оказаться обманутым в сделке или столкнуться с неплатежеспособностью должника, невозвратностью долга, к сожалению, достаточно реален.

Теперь рассмотрим более тривиальные ситуации угрозы потерь и риска применительно к указанным видам предпринимательства. Полностью избежать риска практически невозможно, но, зная, что порождает потери, предприниматель способен снизить их угрозу, уменьшая действие неблагоприятного фактора.

Итак, охарактеризуем потери, потенциальная возможность которых порождает предпринимательский риск.

Потери в производственном предпринимательстве:

— Снижение намеченных объемов производства и реализации продукции вследствие уменьшения производительности труда, простоя оборудования или недоиспользования производственных мощностей, потерь рабочего времени, отсутствия необходимого количества исходных материалов, повышенного процента брака ведет к недополучению запланированной выручки. Вероятные потери D в этом случае в стоимостном выражении определяются по формуле:

D=О хЦ, (1)

где О — вероятное суммарное уменьшение объема выпуска продукции;

Ц — цена реализации единицы объема продукции.

— Снижение цен, по которым намечается реализовать продукцию, в связи с недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса, ценовой инфляцией приводит к вероятным потерям, определяемым по формуле:

D=ЦхО, (2)

где Ц — вероятное уменьшение цены единицы объема продукции;

О — общий объем намеченной к выпуску и реализации продукции.

— Повышенные материальные затраты, обусловленные перерасходом материалов, сырья, топлива, энергии, ведут к потерям, определяемым зависимостью

D=M1xЦ1+М2хЦ2+…, (3)

Где M — вероятный перерасход материального ресурса;

Ц — цена единицы ресурса.

— Другие повышенные издержки, которые могут быть вследствие высоких транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов.

— Перерасход намеченной величины фонда оплаты труда вследствие превышения расчетной численности либо вследствие выплаты более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным работникам.

— Уплата повышенных отчислений и налогов, если в процессе осуществления бизнес-плана ставки отчислений и налогов изменятся в неблагоприятную для предпринимателя сторону.

— Не следует упускать из виду и возможности потерь в виде штрафов, естественной убыли, а также обусловленных стихийными бедствиями, хотя учесть такие потери расчетным образом не представляется возможным.

Потери в коммерческом предпринимательстве:

— Неблагоприятное изменение (повышение) закупочной цены товара в процессе осуществления предпринимательского проекта и не блокированное условиями договора о закупке приводит к вероятным потерям (D), определяемым по формуле:

D=ОхЦ, (4)

Где О — объем закупок товара е физическом измерении;

Ц — вероятное повышение закупочной цены. 1]

— Непредвиденное снижение объема закупки в сравнении с намеченным, вызывает уменьшение объема реализации, т. е. масштаба всей операции. Потеря прибыли (дохода) исчисляется как произведение снижения объема закупки на величину прибыли (дохода), приходящейся на единицу объема реализации товара[5].

Следует учитывать, что уменьшение объема закупки и реализации может сопровождаться снижением расходов, ибо, кроме так называемых условно-постоянных расходов, существуют затраты, пропорциональные объему операции.

— Потери товара в процессе обращения (транспортировки, хранения) или потери качества, потребительской ценности товара, приводящие к снижению его стоимости.

Уровень такого ущерба устанавливается как произведение количества утерянного товара на закупочную цену или произведение испорченного количества товара на снижение отпускной цены.

— Увеличение издержек обращения по сравнению с намеченными приводит к адекватному снижению дохода, прибыли. Среди возможных причин повышения издержек могут быть непредвиденные пошлины, отчисления, штрафы, дополнительные расходы.

— Снижение цены, по которой реализуется товар, по сравнению с проектной вызывает потери в размере объема реализации, умноженного на уменьшение цены.

— Снижение объема реализации, обусловленное непредсказуемым падением спроса или потребности в товаре, вытеснением его конкурирующими товарами, ограничениями на продажу, способно вызвать потери дохода и прибыли, измеряемые произведением объема непроданной продукции на отпускную цену. Клейнер Г. Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. — М.: Перспектива, 2010. — С.95.

Чаще всего риски классифицируют по принципу однозначности последствий от наступления рисковых событий. Все риски изначально можно распределить на две группы — чистые и спекулятивные. К чистым рискам относятся пожары, наводнения и другие природные и технические воздействия на объект управления, которые могут принести негативные последствия и привести к затратам. Причинами возникновения подобных рисков могут быть стихийные бедствия, несчастные случаи, недееспособность руководящих сотрудников и т. п.

Спекулятивные риски — это риски, которые приносят не только затраты, но и потенциальную прибыль. Полная классификация рисков представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Классификация рисков [4]

Из рисунка 2 видно, что особенность чистых рисков (статистических или простых) заключается в том, что они практически всегда несут в себе потери для предпринимательской деятельности.

Спекулятивные риски (динамические или коммерческие) — несут в себе либо потери, либо дополнительную прибъль для предпринимателя. По сфере возникновения (отрасли деятельности) различают:

— Производственный риск — это риск невыполнения своих обязательств и нормативных планов по производству товаров, работ, услуг в результате воздействия как внешней среды, так и внутренних факторов.

— Коммерческий риск — риск потерь в процессе финансово-хозяйственной деятельности, реализации товаров и услуг, произведенных или купленных предпринимателем.

— Финансовый риск — риск невыполнения фирмой своих финансовых обязательств.

Коммерческий риск включает в себя риски, связанные с:

— реализацией товара (услуг) на рынке;

— транспортировкой товара (транспортный риск);

— приемкой товара (услуг) покупателем;

— платежеспособностью покупателя;

— форс-мажорными обстоятельствами.

Финансовые риски связаны с вероятностью потерь финансовых ресурсов (денежных средств). Они подразделяются на три основных вида:

— валютные;

— инвестиционные;

— риски, связанные с покупательной способностью денег.

Группа инвестиционных рисков включает в себя следующие риски:

— инфляционный риск;

— системный риск;

— селективный риск;

— риск ликвидности;

— кредитный (деловой) риск;

— региональный риск;

— отраслевой риск;

— риск предприятия;

— инновационный риск.

Рассмотрим их подробнее.

Кредитный (деловой) риск — риск того, что заемщик (должник) окажется не в состоянии выполнить свои обязательства. В качестве примера этого вида риска можно привести отсрочку погашения кредита или замораживание выплат по облигациям.

Региональный риск связан с экономическим положением определенных регионов. Он особенно свойствен монопродуктовым регионам, например районам углеили нефтедобычи, кофе или хлопкопроизводящим регионам, которые могут испытывать серьезные экономические трудности в результате изменения конъюнктуры (падения цен) на основной продукт данного региона или обострения конкуренции.

Региональные риски могут возникать в связи с политическим и экономическим сепаратизмом отдельных регионов, а также в связи с общим депрессивным состоянием экономики ряда регионов (спад производства, высокий уровень безработицы).

Отраслевой риск связан со спецификой отдельных отраслей экономики, которая определяется двумя основными факторами: подверженностью циклическим колебаниям и стадией жизненного цикла отрасли. По этим признакам все отрасли можно разделить на подверженные или менее подверженные циклическим колебаниям, а также на сокращающиеся (умирающие), стабильные (зрелые) и быстрорастущие (молодые). Разумеется, риск предпринимательской деятельности и инвестиций в зрелые или молодые (и менее подверженные циклическим колебания), отрасли меньше.

Риск предприятия связан с конкретным предприятием как объектом инвестиций. Он во многом является производным от регионального и отраслевого рисков. Вместе с тем он зависит от типа поведения и стратегии конкретного предприятия. Один уровень риска связан с консервативным типом поведения предприятия, занимающего стабильную долю рынка, имеющего постоянных потребителей (клиентуру), высокое качество продукции, услуг и придерживающегося стратегий ограниченного роста. Другая степень риска связана с агрессивным, новым, возможно, только что созданным предприятием.

Кроме того, риск предприятия включает в себя и риск мошенничества: создание ложных компаний с целью мошеннического привлечения средств инвесторов или акционерных обществ для спекулятивной игры на котировке ценных бумаг.

Инновационный риск — это риск потерь связанных с тем, что нововведение (например, товар, услуга или технология), на разработку которого могут затратить значительные средства, не будет реализовано или не окупится.

— Инфляционный риск — риск того, что полученные доходы в результате высокой инфляции обесцениваются быстрее, чем растут (с точки зрения покупательной способности).

— Системный риск — риск ухудшения конъюнктуры (падения) какого-либо рынка в целом. Он не связан с конкретным объектом инвестиций и представляет собой общий риск на все вложения на данном рынке (фондовом, валютном, недвижимости и т. д.).

— Селективный риск — это риск потерь или упущенной выгоды из-за неправильного выбора объекта инвестирования на определенном рынке, например, неправильного выбора ценной бумаги из имеющихся на фондовом рынке при формировании портфеля ценных бумаг.

— Риск ликвидности — риск, связанный с возможностью потерь при реализации объекта инвестирования из-за изменения оценки его качества, например какого-либо товара, недвижимости (земля, строение), ценной бумаги и т. д.

Производственные риски делят на следующие виды:

— неисполнения хозяйственных договоров;

— изменения конъюнктуры рынка;

— возникновения непредвиденных затрат и снижения доходов;

— прочие производственные риски.

Таким образом для предприятия в условиях рыночной экономики необходимо манипулирование риском — то есть разработка и проведение мероприятий, которые позволят компенсировать предстоящие риски (например, хеджирование), снизить (например, посредством решения о менее рискованной альтернативной деятельности, диверсификации) или перенести (например, при помощи страхования), уклониться от рискованных действий или осознанно пойти на риск (акцептировать).

После распределения задач и текущих мероприятий в сфере управления рисками на предприятии необходимо создать программу риск-менеджмента (управления рисками), цель которой не увеличить прибыль, а своевременно направить действия высшего руководства, а также функциональных подразделений для предупреждения будущих опасностей и предотвращения угроз компании, как во внутренней, так и во внешней среде.

1.2 Процесс управления рисками Во время проектных фаз выработки концепции и планирования на предприятии необходимо разработать формальный документ, описывающий управление рисками. В этом документе должны быть даны ответы на целый ряд вопросов, из которых здесь мы рассмотрим основные.

Как будет реализовываться процесс управления рисками? Из каких шагов состоит этот процесс?

Кто будет осуществлять действия по управлению рисками? Какие для этого требуются навыки/квалификация? Требуется ли дополнительное обучение?

Как будут строиться планы управления рисками и планы мероприятий по смягчению возможных негативных последствий?

Как деятельность по управлению рисками будет интегрирована в общий план предприятия?

Какие действия будут предпринимать сотрудники предприятия для управления рисками?

Какие ресурсы доступны для управления рисками?

Каковы временные ограничения в мероприятиях, связанных с управлением рисками?

Часть вопросов, которые также должны быть учтены, мы сознательно опустили — интересующихся отсылаем к соответствующей литературе белой книге.

Поскольку риски являются неотъемлемой частью всех фаз всех проектов от начала и до конца, должны быть изначально выделены и должным образом распределены ресурсы, необходимые для эффективного управления рисками. Планирование управления рисками осуществляется проектной группой во время фаз выработки концепции и планирования, и результирующий план управления рисками должен определять конкретные действия, ответственность за которые возложена на определенных членов проектной группы. Эти задачи должны быть интегрированы в сводный план проекта (master project plan) и в сводный календарный график проекта (master project schedule).

При создании антирисковой программы ответственный за управление рисками менеджер должен также ответить на следующие вопросы:

— Насколько легко ее осуществить?

— Насколько она будет принята и исполнима сотрудниками?

— Насколько она понравится руководству?

— Каковы приоритеты мероприятий?

— Какой уровень технологии потребуется?

— На какие факторы риска она будет оказывать влияние?

— Дорого ли будет ее осуществить?

— Какой уровень сопротивления встретится?

— Сколько времени займет ее внедрение?

— Как тесно она связана с корпоративной стратегией организации?

— Какой уровень взаимодействия отделов потребуется для ее осуществления?

— Как тесно она связана с основными обязанностями сотрудников, задействованных в ее осуществлении?

Фактор риска — условия, обстоятельства, в рамках которых проявляются причины риска и которые приводят к нежелательным событиям. Пример фактора риска. Ликвидность — способность наиболее быстро реализовать материальные и нематериальные активы фирмы, т. е. превратить их в денежные средства. Наиболее ликвидным активом являются деньги.

Рисунок 3 — Факторы возникновения риска [6]

Для того чтобы грамотно ориентироваться в сфере бизнеса, а также обладать возможностью снижения вероятности возникновения рисковых ситуаций, необходимо знать правила управления рисками.

Правила управления рисками в бизнесе:

1) нельзя рисковать больше, чем это может позволить собственный капитал;

2) надо думать о последствиях риска;

3) нельзя рисковать многим ради малого;

4) положительное решение принимается лишь при отсутствии сомнения;

5) при наличии сомнений принимаются отрицательные решения;

6) нельзя думать, что существует только одно решение, возможно, есть и другие.

Ключевыми понятиями в сфере управления рисками являются:

— вероятность;

— возможность;

— опасность;

— возможная опасность, ущерб;

— неопределенность;

— отклонения от результата;

— волатильность.

Общие понятия риска в сфере бизнеса объединяет термин «Событие», под которым понимается любой исход, который в результате деятельности может быть получен.

(5)

где P — вероятность;

А — событие (риск);

М — конкретное число наступления случаев (благоприятствующих наступлению события А);

N — общее число случаев (возникновения события А).

Для определения вероятности наступления события (А) требуется найти N (общее число случаев) и М (частное число случаев):

(6)

где Сmn — число сочетаний из «n» элементов по «m» случаев благоприятствующих событий. Возможные трактовки категории риска указаны на рис. 4

Рисунок 4 — Подходы к определению риска[6]

Процесс управления рисками на предприятии не может быть лишь совокупностью моментных действий. В любом случае это целый процесс направленных действий. Более того, процесс риск-менеджмента должен быть частью общего управления бизнесом для достижения результата.

Как таковой процесс управления рисками включает несколько этапов. Следует учесть, что в практике эти этапы не обязательно реализуются в строгой последовательности, а могут выполняться и параллельно. Общая схема риск-менеджмента представлена на рисунок 5.

Рисунок 5 — Этапы процесса управления рисками Примечание: сoставленo автoрoм с испoльзoванием истoчника.

Как видно на рисунке 5, существует общая последовательность действий, отражающая логику процесса управления риском (жирные стрелки). Кроме этого, есть обратные связи между этапами, т. е. на любом из них можно вернуться на предыдущий. На последнем этапе, как мы далее увидим, производится общая оценка и анализ произведенного процесса. Результаты этого этапа будут учтены при дальнейшей реализации каждого этапа процесса риск — менеджмента (стрелки справа).

На 3-м этапе принимаются решения об используемых методах управления рисками, что может затребовать уточнения информации о рисках (этап 1) или определить схему процесса мониторинга (этап 5). Такова логика последовательности реализации этапов управления риском на предприятии. Теперь рассмотрим каждый из этих этапов несколько подробнее.

Этап 1. Идентификация и анализ риска. Под идентификацией рисков понимают выявление рисков, их специфики, выделение особенностей их реализации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изменение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Этот процесс подразумевает определение следующих моментов:

— источники неопределенности и риска;

— последствия реализации риска;

— источники информации;

— численное определение риска;

— взаимное влияние рисков друг на друга.

На данном этапе, прежде всего, создается информационная база для реализации дальнейшего процесса управления рисками: сведения о риске, его последствиях и величине экономического ущерба, количественная оценка параметров риска и т. д. Дополнительно следует отметить, что идентификация и анализ риска осуществляются не единовременно. Скорее они представляют собой непрерывный процесс, осуществляемый в риск-менеджмента.

Этап 2. Анализ альтернатив управления риском. Существует целый набор разнообразных методов, позволяющих снизить степень риска и величину ущерба. На данном этапе такие методы рассматриваются и анализируются применительно к конкретной ситуации. Т. е. менеджер решает, как можно снизить риск, потери в случае наступления рисковой ситуации, ищет источники покрытия этого ущерба.

Сами по себе методы риск-менеджмента достаточно разнообразны. Это связано с неоднозначностью понятия риска и наличием большого числа критериев их классификации. В следующем разделе данной главы мы более подробно рассмотрим основные методы, а здесь ограничимся лишь кратким их обзором.

Подходы к управлению рисками можно сгруппировать по способам минимизации негативного влияния неблагоприятных событий.

— Уклонение от риска (Risk elimination) — это набор мероприятий, приводящих к полному избеганию влияния неблагоприятных последствий рисковой ситуации. > Локализация риска (Risk reduction, Risk mitigation) — это действия, приводящие к уменьшению ущерба путем выделения наиболее рисковых активов и придания им полной автономии (финансовой, управленческой, научной). В данном случае фирма принимает риски на себя (Risk retention, Risk assumption).

— Диссипация риска (Risk transfer) — это меры, позволяющие переложить ответственность и возмещение возникающего вследствие наступления рисковой ситуации ущерба на другого субъекта.

— Комплекация риска включает в себя следующие методы.

— Дособытийные методы управления рисками — осуществляемые заблаговременно мероприятия, направленные на изменение существенных параметров риска (вероятность наступления, размеры ущерба).

Этап 3. Выбор методов управления риском. Здесь менеджер формирует антирисковую политику для фирмы, а также политику, направленную на снижение степени неопределенности в работе. Основные вопросы, на которые необходимо обратить внимание, сводятся к следующим:

— выбор наиболее эффективных методов управления рисками;

— определение влияния выбранной программы на совокупный риск в деятельности организации.

В графическом виде обе приведенные здесь классификации представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 — Классификация методов управления рисками Примечание: сoставленo автoрoм с испoльзoванием истoчника.

Выбор методов управления рисками сводится к расчету экономико-математической модели, где критериями и ограничениями выступают экономические и вероятностные характеристики риска (определенные на первом этапе процесса риск-менеджмента). Однако здесь могут добавляться и другие параметры, например, технические или социальные.

При разработке системы риск-менеджмента менеджер должен учитывать, прежде всего, принцип ее результативности. Он заключается в том, что управляющие воздействия должны направляться не на все, а в первую очередь, на те риски, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность компании. В условиях, скажем, бюджетных ограничений, наиболее незначительные риски должны отбрасываться с целью экономии ресурсов (пассивная стратегия). В то же время за счет освобожденных средств проводится интенсивная работа с более серьезными рисками (активная стратегия).

Результат данного этапа — программа управления рисками на предприятии. Она представляет собой детальное описание мероприятий, которые необходимо предпринять, ресурсное и информационное обеспечение, критерии определения эффективности программы, распределение ответственности и др.

Этап 4. Исполнение выбранного метода управления риском. Здесь непосредственно реализуется программа, разработанная на предыдущем этапе. Вопросы, которые решаются на данном этапе, касаются технической специфики принимаемых решений:

— конкретные мероприятия, которые следует реализовать;

— сроки исполнения этих мероприятий;

— источники и состав ресурсов, необходимых для осуществления этой работы;

— определение ответственных лиц.

Таким образом, устраняются противоречия и двусмысленность в планировании и контроле исполнения программы управления риском.

Этап 5. Мониторинг результатов и совершенствование системы управления риском. Данный этап реализует обратную связь в системе управления рисками. Первая задача этой связи заключается в определении общей эффективности функционирования системы в целом. Кроме того, выявляются узкие места и слабые стороны риск-менеджмента на предприятии.

Вторая задача — анализ реализованных за период рисков, включая причины их реализации и связанные с этим изменения программы управления риском, если таковые требуются.

Как следует из названия этапа, он направлен не только на наблюдение за процессом риск-менеджмента, но и на выявление тех усовершенствований, которые могут повысить эффективность работы данной системы. Таким образом, к указанным задачам можно добавить следующие вопросы:

— вклад каждого реализованного мероприятия в общую эффективность системы;

— возможные коррективы в составе этих мероприятий;

— гибкость и эффективность системы принятия решений.

Помимо перечисленного, на данном этапе происходит пополнение информационной базы о рисках. Обновленная информация используется на следующем цикле процесса риск-менеджмента.

Особенностью расчетов эффективности на данном этапе является учет гипотетических потерь. Это связано с тем, что за анализируемый период риски могли вообще не реализовываться, а расходы на функционирование системы управления рисками будут в любом случае. Если учитывать только реальные потери, то в некоторых случаях соотношение потерь и затрат будет говорить о нулевой эффективности работы системы риск-менеджмента. Однако отсутствие потерь может служить свидетельством высокой ее эффективности.

Основная цель оценки эффективности реализованных мероприятий заключается в адаптации их системы к изменяющейся внешней среде, прежде всего, через следующее:

— замена неэффективных мероприятий более эффективными (в рамках существующих ограничений);

— изменение в организации исполнения программы управления риском.

1.3 Модель управления рисками: зарубежный опыт

Microsoft Solutions Framework (MSF) предлагает распределять риски по управлению проектами между членами проектной группы. Это повышает ответственность сотрудников и позволяет применить предлагаемую методологию к широкому спектру различных проектов, начиная от малых, и заканчивая большими и сложными. Дисциплина управления рисками MSF возводит процесс управления рисками в ранг стратегической задачи, затрагивающей все фазы проекта. В рамках MSF управление рисками — это процесс выявления, анализа и превентивной работы над рисками в целях избежания их превращения в проблемы, приносящие ущерб или иной вред. Дисциплина управления рисками MSF отстаивает превентивное управление рисками, непрерывную оценку имеющихся рисков и интеграцию этих процессов в общую деятельность по принятию решений на протяжении всего жизненного цикла проекта или бизнес-процесса.

Процесс управления рисками в MSF тесно интегрирован с общим жизненным циклом проекта. Оценка рисков может быть начата даже на этапе выработки концепций, поскольку в этот момент проектная группа и заинтересованные стороны начинают формировать видение проекта, его границ и рамок. По результатам анализа и планирования рисков необходимые планы по предотвращению и смягчению последствий должны быть сразу включены в календарный график проекта и его сводный план.

В ходе выполнения проекта команда постоянно проводит мониторинг рисков, осуществляет необходимые корректирующие действия в соответствии с расписанием и планом проекта, и при наступлении связанных с триггерами рисков событий.

Действия по выявлению и анализу новых рисков могут проводиться по достижении вех (milestones) проекта (подробнее о вехах далее в этой лекции). Также в этот момент можно резюмировать извлеченные уроки.

Модель процессов MSF for Agile Software Development выглядит следующим образом. В ходе деятельности предприятия тип рисков, которым уделяется внимание, также должен изменяться. На ранних этапах доминируют риски связанные с бизнесом, его рамками, требованиями к конечному продукту и проектированием этого продукта. С течением времени начинают играть важную роль технологические риски, связанные с реализацией планов предприятия. Затем внимание переходит к рискам поддержки и сопровождения. Для организации деятельности по выявлению рисков в моменты основных фазовых переходов полезно использовать контрольные перечни (checklists) и классификации рисков.

Модель процессов MSF представляет общую методологию разработки и внедрения ITрешений. Особенность этой модели состоит в том, что благодаря своей гибкости и отсутствию жестко навязываемых процедур она может быть применена при разработке весьма широкого круга IT проектов. Эта модель сочетает в себе свойства двух стандартных производственных моделей: каскадной (waterfall) и спиральной (spiral).

Рисунок 7 ­ Модели процесса (слева направо): каскадная, спиральная, MSF

Примечание: сoставленo автoрoм с испoльзoванием истoчника.

Процесс MSF ориентирован на «вехи» (milestones) — ключевые точки проекта, характеризующие достижение в его рамках какого-либо существенного (промежуточного либо конечного) результата.

MSF рекомендует для каждого риска представить формулировку — выражение на естественном языке причинно-следственной связи между реально существующим фактором деятельности предприятия и потенциально возможным, еще не случившимся событием или ситуацией. Первая часть формулировки риска называется условием (condition) и содержит описание существующего фактора или особенности проекта, которые, по мнению проектной группы, могут сделать результат проекта убыточным либо же сократить получаемую от проекта прибыль. Вторая часть формулировки риска называется (по)следствием (consequence). Она описывает ту нежелательную ситуацию, которой следует избежать.

Модель процессов MSF учитывает постоянные изменения проектных требований. Она исходит из того, что разработка решения должна состоять из коротких циклов, создающих поступательное движение от простейших версий решения к его окончательному виду.

Принципы модели процессов — взаимодействие с «заказчиками».

MSF настаивает на непрерывном взаимодействии с заказчиком в ходе всей работы над проектом. Удовлетворенный заказчик — главный приоритет проектной группы. Понимание бизнес-отдач заказчика от проекта, потребностей его будущих пользователей требует максимальной полной вовлеченности заказчика в процесс создания решения.

Поощрение свободного обмена информацией на предприятии. Модель процессов MSF считает очень важным открытый обмен информацией как внутри команды, так и с ключевыми заинтересованными лицами.

Свободный обмен информацией не только сокращает риск возникновения недоразумений, недопонимания и неоправданных затрат, но и обеспечивает максимальный вклад всех участников проектной группы в снижение существующей в проекте неопределенности. Естественно речь здесь не идет об информации финансовой или имеющей статус коммерческой или иной тайны.

Создание «единое видение цели предприятия». Успех коллективной работы над проектом немыслим без наличия у членов проектной группы и заказчика единого видения (shared vision), т. е. четкого, и, самое главное, одинакового, понимания целей и задач проекта. Изначально понимание того, что должно быть достигнуто в ходе работы над проектом, у заказчика может (и нередко) не совпадать с пониманием проектной группы. Лишь наличие единого видения способно внести ясность и обеспечить движение всех заинтересованных в проекте сторон к общей цели.

Формирование единого видения и последующее следование ему являются столь важными, что модель процессов MSF выделяет для этой цели специальную фазу (фаза «Выработка концепции»), которая заканчивается соответствующей вехой.

Слежение за качеством продукта. MSF настаивает на том, что каждый участник проектной группы должен ощущать ответственность за качество разрабатываемого решения. Она не может быть делегирована одним членом команды другому или же от одной ролевой группы другой. Несмотря на наличие в команде ролевых групп «Удовлетворение потребителя» и «Тестирование», прямая задача которых — следить за качеством решения и повышать его, все остальные ролевые группы также постоянно должны иметь в виду нужды конечного пользователя.

Проявление гибкости — быть готовыми к изменениям. MSF основывается на принципе непрерывной изменяемости условий проекта при неизменной эффективности управленческой деятельности. Проектная группа должна быть готова к переменам, и методология MSF предоставляет эффективный инструментарий для адекватной и своевременной реакции на изменения в проектной среде.

Ставить «вехи». Каждая итерация, каждая фаза процесса создания решения должна заканчиваться некоторым зримым результатом, некоторой вехой (milestone). Наличие вех позволяет проектной группе и заказчику видеть движение проекта вперед.

Будьте готовы к внедрению сегодня. Работа проектной группы в идеале должна быть построена так, чтобы при возникновении такой потребности у заказчика текущее состояние разрабатываемого решения могло быть немедленно внедрено (естественно с той функциональностью, которая в данный момент реализована).

Это означает, что итерации работы над проектом должны быть максимально короткими, и в каждый момент времени должна существовать текущая работоспособная версия решения. Такой подход дает возможность раннего обнаружения рисков, ошибок, пропущенных или недопонятых требований, дает возможность своевременно получать обратную реакцию от заказчика, а, значит, сокращает затраты.

Управление компромиссами. В силу свойственной IT-проектам неопределенности и рискованности, одним из ключевых факторов их успеха являются эффективные компромиссные решения (trade-offs).

Треугольник компромиссов. Хорошо известна взаимозависимость между ресурсами проекта (людскими и финансовыми), его календарным графиком (временем) и реализуемыми возможностями (рамками). Эти три переменные образуют треугольник компромиссов (tradeoff triangle).

Рисунок 8 ­ Треугольник компромиссов .

Примечание: сoставленo автoрoм с испoльзoванием истoчника.

После достижения равновесия в этом треугольнике изменение на любой из его сторон для поддержания баланса требует модификаций на другой (двух других) сторонах и/или на изначально измененной стороне.

Нахождение верного баланса между ресурсами, временем разработки и возможностями — ключевой момент в построении решения, должным образом отвечающего нуждам заказчика. Матрица компромиссов проекта. Другое полезное средство управления проектными компромиссами — матрица компромиссов проекта (project tradeoff matrix).

Она отражает достигнутое на ранних этапах проекта соглашение между проектной группой и заказчиком о выборе приоритетов в возможных в будущем компромиссных решениях. Возможный вариант такой матрицы представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 ­ Матрица компромиссов (возможный вариант)

Примечание: сoставленo автoрoм с испoльзoванием истoчника.

Матрица компромиссов помогает обозначить проектное ограничение, воздействие на которое практически невозможно (колонка «Фиксируется»), фактор, являющийся в проекте приоритетным (колонка «Согласовывается»), и третий параметр, значение которого должно быть принято в соответствии с установленными значениями первых двух величин (колонка «Принимается»).

Схема процесса разработки. Модели процессов описывают последовательность действий, осуществляемых в ходе реализации проекта. Можно сказать, что они задают тем самым жизненный цикл проекта. Спектр моделей, применяемых в настоящее время различными организациями, весьма широк. Среди них есть и модель процессов MSF, возникшая в компании Microsoft подхода к разработке программных приложений.

В результате своего развития она объединила ряд наиболее эффективных принципов других известных моделей процессов, сформировав при этом единую базу для работы над проектами любых типов: ориентированных на фазы (phase-based), основанных на вехах/контрольных точках (milestone-driven) и итеративных (iterative).

Рисунок 10- Итерации процесса разработки.

Примечание: Составлено автором с использованием источника [7]

Структурные единицы схемы. MSF for Agile Software Development поддерживает быструю итеративную разработку. Проектирование, разработка, тестирование выполняются в перекрывающих друг друга итерациях, каждая из которых фокусируется на реализации отдельных аспектов решения.

Каждая итерация должна завершаться получением результата в виде стабильной части целого продукта. Цикличность процесса разработки. На каждом уровне процесса создания решения MSF предполагает цикличность. Создание версии продукта — цикл из итераций. Итерация — цикл из ежедневно собираемых билдов. Билд — цикл изменений, вносимых в систему контроля версий.

Рисунок 11­ Циклы процесса разработки.

Примечание: Составлено автором с использованием источника [7]

Фазы и вехи процесса разработки. Модель MSF покрывает процесс создания решения с самого его начала и до момента окончательного внедрения. Весь процесс создания решения разбит на пять фаз. Каждая из них заканчивается главной вехой, результаты которой становятся видимыми за пределами проектной команды. Составление календарных планов работ осуществляется руководителем соответствующего ролевого кластера. Это побуждает к большей ответственности за свои сроки и обязательства, чем за те, которые на тебя спустили сверху. Однако иерархия отчётности при этом не нарушается, а остается прежней. Это путь к качественному продукту.

Рисунок 12 ­ Фазы и вехи модели процессов MSF.

Примечание: Составлено автором с использованием источника [7]

Веха является точкой синхронизации достигнутых результатов и ожиданий заказчика, а также анализа проектной среды. В решении о закрытии очередной фазы должны принимать участие ответственные представители всех ролевых групп.

Таким образом, все ролевые кластеры в команде равноправны. Каждый ролевой кластер принимает участие в принятии решений о завершении фаз проекта. Противоречия разрешаются методом компромиссов. Кроме того хорошей практикой является вход в состав группы представителей заказчика, что увеличивает заинтересованность и активное содействие внедрению со стороны заказчика. Кроме того, заказчик становится более информированным о ходе проекта т.к. информация по проекту между кластерами доступна членам команды. В случае успеха слава за удачу (речь идет не о финансовом поощрении) разделится поровну между всеми участниками проекта.

А вот ответственность распределена в соответствии с ролевым кластером. Менеджер проекта (ролевой кластер Управление программой) будет отвечать, если проект не уложится в срок и в смету, разработка — если не выполнит разработку в названный ей же срок, тестирование — если в выпущенной версии будут возникать проблемы и т. д. Этап планирования не завершиться пока все ролевые кластеры не будут согласны с планом проекта. Это, конечно, несколько увеличит срок принятия решений, зато многократно уменьшит вероятность ошибочных решений. Что важнее решать вам — о управленец! В рамках фазы обычно присутствуют промежуточные вехи, обозначающие достигнутые промежуточные результаты. MSF дает определенные рекомендации (будут рассмотрены при изучении соответствующих фаз) относительно промежуточных вех на каждой фазе, однако проектная команда может сформировать свои специфические для проекта и фазы промежуточные вех.

2. Анализ современного состояния ТОО «Полиолефин — ТЛК»

2.1 Современное состояние и тенденции развития ТОО «Полиолефин ­ ТЛК»

риск управление стабильность эффективность Одним из важнейших факторов экономического роста страны является динамическое развитие и совершенствование транспортной инфраструктуры. Развитие транспортно-коммуникационного комплекса страны осуществляется в соответствии с Транспортной стратегией Республики Казахстан до 2015 года.

На сегодняшний день Республика Казахстан является государством со стабильно развивающейся экономикой и демонстрирует последовательное укрепление показателей своей деятельности. Транспортный комплекс республики Казахстан представлен железнодорожным, речным, морским, воздушным, автомобильным и трубопроводным видами транспорта. Ключевую роль в развитии экономики и промышленности страны, а также и в экспортно-импортных и транзитных отношениях играют железнодорожный и автомобильный виды транспорта. Сырьевая направленность экономики, наряду с большими расстояниями и низкой плотностью населения, обусловливает высокую зависимость экономики от транспорта.

Геополитическая роль Республики Казахстан, то есть роль транзитного моста между Европой и Азией, а также между Россией и Китаем определяется ее расположением в центре евразийского континента. Она расположена на стыке Европы и Азии, благодаря чему обладает значительным транзитным потенциалом, предоставляя азиатским странам географически безальтернативную наземную транспортную связь с Россией и Европой.

Согласно новому докладу Всемирного банка, посвященному вопросам логистики в торговле, как одному из основных аспектов выхода стран на международные рынки, Казахстан занимает 133 место из 150 стран, где была исследована эффективность логистики.

Львиная доля грузоперевозок Республики Казахстан приходится на железнодорожный транспорт. Анализ статистических данных показывает, что доли республиканского сообщения, международного сообщения с погрузкой (экспорт), международного сообщения с выгрузкой (импорт) и транзита без перегрузки в общем объеме грузоперевозок составляют соответственно — 54%, 33%, 8%, 5%. Данные цифры свидетельствуют о необходимости развития транзитных перевозок. 5% транзита приходится только на перевозки внутри СНГ. Основной объем грузоперевозок приходится на каменный уголь -34%, затем идут нефтяные грузы -12%, руды -17%, строительные грузы -13% .

В условиях глобализации, учитывая обширность территории Казахстана, конкурентоспособность экономики и государства будет во многом зависеть от эффективной деятельности транспортно-коммуникационного комплекса. Залогом конкурентоспособности отечественных товаров, услуг и экономики в целом является высокотехнологичная транспортная инфраструктура, соответствующая государственной транспортной и транзитной политике.

Рисунок 13 — Динамика перевозки грузов в Казахстане за 2006 -2012 г. г Примечание: Составлено автором с использованием источника [9]

В соответствии с рисунком 13, можно увидеть динамику перевозки грузов, на котором мы можем наблюдать положительную динамику развития транспорта в Казахстане.

В условиях глобализации важнейшей задачей для Казахстана является выход отечественной продукции на внешние рынки, расширение торгово — экономических связей нашей страны с зарубежными партнерами. Это во многом зависит от степени вовлеченности Республики Казахстан в глобальную и региональную транспортно-коммуникационную системы.

Стратегия охватывает железнодорожный, автомобильный, городской пассажирский, воздушный и водный виды транспорта, развитие и эффективное функционирование которых в значительной степени зависят от политики государства. В современных условиях транспорт играет важную роль в экономике Казахстана.

Основная доля сети наземных путей сообщения приходится на автомобильные и железные дороги (соответственно 88,4 и 14,0 тыс. км). Протяженность эксплуатируемых водных путей составляет 3,9 тыс. км, воздушных трасс — 61 тыс. км. Плотность транспортной сети на 1000 кв. км территории составляет: 5,1 км железных дорог, 32,4 км автомобильных дорог с твердым покрытием, 1,5 км внутренних водных путей.

Решение о выборе каналов товародвижения — один из наиболее сложных ответственных вопросов, с которыми приходится иметь дело при доставке товаров на рынок.

Компания ТОО «Полиолефин — ТЛК» оказывает транспортно-экспедиторские услуги на рынке Казахстана, СНГ, России и Европы. Офисы компании располагаются в Алматы (Казахстан), Астана (Казахстан), Вильнюс (Литва).

ТОО «Полиолефин — ТЛК» — предлагает наиболее оптимальные условия транспортировки грузов, как для юридических, так и для частных лиц. Высокое качество услуг компании подтверждено многими профессиональными компаниями.

Качество предоставляемых услуг и индивидуальный подход к каждому клиенту, является приоритетом компании, что позволяет клиентам полностью переложить на компанию решение всех вопросов, связанных с доставкой. Компания выделяет Персонального менеджера для каждого клиента, обеспечивает соблюдение сроков перевозки, сохранность груза, своевременное информирование.

Сегодня транспортно-экспедиторская компания «Полиолефин — ТЛК» предлагает широкий спектр услуг:

— Авиаперевозки;

— Железнодорожные перевозки;

— Автомобильные перевозки;

— Мультимодальные перевозки;

— Морские/речные перевозки;

— Поддержка ВЭД;

— Складские услуги;

— Транспортировка негабаритных и тяжеловесных грузов;

— Сборные грузы;

Главное достоинство компании — это высококвалифицированные опытные кадры, которые прошли весь путь — от момента создания ТОО «Полиолефин — ТЛК» до сегодняшних дней. Менеджеры компании прошли курсы международных ассоциаций, таких как FIATA и IRU.

Грамотные, высококвалифицированные кадры, имеющие огромный практический опыт — способны мастерски преодолеть любые трудности и провести транспортировку груза в любую точку мира оперативно, надежно, качественно.

Компания гордится своими сотрудниками и делает все для того, чтобы предоставить им максимальные возможности профессионального роста, что, безусловно, сказывается и на уровне предоставляемых нами услуг.

Важным составляющим в сервисе компании является, E-service. Используя эту систему, через Интернет клиент компании имеет возможность обратиться к требуемой ему информацию. Е-Service дает возможность подстраивать систему «под себя» и получать информацию о нахождении груза, о заявках, запросах, платежах и проч.

Сегодня с компанией сотрудничают крупнейшие промышленные предприятия, торговые организации, муниципальные учреждения, частные лица. Ежедневно компания «Полиолефин — ТЛК» осуществляет грузоперевозки во многие регионы мира.

Цель компании — способствовать процветанию компаний своих клиентов путем обеспечения высокого качества сервиса, уровня безопасности перевозок и бесперебойной доставки грузов по оптимальным маршрутам и реальным ценам.

Деятельность Компании ТОО «Полиолефин — ТЛК» подвержена некоторой сезонности, в связи с тем, что производство и потребление различных товаров в странах СНГ идет на некоторое снижение, начиная с ноября месяца. Некоторые производители стран СНГ в зимние месяцы работают в основном на склад, готовясь к активной продаже весной, летом и осенью. В виду этого объем транспортных услуг в зимние месяцы также снижается. Однако потребители Казахстанских товаров в странах дальнего зарубежья не подвержены влиянию сезонности.

Рисунок 14 — Организационная структура ТОО «Полиолефин — ТЛК»

Примечание: Составлено автором с использованием источника [10]

В настоящее время организационная структура предприятия выглядит следующим образом. Многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу — своему непосредственному вышестоящему руководителю. Организационная структура компании показана в соответствии с рисунком 14.

Данная структура имеет преимущество для предприятия, такое как:

— принцип единоначалия — в ТОО «Полиолефин — ТЛК» один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.

От транспортной компании требуется организовать работу таким образом, чтобы, с одной стороны, предоставить клиенту необходимый уровень сервиса по организации, оформлению и сопровождению перевозки, прием и автоматизированная система обработки заказов, информирование о стадии выполнения перевозки, и с другой — качественно выполнить саму перевозку.

Таким образом, владелец груза, желающий осуществить его доставку по маршруту обращаясь в компанию должен рассчитывать, согласно договору, на полное логистическое обслуживание этой перевозки. Схема организации работы логистической деятельности приведена ниже (таблица 1).

Таблица 1 ­ Общая схема организации работы логистической деятельности

Для того чтобы определить какие факторы внешней среды косвенного воздействия, влияют на компанию, был проведен PEST — анализ. Так как он позволяет оценить текущую рыночную позицию предприятия и перспективы изменения этой позиции, обеспечивает необходимой информацией для анализа рисков (таблица 2).

Таблица 2 ­ PEST — анализ

Для определения сильных и слабых сторон предприятия был проведен SWOT анализ. Для анализа необходимо понять:

1. Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

3. Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

4. Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Этот анализ позволит определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке (таблица 3).

Таблица 3 ­ SWOT анализ компании ТОО «Полиолефин — ТЛК»

На основании таблицыPEST и SWOT анализа можно сделать вывод, что для реализации потенциальных возможностей, организации новых каналов продвижения грузопотоков и услуг на внутреннем и международном рынке, транспортно-логистический центр должен обладать следующими конкурентными преимуществами :

— снижение затрат за счет организации централизованного управления услугами и интеграции;

— минимизация временных, финансовых издержек за счет реализации системы информационного обмена;

— реализация «прозрачной» информации за счет централизованного и децентрализованного доступа к единой базе данных;

— уменьшение производственных расходов за счет оптимизации технологического документооборота;

— обеспечение беспрепятственного и в кратчайший срок прохождения грузов через стыковые пункты транспортных узлов;

— оптимизация перевозочного процесса с участием нескольких видов транспорта, организация выгодного их взаимодействия;

— ускорение продвижения и выбор рациональных маршрутов для внешнеторговых и транзитных грузов.

Компания разрабатывает планы и мероприятия для развития. Стратегия развития на внутреннем рынке на ближайшие годы заключается в следующем:

— сохранение доминирующих позиций компании в регионах и обеспечение надежности грузоперевозок;

— повышение эффективности грузоперевозок благодаря детальной проработке оптимальных схем доставки грузов и применению современных логистических решений, а также анализу транспортных, временных, складских, таможенных и организационных издержек, позволяющих оптимизировать сроки доставки грузов и минимизировать затраты, обеспечивая при этом высокую надежность перевозки;

— расширение клиентской базы.

Стратегия развития на международном рынке, включает в себя следующие цели, к достижению которых стремится компания:

— активно развивать контейнерные перевозки и получить возможность выйти на рынок контейнерных перевозок не только на Дальнем Востоке, но также стать крупнейшим мультимодальным грузовым перевозчиком в Евразии, работающим с транзитным грузом по маршруту Азия-Европа, контролирующим трансграничные перевозки на терминалах Казахстана

— выход и освоение новых международных рынков в Европе и Азии;

— развитие сотрудничества с зарубежными партнерами на основе долгосрочных контрактов, создание совместных предприятий, привлечение инвестиций в новые проекты.

Для достижения поставленных целей компания следует основным принципам стратегии компании:

— повышение эффективности во всех звеньях производственной цепочки;

— расширение и диверсификация деятельности, новые рынки, транспортные маршруты, продукты, проекты;

— совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности;

— персональная ответственность руководителей за принятые управленческие решения.

— обучение персонала, повышение сервиса;

— система мотивации сотрудников, усиление корпоративного духа в компании;

— развитая система контроля за деятельности работников.

Основным документом, регламентирующим международные перевозки пассажиров и грузов между двумя странами, является двусторонее подписание договора. По договору перевозки груза, одна сторона перевозчик, обязуется доставить вверенный ему другой стороной — отправителем груз в пункт назначения и выдать уполномоченному на получении груза лицу, а отправитель обязуется уплатить за перевозку груза плату, согласно договору или тарифу. Обычно договора в компании заключаются на год.

Необходимо учитывать так же, что законодательными актами Республики Казахстан и нормативными постановлениями правительства РК могут быть установлены запреты и ограничения на ввоз или вывоз товаров, меры тарифного и нетарифного регулирования в отношении товаров, перемещаемых через таможенную границу РК, исходя из интересов государственной безопасности, охраны окружающей среды, животных и растений, художественного, исторического достояния РК.

Так, Постановлением Правительства РК от 10 июля 2003 года № 681 «Об утверждении запретов на ввоз в Республику Казахстан и вывоз из Республики Казахстан товаров и транспортных средств, перечней товаров, запрещенных к помещению под некоторые таможенные режимы, а также запретов и ограничений на проведение операций с товарами, помещенными под отдельные таможенные режимы».

Необходимо следить за обновлениями ограничений, чтоб потом оградить свою компанию от ответственности за ввозимый или задержанный на границе груз [6, с. 36].

При решении логистических проблем чрезвычайно важно всесторонне учитывать не только динамику развития товаропроизводителей и товаровладельцев, но и системы, обеспечивающие хранение и переработку товарных ресурсов.

Роль и значение терминально-складского обеспечения в логистике может меняться в зависимости от конкретных условий движения материального потока. Чем меньше времени товар находится на складе, тем эффективнее считается логистическая цепь и, наоборот, отсутствие складских систем, особенно при неравномерном потреблении, может снижать надежность снабжения и своевременного сбыта.

В зимние периоды у компании происходит повышенное потребление топлива у автотранспорта в виду необходимости большего расхода. Снижение объемов производства, некоторое снижение реализации и рост расходов ведет к плановым убыткам в первом квартале года, которые перекрываются в следующих кварталах.

На данный момент наблюдается повышение спроса со стороны строительной отрасли стран СНГ и Юго-Восточной Азии, что определяет динамику цен на вагонные поставки.

Современный уровень организации и осуществления доставки товаров предполагает максимально полное удовлетворение потребностей грузовладельцев в организации скоростной, дешевой и сохранной транспортировки, высокую эффективность всех сопутствующих ей операций.

2.2 Оценка стабильности и эффективности деятельности ТОО «Полиолефин — ТЛК»

Для того чтобы понять насколько эффективно предприятие управляет своей деятельностью необходимо провести оценку финансового состояния предприятия, которое характеризуется размещением и использованием средств — активов, и источников их формирования — пассивов, скоростью оборота капитала, способностью предприятия своевременно и в полном объеме погашать свои обязательства, а так же другими факторами.

Одна из важнейших характеристик финансового состояния предприятия — стабильность его деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Таким образом, во втором случае критерием оценки финансового состояния будет являться финансовая устойчивость предприятия.

Финансовая отчетность предприятия — является основной информацией, которая дает полное представление о текущей эффективности деятельности предприятия. Правильное использование этой информации руководителями, менеджерами, инвесторами и конкурентами дает возможности принять ключевые решения и влиять на дальнейшую устойчивость предприятия.

Внутри предприятия документы финансовой отчетности используются для оценки сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия, его готовности к использованию предоставляемых возможностей и способности противостоять грозящим рискам, проистекающим из внешней среды бизнеса, а также соответствия достигнутых предприятием результатов ожиданиям его инвесторов. Необходимо сопоставить результаты предприятия с результатами его ближайших конкурентов и со среднеотраслевыми стандартами.

Целями анализа финансового состояния предприятия являются:

1. выявление динамики показателей финансового состояния предприятия:

2. определение факторов, влияющих на финансовое состояние предприятия;

3. оценка количественных и качественных изменений финансового состояния;

4. выявить насколько качественно руководство предприятия управляет эффективностью деятельности своей компании.

Источником информации для анализа хозяйственной деятельности является бухгалтерская и статистическая отчётность предприятия за 2011 — 2012 г. г. в частности: «Бухгалтерский баланс» и «Отчёт о прибылях и убытках».

На основании данных бухгалтерской отчетности, проведем анализ финансово экономической деятельности предприятия. Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности представлены в форме 2 годовой бухгалтерской отчетности. Рассмотрим отчет о прибылях и убытках ТОО «Полиолефин — ТЛК» за 2011 — 2012 г. г. (таблица 8).

Таблица 4 — Основные показатели деятельности ТОО «Полиолефин — ТЛК» за 2011 — 2012 г. г.

Как видно из данных таблицы 4, на предприятии наблюдается положительная динамика основных показателей, не смотря на то, что компания молодая и сейчас находится на стадии развития. Прибыль отчетного года от реализации выросла в 2012 году по сравнению с предыдущим годом на 5 289 106 тенге — это означает, что прибыль возросла почти на 70%, что говорит о том, что предприятие имеет тенденцию к развитию.

Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия, направляется в фонд накопления. За счет пополнения этого фонда в 2012 году были отправлены на обучение некоторые сотрудники предприятия, для дальнейшего повышения эффективности деятельности предприятия, посредством повышения квалификации сотрудников. Дивиденды за анализируемый период не начислялись.

В течение периода 2010;2012 годов «Полиолефин — ТЛК» увеличил объемы транспортных услуг на 21,79%, а в 2013 году «Полиолефин — ТЛК» планирует увеличить объем продаж транспортных услуг до 45%, что говорит об ориентации компании на будущее.

Проведем анализ деятельности компании «Полиолефин — ТЛК».

Для анализа эффективности деятельности предприятия рассмотрим упрощенный баланс ТОО «Полиолефин — ТЛК» представленный в таблице 3. Данный баланс был сформирован на основе данных из бухгалтерского баланса по состоянию на 31.12.2012 г. г. (таблица 5).

Таблица 5 ­ Упрощенный баланс ТОО «Полиолефин — ТЛК» за 2012 год (тенге)

Исходя из данных таблицы 5, рассчитаем некоторые коэффициенты платежеспособности (ликвидности).

Анализ данных прошлых периодов — это первый шаг в определении финансовой стратегии предприятия и установлении четких задач на будущее. Такой анализ создает некоторый контроль над деятельностью предприятия в будущем.

Как определить те возможности, которые обеспечивают эффективность хозяйственной деятельности предприятия, то есть наиболее высокую отдачу при минимально возможном размере инвестиций и разумной степени риска. Ответ на этот вопрос дают такие финансовые показатели, как эффективность использования ресурсов и рентабельность.

Именно анализ предприятия может дать ответы на вопросы, характеризующие финансовое состояние предприятия. Необходимо изучить основные параметры и коэффициенты, дающих объективную оценку финансового состояния предприятия, с целью принятия решения о размещении капитала.

Задача анализа ликвидности баланса возникает в условиях рынка в связи с усилением жесткости финансовых ограничений и необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Проанализируем, насколько у предприятия имеются свободные денежные средства, достаточные для погашения имеющихся обязательств. Но предприятие является платежеспособным и в том случае, когда свободных денежных средств у него недостаточно или они вовсе отсутствуют, но предприятие способно быстро реализовать свои активы и расплатиться с кредиторами.

Коэффициент текущей платежеспособности в формуле (7), дает оценку возможности предприятия погашать свои долги. Чем показатель больше, тем лучше платежеспособность предприятия. Принимая во внимание степень ликвидности активов, можно предположить, что не все активы можно реализовать в срочном порядке. Нормальным считается значение коэффициента от 1.5 до 2.5, в зависимости от отрасли. Значение ниже 1 говорит о высоком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие не в состоянии стабильно оплачивать текущие счета. Значение более 3 может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала. Для расчета приведем следующую формулу:

L тк =, (7)

где: А — оборотные активы фирмы К — краткосрочная кредиторская задолженность.

L тк = = 1, 4

Этот коэффициент демонстрирует, насколько текущие долги фирмы покрываются ее оборотными активами. Обычно приводится критическое нижнее значение показателя текущей платежеспособности равно 2. Таким образом, значение коэффициента ниже стандартного, что говорит о риске не своевременного погашения текущих обязательств.

Далее рассчитаем коэффициент быстрой платежеспособности по формуле (7), который характеризует способность компании погашать текущие обязательства за счёт оборотных активов:

L бк =, (8)

где: ДЗ — сумма дебиторской задолженности ДС — денежные средства компании К — краткосрочная кредиторская задолженность.

L бк = = 1,5

В большинстве современных работ, посвященных анализу отчетности, приводится критериальное нижнее значение показателя быстрой платежеспособности — 1.

Рассчитанный показатель выше критериалного, что говорит о том, что после погашения дебиторской задолженности компания быстро сможет погасить кредиторскую задолженность.

Далее рассчитаем коэффициент абсолютной платежеспособности, данный коэффициент показывает какая часть краткосрочных обязательств может быть при необходимости погашена немедленно за счет имеющихся денежных средств. Считается, что нормальным значение коэффициента должно быть не менее 0,2, т. е. каждый день потенциально могут быть оплаченно только 20% срочных обязательств.

Коэффициент абсолютной платежеспособности в формуле (9) имеет следующий вид:

L абс. плат.=, (9)

где: ДС — денежные средства компании К — краткосрочная кредиторская задолженность

L абс. плат.= = 0,27

Критериальное значение для данного показателя варьируется от 0,2−0,5. Таким образом 27% имеющихся у предприятия краткосрочных обязательств можно погасить немедленно, за счет имеющихся средств в реальном времени.

Для оценки эффективности используются показатели рентабельности. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они измеряют доходность предприятия с различных позиций и группируются в соответствии с интересами участников экономического процесса, рыночного обмена.

Показатели рентабельности являются важными характеристиками факторной среды формирования прибыли предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования. Этот показатель может рассчитываться как в целом по предприятию, так и по его отдельным подразделениям или видам продукции.

Для этого проведем анализ показателей рентабельности. Коэффициенты рентабельности показывают насколько предприятие «Полиолефин — ТЛК» прибыльна во всех аспектах его функционирования. Рассмотрим результаты рассчетов и анализа (таблица 6).

Таблица 6 ­ Расчет коэффициентов рентабельности

Опираясь на данные табличные показатели, можно сделать следующие выводы.

Коэффициент рентабельности продаж показывает размер прибыли на единицу продукции, имеет положительную цифру, и означает, что снижение спроса на услугу не наблюдается.

Рентабельность активов имеет положительный коэффициент равный 2,8 и показывает эффективность использования основных средств.

Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества составляет 23% из 100%, что показывает объем имеющейся дебиторской задолженности в общей стоимости имущества.

Рентабельность продаж составляет долю прибыли в каждой заработанной тенге, составляет 5%, так как оборот денежных средств достаточно большой, а прибыль получается с комиссии.

Целью создания актива, называемого расходы будущих периодов, является надлежащее отнесение расходов на период, в котором будут получены экономические выгоды. По мере того, как расходы будущих периодов приносят выгоду, они списываются и отражаются как расход.

В таблице 7 представлены расходы будущих периодов анализируемого предприятия — ТОО «Полиолефин — ТЛК»

Таблица 7 — Расходы будущих периодов компании ТОО «Полиолефин — ТЛК»

В таблице 7 отражены затраты, понесенные в отчетном периоде, но которые относятся к продукции будущего периода. Такие затраты собираются на счете «расходы будущих периодов» и списываются в зависимости от расходов в течение определенного периода на выпускаемую продукцию, работы, услуги.

Расходы будущих периодов предназначены для обобщения информации о расходах, произведенных в данном отчетном периоде, но относящихся к будущим отчетным периодам.

Экономическая эффективность пронизывает все сферы практической деятельности человека. Наиболее существенные характеристики хозяйственной деятельности находят свое отражение через категорию эффективности[17].

В ходе анализа эффективности оценивается качество деятельности предприятия, выявляются факторы изменения эффективности, неиспользованные возможности и резервы повышения. Эти показатели также характеризуют степень деловой активности предприятия.

Поэтому далее целесообразным будет провести анализ показателей деловой активности предприятия, что позволит выяснить, насколько эффективно предприятие использует имеющиеся в его распоряжении средства.

Рассмотрим и рассчитаем показатели деловой активности предприятия.

1.Оборачиваемость капитала (капиталоотдача):

Ок = Д/Б, (10)

где: Ок — оборачиваемость капитала (капиталоотдача) Д — доход от реализации продукции (работ, услуг) Б — итог баланса

2. Оборачиваемость собственного капитала:

Оск = Д/СК (11)

где: Оск — оборачиваемость собственного капитала Д — доход от реализации продукции (работ, услуг) СК — собственный капитал

3. Оборачиваемость запасов, характеризует подвижность средств, которые предприятие вкладывает в создание запасов:

Отмз = Д/ТМЗ, (12)

где: Отмз — оборачиваемость запасов;

Д — доход от реализации продукции (работ, услуг);

ТМЗ — запасы.

4. Оборачиваемость кредиторской задолженности. Чем выше данный показатель, тем быстрее компания рассчитывается со своими поставщиками.

Окз=Д/КЗ (13)

где: Окз — оборачиваемость кредиторской задолженности;

Д — доход от реализации продукции (работ, услуг);

КЗ — кредиторская задолженность.

5. Оборачиваемость дебиторской задолженности. Снижение данного показателя может сигнализировать о росте числа неплатежеспособных клиентов:

Одз = Д/ДЗ, (14)

где: Одз — оборачиваемость дебиторской задолженности;

Д — доход от реализации продукции (работ, услуг);

ДЗ — дебиторская задолженность.

6. Фондоотдача внеоборотных активов. Характеризует эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов, измеряется величиной продаж, приходящихся на единицу стоимости средств:

ФО = Д/Ад, (15)

где: ФО — фондоотдача;

Д — доход от реализации услуг;

Ад — долгосрочные активы (срок размещения более 1 года)[18].

Рассчитанные коэффициенты представлены в таблице 8.

Таблица 8 ­ Показатели деловой активности предприятия

Из таблицы 8 можно сделать вывод, что для более глубокого изучения финансовой устойчивости предприятия необходимо проанализировать ее относительные показатели на основании ряда коэффициентов. Проведем анализ финансовой устойчивости предприятия. Данный анализ направлен на оценку надежности предприятия, с точки зрения обеспеченности его запасов и затрат источниками их формирования.

Анализ финансовой устойчивости базируется на балансовой модели, позволяющей в агрегированном виде представить взаимосвязь запасов и затрат предприятия с источниками их формирования (таблица 13).

Таблица 9 ­ Анализ финансовой устойчивости предприятия

Анализ финансового состояния на ту или иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно фирма управляла финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате.

Важно, чтобы состояние финансовых ресурсов соответствовало требованиям рынка и отвечало потребностям развития фирмы, поскольку недостаточная финансовая устойчивость может привести к неплатежеспособности фирмы и отсутствию у нее средств для развития производства, а избыточная — препятствовать развитию.

Таким образом, сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, а платежеспособность выступает ее внешним проявлением.

Эффективность транспортных услуг, а следовательно и деятельности компании зависит от величины тарифа на доставку, качества доставки, сохранности и др.

Для того, чтобы выработать систему доставки товаров, обеспечивающую высокий уровень обслуживания, необходимо выявить требования клиентовк системе доставки и степень их удовлетворения, т. е. необходимо постоянное отслеживание изменений в требованиях клиента. В компании существуют параметры, определяющие качество доставки грузов. Рассмотрим их, в соответствии с рисунком 15.

Рисунок 15 ­ Параметры, определяющие качество доставки грузов Примечание: Составлено автором с использованием источника [11]

Проведем анализ качества доставки грузов в компании «Полиолефин — ТЛК». Так как предприятие занимается грузоперевозками, то для того, чтобы понять насколько эффективно работает предприятие, можно провести анализ качества доставки грузов и работы самого предприятия Показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия при оказании транспортноэкспедиторских услуг:

Сохранность. Уровень сохранности грузов по количеству выражен через процент грузов, потерянных при доставке, от общего количества доставленных грузов вычисляется по следующей формуле:

Сохранность по качеству = * 100%, (16)

Компания решает такую проблему посредством страхования груза на все виды рисков.

Если стоимость груза превышает 1 000 000 тенге и Клиент отказывается страховать груз, то по договору Клиент будет нести полную ответственность за груз в данной перевозке.

В расчет берутся данные за 2011 — 2012 г. г. (таблица 10).

Таблица 10 — Количество грузоперевозок (закрытых работ) за 2011 год

Рассчитаем такие показатели как сохранность по качеству, имидж, достоверность предоставляемой информации и т. д.

Сохранность по качеству = 31/1882*100% = 0,016%

Данный показатель говорит о том, что предприятие стремится как можно качественнее доставить груз. Грузы могут быть повреждены при транспортировке, неправильном складировании, выполнении погрузочно-разгрузочных работ, небрежности, могут быть украдены. Возникает проблема — компенсация убытков по вине транспортной компании.

Имидж фирмы — один из параметров оценки уровня качества и надежности доставки. Имидж компании — это комплексное понятие, в которое включается интерьер офиса, внешний вид сотрудников, их форма и манера общения между собой и с клиентами, грамотная организация переговоров, грузоперевозок. Вычисляется по следующее формуле:

Имидж фирмы = *100%, (17)

Имидж фирмы = 5/1882*100% = 0,003%

Данный показатель говорит о том, что компания имеет отличный имидж. Количество жалоб гораздо меньше объема испорченного груза, так как компания старается возместить все убытки своих Клиентов, предоставляет всю необходимую информацию в страховую компанию для выплаты страховой компенсации, а так же зачастую груз приходит испорченным по вине грузоотправителя, так как не правильно упаковывают груз для погрузки.

Информативность. Способность компании давать клиентам в любой момент времени информацию о тарифах, условиях доставки и о месте нахождении груза в процессе доставки и хранения.

Количество запросов на тариф и слежение взято за период с января по март 2011 года.

Все запросы вносятся в базу компании для того, чтоб в конце года провести анализ сколько поступило запросов от старых клиентов и сколько у компании появилось новых клиентов и партнеров. В 2011 году количество запросов за 1 квартал увеличилось почти в 2 раза.

Достоверность предоставляемой информации = * 100%, (18)

Достоверность предоставляемой информации = 540 / 548*100% = 0,9%

Процент недостоверной информации равен 0.9% - очень хороший показатель. В компании очень строго следят за тем, чтоб в течении дня до 5 часов вечера были обработаны все запросы и отправлены коммерческие предложения клиентам, возможны даже лишения премий и штрафные санкции.

Поэтому операционные менеджера всех отделов в течении дня обрабатывают запрос. Слежение по грузам обновляется на сайте компании.

Готовность к доставке определяется по формуле (19), рассматривается возможностью компании к выполнению заказа:

Готовность к доставке = * 100%, (19)

Готовность к доставке = = 74,2%

Отсюда сделаем вывод, что 74,2% из 100% поступивших заказов были выполнены. Компания не смогла выполнить заказы остальных 25,7% поступивших запросов в связи:

— из-за отсутствия транспорта в нужном месте;

— неудовлетворение от ставки со стороны клиента;

— помехи со стороны конкурентов.

Очень многие факторы, влияют на формирование издержек в компании. Среди факторов, оказывающих прямое влияние на величину логистических издержек, необходимо выделить следующие.

Издержки, связанные со сроком исполнения заказов. При этом, чем выше уровень запасов, тем меньше времени расходуется на выполнение заказов, так как поставка по заказу может быть выполнена из ранее созданных резервов.

Издержки хранения и содержания запасов. Чем выше уровень запасов и выше расходы на хранение, тем меньше риск упущенной выгоды от не поставки по заказам клиентуры.

Издержки доставки товаров. Здесь, в первую очередь, имеются ввиду транспортные издержки.

При этом компании часто предпочитают увеличить транспортные издержки, чем нести издержки упущенной выгоды. Эти дополнительные издержки в области транспортировки возникают в связи с обеспечением лучшего обслуживания клиентуры.

Для успешной работы транспортно-экспедиторская компания должна организовать и управлять не только своими бизнес-процессами, но и процессами по взаимодействию с другими компаниями — клиентами и соисполнителями, при этом сами процессы и все информационные и документарные «стыки» между ними должны быть идеально отлажены для обеспечения жестких требований к качеству услуг компании.

Партнерство и стратегия экспедитора и грузовладельца подразумевают прозрачность отношений.

При выборе экспедитора нет ничего такого в том, чтобы узнать о его реальном доходе с перевозки, действительном собственном имуществе, страховке, оборотах, о его балансовом состоянии, посмотреть его офис, попросить рекомендации и проверить все это через свою службу безопасности, расспросить о планах, ознакомиться с историей развития.

Вполне естественно также рассказать ему о своих планах и попросить его рекомендаций по своей стратегии развития, поставить ему стратегические задачи по направлениям, затратам на единицу продукции и по другим услугам, которые грузовладелец хочет получить от подрядчика.

Если экспедитор не видит в вас «дойную корову» и профессионален, он с удовольствием примет участие в решении ваших задач. В результате партнерства ваш экспедитор или перевозчик не должен стать нищим, он должен развиваться вместе с вами и иметь гарантии, что, разработав планы своей деятельности под ваши цели и задачи, не будет отстранен от их реализации.

3. Совершенствование процесса управления рисками в ТОО «Полиолефин — ТЛК» посредством превентивных мер организации

3.1 Превентивные меры организации в процессе управления рисками Превенция (предупреждение), наряду с репрессией (подавлением), характеризует техническую сторону процесса борьбы человека с опасностями. При этом превентивная деятельность, получившая свое развитие позже репрессивной, является априори более эффективной, поскольку в случае ее правильной организации она способствует устранению опасности до своего возникновения. Однако существуют некоторые факторы, ограничивающие применение превентивных мер, так как их использование может быть связано с их экономической целесообразностью и необходимостью обоснования их применения.

Процесс управления рисками отстаивает превентивное управление рисками, непрерывную оценку имеющихся рисков и интеграцию этих процессов в общую деятельность по принятию решений на протяжении всего жизненного цикла проекта или бизнес-процесса.

Процесс превентивного управления рисками определяет шесть логических шагов, посредством которых проектная группа управляет текущими рисками, разрабатывает и исполняет стратегии управления рисками и извлекает уроки из своего опыта для использования на уровне всего предприятия.

Рисунок 16 ­ Процесс превентивного управления рисками MSF.

Примечание — составлено автором на основе источника [7]

Выявление рисков (risk identification) — этап, позволяющий членам проектной группы вынести на обсуждение всей команды факты наличия рисков. Выявление рисков является начальной стадией процесса управления ими. Оно должно быть осуществлено как можно раньше, и к нему необходимо постоянно возвращаться на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Анализ рисков (risk analysis) — этап преобразования накопленных во время предыдущего шага оценок и данных в форму, позволяющую осуществить приоритезацию рисков. Приоритезация рисков (risk prioritization) позволяет проектной группе управлять наиболее важными из них, выделяя для этого необходимые ресурсы.

Планирование рисков (risk planning) выполняется исходя из информации, полученной на этапе их анализа, и имеет целью выработку стратегий, планов и конкретных шагов. Календарное планирование рисков (risk scheduling) интегрирует эти планы в повседневный процесс управления проектом, обеспечивая непрерывность управления рисками. Эта стадия напрямую увязывает планирование рисков с планированием проекта в целом.

Мониторинг рисков (risk tracking) выполняется для наблюдения за конкретными рисками и прогрессом в осуществлении составленных планов. Мониторингу должны быть подвергнуты сделанные оценки вероятности (probability) риска, его угрозы (impact), ожидаемая величина риска (exposure) и прочие факторы, способные повлиять на приоритет рисков. Наблюдению подвергаются также составленные планы, имеющиеся ресурсы и принятый календарный график.

Корректирование ситуации (risk control) представляет собой процесс исполнения принятых в отношении рисков планов и контроля за ходом их исполнения. Этот процесс также включает в себя инициирование изменений всего проекта (project change control requests), если изменения в состоянии рисков либо в соответствующих планах влияют на прогнозируемый объем работы, требуемые ресурсы или сроки.

Извлечение уроков (risk learning) формализует процесс усвоения накопленного за время работы над проектом опыта[22].

Необходимо отметить, что описанные этапы являются логическими шагами и не обязательно должны следовать друг за другом в строгом хронологическом порядке. Проектные группы могут циклически повторять шаги выявления-анализа-планирования по мере обнаружения дополнительных факторов, влияющих на проект.

Если обратиться к современным казахстанским предприятиям, то обоснованию применения превентивных мер в управлении рисками на предприятии способствует рассмотрении главных аспектов превентивной функции страхования, где оценка риска является основополагающим элементом реализации превентивной функции страхования, определяющим направления превенции, а экономическое стимулирование и правовое воздействие находятся как в прямой, так и в обратной связи между собой. Также, превентивная функция страхования проявляется в виде комплекса взаимосвязанных элементов, эффективность использования и удельный вес каждого из которых отражаются на результатах реализации данной функции.

Особенности превентивной функции страхования доказывают то, что при помощи страхования возможна организация комплекса мер, направленных на снижения вероятности возникновения неблагоприятных событий и на устранение последствий их проявлении. Данные меры обуславливаются их экономической целесообразностью и характеризуются взаимной экономической выгодой для страхователя и страховщика, где в рамках практической реализации превентивной функции страхование выступает как элемент системы управления рисками предприятия.

Контроль результатов эффективности воздействия на риски (ведение статистики убытков, установление размера ущерба и т. п.) способствует более точной идентификации рисков (установление вероятности наступления рисков, определение стоимости имущества предприятия, которому угрожают те или иные риски) способствует выбору более эффективного метода воздействия на риск. Иными словами, специалисты страховой компании оценивая рискозащищенность предмета страхования, принимают во внимание организацию мер по предупреждению наступления неблагоприятных событий, а также мероприятий, направленных на сокращение потерь в случае возникновения неблагоприятных событий[23].

В ответ на это, специалисты по управлению рисками на предприятии, осуществляя подобные мероприятия, влияют на стоимость и условия страхования. Таким образом, при взаимодействии страхования и системы управления рисками имеет место корректировка системы управления рисками на предприятии либо в соответствии с требованиями страховщика, либо в результате целенаправленных действий со стороны предприятия по достижению такого уровня рискозащищенности предмета страхования, которых способен обеспечить необходимые условия страхования. Уже на стадии выбора метода воздействия на риски система риск-менеджмента в определенной степени зависит от возможности применения страхования и условий его осуществления при управлении тем или иным риском.

Итак, реализация превентивной функции страхования создает существенных резерв для развития деятельности страховщиков за счет организации комплексной предстраховой экспертизы рисков, осуществления мероприятий по воздей ствию на риски, что способствует оптимизации комплексного взаимодействия страхователя и страховщика.

В планировании управления рисками есть ряд главных моментов. Назначение ответственного лица. Отвечать за процесс должен один человек, который собирает сведения о возможных рисках, организует их анализ и формирует регулярные отчеты. Чаще всего это не требует полной занятости — ответственный может выполнять и другие роли в проекте. Планирование и выполнение действий, направленных на снижение рисков, остается в ведении руководителя проекта. Выделение специального человека, в чьи обязанности входит выявление рисков, и введение дополнительных премий тем, кто выявил риск, помогает бороться с негативным отношением к управлению рисками в команде.

Определение тактики и методов, применяемых в конкретном проекте для выявления, анализа и снижения рисков. Это может быть метод исключения рискованных решений или разработка запасных планов. Здесь же устанавливаются поощрения для сотрудников, указавших на реализовавшиеся риски или предложивших наиболее эффективные меры по их устранению и т. п.

Определение бюджета, предназначенного для управления рисками. Бюджет существенно влияет на ассортимент средств, которыми можно воспользоваться для преодоления рисков.

Планирование основных действий по управлению рисками и их привязка к жизненному циклу проекта (согласование сроков мероприятий, направленных на управление рисками, с основными производственными процессами).

В процессе управления существуют риски, с которыми приходится иметь дело в проектах разработки программного обеспечения ПО, можно условно разбить на несколько типов:

1. Технические риски, связанные с разработкой новых решений или изменением старых, направленным на повышение производительности или достижение принципиально новой функциональности.

2. Программные риски, связанные с приобретением или использованием ПО третьих фирм (если это приобретение не находится под должным контролем разработчиков и руководителей проекта).

3. Риски на этапе сопровождения системы, в том числе связанные с размещением ПО у заказчика, поддержкой, обучением и т. п.

4. Стоимостные риски, связанные с превышением затрат или проблемами финансирования проекта.

5. Риски сроков, связанные с необходимостью ускорить разработку из-за внешних причин.

6. Риски неудовлетворенности заказчика.

Чтобы определить риски проекта, обычно используются следующие четыре метода.

Исторический анализ. Сравнение данного проекта с аналогичными, выполненными ранее. Вчерашние проблемы часто остаются рисками в новых проектах.

Аналитический метод. Включает такие технологии, как моделирование, анализ по схеме «причина-результат», анализ таблиц истинности и т. д.

Совещания, посвященные выявлению и оценке рисков. Как правило, они проводятся с использованием мозгового штурма. Если число участников проекта невелико, они все приглашаются на совещание. В противном случае собирают только лидеров групп и ведущих разработчиков.

Индивидуальные интервью. Проводятся как с руководством проекта, так и с рядовыми участниками. По желанию интервьюируемых они могут остаться анонимными и не упоминаться как «источники» риска. Сотрудники могут даже присылать свои сообщения анонимно по электронной почте — анонимность позволяет избежать опасений, что «принесшего дурную весть накажут».

Каждый выявленный риск необходимо документировать, записав суть риска и причины, которые могут его вызвать.

Анализ и оценка приоритетности. Выявленные риски следует проанализировать. Анализ включает оценку вероятности риска и его возможных последствий в краткои долгосрочном плане.

Кроме того, анализ рисков предполагает сравнение новых рисков с ранее выявленными. Новый риск может повторять или расширять один из ранее выявленных. В таком случае следует не включать его в список рисков, а уточнить описание и оценки выявленного раньше риска.

Если же риск новый, его нужно оценить. По результатам опросов и интервью или по аналогии с ранее выполнявшимися проектами для риска оценивается вероятность проявления и тяжесть последствий. К сожалению, в таких случаях редко удается получить сколько-нибудь точные численные оценки. Тем не менее, обычно не составляет труда выбрать для риска одно из заранее определенных значений вероятности (например, из уже упоминавшегося ряда от 0,1 до 0,9) и целочисленное значение тяжести последствий (скажем, от 1 до 5). Сделать это проще, чем оценить последствия в реальных деньгах. Вместе с тем такой оценки обычно хватает для решения главной проблемы — выделения наиболее приоритетных рисков. В результате возможные показатели приоритета (произведения вероятности проявления риска на тяжесть последствий) будут варьироваться в пределах от 0,1 до 4,5 (см. таблицу 11).

Таблица 11 ­ Возможные значения приоритетов рисков

Как правило, риски с текущим значением приоритета меньше 1 (выделены зеленым) просто игнорируются. Риски со значением приоритета в диапазоне 1—2 оставляются в списке, но реальных действий по их устранению обычно не предпринимается. Основное же внимание уделяется рискам с приоритетом больше 2.

Если для определения вероятности и последствий рисков использовались качественные оценки, то и приоритетность рисков оценивается на качественном уровне. Например, можно игнорировать те риски, у которых вероятность или последствия пренебрежимые. А высокоприоритетными следует считать риски, у которых вероятность выше средней и последствия выше существенных.

Как правило, список приоритетных рисков для проекта ограничивают десятью или двадцатью (для очень больших проектов) наиболее значимыми. Если учитывать большее число рисков, это, с одной стороны, приведет к существенно большему расходу ресурсов, а с другой стороны, почти не скажется на вероятности успешного завершения проекта. Списки наиболее приоритетных рисков должны быть доступны для всех участников проекта.

Для рисков с высоким приоритетом в ходе анализа очень полезно определить показатели (метрики), которые позволяют судить о приближении момента проявления риска или о существенном изменении вероятности его проявления.

Планирование ответных действий. Для каждого из рисков, вошедших в список приоритетных, необходимо выбрать стратегию реагирования. Как уже говорилось, стратегия может быть направлена на то, чтобы «обойти» риск, застраховаться от него или смягчить его последствия. Иногда риск можно исключить полностью, отказавшись от одного-двух низкоприоритетных свойств системы. В других случаях можно попытаться использовать более зрелые или лучше известные разработчикам технологии.

В случае внешних рисков, на которые практически невозможно как-то воздействовать, единственным ответом будет резервирование дополнительных ресурсов. Как говорят, на этот случай можно даже оформить страховку в страховой компании. Как минимум, следует оговорить потенциальный риск с руководством собственной компании и с заказчиком.

И, наконец, существуют риски, относящиеся к категории достаточно приоритетных и при этом поддающиеся воздействию. Это и есть основное поле битвы. Для таких рисков необходимо выбрать действия, которые помогут снизить вероятность наступления события и его возможные последствия.

Строго говоря, задача не в том, чтобы свести возможность проявления риска или его последствия к нулю. Если такое решение и достижимо, оно может потребовать слишком много ресурсов. Реальная цель — снизить вероятность и последствия проявления риска до приемлемого уровня.

Если вы уверены в пригодности вероятностной модели для ваших рисков и в точности ваших оценок, то для анализа принимаемых решений и выбора оптимального можно применить, например, байесов подход. Оптимальным будет решение, которое минимизирует среднюю стоимость выполнения проекта или максимизирует среднюю прибыль. Но для этого требуется перевести используемые условные единицы в деньги, и в деньгах же оценивать стоимость планируемых мероприятий по преодолению рисков.

Для рисков, не устраненных окончательно или не поддающихся «смягчению», нужно разработать хотя бы предварительный резервный план действий на случай их проявления.

Для части рисков, обычно связанных с недостатком информации, можно явно указать действие, которое определит, проявится риск или нет. Например, чтобы понять, удастся ли интегрировать новую систему в уже существующую инфраструктуру, как правило, достаточно создать небольшой прототип новой системы. Он либо покажет, как должна осуществляться интеграция, либо заставит проявиться соответствующий риск. Типичный прием — запланировать такие действия на возможно более ранние сроки. Это позволяет, с одной стороны, менее спешно и более осмысленно предпринимать ответные действия, с другой стороны — раньше выявить новые риски, которые могут возникнуть после проявления уже известных.

Мониторинг рисков. К сожалению, управление рисками — это не одноразовое мероприятие. Вероятность и последствия однажды выявленных рисков и оценка их приоритетности могут в дальнейшем измениться; могут появиться и новые риски. Например, по мере накопления сведений об определенных инструментах и методах у исполнителей растет уверенность, что работы могут быть выполнены в срок. Или, наоборот, опыт сборки и тестирования предварительных версий системы, возможно, заставляет усомниться в достаточной ее производительности. Это значит, что данные о рисках должны регулярно обновляться. Повторный анализ рисков желательно провести таким образом, чтобы свежие сведения можно было использовать при планировании очередной итерации проекта.

Специальный случай мониторинга — анализ показателей (метрик), которые могут указывать на приближение или скрытую реализацию одного из выявленных ранее рисков. Метрики должны вычисляться достаточно часто. Изменение значений свыше установленного предела должно быть поводом к внеочередному анализу и оценке рисков.

Практические рекомендации. Опыт управления рисками позволил определить несколько типичных приемов, как правило, существенно повышающих качество процесса.

Формализация управления рисками. Борьбу с рисками нужно оформить официально и определить необходимые формальные процедуры. Для реализации процесса назначается ответственный. Составляется и регулярно обновляется план работ по управлению рисками. Ведется формальная база данных рисков или хотя бы их список. Проводится формальное отслеживание рисков. Регулярно формируются и доводятся до всех участников проекта отчеты о состоянии рисков. Результаты управления рисками активно используются в управлении проектом. Без такой формализации исполнители в текучке могут просто забыть о новой работе, либо не удается преодолеть негативное отношение участников разработки к процессу управления требованиями.

Выделение специальных резервов для нейтрализации рисков. Для борьбы с рисками заранее планируются резервы, включающие резерв времени (обычно порядка 10% от оцененного времени выполнения проекта); резерв денежных средств на дополнительный штат, инструменты, дополнительное время разработки; собственно резервный штат, включая список специалистов, которых можно быстро привлечь к работе.

Отсутствие резервов может вызвать очень тяжелые последствия вплоть до полной остановки работ по проекту. Объем резервов должен согласовываться с текущей оценкой рисков. При использовании части средств для борьбы с проявившимся риском объем резервов должен быть пересмотрен и при необходимости увеличен.

Эффективное использование резервов требует определенной подготовки. Необходимо готовить резервные планы, заранее учитывать сложность ввода новых специалистов в проект. Например, желательно подготовить в компании резерв сотрудников, знакомых с проектом хотя бы в общих чертах. Это могут быть, например, сотрудники, привлекавшиеся к рецензированию материалов проекта.

Использование формальных показателей (метрик) для управления рисками. Уже упоминавшиеся метрики — весьма действенное средство своевременного выявления и мониторинга рисков. Имеется в виду, что метрики должны быть определены заранее и использоваться для формирования предупреждений. При выходе за предустановленные пределы значений (например, если первоначально запланированный объем кода превышен на 10%) или при выполнении особых условий (к заданному сроку не найден квалифицированный персонал) автоматически формируется предупреждение для управляющего персонала.

Определять критерии формирования таких предупреждений можно с помощью различных методов анализа временных рядов для «долгоиграющих» рисков. Формирование критериев в любом случае требует определенного опыта работы по управлению рисками и набора предварительной статистики.

В качестве показателей обычно используются метрики, связанные с бюджетом, размерами системы, ходом выполнения графика работ, количеством обнаруживаемых дефектов и скоростью их устранения.

Чтобы управление рисками было действительно эффективным, надо осуществлять его на непрерывной основе в течение всего жизненного цикла проекта. Повторный анализ рисков позволяет уточнить оценки вероятности проявления и последствий. Регулярные отчеты о наиболее существенных рисках позволяют повысить качество управления проектами.

Отслеживание внешних зависимостей. Внешние причины, скажем, задержки поставки отдельных программных компонентов или оборудования, также часто выступают как весьма приоритетные риски проекта. Для их снижения требуются специальные меры, такие, как регулярный мониторинг хода разработки у поставщика или поиск альтернативных поставщиков. Кроме того, руководство фирмы должно понимать, что эти риски находятся вне компетенции участников проекта.

Этапы освоения. На пути к освоению процесса управления рисками организации обычно проходят через определенные стадии. Понимание того, на какой стадии находится ваша компания, поможет выбрать ориентиры для следующего шага.

Стадия 1. Решение проблем Эта стадия соответствует исходному положению дел. Люди заняты решением уже возникших проблем, о будущем никто не думает. С рисками, даже известными, никто ничего не делает, пока они не превращаются в реальные проблемы. Это связано, в частности, с тем, что даже руководители не уверены в своих оценках вероятности проявления риска и его последствий. Поскольку руководство не поощряет сообщения о рисках, большинство о них и не упоминает. Стандартные процедуры если и существуют, то только для преодоления рисков, ставших проблемами.

Стадия 2. Снижение последствий Это стадия соответствует началу внедрения управления рисками. Руководство проекта уже само спрашивает: «А что может не получиться? Какие могут возникнуть проблемы? А какие будут последствия?». Команда понимает, что такое риск. Но еще не всегда хватает опыта для того, чтобы обсудить все необходимые детали. На этой стадии руководство обычно предпочитает формировать резервные планы, чтобы использовать их, если основной план провалится.

Стадия 3. Предотвращение рисков На этой стадии управление рисками перестает быть прерогативой руководства и становится всеобщим процессом. Руководство понимает, что управлением рисками нельзя заниматься в одиночку, к этому процессу все больше привлекается команда, а затем и заказчик. Если для предыдущей стадии характерно внимание к затратам и планам (а это обычно только внешние симптомы технических рисков), то сейчас упор делается на выявление технических источников риска. Управление рисками превращается из пассивного, основанного на ожидании внешних событий, в активный процесс выявления потенциальных рисков. Члены команды приобретают опыт в выявлении рисков, но, возможно, еще затрудняются с количественными оценками.

Стадия 4. Предвосхищение рисков На четвертой стадии происходит переход от качественных оценок и методов к количественным. При этом начинают использоваться метрики, позволяющие обнаружить проявления предсказуемых рисков. Члены команды и заказчик используют количественные оценки для правильного определения приоритетов. Используются специальные меры для снижения вероятности или тяжести последствий риска, а также для выбора альтернативных решений (сам выбор упрощается при наличии количественных оценок). С такой системой раннего предупреждения ожидаемые проблемы исключаются с помощью предварительных коррекций.

Стадия 5. Учет возможностей Пожалуй, настало время заняться и положительными рисками. На этой стадии управление рисками позволяет управлять будущим. Риски теперь воспринимаются как шанс выполнить работу лучше, чем планировалось, и уложиться в меньшую сумму затрат. В управление рисками, как в борьбу за качество, включились все. Профессиональный уровень позволяет всем участвовать в обсуждениях и предлагать собственные решения. Участники проекта понимают, что не все заранее известно, что существуют оптимистичные и пессимистичные сценарии. Они осознают, что каждый их выбор ведет к определенным затратам, это помогает им выбирать лучшее решение. Управление рисками выходит за пределы исходной задачи и становится мощным оружием.

3.2 Система управления рисками и превентивные меры в ТОО «Полиолефин — ТЛК»

В связи с высокими темпами развития экономике в Республике Казахстан страхование грузов на сегодняшней день являются неотъемлемой частью партнерских отношений. Причем заинтересованными лицами в сохранности груза могут выступать, как сами владельцы груза, так и перевозочные компании. Для владельца груза важным критериям сохранности груза при транспортировке является выбор профессиональной транспортировочной компании, имеющей большой опыт в области перевозок. Но, зачастую, предугадать все возможные риски при транспортировке груза невозможно, даже если доверить сохранность своего груза профессионалам. Поэтому возникает необходимость в страховой защите.

Особое место занимают потери предпринимателя, обусловленные недобросовестностью или несостоятельностью компаньонов. Риск оказаться обманутым в сделке или столкнуться с неплатежеспособностью должника, невозвратностью долга, к сожалению, достаточно реален.

Не последнее место в компании имеют риски связанные с финансовыми потерями — это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств, порчей грузов. Кроме того, финансовые потери могут быть при недополучении или неполучении денег из предусмотренных источников, при невозврате долгов, неоплате покупателем поставленной ему продукции, уменьшении выручки вследствие снижения цен на реализуемые продукцию и услуги.

При проведении комплексного анализа вероятных потерь для оценки риска важно установить все источники риска. В таблице представлены возможные риски и виды потерь и рисков (таблица 12).

Таблица 12 — Виды потерь и рисков в компании

Анализируя перечисленные выше виды потерь, необходимо разделить вероятные потери на определяющие и побочные, исходя из самой общей оценки их величины.

После выявления рисков на каждом из этапов проекта необходимо их ранжировать исходя из вероятности наступления каждого рискового события и возможного ущерба. Основная цель такого анализа — определить, какие риски наиболее весомы, и разработать методы реагирования на них, внести затраты на реагирование в бюджет проекта.

Особые виды денежного ущерба связаны с инфляцией, изменением валютного курса тенге. Полностью избежать риска практически невозможно, но, зная, что порождает потери, предприниматель способен снизить их угрозу, уменьшая действие неблагоприятного фактора.

Факторы, влияющие на наступление риска:

— характер груза и степень его подверженности рискам;

— качество упаковки и ее соответствие характеру груза;

— технические характеристики транспортного средства;

— время года и климат;

— протяженность и направление маршрута перевозки.

Методика обеспечения безопасности:

— идентифицируются и устанавливаются ресурсы и виды логистической деятельности, которые приносят добавленную ценность потребителю и потенциально подвержены риску;

— оценивается вероятность появления этих рисков;

— разрабатывается и внедряется система, позволяющая управлять выявленными рисками.

Система управления рисками компании устанавливает единый порядок: идентификации рисков, планирования мероприятий по уменьшению рисков, мониторинга рисков и контроля выполнения мероприятий по уменьшению рисков, анализа эффективности реализованных мероприятий и извлечения уроков для компании. Система управления рисками представляет собой систему управления, посредством которой компания может контролировать риски на всех уровнях.

Рисунок 17 ­ Функционирование системы управления рисками в ТОО «Полиолефин — ТЛК»

Примечание: составлено автором на основе источника [15]

Так же по данной методике, в соответствии с рисунком 17, операционные менеджеры компании идентифицируют, анализируют, управляют и избегают риски.

Необходимо постоянно корректировать карту рисков и механизмы принятия решений в зависимости от происходящего. Карта рисков формируется через накопления, она постоянно дополняется и по мере реализации проекта претерпевает серьезные изменения.

На сегодняшний день на страховом рынке Республики Казахстан многие компании предлагают свои услуги по предоставлению страховой защиты транспортируемого груза. Неизменными остаются только риски, по которым предоставляется страховое покрытие.

Основным методом по борьбе с рисками в логистике является страхование, главным партнером является страховая компания «Коммеск Омир».

Страховое покрытие защищает транспортируемый груз от таких рисков, как стихийные бедствия, военные и политические риски, противоправные деятельности третьих лиц и от других рисков, вероятность наступления которых невозможно предугадать и своевременно предотвратить. Перевозочные компании, имеющие уже страховое покрытие, являются более привлекательными для собственников грузов среди других перевозочных/экспедиторских компаний.

Рассмотрим карту функционирования системы управления рисками, построенную в компании, это своего рода наглядный рисунок того, какая систему управления действует в компании, которая позволяет адекватно оценивать уровень опасности каждого риска при перевозке грузов и принимать соответствующие уровню риска управленческие решения.

На данный момент существуют разработанные и опубликованные и опубликованные в 1982 году правила страхования грузов Institute Cargo Clauses лондонского института страховщиков, в которые по мере необходимости вносятся поправки и дополнения. Последние дополнения были опубликованы 1 января 2012 года. Изначально основные правила страхования при транспортировке груза были рассчитаны на морские перевозки, где применяется такое понятие как «расход и взносы по общей аварии». Под «расходами и взносами по общей аварии» подразумеваются все расходы, связанные со спасением морского предприятия, с помощью пожертвования груза, которые несет не только собственник груза, но и все участники морской перевозки, а именно владельцы судна, фрахта.

Под понятием «все риски» подразумеваются все риски, опубликованные в правилах страхования лондонского института страховщиков, за исключением стандартных оговорок. Основными оговорками, не предоставляющими страховое покрытие по данному условию (А), являются: умышленные действия Застрахованного, потеря груза в массе/объеме (связанные с естественными свойствам груза (усушка, утряска)), таинственное исчезновение груза при целостности пломб, повреждения груза грызунами и червями, различные штрафы, пени и неустойки в случае задержки груза, несоответствие упаковки принятым стандартам, скрытые дефекты или врожденные свойства объекта страхования, ущерб, связанный не с мореходностью судна, если страхователю было это известно на момент погрузки груза на судно, ущерб, связанный с войной, гражданской войной, революцией.

Условие (В) обеспечивает страховое покрытие риску утраты или повреждения груза в результате четко оговоренных рисков и звучит как «страховое покрытие с ответственностью за частную аварию». Под данное покрытие попадают такие риски, как: пожар или взрыв, посадка судна на мель, опрокидывание или сход транспортного средства с рельс, столкновение транспортного средства с любым внешним предметом (за исключением воды), убытки, вызванные разгрузкой судна в порту бедствия, смытие груза за борт, проникновение речной воды или морской воды в контейнер или места хранения груза, несчастные случаи при погрузки, укладки, выгрузки груза или приемом судном топлива. По условию © покрываются убытки только от полной утраты груза в результате аналогичных рисков, как и по условию (В). Если возникает необходимость застраховать риски, не попадающие под стандартное покрытие, то это можно осуществить за дополнительную плату, но с учетом предоставления полной информации по риску. Так, например, в покрытие могут быть включены риск терроризма, мятежа, восстания, забастовок.

При определение стоимости страхования учитываются те факторы, которые влияют на величину риска. Одними из основных факторов являются: тип груза, маршрут транспортировки, вид транспортного средства, объем перевозок, стоимость перевозимого груза, наличие перегрузок при транспортировке, история убытков и опыт перевозочной компании. Для страховой компании важно, чтобы страхователь был заинтересован в сохранности страхуемого груза. Для этого применяется такое понятие, как франшиза, которая является собственным участием страхователя в страховом покрытии. Это тот размер важного убытка, который устанавливается страховой компанией на момент страхования и который при наступлении страхового случая страхователь будет нести сам.

Тарифная ставка может варьироваться в зависимости от величины франшизы, что удобно как для страхователя, так и для страховой компании. Франшиза в свою очередь освобождает страховую компанию от урегулирования мелких убытков, расходы на ведения дел по которым могут превысить величину убытка.

При страховании грузов существует довольно значительная вероятность утраты всего груза, а зачастую перевозимые грузы являются очень дорогими. Поэтому при выборе страховщика не стоит обращать внимание только лишь на предлагаемую им тарифную ставку и франшизу — через мерно низкие ставки должны настораживать.

Как показывает практика, для страхователя одним из основных критериев при выборе страховой компании является возмещение убытка в максимально короткие сроки и с минимальным пакетом документов. Важно проанализировать всю процедуру урегулирования убытков на момент заключения договора страхования.

Также стоит поинтересоваться у страховщика, кто является его перестраховщиком, а так же рейтингом его финансовой устойчивости (основываясь на оценки таких компаний как A.M.Best, Fitch, S&P). При транспортировки дорогостоящих грузов важно знать, какую часть риска страхования компания удерживает на себе, а какую передает в перестрахование.

Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

1) рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

2) определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

3) определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;

4) определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

5) сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

6) принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

7) процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Согласно данным Национального банка Республики Казахстан на 1 февраля 2012 г. в Республике Казахстан осуществляют деятельность 40 страховых компаний. Среди них есть как резиденты, так и компании с иностранным участием.

Поэтому компания пользуется услугами страховой компании для того, чтобы уменьшить риск возможных будущих потерь. Тем самым предоставляя транспортно-экспедиторские услуги, ТОО «Полиолефин — ТЛК» стремится оградить своих Клиентов от всевозможных материальных рисков. Поэтому одним из основных видов дополнительных услуг является страхование грузов.

Это может быть отдел внутреннего аудита, контроллинга, методологии, аналитическая служба — независимо от названия суть работы отдела не меняется. В такой ситуации риски обнаруживаются и устраняются в ходе ежедневной работы до того, как предприятие понесет серьезные убытки. Естественно, работа по такой ручной схеме управления менее эффективна — специалисты этих отделов в лучшем случае снижают чувствительность компании к факторам риска.

В случаях наступления страхового случая, для получения страховой премии, менеджеру принять первые меры, по предотвращению риска:

— принять все возможные меры к спасению и сохранению поврежденного груза;

— немедленно известить о случившемся Страховщика;

— обеспечить право на регресс к виновной стороне;

— При требовании страхового возмещения Страхователь обязан документально доказать свой интерес в застрахованном имуществе;

— факт наступления страхового случая;

— размер своей претензии по убытку;

Возмещение выплачивается на основании фактической (действительной) стоимости застрахованного груза, а также выплачивается страховая премия на основании того же установления цены.

Если рассматривать страхование как метод минимизации рисков на уровне государства, структура в процентном соотношении будет выглядеть, как показано в соответствии с рисунком 17.

Рисунок 17 ­ Структура страхования в сегменте добровольного имущественного страхования Примечание — составлено автором на основе источника.

Как правило, рисками в компаниях управляют специальные подразделения. Так как компания не крупная и не может позволить взять на работу риск менеджера, обычно пользуются услугами консультантов в страховых компаниях.

А так же компании необходимо подготовить претензионные документы, которые необходимы Страховщику для осуществления выплаты по убытку.

Только около 20% претензий, связанных с ущербом грузу, не выплачивают премии только из-за того, что компания предоставляет не полный пакет документов. Поэтому на менеджере лежит большая ответственность по предотвращению риска при помощи страховой выплаты.

Таким образом, комплексная система риск-менеджмента требует системности и последовательности, только тогда она даст нужный эффект.

Заключение

Управление рисками на предприятии является существенной составляющей управления в целом. Большинство людей увязывает понятие риска с потенциальным ущербом в ценности, управляемости, функциональности, качестве, или же своевременности тех или иных бизнес-процессов на предприятии. Кроме того, итогом проекта может быть недополучение той прибыли, возможность получить которую имелась изначально. При этом неопределенности, повлиявшие на принятие решений, явившихся причиной таких результатов, также могут быть отнесены к элементам риска.

Риск — неотъемлемая часть всякого проекта или процесса.

Несмотря на то, что различные предприятия могут быть связаны с большим или меньшим числом рисков, не существует ни единого, полностью свободного от них. Всегда существуют неопределенности, связанные как с внутренними процессами на предприятии, так и с внешними условиями, оказывающими влияние на успешное деятельности предприятия. Всегда помня о невозможности полностью избежать рисков, предприниматели постоянно осуществляют поиск путей разумных компромиссов между рисками и потенциальными возможностями, и не становятся на путь абсолютной минимизации риска ценой исключения всего остального.

Эффективное управление рисками не может быть сведено к простому реагированию на возникающие проблемы. Предприятие должно работать над заблаговременным выявлением рисков и создавать стратегии и планы по управлению ими. Должны быть разработаны планы по решению проблем в случае их возникновения. Предвосхищение потенциальных проблем и заблаговременная подготовка четко составленных планов по борьбе с ними сокращает временные затраты в критических ситуациях. Такая деятельность способна ограничить негативный эффект, создаваемый этими проблемами, и даже помочь извлечь из них некоторую пользу.

Определяющими характеристиками превентивного управления рисками являются профилактика рисков (risk mitigation) и сокращение их негативного воздействия. Эта профилактика может проводиться по отношению к одному специфическому риску и иметь своей целью воздействие на его непосредственную причину. Но она может также относиться к исходной первопричине риска, равно как и к любому звену цепи причинно-следственных связей, порождающей риск.

Цели и задачи дипломной работы достигнуты, изучена система управления рисками, разработана система превентивных мер для предприятия ТОО «Полиолефин — ТЛК», путем изучения теоретических основ управления рисками в организации, проведения анализа современного состояния и определения тенденции развития ТОО «Полиолефин — ТЛК», а также определения путей совершенствования управления рисками в Республике Казахстан.

Система управления рисками компании устанавливает единый порядок: идентификации рисков, планирования мероприятий по уменьшению рисков, мониторинга рисков и контроля выполнения мероприятий по уменьшению рисков, анализа эффективности реализованных мероприятий и извлечения уроков для компании. Система управления рисками представляет собой систему управления, посредством которой компания может контролировать риски на всех уровнях.

Если обратиться к современным казахстанским предприятиям, то обоснованию применения превентивных мер в управлении рисками на предприятии способствует рассмотрение главных аспектов превентивной функции страхования, где оценка риска является основополагающим элементом реализации превентивной функции страхования, определяющим направления превенции, а экономическое стимулирование и правовое воздействие находятся как в прямой, так и в обратной связи между собой. Также, превентивная функция страхования проявляется в виде комплекса взаимосвязанных элементов, эффективность использования и удельный вес каждого из которых отражаются на результатах реализации данной функции.

Наиболее эффективно превентивное управление рисками на предприятии при выборе превентивного подхода к выявлению, анализу и работе над рисками, фокусируясь на нижеследующем:

­ необходимо предугадывать проблемы вместо того, чтобы реагировать на них после их возникновения;

­ работать над первопричиной, а не над проявляющимися симптомами;

­ готовить планы решения проблем заранее, до того как проблемы возникнут;

­ использовать понятный, структурированный и воспроизводимый процесс разрешения проблем;

­ предпринимать превентивные меры везде, где это возможно.

По итогам дипломного исследования разработаны превентивные меры для ТОО «Полиолефин — ТЛК»:

­ необходимо осуществление страхования на предприятии как превентивная мера управления рисками;

­ при предоставлении транспортно-экспедиторских услуг, ТОО «Полиолефин — ТЛК» должен стремится оградить своих Клиентов от всевозможных материальных рисков;

­ необходимо пользоваться услугами консультантов.

­ контроль наличия полного пакета документов так как около 20% претензий, связанных с ущербом грузу, не выплачивают премии только из-за того, что компания предоставляет не полный пакет документов. Поэтому на менеджере лежит большая ответственность по предотвращению риска при помощи страховой выплаты В такой ситуации риски обнаруживаются и устраняются в ходе ежедневной работы до того, как предприятие понесет серьезные убытки.

Списoк испoльзoваннoй литературы

1. Закон Pеспублики Kазахстан О государственном контроле и надзоре в Республике Казахстан (с изменениями и дополнениями по состоянию на 21.01.2013 г.)

2. Кодекс Pеспублики Kазахстан «о здоровье народа и системе здравоохранения» (с изменениями и дополнениями по состоянию на 15.04.2013 г.)

3. Клейнер Г. Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. — М.: Перспектива, 2010. — С.88.

4. Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М., 2007. -304 c.

5. Контроллинг: учебник / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова; под ред. А. М. Карминского, С. Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 336 с.

6. Ташенова С. Д. Система контроллинга: теория и методология формирования и модель развития. — Алматы: ?аза? университеті, 2006. — 286 с.

7. Дисциплина управления рисками MSF. Белая книга, 2003, перевод eLine Software. — 202 с.

8. MSF for Agile Software Development Process Guidance. 2003 — 315с.

9. «Эксперт». http://www.expert. ru/

10. poliolefin-tlk.satu.kz — Официальный сайт ТОО «Полиолефин — ТЛК»

11. Отчет за 2012 год, ТОО «Полиолефин — ТЛК»

12. Колчина Н. В. Финансы организаций (предприятий). — М., 2004. 308 с.

13. Дедов О. А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: Учеб. пособие / О. А. Дедов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 248 с.

14. Armin Muller, Peter Uecker, Cornelia Lehbold. Controlling fur Wirtschaftsingenieure. Ingenieure und Betriebswirte. 2., verbesserte und aktualisierte Auflage. — Fachbuchverlag Leipzig im Carl Hanser Verlag Munchen Wien, 2006. — S. 407.

15. Попова Л. В., Исакова Р. Е., Головина Т. А. Контроллинг: Учебное пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. — 192 с.

16. Малашихина Н. Н., Белокрылова О. С. Риск-менеджмент. — Ростов-н/Д, 2004. 351 с.

17. Хан Д., Хунгенберг Х. ПиК. Стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Пер. с нем.; под ред. Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича и др. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 928 с.

18. Энциклопедия финансового риск-менеджмента / Под ред. А. А. Лобанова и А. В. Чугунова. — 2-е изд. — М: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 878 с.

19. Иванов А. А., Бочаров С. А., Олейников С. Я. Основы бизнеса. — М.:. МЭСИ, 2006. 447 с.

20. Хорват П. и др. Концепция контроллинга: Управленческий учет, Система отчетности, Бюджетирование. Перевод с немецкого. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 402 с.

21. Основы бизнеса: Учебник для студентов первого курса экономических специальностей / Отв. ред. Ю. Б. Рубин. -М.: Маркет ДС, 2000. 215 с.

22. Чернов В. А. Инвестиционная стратегия. — М., 2003. 158 с.

23. Analyzing Requirements and Defining Microsoft .NET Solutions Architecture. Microsoft Official Course, 2003 — 115 с.

24. Турусин Ю. Д., Ляпина С. Ю., Шаламова Н. Г. Стратегический менеджмент. — М., 2003.-201 с.

25. MSF Process Model. White paper, 2002 Microsoft Corporation -115 с.

26. Камаев В. Д. Экономическая теория: Учебник. — М., 2003. 592 с.

27. Макконел К. Р., Брю С. П. Экономикс. — 2002. 162 с.

28. Экономический анализ: Учебник для вузов / Под ред. Л. Т. Гиляровской.

29. Румянцева З. П., Соломатин Н. А., Акбердин Р. З. Менеджмент организации. — М., 2003. 411 с.

30. «Анализ финансoвых рынкoв» // «Дайджест-Финансы» № 11 — 2005, с.11