Формирование механизма производственно-экономического управления в холдинговой компании по добыче и обработке природного камня

На протяжении тысячелетий своего существования человек тесно связан с миром камня. Доисторические пещеры и каменные топоры, египетские пирамиды, греческие и римские скульптуры, средневековые крепости, замки и соборы, дворцы Венеции, многометровые изваяния Будды, полированные надгробия и булыжные мостовые Европы — все это камень. Несмотря на огромные трудности отделения камня от массива, доставки его на место использования, обработки и придания ему нужной формы и вида, человека всегда влекла идея использования материалов и изделий из природного камня.

Во многих странах мира производство камнематериалов давно превратилось в современную индустриальную отрасль, с развитой технической базой и широкой инфраструктурой. Для таких стран, как Италия, Испания, Греция, Бразилия, Китай в настоящее время строительный и отделочный камень является одной из важных статей экспорта, по-существу, национальным природным богатством.

Выполненные в последние годы исследования [24,11,23], показывают, что Россия чрезвычайно богата природным камнем. Однако оснащенность и уровень развития камнеобрабатывающей отрасли в настоящее время не соответствуют ни сырьевым ресурсам страны, ни спросу на рынке камня.

Обладая огромным неиспользованным потенциалом для развития камнеобрабатывающей промышленности, Россия могла бы не только обеспечить собственные нужды, но и поставлять изделия из камня за рубеж. Камень является великолепным экспортным материалом и обеспечивает широкую номенклатуру выпускаемых изделий. В перспективе камень для России может стать одним из больших доходных видов продукции. В этой связи стратегическая задача специалистов камнедобываюших и камнеобрабатывающих предприятий заключается в популяризации и развитии своей подотрасли и сырьевой базы.

В настоящее время практически все страны — лидеры мировой камнеоб-работки либо наращивают объемы добычи и, соответственно, обработки природного камня, либо выводят свою промышленность на новый качественный уровень, характеризующийся более высокой культурой потребления и более сложными видами изделий.

В последние годы международная конкуренция на рынке природного камня приняла очень острый характер, что вызвано превышением предложения продукции над спросом. Увеличение предложения связано с ростом производительности добычного и камнеобрабатывающего оборудования, выходом на рынок новых крупных экспортеров (Китай), а снижение спроса — кризисными явлениями на определенных рынках (Италия, Дальний Восток и Юго-Восточная Азия).

В соответствии с международной статистикой [108,124] в 1999 г. в мире было добыто 49,5 млн. тонн блоков облицовочного камня (в эквиваленте 423 млн. м" плит толщиной 20 мм), в том числе:

— мрамора 55% - 27,1 млн. т (233 млн. м2);

— гранита и др. пород — 40% - 19,0 млн. т (169 млн. м2);

— сланца и др. пород — 5% - 3,2 млн. т (21 млн. м").

В целом, однако, в мировом производстве камня в 1999 году отмечена явная стагнация, практически объемы добычи и обработки по основным лидирующим странам оставались на уровне предыдущего года, что было вызвано кризисными явлениями в строительстве.

Основные объемы мировой камнеобработки сосредоточены в 15−17 странах, на долю которых приходится 73,8%. Это Италия, Китай, Испания, Греция, Тайвань, Франция, Португалия, Южная Корея, США, Турция, Бразилия, Япония, Индия, Германия и страны Бенилюкс. Лидерами мировой камнеобработки являются Италия, Китай, Испания и Греция.

В Российской Федерации за последние 5−6 лет, несмотря на возрастающий интерес к камню, добыча его падала ежегодно на 10 — 15%. В 1999 г. было добыто около 200 тыс. т блочного камня и произведено порядка 2,3 млн. м" облицовочных изделий. Потребление облицовочного камня по приведенной плите в РФ составляет порядка 2900 тыс. м2, в том числе доля импорта около 48%.

Причины этого — главным образом — в устаревших технологиях и оборудовании, неэффективном использовании имеющихся ресурсов, весьма слабых инвестициях [23,124,141].

Тем не менее, как уже сказано, в России имеется громадный потенциал как для наращивания потребления природного камня, так и для увеличения его добычи и переработки. В этой связи развитие российского рынка природного камня привлекает пристальное внимание крупнейших мировых компаний.

Таким образом, как видно из сказанного, развитие отрасли связано с решением ряда проблем, требующих серьезных целенаправленных действий. Необходимо скоординированное управление развитием отечественной камнедо-бычи и обработки.

Для эффективного решения проблем выведения отрасли на мировой уровень требуется разработка научной базы: теории и методологии управления добычей, обработкой и реализацией природного камня. Это положение определяет актуальность исследований и разработки теоретических положений и практических методов управления современными производственными системами в данной отрасли.

Прежде всего, в общем комплексе проблем должны быть рассмотрены вопросы оптимизации функционирования и развития горного производства. В рамках горной науки проблемы управления деятельностью карьеров и других предприятий по производству строительных материалов не привлекали существенного внимания. В связи с относительно небольшими объемами производства и простой технологией, возникающие вопросы решаются эмпирическим путем, главным образом на основе имеющегося локального опыта. Однако, усиливающиеся тенденции интеграции мелких промышленных предприятий выдвигают необходимость более обоснованного научного подхода к решению комплекса экономико-организационных задач, вызываемых этими процессами. К числу таких задач относятся:

— оптимизаций размещения однопрофильных добывающих предприятий и обоснования их производственных мощностей с учетом географии реализации продукции, а также территориально-производственных и социально-экономических проблемоптимальное формирование материально-технической базы горных предприятий, обеспечивающей гибкость организационно-технологических схем, универсальность и маневренность оборудования, относительно легкое регулирование производственных связей предприятий, в частности, эффективное решение проблем сезонности, диверсификации продукции, реализацию антимонопольного принципа (комплексное развитие хозяйства);

— рациональное развитие производственных и социальных инфраструктур, эффективная организация управления, кадровое обеспечение и эффективное использование трудовых ресурсов.

Осуществляемые в России экономические преобразования коренным образом изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную собственность.

Нарушены традиционные производственные связи, объективно затормозилось дальнейшее научно-техническое развитие горного производства. Сформированные из больших производственных систем самостоятельные акционерные общества, как правило, с небольшой и средних размеров производственной базой, лишились государственной поддержки не только в финансировании, но и в управлении материальными ресурсами и развитием, в сферах материального обеспечения, организации сбыта и других видах хозяйственно-экономической деятельности. В результате они были вынуждены заново налаживать производственные и хозяйственные связи, создавать новые инфраструктуры, перестраивать финансово-экономические, управленческие и социальные отношения не только во внешней среде, но и внутри предприятия.

В подавляющем большинстве случаев производственные системы управления не были готовы к эффективному решению этих задач, что и стало одной из причин резкого падения производства (табл.1) (по материалам публикаций [89,76]).

Неподготовленность персонала к ведению производственной и экономической деятельности в условиях нарастающей конкуренции, в том числе, со стороны зарубежных предпринимателей и фирм, а также давления отраслей-монополистов (транспорт, энергетика) еще более усиливали разрушение горнодобывающего производства.

Таблица 1.

Рентабельность продукции предприятий и организаций по отраслям экономики (в процентах).

1994 1995 1996 1997 1998 1999.

Угольная промышленность -4,2 8,0 1,6 4,4 4,6 5,2.

Черная металлургия 20 22,1 5,0 3,0 2,7 3,6.

Цветная металлургия 33,2 32,7 10,4 13,3 13,1 14,1.

Промышленность строительных материалов 19,9 17,9 8,0 1,7 1,9 2,6.

В значительной степени эти процессы проявились и в подотраслях и предприятиях пром стройматериалов (табл.2). Но здесь, в связи с относительно небольшими размерами и многочисленностью предприятий, а главным образом — в результате стабильного и даже возрастающего спроса на природные стройматериалы со стороны местных, региональных потребителей, эта ситуация проявилась менее остро. Тем не менее, проблемы реформирования организационно-экономических и управленческих систем становятся актуальными и при производстве (добыче и переработке) природных стройматериалов.

Рынок формирует принципиально новые отношения предприятия с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.

Таблица 2.

Основные показатели работы промышленности строительных материалов.

Годы — 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999.

Число предприятий 2074 2217 5053 6767 8009 7925 9216 9558 9610 9800.

Индексы физического объема продукции, в % к предыдущему году 99,1 98 80 84 73 92 83 96 92 98.

Численность промышленнопроизводственного персонала" тыс. чел 1097 1067 1136 1095 1040 973 868 791 791 810.

Уровень рентабельности продукции, % 26,7 31,3 19,9 17,9 8,0 1,7 1,9 2,6.

Снижение (-), повышение затрат на один рубль продукции. в % к предыдущему году 2,6 -8,3 3,98 -3,1 11,6 1,98 9,7 -6,1 2,4.

Социальная направленность экономических реформ требует развития демократизации управленческих отношений на предприятии.

Основная проблема современного управления производственной деятельностью предприятия — разработка механизма управления всей производственной системой в складывающейся новой, рыночной среде.

В условиях рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основному звену всей экономики — предприятию, где собственно и создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. Здесь решаются вопросы эффективного расходования ресурсов, применения высокопроизводительной техники, технологии, снижения издержек производства и реализации продукции.

Все это требует большой экономической работы. В условиях рыночной экономики добивается успеха и выживает лишь то предприятие, которое наиболее грамотно и компетентно определяет требования рынка, создает и организует производство продукции, пользующейся спросом, обеспечивает высоким доходом высококвалифицированных работников. Все эти задачи решаются с помощью эффективной системы управления.

Однако, как показывает мировой опыт [28,93,101,152], отдельные, даже достаточно крупные предприятия с локальными системами управления не в состоянии справиться с изменчивой рыночной средой, с производственными и финансово-коммерческими противоречиями между конкурирующими производителями, потребителями, посредниками. Объективно развивается потребность в создании более мощных, более стабильных и эффективных производственных и управленческих структур.

В процессе своей деятельности предприятие вступает в отношения с многими другими организациями, в частности, входит в различные объединения, что вызывает соответствующие изменения функций и задач управления, прав и обязанностей.

Таким образом, становясь полностью или частично субъектом товарно-денежных отношений, обладая экономической самостоятельностью и полностью отвечая за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечивает ему высокую эффективность не только текущей работы, но и взаимодействие с другими субъектами, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Создаются объективные предпосылки к формированию карпорацией и корпоративного управления.

Реализация таких принципов управления требует изменения технологии управленческих процессов (процедуры сбора и обработки информации, выработки решений, учета и анализа их исполнения), использования новых технических средств (компьютерные сети и др.), а самое главное, — перестройки мышления и квалификации управленческого персонала.

Таким образом, требуется полная, комплексная реорганизация существующих представлений и систем управления.

За последние три — четыре года выполнено несколько научных работ, посвященных рассматриваемым проблемам [67,76,90,117,125]. Однако, их анализ показывает значительный разнобой в подходах и постановках задач, направлениях, методах и мероприятиях по их решению, даже в терминологии. Очевидно, что такая ситуация определяется отсутствием единой теории, неразработанностью базовых научных положений управления большими производственными системами на современном этапе развития промышленности и общественных отношений.

В рыночной экономике, как свидетельствует мировой опыт, исторически сложились достаточно устойчивые разнообразные формы хозяйственной деятельности, соответствующие определенным экономическим возможностям и задачам [89,120], Между тем, для большинства отечественных приватизированных предприятий промышленности строительных материалов была избрана и в значительной степени сохраняется модель акционерного общества открытого типа. В указанных условиях особую актуальность имеют вопросы теории и практики использования организационно-управленческих структур более высокого порядка, объединяющих отдельные предприятия в компании и способствующих их устойчивому экономическому росту. К таким организационным формам, в частности, относятся холдинговые компании, динамично развивающиеся предпринимательские структуры, экономическую основу которых составляют контрольные пакеты акций или владение долями акционерного капитала дочерних предприятий и компаний, достаточными для финансового контроля над ними. Холдинговые компании обладают высоким внутренним потенциалом, способностью к мобилизации капитала и ресурсов и адаптации в нестабильных рыночных условиях. Поэтому и в промышленности строительных материалов они становятся частью структурной реорганизации управления.

Однако, на современном этапе для эффективной интеграции предприятий промышленности строительных материалов в крупные организационно-хозяйственные структуры необходимо создание соответствующих систем управления с централизацией общих функций финансового, стратегического, коммерческого и инновационного менеджмента. Это должно обеспечить повышение эффективности предпринимательской деятельности.

Изложенное свидетельствует о высокой практической и научной актуальности разработки единых теоретических и методических положений по формированию, организационно-экономическому и технологическому обеспечению систем корпоративного управления. При этом, как показывает опыт, на рассматриваемом этапе управление развитием и функционированием предприятий должно обеспечить сохранение достаточной самостоятельности предприятий в сочетании с централизованным регулированием общих хозяйственно-экономических процессов, что наилучшим образом может осуществляться системами управления холдингового типа.

Решению этой проблемы посвящена настоящая диссертационная работа. В работе обобщен накопленный за последние 5−6 лет опыт развития производственно-экономической деятельности отечественных предприятий по добыче и обработке природного камня, зарубежные достижения в этой области, имеющиеся научные разработки проблем управления современным горным производством.

В качестве конкретного объекта исследований и базы реализации полученных результатов приняты отечественные предприятия по добыче и обработке природного камня. Базой для обобщения управленческого опыта послужила работа системы управления ОАО «МКК-Холдинг», успешно функционирующего с 1998 г.

Новизна диссертационного исследования состоит в том, что в нем впервые для горной науки рассматривается комплекс вопросов управляемого производственно-экономического взаимодействия предприятий по добыче и обработке природного камня и решается проблема формирования научно обоснованного механизма управления этим взаимодействием.

Подробно основная идея, цель и научное значение работы, а также характеристика отдельных решаемых задач и методов исследования изложены в главе 1 (параграф 1.4) и в автореферате диссертации.

При написании диссертации возникла необходимость использования ряда терминов, редко встречающихся или интерпретируемых по-новому для горно-экономической литературы. Смысл этих терминов в контексте диссертационной работы приведен в приложении 1.

Автор выражает искреннюю признательность работникам ОАО «МКК-Холдинг» за содействие в сборе и обработке материалов, в обсуждении различных аспектов проблемы, а также преподавателям и сотрудникам кафедры ОУГП МГГУ за методическую помощь и ценные советы по содержанию и оформлению работы.

Выводы по главе 5.

1. Обобщение ряда выполненных исследований и практического опыта предприятий, объединяющихся в крупные компании, показывает, что кроме организационного и экономического аспектов объединение предприятий связано с решением ряда социальных проблем, в частности, с установлением новых целей, приоритетов, распределением прав и ответственности, этики взаимоотношений для управленческого персонала.

2. На практике эффективность управления совместной деятельностью объединенных в компанию предприятий может и должна обеспечиваться только на основе баланса интересов, четкого разделения (делегирования) ф нкций и ответственности субъектов управления.

3. Системный подход к формированию корпоративного управления приводит к выводу, что важной составляющей условий эффективности управления следует считать уровень оргкультуры копании, главным образом, эрудированность, адаптивность, квалификация персонала на всех ступенях управления, -что позволяет плодотворно реализовать идею демократизации управления.

4. Анализ и обобщение накопленного опыта, а также проведенный производственный эксперимент свидетельствуют: демократизация управленческих отношений обеспечивается г лавным образом за счет развития форм коллегиальной выработки сбалансированных решений, реализуемых в виде организа-ционно-деятельностной игры (игровое моделирование производственно-экономической деятельности).

5. ОДИ как форму стратегического управления холдинговой компании рекомендуется проводить 1−2 раза в год в составе первых лиц и главных специалистов компании, руководителей, специалистов предприятий (всего — до 2530 чел.) Для организации и проведения игры на первом этапе (1−2 года) рекомендуется привлечение двух-трех научно-методических консультантов из числа квалифицированных научных работников и предсостава профильных вузов.

6. Эффективность совершенствования технологии и организации управления при формировании холдинговой компании достигается за счет возможного наращивания информационной мощности системы (аппарата) управления, в результате четко организованной работы «мозговых» творческих групп в виде контуров управления. Разработанная методика оценки эффективности позволяет определить соответствующие показатели для рассматриваемых в диссертации управленческих структур.

По данным расчетов, эффективность только от развития коллегиальности управления выражается в повышении суммарной прибыли компании до 3,6% в год.

Данные результаты обобщены в виде пятого научного положения: Экономическая эффективность корпоративного управления в холдинговой компании обеспечивается за счет предложенной организации и демократизации форм и процессов управленческой деятельности включая коллегиальную выработку стратегических решений, с использованием методов игрового моделирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

В результате выполненных исследований в диссертационной работе решена научная проблема: выполнены теоретико — методическое обоснование систем управления нового типа для холдинговых компаний в промышленности по добыче и обработке природного строительного и декоративного камня, а также разработка механизма управления, сочетающего демократические процедуры выработки стратегических решений с централизацией регулирования производства и позволяющего гибко реагировать на изменения рыночной среды.

Тем самым достигнута поставленная цель работы: обосновать и разработать современный организационноэкономический механизм управления производственным комплексом по добыче и обработке природного камня.

В диссертации получены следующие выводы и рекомендации:

1. Установлено, что формирующиеся в камнедобывающей и обрабатывающей промышленности новые для отечественной экономики структурные образования несут в себе признаки больших, логистических, организационно-экономических систем. Такие производственные системы формируются преимущественно в виде холдинговых компаний различных типов, чаще всего — как «вертикальный» «смешанный» холдинг.

2. Разработаны новые принципы и механизмы корпоративного управления, которые предусматривают частичную централизацию функций (введение двухуровневой схемы управления) с преимущественной ориентацией верхней управленческой ступени на управление связями между предприятиями компании. Предложены системы управления холдингового типа сориентированы на приоритеты показателей эффективности технологических цепочек всего комплекса, от конечного до начального звена.

3. Установлено, что централизованное гибкое планирование включает в себя формирование наилучших схем выполнения работ, распределения ресурсов и трансферт.

4. Разработаны экономико-математические модели для решения задач управления холдинговой компанией, которые выражаются в:

— установлении степени специализации предприятий в зависимости от состояния «портфеля заказов» (в частности — заказов на продукцию высшего качества) на период технологического цикла (периода планирования);

— обосновании плановых объемов производства для всех действующих звеньев системы, а затем — оптимизации грузотранспортных связей между ними;

— расчете объемов запасов сырья, продукции и полуфабрикатов и других ресурсов между отдельными звеньями, а также — расположения мест накопления запасов (складов), включая пункты сосредоточения производственных ресурсов;

— распределении планируемых работ во времени, исходя из форм и объемов оплаты, то есть системы финансовых потоков, поступающих в компанию.

5. Установлено, что холдинговые компании в промышленности по производству камнематериалов имеют двухступенчатую структуру системы управления, сформулированную в соответствии с определенными законодательной базой размерами акционерной собственности. Степень централизации управления в холдинговой компании определяется количеством типовых управленческих функций и задач, делегируемых верхнему уровню системы управления (порядка 40% всех задач). Распределение функций и задач фиксируется в пакете внутрифирменных документов (устав, договорные соглашения, положения об управленческих подразделениях, должностные инструкции), утвержденном коллегиально.

6. Исследованиями доказано, что на верхнем уровне управления следует применять контурный принцип организации решения стратегических задач. при котором обеспечивается повышение эффективности результатов решения.

7. В диссертации установлено, что механизм управления в холдинговой компании включает в себя экономико-математическое моделирование и эвристические методы для решения управленческих задач и коллегиальность принятия решений.

8. Принятие компромиссных решений должно базироваться на методике игрового моделирования процесса принятия решений, что обеспечивает существенное развитие оргкультуры в среде управленческого персонала предприятий компании.

9. На практике эффективность управления совместной деятельностью объединенных в компанию предприятий обеспечивается на основе баланса интересов, и выражается в улучшении результатов решения организационно-экономических задач планирования производства,.

10. Методика расчета возможного наращивания информационной мощности системы (аппарата), в частности, за счет развития коллегиальности управления, позволяет оценить эффективность применения механизма. Выполненные расчеты показывают, что эта эффективность выражается в повышении суммарной прибыли компаний до 3,6% в год.