Управление эффективностью предприятия на основе бюджетирования: На примере судоремонтных предприятий Приморского края

з.

Актуальность исследования состоит в том, что в настоящее время эффективность производственно-хозяйственной деятельности отечественных промышленных и, в частности, судоремонтных предприятий находится на невысоком уровне и имеет тенденцию к снижению. Это свидетельствует о необходимости совершенствования системы управления, акцентирования внимания руководства компаний на системе управления эффективностью. Система управления эффективностью подразумевает управление результатами на основе ключевых показателей эффективности. Информация, генерируемая подобной системой, делает процесс управления результатами предметным и объективным, значительно повышая, тем самым, качество управления предприятием в целом. Причем, этот процесс должен быть не разовым, а регулярным — только так он сможет дать желаемый эффект.

Важным элементом системы управления предприятием и управления эффективностью в частности может стать бюджетирование, организованное с учетом отраслевых особенностей. Оно позволит повысить качество прогнозирования и планирования, контроля, оптимизировать финансовые ресурсы, улучшить координацию отдельных мероприятий. Бюджетирование обеспечит определение оптимальных значений взаимосвязанных бюджетных параметров предприятия на бюджетный период по критерию максимизации конечных финансовых результатов с учетом ограничений, накладываемых нормативными значениями показателей финансового состояния.

Являясь инструментом менеджмента промышленных (судоремонтных) предприятий, бюджетирование может быть эффективно в области управления коммерческой деятельностью, оптимизации организационной структуры, управления затратами, разработки общей стратегии развития фирмы. Тем самым бюджетирование способствует повышению эффективности производственных и управленческих процессов. Эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом и системы бюджетирования в частности может отражаться разными показателями в зависимости от целей менеджмента.

В результате проведения исследований в области выявления роли бюджетирования в системе управления предприятием были проанализированы труды Бланка И. А., Брейли Р., Майерса С., Бригхэма Ю. Ф., Ван Хорна Дж.К., Друри К., Алексеевой М. М., Карповой Т. П., Ковалева В. В., Манна Р., Майера Э., Райана Б., Самочкина В. Н., Стояновой Е. С., Дики Т., Попова В. М., Хана Д., Шима Дж.К., Сигела Дж.Г., Хруцкого В. Е. и др.

Большая часть перечисленных выше ученых (Брейли Р., Май ере С., Бригхэм Ю. Ф., Ван Хорн Дж.К., Ковалев В. В., Манн Р., Майер Э., Мюллендорф Р., Карренбауэр М., Райан Б., Стоянова Е. С., Попов В. М., Шим Дж.К., Сигел Дж.Г.) полагает, что бюджетирование является инструментом исключительно финансового менеджмента и не рассматривает бюджетирование в системе управления предприятием в целом, всеми процессами его производственно-хозяйственной деятельности. Те же кто встраивает бюджетирование в систему управления (Алексеева М.М., Самочкин В. Н., Дики Т., Хан Д., Хруцкий В.Е.), не делает акцента на влиянии бюджетирования на эффективность производственно-хозяйственной деятельности компании и возможности измерения такого влияния, а также на отраслевых особенностях тех или иных предприятий.

Таким образом, в настоящее время имеется ряд причин, по которым не существует общепринятой концепции бюджетирования и использования ее в пракшке: не сформировалось четкое представление о сущности бюджетирования и его роли в системе управленияне определена связь между системой бюджетирования и эффективностью производственно-хозяйственной деятельности предприятия, ее различными видамине разработаны алгоритмы встраивания бюджетирования в действующую систему управления с учетом масштабов производства, жизненного цикла выпускаемой продукциинет общепринятой системы оценки экономической эффективности бюджетирования.

Разработанные зарубежные концепции бюджетирования в большей степени рассчитаны на применение в специфических сформировавшихся рыночных условиях (преобладание малого бизнеса), они учитывают национальные традиции других стран, а потому их невозможно слепо копировать в условиях кризисного состояния промышленного развития России, не до конца сформировавшейся системы менеджмента промышленных предприятий.

Целью исследования является разработка методических подходов и рекомендаций по внедрению системы бюджетирования в процесс управления производственно-хозяйственной деятельностью судоремонтных предприятий. Задачи исследования: изучить специфику бюджетирования как элемента системы управления судоремонтным предприятиемвыявить возможности бюджетирования как инструмента повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности судоремонтных предприятийпровести оценку современного состояния эффективности управления производственно-хозяйственной деятельностью судоремонтных предприятийразработать методические рекомендации по использованию бюджетирования в системе управления судоремонтным предприятиемразработать методические положения по оценке эффективности менеджмента на основе бюджетирования.

Объектом исследования являются системы управления производственно-хозяйственной деятельностью судоремонтных предприятий Приморского края.

Предметом исследования являются процессы организации целевого управления и соответствующего ресурсного обеспечения в управленческой деятельности судоремонтных предприятий.

Теоретической и методической базой исследования явились научные труды отечественных, зарубежных ученых и специалистов, внесших значительный вклад в развитие производственного менеджмента, анализа результатов производственно-хозяйственной деятельности, планирования и бюджетирования, организацию системы управленческого учета в условиях рынка.

Информационной базой послужили материалы, собранные на судоремонтных предприятиях Приморского края, отчеты ОАО «Находкинский судоремонтный завод», ОАО ХК «Дальзавод», ОАО «Владивостокский судоремонтный завод».

Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем: выявлена сущность бюджетирования как элемента целевого управления, повышающего эффективность функционирования промышленного предприятияразработаны методические положения по организации системы целевого управления судоремонтными предприятиями в процессе бюджетированияразработан методический подход к оценке эффективности системы бюджетирования, учитывающий результаты функционирования всех подразделений системы управления.

Научные положения, выносимые на защиту: концепция бюджетирования как подсистемы управления предприятием, способствующей максимизации целевой и внутренней эффективности его деятельности, включая отдельные подразделенияметодические положения по разработке системы взаимосвязанных бюджетов подразделений судоремонтных предприятийорганизация ресурсного обеспечения по элементам структуры управлениясистема показателей оценки эффективности менеджмента, организованного с использованием бюджетирования. Практическая значимость исследования состоит в разработке методических рекомендаций по внедрению системы бюджетирования на судоремонтных предприятиях, сопровождающихся включением ее в организационную и финансовую структуру, а также оценке эффективности внедряемой системы.

Апробация и реализация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы и ее отдельные результаты доложены и обсуждены на научно-технических конференциях: 40-й научно-технической конференции ДВГТУ, г. Владивосток, ДВГТУ, 2000; «Творчество молодых XXI века», г. Владивосток, ДВГТУ, 2001; 41-й научно-технической конференции ДВГТУ, г. Владивосток, ДВГТУ, 2001; научной конференции «Международный форум молодых ученых стран АТР», г. Владивосток, ДВГТУ, 2001; 42-й научно-технической конференции ДВГТУ, г. Владивосток, ДВГТУ, 2002; научно-практической конференции «Проблемы развития портовых городов», Находка, НИЭИ, 2003; 43-й научно-технической конференции ДВГТУ, г. Владивосток, ДВГТУ, 2003; научных семинарах кафедр экономических теорий, экономики и производственного менеджмента (неоднократно) за период с 2000 по 2003 гг., г. Владивосток, ДВГТУ, ИЭУ. Кроме того, результаты диссертационной работы рассмотрены руководством ОАО «Находкинский судоремонтный завод», ОАО «ХК Дальзавод», ДВЗ «Звезда» и получили их одобрение.

Публикации. Основные положения и результаты проведенного исследования изложены в 13 публикациях общим объемом 4,8 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 123 наименований. Общий объем работы — 152 страницы машинописного текста, включая 21 рисунок, 12 таблиц и 18 приложений на 19 страницах.

Выход.

Цели.

Рис. 1.6. Бюджетирование как подсистема управления. Целевая эффективность — это отношение достигнутого результата к поставленной цели.

Здесь цель — это максимальная возможность будущего состояния данной производственной системы, ее потенциальная продуктивность при полном (идеальном) использовании всех ресурсов. Цель рассматривается в той формулировке, которую задает лицо, принимающее решение, в соответствии с реальными экономическими возможностями и условиями производства. Она является объективной составляющей управленческого решения. Разработка же цели — основное действие в управленческом решении. Целеустремленность организации вообще является главной характеристикой того, что она управляема.

Непосредственная проверка цели практикой наступает в конце управленческого решения. Если результат производственного процесса совпадает с ранее сформулированной целью, то она была истинной. Но формулировка цели и знание, что она истинна, нужны до начала процесса производства, для того, чтобы на ее основе этого действовать.

В подсистеме бюджетирования устанавливается связь между целью и средствами ее достижения (бюджетами).

Результат — это фактическая реализация при использовании имеющихся ресурсов.

Очевидно, что целевая эффективность должна стремится к единице, что означает максимальное использование возможностей данной производственной системы, полное совпадение изначально поставленной цели и полученного в итоге результата [63]. В свою очередь, чем больше расхождение между целью и результатом, и чем дольше достигается цель, тем ниже целевая эффективность данной производственной системы.

В ходе исследований автором был выявлен ряд последствий, сопровождающих внедрение и функционирование системы бюджетирования, которые способствуют увеличению эффективности деятельности предприятия и его отдельных подразделений (целевой, внутренней, удельной) [95, 96]:

1) Внедрение системы бюджетирования сопровождается реорганизацией организационной и финансовой структуры предприятия.

2) После внедрения бюджетирования каждому проекту, структурному подразделению определяют достоверный, объективный и жесткий бюджет, а через анализ его исполнения определяют эффективность производственной деятельности и реально ставят заслон для нерационального использования материальных и денежных ресурсов.

3) При составлении бюджетов руководство прогнозирует результаты своих действий и определяет цели, базовые установки для каждого из направлений деятельности компании и производственных подразделений.

4) При сравнении плановых и фактических бюджетных показателей выявляются негативные тенденции в производственно-хозяйственной деятельности, их причины и ответственные лица. Постепенно качество планирования и последующих действий по исполнению планов повышается.

5) Усиливается степень контроля над всеми поступлениями и оттоками денежных средств, организации работы с дебиторской и кредиторской задолженностью, снижения ненормативных запасов сырья, материалов.

6) Бюджеты позволяют точно определить показатели деятельности каждого цеха, участка предприятия в течение бюджетного периода, и задача каждого соответствующего руководителя состоит в том, чтобы следить за достижением этих целей.

7) Бюджеты предоставляют хорошую возможность руководителям низшего звена обмениваться идеями и проблемами с руководством более высокого уровня с целью оптимизации использования выделенных ресурсов.

8) Бюджеты являются средством координации деятельности различных подразделений предприятия за счет того, что при функционировании системы бюджетирования бюджеты, разработанные на разных уровнях, согласовываются, взаимно корректируются, а вся информация в итоге объединяется при разработке объединенных операционных и финансовых бюджетов.

9) Внедрение бюджетирования способствует более совершенной мотивации менеджеров и сотрудников компании.

10) В ходе разработки системы бюджетирования и ее функционировании оптимизируется внутренний документооборот предприятия.

Если обобщить вышесказанное, можно сделать вывод о том, что в силу своей сущности и выполняемых функцийг бюджетирование способствует наилучшему достижению целей, которые ставит перед собой предприятие в процессе производственно-хозяйственной деятельности. Причем, цели могут быть различны — от соблюдения" графика ремонта того или иного судна до получения определенной суммы прибыли или расходования определенной суммы финансовых ресурсов в течение месяца, квартала, года и т. д.

Следует отметить, что когда цель постоянно соотносится с ресурсами, бюджетными показателями, их выполнением (что и происходит при функционировании системы бюджетирования), это улучшает качество управленческих решений и повышает эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Бюджетирование максимизирует целевую эффективность за счет того, что при его использовании оптимизируется процесс распределения ресурсов и обеспечивается жесткий контроль их использования, своевременно выявляются негативные тенденции в распределении финансовых потоков, места их возникновения и причины. Целевая эффективность повышается и благодаря применению инструментов прогнозирования при постановке целей и задач для предприятия, их согласования, координации деятельности различных подразделений, лучшей мотивации персонала.

В свою очередь, экономия затрат, получение дополнительной прибыли, достигаемые при функционировании системы бюджетирования за счет усиления степени контроля над всеми поступлениями и оттоками денежных средств, организации работы с дебиторской и кредиторской задолженностью, снижения ненормативных запасов сырья, материалов, приводит к росту внутренней эффективности. Таким образом, внутренняя эффективность также повышается за счет бюджетирования.

Контроль целевой, внутренней и удельной эффективности происходит как на уровне всего предприятия как экономической системы, так и на уровне его отдельных подсистем.

Степень эффективности производственно-хозяйственной деятельности компании в целом и системы бюджетирования в частности может отражаться разными показателями в зависимости от целей менеджмента.

Так, если рассматривать внедрение нового инструмента менеджмента, в том числе и бюджетирование, как инвестиционный проект, то оценить его эффективность можно с помощью известного показателя эффективности инвестиций чистая текущая стоимость (NPV). Чистая* текущая стоимость проекта определяется как разница между суммой настоящих стоимостей всех денежных потоков доходов и суммой настоящих стоимостей всех денежных потоков затрат. Проект одобряется, если чистая текущая стоимость больше нуля.

NPV = (BrC,)/(l+r) + (B2-C2)/(l+r)2 +.(Bn-Cn)/(l+r)n, (1.1) где Btдоходы от проекта в год tCtзатраты проекта в год tt = 1. n — годы жизни проектаг — ставка дисконтирования.

По мнению автора, оценка эффективности системы бюджетирования должна быть основана на определении прироста балансовой прибыли за счет снижения себестоимости' продукции, увеличения ее объемов (т.к. за счет первого фактора уменьшается знаменатель дроби, определяющей величину нормы прибыли, а за счет их обоих — увеличивается ее числитель, что является показателем увеличения эффективности деятельности предприятия, а значит и системы бюджетирования). Само же снижение себестоимости происходит, главным образом, за счет усиления контроля над расходованием денежных средств, уменьшения непроизводительных расходов, снижения ненормативных запасов сырья, материалов, порчи материалов и т. п.

Т.е. в данном случае оценивается внутренняя эффективность предприятия, степень ее увеличения.

Прирост балансовой прибыли (ДПпстат) за счет снижения себестоимости продукции и увеличения ее объемов без учета фактора времени (этот вопрос будет рассмотрен ниже) автор предлагает определять как.

ЛПпстат = (S0- Sn) + AQn * (IVQo), (1.2) где So — себестоимость продукции до внедрения системы бюджетирования, тыс.руб.- Sn — себестоимость продукции после внедрения системы бюджетирования, тыс.руб.- Qo — объем продукции, производимой до внедрения системы бюджетирования, тыс.руб. (в оптовых ценах) — AQnизменение объемов продукции после внедрения системы бюджетирования, тыс.руб. (в оптовых ценах) — П0 — объем прибыли до внедрения системы бюджетирования, тыс.руб.- п — текущий период, в течение которого внедряется система бюджетирования.

В приведенной выше формуле, основанной на методике факторного анализа, первое слагаемое показывает прирост прибыли за счет снижения себестоимости продукции, а второе слагаемое — изменение прибыли за счет изменения объемов реализации. Причем, предполагается, что никакие другие инновации, кроме внедрения бюджетирования не проводились.

Но поскольку показатели себестоимости меньше подвержены влиянию структурного фактора и изменения цен реализации, нежели выручка, объем валовой продукции и услуг и его изменение в результате внедрения системы бюджетирования, очевидно, оптимальнее всего оценивать именно на их основе. Тогда приведенная выше формула принимает вид:

AnnCTaT = (S0-Sn) + n0* (AS"/S0), (1.3) где So — полная себестоимость валовой продукции и услуг до внедрения системы бюджетирования, тыс.руб.- Sn — полная себестоимость валовой продукции и услуг после внедрения системы бюджетирования, тыс.руб.- ASnизменение полной себестоимости валовой продукции и услуг в результате внедрения системы бюджетирования.

Однако гораздо более важным показателем, характеризующим эффективность внедрения системы бюджетирования, является норма прибыли для системы бюджетирования, позволяющая соотнести прирост прибыли с понесенными затратами, связанными с внедрением этой системы. Причем, более правильным представляется рассматривать динамичную норму прибыли, отражающую эффективность внедрения бюджетирования в текущем периоде с учетом предыдущих этапов, т. е. с учетом фактора времени (формула 3.5). Этот показатель еще можно рассматривать как модифицированную приростную рентабельность затрат, основанную на идее известного показателя NPV. 1 затр мод (п) — Цп / 3 к}м п> (1.4) где Цп — ценность внедрения системы бюджетирования, тыс.руб.- 3 к>мпдисконтированные накопленные издержки, связанные с внедрением системы бюджетирования, тыс.руб.- п — текущий период, в течение которого внедряется система бюджетирования.

Ценность внедрения системы бюджетирования представляет собой, по существу, эффект от ее внедрения, т. е. накопленные за определенный период времени приросты прибыли (АП стат (п-о)> приведенные к одному моменту с учетом нормы дисконта. п-1.

Цп^ХАПп/ (1.5).

1−0.

АПп.1д = АПстат (п.1)/(1+гГ,.

1.6) где г — норма дисконта (расчетная или стандартная, в качестве последней принимается средняя банковская процентная ставка) — п — текущий период, в течение которого внедряется система бюджетирования.

Дисконтированные накопленные издержки, связанные с внедрением систем" (1^1тжртипппянма (1. п) равНЫ где Зстат (п-1) — статичный показатель величины затрат (без учета фактора времени), связанных с внедрением системы бюджетирования в определенном периодег — норма дисконтап — текущий период, в течение которого внедряется система бюджетирования.

Следует отметить, что норма дисконта должна быть ниже показателей рентабельности, ведь предприятию, по крайней мере, необходимо окупить затраты, связанные с привлечением капитала.

Расчетная норма дисконта (гр) может быть определена как средневзвешенная посленалоговая цена, в которую предприятию обходятся собственные и заемные источники финансирования: где kd — стоимость привлечения заемного капитала (среднегодовая взвешенная ставка по банковским кредитам) — tc — ставка налога на прибыль в долях единицыкр — стоимость привлечения привилегированных акцийksстоимость привлечения обыкновенных акцийwd — доля заемного капитала в общей стоимости источников средств предприятияwp — доля привилегированных акций в общей стоимости источников средств предприятияws — доля обыкновенных акций в общей стоимости источников средств предприятияkk — стоимость кредиторской задолженностиwk — доля кредиторской задолженности в общей стоимости источников средств предприятия.

Если предприятие не использует банковские кредиты, не выплачивает.

1.7) гр = ka * (1 — tc) * wd + kp * wp + ks * ws+ kk * wk, (1.8) дивиденды акционерам, что делает рассчитанную приведенным выше способом норму дисконта значительной меньшей средней банковской процентной ставки или даже равной нулю, в качестве нормы дисконта следует брать именно среднюю банковскую процентную ставку. В противном случае фактор времени учтен не будет. Кроме того, мы сможем соблюсти обязательное условие, заключающееся в том, что прибыль, а следовательно, и рентабельность деятельности предприятия, не должны быть меньше нормальных величин (средних в данной отрасли, регионе), позволяющих устанавливать конкурентоспособные цены.

Влияние системы бюджетирования на общую рентабельность предприятия выражается следующим образом:

10 г По + ДПп Пг Л.

AR =.

100%, (1.9).

Ф0 + ДФП + HoG*(Qn /Q0) Ф0 +Ноб V. где AR — изменение рентабельности предприятия в результате внедрения системы бюджетирования, %- По — величина балансовой прибыли до внедрения системы бюджетированияАПП — прирост балансовой прибыли в результате внедрения системы бюджетированияФ0 — величина среднегодовой стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств до внедрения системы бюджетированияДФП — изменение стоимости основных производственных фондов в результате внедрения системы бюджетированияQn — объем продукции после внедрения системы бюджетирования (в оптовых ценах) — Н0б~ стоимость нормируемых оборотных средств до внедрения системы бюджетирования.

Вместо AQn,. изменения объемов продукции после внедрения системы бюджетирования, как уже говорилось выше, можно использовать ASnизменение полной себестоимости валовой продукции и услуг в результате данного мероприятия.

Таким образом, проведенные исследования дают основания сделать вывод о необходимости использования бюджетирования в процессе управления.

РОССИЙСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ .

ПИ^ЛИОТСКА 41 деятельностью промышленных предприятий в современных условиях, что приводит к повышению их эффективности. Это происходит за счет того, что бюджетирование представляет собой целевое управление с учетом ограничений, накладываемых имеющимися финансовыми ресурсами, объектом которого является система бюджетов. Система бюджетирования пронизывает предприятие как экономическую систему вместе со всеми ее подсистемами.

При внедрении бюджетирования происходит регулярный контроль целевой, внутренней и удельной эффективности как на уровне всего предприятия как экономической системы, так и на уровне его отдельных подсистем.

Степень эффективности производственно-хозяйственной деятельности компании в целом и системы бюджетирования в частности может отражаться разными показателями в зависимости от целей менеджмента. Исходя из того, что использование бюджетирования непосредственно связано с целями компании и ее отдельных подразделений, необходимо прежде всего отслеживать достижение целевой эффективности. Оценка эффективности внедрения системы бюджетирования может быть также произведена через отношение дисконтированного прироста прибыли к дисконтированным кумулятивным издержкам.

ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ СУДОРЕМОНТНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ВОЗМОЖНОСТИ.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ НА ОСНОВЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ.

2.1. Современное состояние эффективности управления производственно-хозяйственной деятельностью судоремонтных предприятий.

Приморского края.

Судоремонтные предприятия играют заметную роль в экономике Приморского края. Это связано с наличием здесь большого числа организаций-судовладельцев, в первую очередь, рыбодобывающих и транспортных предприятий, что обуславливает устойчивость спроса на судоремонтные услуги. Имеется спрос на продукцию судоремонтных заводов и со стороны иностранных компаний, работающих в регионе.

Однако следует отметить, что по-прежнему около 40% судов Дальневосточного региона ремонтируются в странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Рынок судоремонта на Дальнем Востоке оценивается в 250 млн долл., а отечественные судоремонтные предприятия осваивают только около 70 млн долл. Аналогичная ситуация наблюдается и в Приморском крае. Основные проблемы, тормозящие развитие судоремонта — отсутствие инвестиций, дефицит квалифицированных кадров, изношенные производственные фонды. Это снижает эффективность деятельности судоремонтных предприятий и их конкурентоспособность.

По состоянию на 01.01.2003 г. в сфере судоремонта и судостроения в Приморье работало 80 предприятий разных организационно-правовых форм, сертифицированных Российским Морским Регистром Судоходства (РМРС) на производство определенных судоремонтных и судостроительных работ. Численность работающих на этих предприятиях варьируется от 5 человек до 2 тысяч и более. Большинство предприятий — небольшие, оказывающие конкретную услугу на рынке судоремонта. Предприятий с законченным циклом судоремонтного производства (имеющих свои производственные цехи, причалы, доки и пр.), которые полностью подпадают под определение судоремонтного (судостроительного) завода, можно насчитать одиннадцать. К таковым относятся: ОАО ХК «Дальзавод», ОАО «Владивостокский СРЗ», ОАО «Славянский СРЗ», ОАО «Находкинский СРЗ», ОАО «Восточная верфь», ОАО «Приморский межколхозный СРЗ», ЗАО «Первомайский СРЗ», ОАО «Приморский СРЗ», ООО РПК «Посейдон», ЗАО «Квантум», ООО ПКФ «СВАТ Ко».

Действующая система управления, применяемые методы и инструменты оказывают непосредственное влияние на результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия [11−13, 86, 100, 129]. Поэтому на основе последних мы можем оценить эффективность управленческой деятельности и выявить стоящие перед предприятием проблемы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

В ходе настоящего диссертационного исследования были разработаны методические подходы и рекомендации по формированию системы бюджетирования в управлении производственно-хозяйственной деятельностью судоремонтных предприятий с целью повышения экономической эффективности их функционирования.

При решении поставленных в работе задач автором получены следующие методические и практические результаты с выводами и предложениями, выносимыми на защиту.

1. Одним из наиболее эффективных управленческих инструментов, включаемых в настоящее время в систему управления промышленными предприятиями, является бюджетирование. Конечная цель бюджетирования состоит в повышении эффективности деятельности предприятия в целом. При этом важно рассматривать два аспекта этого процесса. Первый отражает производственную сторону целеполагания предприятия по его объектам управления, а второй* - согласование и балансировку всех бюджетов по объектам производства и по производственным и функциональным подразделениям предприятия.

При использовании бюджетирования рост эффективности происходит за счет целевой ориентации и координации всех процессов, повышения степени приспособляемости к возможным изменениям внешней среды, постоянного контроля затрат, т. е. с помощью повышения эффективности производственных и управленческих воздействий. От эффективности системы бюджетирования зависит эффективность всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

2. Несмотря на проведение рядом ученых исследований в области бюджетирования в настоящее время имеется ряд причин, по которым не существует общепринятой концепции бюджетирования: у экономистов не сформировалось четкого представления о сущности бюджетирования, не разработаны алгоритмы бюджетирования и механизмы его внедрения с учетом масштабов и жизненного цикла выпускаемой продукции, а также применяемых его руководством методов менеджмента, нет сформированной системы оценки экономической эффективности бюджетирования и ее влияния на конкурентоспособность предприятия.

3. Различные виды бюджетов, формируемые в ходе функционирования системы бюджетирования, существуют не автономно друг от друга, а как система. Под системой бюджетов следует понимать совокупность бюджетов предприятия, иерархически и функционально связанных между собой и являющихся финансовой основой для достижения предприятием в целом и его отдельными подразделениями своих целей. Именно система бюджетов является объектом управления в системе бюджетирования. Система бюджетов может зависеть от их классификации.

4. В современных условиях для повышения своей конкурентоспособности предприятия должны налаживать систему управления эффективностью. Не частью является бюджетирование.

5. Если рассматривать предприятие как экономическую систему с точки зрения бюджетирования, то оно состоит из отдельных подсистем (подразделений), каждое из которых имеет свою цель деятельности на данном этапе развития. Эти цели согласуются с целями предприятия в целом, его миссией. Таким образом, в процессе целеполагания формируется система целей как совокупность целей функционирования отдельных подразделений, которые должны фиксироваться в положениях о соответствующих подразделениях.

Кроме того, отдельные подразделения имеют свои бюджеты, которые с одной стороны разрабатываются исходя из общих бюджетов, а с другойявляются составляющими бюджетов на уровне всей компании.

В ходе своей деятельности предприятие и его отдельные подразделения должны в первую очередь стремиться к достижению поставленной цели. Если цель не достигается, существование предприятия (подразделения) не является оправданным. Однако на процесс достижения цели накладываются ограничения в виде финансовых ресурсов, что закладывается в бюджетах — по операционной, инвестиционной и финансовой деятельноститекущих и капитальных. Т. е. предприятие и его подразделения должны не только достичь своих целей, но и соблюсти бюджетные показатели, уложиться в них. Вторым аспектом бюжетирования является экономия затрат в процессе достижения цели. При этом цель является нормативной категорией или величиной, которая должна быть достигнута данной производственной системой при соответствующем бюжетировании.

6. С точки зрения управления эффективностью бюджетирование представляет собой подсистему управления, направленную на достижение предприятием поставленных целей и основанную на использовании иерархии бюджетов, соотносящих необходимые для этого ресурсы с источниками их покрытия. Другими словами, бюджетирование — это целевое управление с учетом ограничений, накладываемых имеющимися финансовыми ресурсами, объектом которого является система бюджетов. Система бюджетирования пронизывает предприятие как экономическую систему вместе со всеми ее подсистемами.

7. Оценка производственно-хозяйственной деятельности судоремонтных предприятий, чьи системы управления являлись объектом проведенного исследования, показала, что они по-прежнему играют заметную роль в экономике Приморского края, несмотря на падение значений технико-экономических показателей — низкую рентабельность, неэффективное использование трудовых ресурсов, устаревшую материально-техническую базу, недостаток финансовых ресурсов, а также неэффективную систему управления.

8. Выявленные проблемы производственно-хозяйственной деятельности судоремонтных компаний подтвердили необходимость совершенствования действующей системы управления за счет повышения эффективности экономического прогнозирования и планирования, контроля, координации отдельных мероприятий, оптимизации финансовых ресурсов, повышения степени приспособляемости предприятия к изменениям внешней среды.

9. Одним из наиболее эффективных управленческих инструментов, которые могут быть использованы для решения указанной задачи, является бюджетирование. Внедрение бюджетирования на судоремонтных предприятиях, следует проводить с учетом специфики данной отрасли: подверженность сезонным колебаниям, многоуровневая иерархическая организационная структура, высокая материалоемкость, энергоемкость и зарплатоемкость производимой продукции, особенности расчета стоимости работ и ценообразования.

10. В диссертационном исследовании для судоремонтных предприятий предложена логическая последовательность процесса бюджетирования, учитывающая особенности производства и реализации продукции в данной отрасли. Приведены формы операционных и финансовых бюджетов.

11. Рекомендована комбинированная схема бюджетирования, построенная по принципу бюджетов с нулевым уровнем, т.к. в этом случае будет обеспечена согласованность бюджетов отдельных подразделений с учетом интересов и особенностей функционирования каждого из них. Предприятие сможет корректировать бюджетные показатели в связи с изменением общей экономической ситуации, обеспеченности ресурсами, действиями конкурентов, запросами потребителей, а также в зависимости от степени выполнения поставленных целей.

12. Бюджетирование на судоремонтных предприятиях является сложной организационной структурой, требующей целенаправленного проектирования всей системы управления, в том числе реорганизации финансовой структуры предприятия с учетом влияющих на нее факторов по предложенной схеме.

13. Для повышения эффективности использования системы бюджетирования на судоремонтных предприятиях предложен порядок его внедрения, подразумевающий проведение трех этапов: подготовительного, непосредственно внедрения и эксплуатационного.

14. Бюджетирование является частью системы управления и постоянно взаимодействует с ней. В исследовании предложена схема включения процесса бюджетирования в систему управления предприятием.

15. Частью процесса бюджетирования являются процедуры контроля, которые осуществляются^ одновременно на двух уровнях: самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания, — для самостоятельной корректировки оперативной деятельности с целью наилучшего исполнения бюджетоваппаратом управления — для централизованной корректировки оперативной и финансовой деятельности подразделений и предприятия в целом. В ходе выполнения указанных процедур на основе получаемой информации может осуществляться корректировка принятых бюджетов и системы бюджетирования.

16. Для наилучшего выполнения бюджетированием контрольной функции необходима налаженная система учета фактических затрат, данных об исполнении бюджетов, которая должна действовать на основе использования комплексного нормативного метода учета.

17. Внедрение и функционирование системы бюджетирования должна сопровождать система стимулирования персонала, состоящая из двух частей:

1) стимулирование, связанное с экономией, полученной при внедрении системы бюджетирования;

2) стимулирование в зависимости от результатов текущей производственной деятельности предприятия и его отдельных подразделений.

18. Для оценки эффекта от внедрения системы бюджетирования следует использовать целевую и внутреннюю эффективность.

Целевая эффективность достигается, если полученный результат совпадает с поставленной целью.

Для оценки внутренней эффективности предлагается использовать прирост балансовой прибыли за счет снижения себестоимости продукции, увеличения ее объемов. Показателем эффективности в данном случае является модифицированная приростная рентабельность затрат, основанную на идее известного показателя NPV и позволяющая соотнести прирост прибыли с понесенными затратами, связанными с внедрением бюджетной системы с учетом фактора времени.

Предложена также формула для определения влияния внедрения системы бюджетирования на общую рентабельность предприятия.

Для оперативной оценки эффективности действующей системы бюджетирования предлагается также использовать метод экспертной оценки на основе таблиц оценочных критериев, где каждый применяемый показатель оценивается определенным баллом. При этом учитываются значения ряда финансово-аналитических коэффициентов, позволяющих комплексно и системно анализировать результаты производственной, коммерческой, финансовой, управленческой деятельности, а значит, и эффективность системы бюджетирования. Предложенный методический подход проиллюстрирован примером расчета эффективности системы бюджетирования.