Разработка стратегического плана маркетинга для ЗАО «Редуктор+»

Министерство образования и науки Российской Федерации ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма КУРСОВАЯ РАБОТА По дисциплине «Планирование на предприятии СКСТ»

Разработка стратегического плана маркетинга для ЗАО «Редуктор+»

ОГУ 100 103.65.5014.031 ОО Руководитель работы

_____________И.Л. Полякова Исполнитель Студентка гр. 10-СКСТ-1

__________ Н. А. Дубовицкая Оренбург 2014

Министерство образования и науки Российской Федерации ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра управления персоналом, сервиса и туризма Задание на курсовую работу Стратегии, формы и стили обслуживания клиентов в ООО «Адель»

Дата выдачи задания «__"_______________20__г.

Руководитель _________________ И. Л. Полякова Исполнитель Студент гр. 10 СКСТ-1 __________ Н. А. Дубовицкая Срок защиты работы «__"_______________20 __ г.

Аннотация Курсовая работа посвящена разработке стратегического плана в ЗАО «Редуктор+».

Курсовая работа состоит из трех разделов.

Первый раздел отражает теоретический аспект планирования деятельности предприятий размещения. Проанализирована специфика развития индустрии размещения и особенности маркетинга на предприятиях Во втором разделе рассмотрены практические аспекты деятельности объекта исследования — закрытого акционерного общества «Редуктор +», представлена организационно-экономическая характеристика, проведен анализ внешней и внутренней среды.

В третьем разделе разработаны производственная программа для гостиницы и стратегический план.

Работа выполнена печатным способом на 45 страницах с использованием 31 источника, содержит 6 рисунков, 10 таблиц и 2 приложения.

Содержание Введение

1 Теоретический аспект планирования деятельности предприятий размещения

1.1 Понятие и классификация предприятий размещения

1.2 Особенности маркетинга предприятий размещения

1.3 Специфика развития индустрии размещения в мире и в РФ

2 Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Редуктор+» за 2011;2013 г. г

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ЗАО «Редуктор+»

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «Редуктор+»

2.3 Анализ внутренней среды ЗАО «Редуктор+».

3 Разработка стратегического плана маркетинга на примере ЗАО «Редуктор+»

Заключение

Список использованных источников

Приложение, А — Опросник для выполнения методики К. Камерона и Р. Куина Введение

Правильное определение целей является важным фактором для достижения успеха в любой деятельности. Человеку необходимо сфокусировать свое внимание на стоящих перед ним проблемах, правильно направить и сконцентрировать свои усилия, и тогда достижение целей принесет удовлетворение. Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, за которой следуют падение внимания, расслабление, снижение работоспособности и производительности. Все сказанное относится к организации в целом и к исполнителям — ее членам. Им необходимо сконцентрировать свое внимание на стоящих перед ними целях с тем, чтобы внести максимальный вклад в успешное достижение целей организации.

В условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Реализация такого пути связана с разработкой стратегии деятельности организации, в которой определяются главные цели и задачи, их ресурсное и финансовое обеспечение, пути и методы достижения целей и решения возникающих проблем.

Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации.

Обусловленная причина существования и функционирования организации называется ее миссией. Для ее осуществления вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена членам организации, трудно преувеличить. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы.

Актуальность темы

заключается в том, что выбранная нами гостиничная индустрия является необходимостью для множества людей. Когда люди приезжают в другой город с деловыми рекреационными или иными целями им необходимо где-то остановиться. Поэтому необходимо развивать эту сферу разрабатывать оперативные и стратегические планы для полномасштабного развития организации.

Объектом данной курсовой работы является ЗАО «Редуктор+»

Целью данной курсовой работы является изучение особенностей стратегического плана маркетинга на примере ЗАО «Редуктор+».

Предметом данной работы является разработка плана маркетинга в ЗАО «Редуктор+».

Задачами данной работы являются:

а) рассмотреть понятие и классификацию предприятий размещения;

б) рассмотреть особенности маркетинга на предприятиях размещения и специфику развития индустрии размещения;

в) дать организационно-экономическую характеристику предприятию;

г) провести анализ внешней и внутренней среды;

д) разработать стратегического плана маркетинга на примере гостиницы.

Методы исследования:

— анализ литературных источников по данной проблематике;

— аналитический;

— описательный;

— сравнение;

— обобщение.

Структура курсовой работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников. Во введение раскрывается актуальность темы, определяются цели и задачи исследования, а так объект и предмет. Первая глава отражает теоретический аспект планирования деятельности предприятий размещения. Проанализирована специфика развития индустрии размещения и особенности маркетинга на предприятиях. Во второй главе рассмотрены практические аспекты деятельности объекта исследования — закрытого акционерного общества «Редуктор +», представлена организационно-экономическая характеристика, проведен анализ внешней и внутренней среды. В третьей главе разработаны производственная программа для гостиницы и стратегический план.

При написании данной работы использовались научные труды, аналитические работы, журналы, учебники и научная литература.

1. Теоретический аспект планирования деятельности предприятий размещения

1.1 Понятие и классификация предприятий размещения маркетинг стратегия размещение индустрия Размещение — самый важный элемент туризма. Средства и системы размещения — это здания различных типов и видов от шалаша до супергигантского отеля, приспособленные специально для приема и организации ночевки временных посетителей с различным уровнем сервиса. Средствами размещения туристов являются любые объекты, которые предоставляют туристам эпизодически или регулярно место для ночевки. Предприятия размещения являются важным элементом гостиничной индустрии.

В соответствии с Законом Российской Федерации от 24 ноября 1996 г. N 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» туристская индустрия представляет собой «совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов санаторно-курортного лечения и отдыха, объектов общественного питания, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, лечебно-оздоровительного, физкультурно-спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, операторов туристских информационных систем, а также организаций, предоставляющих услуги экскурсоводов, гидов-переводчиков и инструкторов-проводников». 1]

Все средства размещения можно классифицировать по группам, представленным в таблице 1.

Таблица 1 — классификация средств размещения

По определению ВТО, гостиница — это коллективное средство размещения, состоящее из определенного количества номеров, имеющее единое руководство, предоставляющее набор услуг и сгруппированное в классы и категории в соответствии с предоставляемыми услугами и оборудованием номеров. 5]

Гостиницы обладают следующими признаками:

1) определенное количество номеров исходя из категории, типа или класса отеля;

2) наличие ассортимента услуг;

3) не входит в категорию специализированных учреждений;

4) в большинстве случаев ориентированно на определенный сегмент потребителей.

Гостиницы можно классифицировать следующим образом:

I. По уровню услуг.

1. Отель «люкс»: 100−400 номеров; центр города; обслуживание на высоком уровне хорошо обученным персоналом, который выполняет различные пожелания клиентов; цена очень высокая; потребитель — руководители крупных организаций, профессионалы высокого уровня, участники конференций на высоком уровне; условия элитарные, дорогая отделка помещений.

2. Отель высокого класса: размер большой — 400−2000 номеров; в пределах города; широкий набор услуг, предоставляемый обученным персоналом; цена выше среднего; потребитель — бизнесмены, индивидуальные туристы, участники конференций; дорогая мебель и оборудование, большой холл, рестораны.

3. Отель среднего уровня: стремится максимально использовать современные технологии и снизить эксплуатационные расходы и, следовательно, цены, в том числе путем сокращения рабочей силы, и за счет автоматизации. Цены на среднем уровне по региону или несколько выше среднего.

4. Апарт-отель: 100−400 номеров; чаще всего самообслуживание; цена зависит от времени размещения; потребитель — бизнесмены и семейные туристы, останавливающиеся на длительный срок; условия аналогичны полностью меблированной квартире.

5. Отель экономического класса: гостиница с ограниченным набором услуг; 10−150 номеров; окраина или средняя часть города; ограниченное число персонала; цена невысокая, на 25−30% ниже средней по региону, из-за чего пользуются спросом; потребители — экономные туристы, не нуждающиеся в полном пансионе; условия — современный, хорошо оборудованный номерной фонд, но, как правило, питание в этих отелях не предоставляется.

II. По звездности.

1. Одна звезда — дешёвая гостиница с минимумом услуг (ежедневная уборка номеров не всегда в них входит). Все номера одного типа.

2. Две звезды — малобюджетная гостиница, также с минимумом услуг, но с обязательной ежедневной уборкой номеров. Один-два типа номеров.

3. Три звезды — гостиница среднего класса со стандартным набором услуг: ежедневная уборка номеров, санузел, телевизор, мини-бар или холодильник в каждом номере; на территории гостиницы имеются прачечная для постояльцев, бассейн, тренажёрный зал, бизнес-центр, место для предоставляемого гостиницей завтрака. Некоторые из этих услуг могут отсутствовать, в то же время могут быть другие. Наличие различных типов номеров (одноместные, двухкомнатные, для курящих, не курящих и т. д.), а также наличие своей электрической подстанции на случай внепланового отключения света в городе.

4. Четыре звезды — гостиница высокого класса, предоставляющие все вышеуказанные услуги, а также специальные (вроде спа, массажей, наличие нескольких баров и ресторанов, конференц-залов). Цены на номера в таких гостиницах значительно выше средних.

5. Пять звёзд — гостиница класса «люкс». Отличаются обширным набором услуг, особенно эксклюзивных (напр., наличие частного гольф-клуба, вертолетной площадки, многокомнатных апартаментов с прислугой). Гостю уделяется персональное внимание, способствующее учету всех его пожеланий. Цены на проживание, равно как и на дополнительные услуги, в номерах в таких гостиницах весьма высоки. Как правило, в эту категорию стремятся попасть все известные мировые отельные бренды и курортные отели. Несмотря на различие систем под «пятизвёздочным отелем» всегда понимается гостиница наивысшего сервиса. 16]

III. Буквенная классификация.

1. A — соответствует четырех звездочной гостинице;

2. B — трехзвездочной;

3. C — двухзвездочной;

4. D — гостинице высшей категории.

IV. Классификация «корон» или «ключей»:

1. бюджетные гостиницы (одна корона), они располагаются в центральной части города и имеют минимум удобств;

2. гостиницы туристического класса (две короны) располагают баром и рестораном;

3. гостиницы среднего класса (три короны) имеют высокий уровень обслуживания;

4. гостиницы первого класса (четыре короны);

5. гостиницы высшей категории (пять корон) имеют уровень обслуживания и проживания экстра-класса.

V. «Балльная» или индийская система, в основе которой лежит оценка гостиницы экспертной комиссией. Система категорий характерна для Италии и Испании. В Италии гостиницы классифицируются на три категории:

1. первую категорию условно можно отнести к четырехзвездочной;

2. вторую — к трехзвездочной;

3. третью — к двухзвездочной.

VI. В зависимости от формы собственности выделяют следующие гостиницы:

1. находящиеся в муниципальной собственности;

2. находящиеся в частной собственности;

3. ведомственные;

4. смешанной собственности;

5. принадлежащие общественным организациям;

6. созданные с привлечением иностранного капитала.

VII. В зависимости от цены за номер можно выделить гостиницы:

1. бюджетные;

2. эконом-класса;

3. средние;

4. первоклассные;

5. апартаментные;

6. фешенебельные.

VIII. По месторасположению:

1. Отели в центре города, которые обычно представляют собой высотные сооружения с закрытой стоянкой для автомашин в самом отеле или рядом с ним;

2. Придорожные отели, как правило, малой этажности с открытыми автостоянками, ресторанами, закусочными, наличием минимума средств для совещаний и встреч, в некоторых случаях, с плавательными бассейнами на открытом воздухе;[28]

3. Отели в окрестностях городов и в аэропортах — это обычно здания малой и средней этажности с открытым местом стоянки для автомашин, средствами для отдыха и развлечений, банкетными залами и залами для совещаний и конференций;

4. Плавучие отели — это плавсредство, оборудованное под гостиницу, для размещения и отдыха туристов у берега моря, реки или озера. Плавучая гостиница ставится обычно на причал в живописном месте, недалеко от туристских достопримечательностей. При необходимости гостиница может быть отбуксирована по воде вместе с туристами к другой стоянке;[28]

5. Курортные гостиницы — располагаются за пределами городских территорий, поскольку используют естественные и/или созданные рукой человека достопримечательности для привлечения туристов. Курортные отели стремятся к тому, чтобы иметь свой «имидж», и рекламируют себя как специфические предприятия отдыха.

IX. По уровню комфорта:

1. общая характеристика всех имеющихся номеров (площадь номеров, количество одноместных, многокомнатных номеров);

2. техническое состояние мебели, инвентаря;

3. наличие и обстановка в ресторанах, кафе, барах;

4. архитектурное и техническое состояние зданий;

5. обустройство как гостиничной территории, так и прилегающей;

6. техническое оснащение номеров и всей гостиницы в целом;

7. дополнительные услуги.

X. В зависимости от вместимости выделяют гостиницы:

1. малых размеров (до 100 номеров);

2. средних размеров (от 100 до 300 номеров);

3. больших размеров (от 300 до 1000 номеров);

4. гигантских размеров (более 1000 номеров).

XI. В зависимости от продолжительности работы гостиницы бывают:

1. круглогодичные;

2. двухсезонные;

3. односезонные.

XII. В зависимости от предоставляемого питания выделяют:

1. полный пансион (размещение и трехразовое питание);

2. размещение и только завтрак.

XIII. В зависимости от продолжительности пребывания гостей гостиницы бывают:

1. рассчитанные на длительное пребывание гостя;

2. рассчитанные на небольшую продолжительность пребывания гостя.

XIV. В зависимости от функционального назначения:

1. целевые гостиницы, которые включают:

— гостиницы делового назначения;

— гостиницы для отдыха;

— транзитные гостиницы, предназначенные для кратковременных остановок;

— гостиницы, предназначенные для постоянного проживания гостей.

XV. В зависимости от типа конструкции и материала, используемого для постройки, можно выделить следующие гостиницы:

1. каркасные;

2. монолитные;

3. блочные.

Делая вывод, мы можем сказать, что гостиница, являясь коллективным средством размещения, состоящим из определенного количества номеров, имеющее единое руководство, предоставляющее набор услуг и сгруппированное в классы и категории в соответствии с предоставляемыми услугами и оборудованием номеров, имеет множество различных классификаций. По мнению разных авторов, на основе различных критериев и использовании в различных странах.

1.2 Особенности маркетинга предприятий размещения Маркетинг — это система организации хозяйственной деятельности, основанная на изучении рыночного спроса, возможностей сбыта продукции, реализации услуг. 9]

Маркетинг гостиничного продукта как рыночная концепция управления направлена на удовлетворения потребностей туриста в путешествиях и отдыхе. Цель системы гостиничного маркетинга выражается четырьмя альтернативными вариантами:[13]

1) повышение уровня потребления гостиничного продукта;

2) достижение максимальной потребительской удовлетворенности;

3) предоставление максимально широкого ассортимента гостиничного продукта;

4) максимальное повышение качества отдыха и рекреации.

На более низком уровне обобщения можно говорить о более четкие и конкретные количественные и качественные маркетинговые цели гостиничной индустрии.

Среди качественных целей отелей важными являются те, которые ведут к росту их престижа и усиливают социальную значимость. Это экономические достижения как в собственной стране, так и на зарубежных рынках, положительное влияние на занятость и состояние рынка труда, и поддержка образовательных, культурных, спортивных и других социальных программ.

Количественными целями отелей являются:[10]

— Объем прибыли;

— Объем продаж в денежном и натуральном выражении;

— Производительность труда на одного работника;

— Увеличение доли рынков, занимающих гостиницы (по странам, продуктах или сегментах рынка).

В современных коммерческих кругах принято упрощать выбор количественных целей. На этой основе сложился афоризм, что «выбор цели фирмы — это выбор между высокой нормой прибыли сегодня и высокой долей рынка завтра «. Безусловно, данное утверждение не лишено логического и экономического содержания, но оно слишком упрощает проблему.

Практический маркетинг гостиничного продукта направлен на выполнение следующих задач гостиничной индустрии:[17]

— Обоснование необходимости предоставления гостиничных услуг путем выявления существующего или потенциального спроса на них;

— Организацию исследовательских работ по разработке проектных туров и других услуг, отвечающих потребностям клиентов;

— Координацию и планирование организационной маркетинговой стратегии продвижения и продажи гостиничного продукта и финансовой деятельности отелей;

— Совершенствование методов маркетинговой стратегии продажи гостиничного продукта и продвижение па рынке;

— Регулирование и направление всей деятельности гостиниц для достижения генеральных целей бизнеса.

Маркетинг помогает организовать и направить предпринимательскую деятельность в нужное русло, оценить и повысить покупательную способность клиента, донести конечный товар до потребителя.

Гостиничный маркетинг связан с особенностями гостиничного продукта.

Гостиничный продукт не является конкретной вещественной форме, он представляет собой совокупность определенного количества и качества товаров и услуг рекреационного характера, подготовленных в данный конкретный момент для реализации потребителям. Для конкретного потребителя гостиничный продукт носит абстрактный характер, он состоит из благ, источники которых находятся как в вещественной, так и в нематериальной форме. 25]

Гостиничными услугами пользуются разнообразные группы потребителей, со своими индивидуальными предпочтениями и пожеланиями, разным уровнем доходов. Но это не значит, что все постояльцы одного отеля имеют одинаковый вкус и потребности. Можно заметить, что клиентами одного и того же отеля являются совершенно разные люди (бизнесмены или путешествующие туристы) с различными мотивами и целями. Туристы, цель пребывания которых — курортный отдых, болезненно реагируют на повышение цен, и, если цены будут несоразмерно высоки, они выберут другое место для своего отдыха. Бизнесмены такой возможности не имеют, так как место командировки нельзя поменять из-за повышения цены на проживание. Постояльцы, чье пребывание оплачивает организация, их командировавшая, стараются остановиться в более комфортабельном и дорогом месте, имеющем такие дополнительные услуги, как телефонная связь и подключение к Интернету в номере, услуги бизнес-центра, переговорные комнаты.

Две теории о представлении продукта на рынке:

1) недифференцированный подход. За основу берется то, что рынок является однородным и все покупатели одинаковы. Исходя из этого дифференциация продуктов и системы сбыта отсутствует, а основная цель — это охватить как можно большую часть рынка и потребителей. При таком подходе затрачивается много усилий на тех потребителей, которым совсем не нужен предлагаемый товар. Такой подход характерен для начального этапа развития гостиничного бизнеса. Как правило, новые отели объявляют низкие цены для всех групп потребителей, что помогает им привлечь большое число покупателей. После того как отель зарекомендует себя на рынке, он начинает предоставлять различного уровня скидки разным группам клиентов, предварительно повысив тарифы;[13]

2) дифференцированный подход. На сегодняшний день характерен для большинства отелей. Такой подход разделяет всех потребителей на разные группы по различным основаниям. Учитывая особенности каждой группы, отель старается организовать свою работу так, чтобы соответствовать потребностям как можно большего числа групп. Также отель может специализироваться только на одной группе клиентов и стараться предложить более выгодные условия, чем конкуренты. Такой подход более выгоден и приемлем как для продавца, так и для покупателя. 13]

Философией ведения бизнеса является маркетинг. Она основывается на той точке зрения, что непрерывной доходности можно достичь при сопоставлении, предвидении и удовлетворении потребностей и желаний потребителей. Известно, что маркетинг и продажа это не одно и то же.

Продажа фокусируется на потребностях продавца, а маркетинг на потребностях покупателя. Процесс продажи направлен на удовлетворение потребности продавца в превращении своего продукта в деньги, а в маркетинге основная цель — удовлетворить потребности покупателей при помощи продукта. Особенностью основного гостиничного продукта — гостиничного номера — является его фиксированность во времени и пространстве. Невозможно значительно поменять количество номеров за короткий период времени, так же как и место их расположения, что является в свою очередь составной частью так называемой «несохранности» продукта, так как вы не можете сохранить его для будущей продажи или следовать с ним за потребителями. Спрос на гостиничный продукт (размещение и другие услуги) может колебаться каждый день, неделю и сезон. В результате гостиницы могут пустовать во время падения спроса или быть переполненными на пике сезона. Инвестиции в гостиницах производятся обычно в землю, здания и основные фонды. Значительная часть капитала инвестируется в основные средства гостиницы, связанные с ее долговременной деятельностью, повышает постоянные издержки, которые необходимо покрывать независимо от объема деятельности.

Необходимо учитывать эти принципы в маркетинговой концепции отеля и последовательно реализовывать их. Маркетинг прежде всего занимается предварительным изучением рынка для оценки спроса, что может включать в себя определение возможностей и рейтинга отеля на рынке, расположение и выбор из альтернативных вариантов. В оперативном процессе исследования рынка маркетинг можно рассматривать как длительный процесс изучения рынка, развития продукта, продвижения товара, продажи, мониторинга и обзора — составных частей маркетингового цикла. Исследовать рынок необходимо для определения, какой из сегментов рынка наиболее благоприятен для конкретного продукта, но основные усилия должны быть сфокусированы на продвижении товара и его продаже. Эти усилия доминируют при слабой загруженности отеля и низкой заполненности ресторана, баров и пустующих подсобных помещениях.

Кроме этого необходимо определить критерии предлагаемого товара, кто именно может быть потребителем и что ему требуется, соответственно этому сформировать предложение. Большинство товаров, представленных на рынке, являются конкретными, осязаемыми и измеряемыми; их можно проконтролировать перед продажей. Гостиничные услуги неосязаемы, их невозможно описать или измерить, также как и проверить их качество. Обычно они продаются напрямую или с помощью посредников (турагентов), отдельно или в турпакете. Возрастающая конкуренция является одним из основных факторов для развития торгового менеджмента. Продажа внутренних услуг представляет собой широкое поле для предпринимательской деятельности.

Существует большое количество возможностей проявить внимание к гостям в ресторанах, магазинах и т. д., используя печатные и видео-материалы, дисплеи компьютерных сетей и т. п. Организационная структура торгового отдела зависит от размера и расположения отеля, возможностей и способностей сотрудников и политики менеджмента. Оплата номеров индивидуальными клиентами составляет большую часть дохода, поэтому торговый менеджер и его сотрудники прилагают массу усилий для того, чтобы сохранить постоянных клиентов и найти новых, для чего используются все возможные способы рекламы: газеты, журналы, радио и телевидение. Сотрудник, занимающийся в отеле продажей услуг, должен знать все о предлагаемых им номерах: количество, виды, стоимость, меню, дополнительные виды услуг.

Если маркетинг правильно идентифицирует нужды потребителей, способствует производству доброкачественного товара, выработке разумных цен, толкового стимулирования спроса со стороны потребителя и распределения товара, то результатом этого будут привлекательный товар и довольный покупатель.

1.3 Специфика развития индустрии размещения в мире и в РФ История гостиниц, как и история туризма, насчитывает не одну тысячу лет. Упоминание о первых предприятиях индустрии гостеприимства — тавернах — можно найти в манускриптах, относимых учеными к эпохе античных Греции и Рима. С развитием торговли и связанных с ней разъездов стало совершенно необходимо организовать для путешествующих не только пищу, но и ночлег. [10]

Гостеприимство, или сфера гостиничного бизнеса — это отрасль, которую называют «курицей, несущей золотые яйца». Объясняется это тем, что сфера гостеприимства является ведущим фактором, действующих в международном туризме, является глобализация. На ежегодном конгрессе Международной Ассоциации отелей в 1987 г., проводимом в Дублине, отмечалось, что мировое гостиничное хозяйство вступило в новую стадию развития.

Гостиничная индустрия начала испытывать на себе воздействие со стороны таких сил, как информационные технологии, демографические изменения, мировое разделение труда.

В наше время гостиничное хозяйство насчитывает свыше 300 тысяч отелей в 142 странах. Статистические данные говорят о том, что в четырех основных регионах земного шара (Европа, Северная Америка, Центральная и Южная Америка, Восточная Азия) сконцентрировано 95% всех средств размещения. В первую очередь растет популярность таких стран, как Китай, Гангонг, Малайзия, Таиланд, Сингапур, Южная Корея, Индонезия. Поездки в эти страны и проживание там пока относительно дешевы, что немаловажно для туристов из государств со среднем уровнем жизни. 14]

Ведущее место в мировом гостиничном хозяйстве занимает Европейский континент. На его долю приходится около 45% мирового гостиничного фонда, возрастая ежегодно в среднем на 2−3,5%. Лидирующее положение в Европе по приему туристов занимает Франция.

Второе место в мире по привлекательности для туристов занимает Американский континент. Здесь насчитывается свыше 5 млн. номеров, что составляет 35% мирового гостиничного фонда. По темпам прироста гостиничная база Америки опережает Европу.

В мире по статистике ВТО выделено 20 крупнейших отелей, 13 из которых находятся в Лас-Вегасе. Самый большой отель в мире — MGM Grand находился в Лас-Вегасе, в нем имеется 5505 номеров. Однако недавно он уступил первенство другому отелю в Лас-Вегасе — Sands Motel, число номеров приблизительно равно 6000.

Согласно статье «Лучшие отели мира», опубликованной в журнале Institutional Investor, на основании опроса, проведенного среди ста банкиров со всех континентов, на протяжении нескольких лет самым лучшим в мире считался отель Oriental в Бангкоке, Таиланд. Но к 2008 г. на первое место вышли гонконгский Regent Mong Kong и Bel-Air (Лос-Анджелес). Наибольшее количество «Лучших отелей» находится в США — 40, в Италии — 30, Швейцарии — 23, Германии — 21, Франции и Испании — по 15, Индии — 12, Японии — 11, Англии — 9, Таиланде и Мексике — по 8, Китае и Австрии — по 7, Португалии — 6. С 1996 г. в этот список входят и два российских отеля: «Балчуг Кемпински» в Москве и Гранд-отель «Европа» в Санкт — Петербурге.

Вообще, история становления первых гостиниц, получивших известность на национальном уровне, уходила корнями в семейный бизнес. Гостиничная индустрия знала много личностей, внесших значительный вклад в ее рост и развитие. Среди наиболее известных пионеров индустрии гостеприимства конца 19 — начала 20 вв. были Эллсворт Статлер, Конрад Хилтон, Джон Уиллард Марриотт, Цезарь Ритц.

Цезарь Ритц. Стал легендарной личностью еще при жизни. Свою карьеру он начал в 15 лет в качестве ученика управляющего гостиницы. В 19 лет он сам управлял одним из парижских ресторанчиков, но оставил эту работу и устроился помощником официанта в другой бар знаменитого ресторана. О постоянных клиентах он знал все: что они любят, что им нравится. И всегда настаивал, чтобы их обслуживание поручали ему. В 22 года Ритц становится управляющим Grand National Hotel в Люцерне (Швейцария), который благодаря ему стал одним из самых популярных отелей города. Обаяние и изобретательность позволили ему быстро привлечь самую избранную клиентуру. После 11 лет успешной работы он рискнул принять соблазнительное предложение — приглашение в только что открывшийся отель Savoy в Лондоне (1898г). Так в 38 лет Ритц стал управляющим одного из самых знаменитых фешенебельных отелей в мире. Вместе с шеф-поваром Огюстом Эскофье, он совершил настоящую революцию в организации ресторанов при гостиницах. Эскофье был одним из величайших кулинаров своего времени. Его называли «императором кухни». 29]

Цезарь Ритц сделал Savoy центром культурной жизни высшего общества и вместе с Огюстом Эскофье создал коллектив, умеющий готовить самые изысканные европейские блюда, а также создавать самую утонченную атмосферу в ресторане, соответствующую этим блюдам. Он ввел традицию, согласно которой посетители приходили только в вечерних нарядах. Его внимание к людям и их желанием подняли искусство менеджера на новую ступень. И до сих пор имя Ритца в гостиничном бизнесе — синоним элегантности и изысканности. Гостиницы Ритц в Париже, Лиссабоне, Лондоне, Мадриде стали первой гостиничной цепью Европы.

Эллсворт Милтон Статлер. Многие считают его главным специалистом в гостиничном деле всех времен и народов. Именно он ввел высокие стандарты комфорта и удобства в отелях для путешественников среднего класса, то есть за достаточно умеренную цену. Сам Статлер начинал с работы посыльного в одном из ведущих отелей Западной Виргинии и дошел до владельца отелями.

Его гостиница была первой, ориентированной на средний класс, в которой в каждом номере были краны с водой, ванная, вешалки для полотенец, телефон и большой туалет с собственным освещением. В 1912 г. он строит отель, способный оказывать услуги крупным бизнес группам. Здесь одним из новшеств была услуга по предоставлению каждому клиенту «бесплатной газеты каждое утро». Продумано было все. На кухне не было толчеи среди работников. Столовые размещались в непосредственной близости от кухни. Номера гостей богато украшались, но общая тональность всегда гармонировала. Среди других новшеств Статлера можно отметить введение в его отелях почтовых услуг, в номерах — установку прикроватных светильников, бесплатных радиоточек, наличие письменных принадлежностей. 6]

Джон Марриот. Родился в бедной семье. С юных лет старался зарабатывать себе деньги на жизнь. Начал свой бизнес с киоска по продаже пива. Именно он был первым, кто предложил кормить пассажиров во время перелета. На практике эта идея была им реализована в 1937 г. В 1957 г. открыл первую гостиницу. Основал компанию Marriott Corporation. Его сын стал продолжателем отца. И сегодня отели Marriott занимают ведущее место в индустрии гостеприимства.

В России рынок гостиничный услуг, предоставляемых на уровне западных стандартов, стал складываться с 1993 года. Раньше существовало четыре ведомства, занимавшихся гостиничным хозяйством: Госкоминтурист, ВЦСПС, муниципальные службы и молодежные организации. У каждой структуры были свои ведомственные критерии и принципы аттестации. Большая часть доходов шла, конечно же, от гостиниц сети «Интурист», а гостиницы для российских граждан были планово-убыточными. 9]

С переходом России к рыночным отношениям изменились и принципы гостиничного хозяйства, и сама ориентация гостиничного предпринимательства. Развитие рекреационной сети всегда было тесно связано с политико-экономической обстановкой в стране. Происшедшие в последние годы коренные изменения в политике, экономике и социальной сфере самым непосредственным образом сказались на состоянии гостиничного хозяйства России.

С 1992 года в России наблюдалось сокращение числа гостиниц и номерного фонда, но особую тревогу вызывало и вызывает сейчас наметившаяся тенденция убыточности гостиничного хозяйства в большинстве регионов. Во времена существования Советского Союза высокий уровень заполняемости гостиниц, составлявший 74%, поддерживался за счет предоставления государственными предприятиями и министерствами гостиничных номеров своим работникам и их семьям по дотационным ценам. После либерализации цен из-за установления рыночных цен и снижения располагаемых доходов населения спрос на гостиничные услуги резко сократился, и уровень заполняемости гостиниц упал до 29%.

Заметную роль в сокращении спроса играет постоянно возрастающая стоимость услуг гостиничного хозяйства, а также удорожание транспорта.

В настоящее время большинство российских потребителей не имеют возможности путешествовать во время отпуска, что в советское время они могли себе позволить, благодаря дотационным ценам. Таким образом, круг потенциальных пользователей гостиниц средней и низкой ценовой категории ограничился. Кроме того, в России значительно меньше чем в других странах со сходным уровнем доходов населения распространена продажа товаров через торговых представителей, которые являются одной из основных целевых групп клиентов недорогих гостиниц в западных странах.

Среди других причин неудачной работы отрасли можно назвать то, что многие гостинцы остаются в собственности государства, у их управляющих мало стимулов повышать эффективность работы предприятия, а также то, что существует низкий уровень квалификации и излишне узкой специализацией персонала. [5]

Во многих субъектах РФ расходы по эксплуатации превышают общие доходы гостиниц. За последние три года стабильно убыточными стали большинство гостиниц Сибири, Севера России, Татарстана, Башкортостана и некоторых других регионов. Степень физического и морального износа российского ГК определяется специалистами в 80%. Единственная причина, по которой большинство гостиниц продолжают работать, несмотря на крайне низкий уровень загрузки — низкие переменные операционные затраты (особенно в недорогих гостиницах), что позволяет им оставаться на рынке.

Делая вывод по главе, мы можем сказать, что гостиницы, как коллективное средство размещения, имеют множество классификаций. Сложности маркетинга в данной индустрии заключается в неоднородности, неосязаемости продукта. Его не продолжительности во времени. Что же касается развития данной индустрии, то стоит сказать, что в зарубежных странах отели строились как семейный корпоративный бизнес с высококлассным обслуживанием. При чем именно уровень сервиса, ассортимент услуг и масштабность являлся отличительными критериями отеля. В России же гостиницы на определенном этапе стали в большей своей доле дотационными государством предприятиями, и до сих пор не смогли оправился от плановой экономики.

2. Анализ внешней и внутренней среды ЗАО «Редуктор+» за 2011;2013 г. г

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности ЗАО «Редуктор+»

ЗАО «Редуктор +» организованно 3 февраля 2001 года.

Фактический адрес: 460 006 г. Оренбург ул. Самолетная д. 194

Телефон: +7(3532)708266

Общество создано как коммерческая организация в форме хозяйственного общества в целях насыщения рынка услугами и товарами, а также извлечения прибыли в интересах Участников. Участниками общества являются юридические лица, указанные в Уставе предприятия. Органами управления предприятия являются:

— общее собрание участников;

— директор;

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— Оказание бытовых и консультационных услуг;

— Рекламно-информационные услуги;

— Автотранспортные услуги (грузовые и пассажирские перевозки, в том числе междугородние и международные) юридическим и физическим лицам;

— Оказание сервисных услуг по визовому оформлению российским и зарубежным гражданам и фирмам;

— Оказание туристических услуг;

— Оптовая и розничная торговля товарами народного потребления (в том числе подакцизными товарами), а также продукцией производственно-технического назначения;

— Организация деловых встреч, бизнес-туров, круизов и деловых поездок;

— Организация и ведение гостиничного бизнеса;

— Организация экскурсионного развития;

ЗАО «Редуктор +» вправе осуществлять любые виды деятельности, направленные на достижение цели Общества и не запрещённые законодательством.

Деятельность предприятия регламентируется Учредительным договором и Уставом. Учёт, отчётность и документооборот Общества организуется в соответствии с действующим законодательством.

ЗАО «Редуктор +» — это сочетание современной функциональности и утонченного стиля в архитектуре и дизайне. Это городской отель бизнес класса. Отель располагает 28 дизайнерскими номерами: 1номер категории «Сюит», 3 номера категории «Люкс», 3 двухместных номера повышенной категории, 2 двухместных номера первой категории и 18 одноместных номеров.

Номера ЗАО «Редуктор +» — это не только комфорт и уют, но и высокий стиль жизни. Каждый из 28 номеров отеля расположен таким образом, чтобы обеспечивать гостям максимальное уединение. Изысканный дизайн и функциональность, высокие технологии и модные тенденции, теплые тона и оригинальные световые решения — все комнаты абсолютно индивидуальны, каждый номер выполнен в своем стиле, каждый имеет собственное название: свадебный, японский, сафари.

Интерьеры номеров элегантны, и продуманы до мельчайших деталей. Мебель, оборудование ванных комнат, техника, ковровое покрытие, шторы — всё исключительного качества и выполнено на заказ.

Вся внешняя и внутренняя инфраструктура отеля подчинена единой цели — сделать отдых гостей максимально комфортным и уединенным. Удобное расположение гостиницы позволяет за 15−20 минут оказаться в любой части города.

Организационная структура ЗАО «Редуктор +» включает в себя следующие службы. Которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 — организационная структура ЗАО «Редуктор +».

Директор руководит и координирует работу всех отделов отеля, занимается привлечением новых партнеров, заключает договора, имеет право финансовой подписи. Выполняет функцию связующего звена между работниками и акционерами.

Менеджер службы приема осуществляет подготовку рабочих мест и организацию работы службы приема и размещения. Координирует работу работников службы по встрече, регистрации и размещению гостей в гостинице. Координирует работу по хранению и извлечению информации из файловой системы. Осуществляет контроль за работой по выдаче и хранению ключей от номеров. Координирует работу по сопровождению гостей к их номерам. Организует работу по передаче информации для гостей. Координирует работу по хранению ценностей гостей. Работает с жалобами и претензиями гостей, принимает по ним решения. Оказывает первую помощь гостям в экстремальной ситуации. Координирует работу работников службы по проведению расчетов с гостями при выезде. Осуществляет передачу дел по окончании смены.

Администраторы отвечают на звонки, выполняют функции бронирования номеров. Выдача ключей гостям. Работа с постояльцами.

Консьерж обеспечивает гостей информацией о гостинице, предоставляемых услугах, проводимых мероприятиях на территории гостиницы. Ежедневно контролирует список приезжающих гостей, выделяя категорию VIP (особое внимание), и обеспечивает данной информацией заинтересованные службы. Обеспечивает проверку номеров, предназначенных для гостей категории VIP, встречает гостей во время заезда, сопровождает их в номер, информирует их об услугах, предоставляемых в гостинице. Выполняет поручения гостя.

Кастелянша ведет количественный и сортовой учет белья на специальных карточках, открываемых на каждый вид белья. Грязное белье кастелянша в установленном порядке сдает в стирку, оформляя соответствующие документы.

Управляющий делами создает и реализует маркетинговую стратегию предприятия. Осуществляет рекламную кампанию предприятия. Создание сезонные и специальные предложения.

Менеджер хозяйственной службы несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров. Координирует работу отдела. Проверяет качество выполнения генеральной уборки в номерах.

Горничные производят прием от выезжающих освободившихся номеров и подготавливают их для нового заселения.

Уборщицы выполняют уборку общественных и служебных помещений.

Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг) и получения максимальной прибыли. Определяет источники финансирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Осуществляет управление активами предприятия и временно свободными денежными средствами.

Бухгалтер формирует бухгалтерский учет. Осуществляет руководство работой по составлению плана счетов. Разрабатывает формы внутренних учетных документов, на которые отсутствуют стандарты. Осуществляет контроль над сохранностью бухгалтерских документов и своевременной сдачей их в архив. Обеспечение своевременного и правильного составления бухгалтерского баланса, статистической и бухгалтерской отчетности и предоставления их в соответствующие органы; оказание методической помощи всем бухгалтерским работникам предприятия.

Помощник бухгалтера осуществляет помощь бухгалтеру в ведении его оперативной деятельности.

Работники службы безопасности организуют и обеспечивают пропускной режима в зданиях и помещениях, осуществляют контроль соблюдения требований режима персоналом и гостями.

Поддерживают контакты с правоохранительными органами, службами безопасности соседних гостиниц и других предприятий в интересах изучения криминогенной обстановки в районе, городе. Охрана здания и прилегающей территории.

Главный инженер руководит деятельностью технических служб организации, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции и работ (услуг), высокое их качество, надежность и долговечность. Организует работу по проектированию и внедрению в производство средств комплексной механизации и автоматизации технологических процессов.

Инженер по технике безопасности осуществляет контроль за соблюдением в организации и ее подразделениях действующего законодательства, инструкций, правил и норм по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, за предоставлением работникам установленных льгот и компенсаций по условиям труда.

Техник производит осмотр гостевых номеров и технических помещений здания. Фиксирует выявленные недостатки и выполняет все необходимые действия по их устранению. Производит ремонт мебели‚ окон‚ дверей.

Электрик осуществляет производство электротехнических работ на закрепленных за ним объектах. Осуществляет разборку, ремонт и сборку простых узлов, аппаратов и арматуры электроосвещения с применением простых ручных приспособлений и инструментов. Производит очистку, промывку, протирку и продувку сжатым воздухом деталей и приборов электрооборудования. Производит соединение деталей и узлов электромашин, электроприборов по простым электромонтажным схемам. Осуществляет установку соединительных муфт, тройников и коробок.

Сантехник обеспечивает исправное состояние, безаварийную и надежную работу обслуживаемых систем центрального отопления, водоснабжения, канализации и водостоков, правильную их эксплуатацию, своевременный качественный ремонт. Выявляет причины преждевременного износа обслуживаемых систем, принимает меры по их предупреждению и устранению. Ликвидирует неисправности в работе систем, осуществляет их ремонт, монтаж, регулировку и испытания. Подготавливает отремонтированные системы к сдаче в эксплуатацию.

Основные экономические показатели работы отеля «Tarik» представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Основные экономические показатели отеля «Tarik»

Из таблицы 2 видно, что предприятие рентабельно, и наибольшую рентабельность мы можем проследить в 2012 году. В 2013 году рентабельность снизилась почти в 2 раза. Наибольшая прибыль в чистом виде была так же в 2012 году и составила 15 963 200 рублей. А наибольшие затраты на производство были в 2013 году и составили 10 203 000тублей. Численность персонала изменилась только в 2013 году, 2011 и 2012 среднесписочная численность не менялась. Средняя заработная плата на предприятии составляет около 15 000 рублей.

Ассортимент дополнительных услуг, которые предоставляет ЗАО «Редуктор+» представлен в таблице 3.

Таблица 3 — Ассортимент услуг отель .

Делая вывод, мы можем сказать, что ЗАО «Редуктор+» это зарекомендовавшее себя на рынке предприятие размещения. Которое является рентабельным на протяжении нескольких лет, а так же имеет налаженную организационную структуру. ЗАО «Редуктор+» предлагает помимо основных услуг высокого качества, так же и большой спектр дополнительных.

2.2 Анализ внешней среды ЗАО «Редуктор+»

Внешняя среда предприятия делится на две группы. Макросреда которой относится:

1. демографическая среда;

2. культурная среда;

3. экономическая среда;

4. природная среда;

5. технологическая среда;

6. политическая и правовая среда;

7. географическая среда.

И микросреда, к которой относится:

1. конкуренты;

2. потребители;

3. поставщики;

4. посредники;

5. общественность (контактная аудитория).

Для анализа внешней среды отеля «Tarik» мы рассмотрим влияющие на его деятельность факторы микросреды.

Ни одно предприятие не может работать без потребителей. Поэтому первое, что нам необходимо рассмотреть будет именно этот фактор.

Для того, что бы организация могла вести эффективную деятельность руководству компании необходимо определить портрет потребителя. То есть именно тот сегмент, на которых должна быть направленна модернизация основных и дополнительных услуг. В таблице 4 представлены характеристики определяющие целевой сегмент потребителей.

Таблица 4 — Характеристики, определяющие целевой сегмент потребителя.

В данной таблице представлен основной сегмент потребителей компании. Это не значит, что в гостинице останавливаются исключительно клиенты такого возраста и пола. Естественно, что есть и другие потребители, анализ которых представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 — Анализ потребителей за 2011 -2013 года Из данного графика видно, что постояльцев-мужчин с каждым годом становится все больше, а возраст посетителей на протяжении всех трех лет практически не менялся. Основной сегмент так и остается в возрасте 40−55 лет.

Так же необходимо проанализировать цели, с которыми в гостиницу приезжают гости. На рисунке мы предоставили суммарные данные за 3 года. Анализ представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 — Анализ потребителей по цели пребывания в гостинице

Второй фактор, который мы проанализируем это поставщики. К поставщикам ЗАО «Редуктор+» относятся:

1. Оренбург «межрегионгаз»;

2. Оренбург «Энергосбыт»;

3. Оренбург «Водоканал»;

4. ООО «Видеонаблюдение»;

5. Ростелеком;

6. Уфанет;

Проблема связанная с данным взаимодействием заключается в том, что на половину из необходимых услуг предоставляются монопольными поставщиками. Вода, свет и газ не может поставлять никто кроме вышеперечисленных поставщиков, которые могут диктовать свои правила взаимодействия. Вторая половина поставщиков выбраны руководством предприятия. И на данный момент оказываемые услуги устраивают. При переключении на другие услуги сложности возникнут только с ООО «Видеонаблюдение» так как демонтаж или выкуп оборудования будет дорогостоящим.

Третий и четвертый фактор, т. е. посредники и партнеры проанализировать не возможно, так как партнерских соглашений и официальных документов, которые подтверждали бы посреднические взаимоотношения с ЗАО «Редуктор+» нет.

Далее рассмотрим конкурентов предприятия. В таблице представлены сведения о гостиницах города Оренбурга.

Таблица 5 — Анализ конкурентов ЗАО «Редуктор+» в г. Оренбурге

Все эти предприятия являются прямыми конкурентами отеля, но при этом не все они работают на тот же сегмент потребителей, которые приезжают в Оренбург с такими же целями. Определим основных конкурентов предприятия исходя из ценовой категории номеров, количества номеров и сегмента потребителей:

1. Бизнес-центр Дубрава;

2. Степная пальмира;

3. Дубрава плюс;

4. Сулак;

5. Гранд Отель;

6. Ростоши;

7. Дон-Кихот.

Для того, что бы проанализировать конкурентов мы воспользуемся моделью пяти сил Портера.

Таблица 6 — Анализ конкурентных сил.

Для того, что бы завершить анализ конкурентов, нам необходимо объединить полученные результаты, и дать описание той ситуации на рынке, которая сложилась относительно всех пяти элементов теории конкуренции Портера. При этом необходимо помнить, что мы применяем этот анализ исходя их условий что конкуренты, покупатели и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются. Данные мы занесли в таблицу 7.

Таблица 7 — Объединенный анализ конкурентных сил

По отношению к своим конкурентам ЗАО «Редуктор+» обладает следующими преимуществами:

1. Гостиница находится в тихом районе, при этом до центра города можно добраться общественным транспортом в течении 10 минут.

2. При достаточно большом опыте работы на рынке, гостиница ежегодно делает ремонт всех помещений.

3. Есть корпоративные тарифы.

4. Сотрудники постоянно проходят курсы повышения квалификации.

5. Есть и выполняются нормы обслуживания.

В итоге можно сказать, что внешняя среда предприятия не монолитна. Имеет очень сложную структуру. Конкурентная среда предприятия очень обширна, и хотя можно выделить не очень много непосредственных конкурентов борьба между ними все же очень жесткая. В качестве же потребителей мы выделили очень узкий сегмент.

2.3 Анализ внутренней среды ЗАО «Редуктор+»

Для характеристики внутренней среды предприятия необходимо охарактеризовать в первую очередь персонал организации. Организационная структура, представленная в пункте 2.1 данной курсовой работы, включает в себя несколько служб.

Структура кадров гостиницы:

1. Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиницы, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда. Для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности.

2. Финансовая служба решает вопросы финансового обеспечения проектируемой гостиницы. Финансовая служба ведет единый финансовый учет на предприятии (т.е. учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени, выплачиваемые бонусы, а также получаемые отдельными работниками чаевые).

3. Служба приема предполагает выполнение следующих функций:

— распределение номеров и учет свободных мест в гостинице;

— приветствие гостя и исполнение необходимых формальностей при заезде;

— выписка счетов и производство расчетов с клиентурой.

4. Хозяйственная служба ежедневно сверяет свои данные о номерах с данными службы приема. Сообщения службы приема о выписке гостя из номера фиксируются в соответствующей графе журнала хозяйственной службы. В другой графе журнала записывается фамилия горничной, которой поручена уборка номера. По окончании уборки в журнале делается соответствующая отметка. О готовности номера сообщается в службу приема.

5. Служба безопасности будет выполняет функции поддержания порядка и безопасности в гостинице, поскольку гостиница несет ответственность за обеспечение разумной безопасности своих клиентов. При этом предприятие может поручить выполнение этих обязанностей как собственной службе, так и привлечь стороннюю организацию. Система пожарной сигнализации представляет собой модульную адресно-аналоговую пожарную станцию. Разнообразные пожарные извещатели позволяют выбрать для каждого помещения гостиницы наиболее подходящий физический принцип обнаружения возгорания: оптический, ионизационный, тепловой. На путях эвакуации устанавливаются адресные ручные извещатели. Система призвана с высокой степенью вероятности обнаруживать пожар на ранней стадии возгорания, обеспечивать локализацию очага возгорания, резко реагировать на появления «черного» дыма.

6.Техническая (инженерная) служба гостиницы — одна из многочисленных служб и возглавляется, как правило, главным инженером или директором по эксплуатации здания, главным техником здания и т. п. Технический (инженерный) отдел отвечает за поддержание сложных систем в рабочем состоянии и их ремонта. Эти системы или их части в большинстве случаев оказываются в распоряжении широкого круга людей: от работников гостиницы до гостей. Администрация гостиницы не имеет или почти не имеет контроля над тем, как гости пользуются находящимся в номерах оборудованием, за бесперебойную работу которого инженерный отдел несет прямую ответственность.

Функциями по поддержанию инженерных систем и коммуникаций в рабочем состоянии, согласно технологии обслуживания, внедренной в гостинице и осуществляемой технической (инженерной) службой, является:

— подогрев воды;

— вентиляция воздуха;

— кондиционирование воздуха;

— эксплуатация насосных систем;

— эксплуатация электрических систем;

— эксплуатация холодильных систем

— эксплуатация оборудования пищеблока;

— эксплуатация компьютерных систем;

— эксплуатация лифтового хозяйства;

— отопление помещений.

Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, квалификация, стаж работы и возраст. Характеристика состава кадров приведена на рисунке 4.

Рисунок 4 — Характеристика состава кадров Как мы видим, в основном на предприятии работают люди с высшим образованием, от 25 до 40 лет со стажем работы в организации около года.

Это объясняется тем, что в составе младшего обслуживающего персонала высокая текучесть кадров из-за отсутствия возможности карьерного роста. При этом большинство сотрудников достаточно молодого возраста и хотят развиваться, тем более, что высшее образование дает возможности для поиска новой работы.

Миссия нашей компании — обеспечить качественный отдых каждому гостю, оправдать его ожидания, для этого мы строим нашу кадровую политику на постоянном повышении профессионального уровня работников.

Ценности компании:

1. дальнейшее повышение эффективности деятельности компании и ее конкурентоспособности на рынке.

2. управление ожиданиями рынка посредством укрепления лояльности к продукту компании и проведения эффективных мероприятий по дальнейшему повышению узнаваемости бренда ;

3. улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации продукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов;

4. повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности.

5. работа по самым высоким мировым стандартам, внедрение инновационных технологий, без которых невозможно поступательное движение вперед.

Логотип компании:

Рисунок 5 — Логотип ЗАО «Редуктор+»

Для того чтобы узнаваемость фирмы была на высоком уровне, необходимо дать потенциальным клиентам и широкой общественности узнать и запомнить, что фирма ЗАО «Редуктор+» несет людям заряд бодрости и хорошего настроения, дает тепло и уют домашнего очага, являясь при этом надежной и успешным предприятием на гостиничном рынке.

Компания имеет полный комплекс визуальных констант для однозначной зрительной идентификации фирмы и ее предложений на рынке туристских услуг:

— у компании есть слоган фирмы, который подчеркивает уникальность предприятия и его конкурентные преимущества (Тепло домашнего очага вдали от дома.);

— есть фирменный пакет рекламной продукции;

— визитные карточки;

— сайт в Интернете;

— календари и другие печатные материалы;

— сувениры с символикой Оренбурга и гостиницы для всех гостей гостиницы.

В процессе создания цветовой гаммы было подобрано и утверждено фирменное цветовое сочетание: бежевый и шоколадный. Психология цвета является немаловажным составляющим фактором воздействия на психологию человека. Выбранные цвета являются теплыми, уютными и домашними привлекают к себе внимание гармоничным сочетанием.

Фирменный стиль сотрудников фирмы помогает идентификации сотрудников фирмы среди конкурентов на всех туристских рынках города:

— наличие бейджей для сотрудников фирмы;

— наличие аксессуаров для сотрудников фирмы (кошельков, блокнотов, ручек, чехлов для мобильных);

— наличие рекомендаций по внешнему виду, единых для всех сотрудников фирмы (общий стиль одежды).

Для того, что бы охарактеризовать организационную культуру предприятия мы применили на предприятии методику К. Камерона и Р. Куина «Диагностика организационной культуры» (Приложение А). Мы использовали 6 факторный опросник, который помогает выявить текущее состояние организационной культуры и желаемое состояние. Было опрошено 9 человек из разных структурных подразделений и выведен средний балл. Данные представлены в таблице 8.

Таблица 8 — Анализ оценок важнейших характеристик организации.

Полученные результаты необходимо внести в рамочную конструкцию, для того что бы определить доминирующий тип организационной культуры, который представлен на рисунке 6.

Рисунок 6 — Общий профиль организации Из графика видно что на предприятии преобладает клановая культура, которая характеризуется, как очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Гостиница похожа на большую семью. Генеральный директор организации воспринимается как воспитатель. Сотрудники держатся вместе благодаря традициям. Высока обязательность организации. Она делает акцент на совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Все несут ответственность за невыполненную работу, к примеру, когда одна горничная не может справиться со сменой постельного белья в номере, которое включает поднятие двуспального матраца, ей помогают другие горничные, хотя по инструкции номер к заселению горничная должна подготовить самостоятельно.

В заключении главы можно сказать, что ЗАО «Редуктор+» является зарекомендовавшим себя на рынке предприятием размещения. Которое является рентабельным на протяжении нескольких лет, а так же имеет налаженную организационную структуру. ЗАО «Редуктор+» предлагает помимо основных услуг высокого качества, так же и большой спектр дополнительных. Внешняя среда предприятия имеет очень сложную структуру. Конкурентная среда обширна, и хотя можно выделить не очень много непосредственных конкурентов борьба между ними очень жесткая. В качестве же потребителей мы выделили очень узкий сегмент. Внутренняя среда предприятия представляет собой «большую семью», она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Характеристика кадрового состава на предприятии это люди с высшим образованием, от 25 до 40 лет со стажем работы в организации около года. Организация обладает всеми элементами фирменного стиля предприятия и сотрудников.

3. Разработка стратегического плана маркетинга на примере ЗАО «Редуктор+»

Стратегическое планирование осуществляется по схеме на рисунке 7.

Рисунок 7 — схема стратегического планирования.

Для того что бы провести совместный анализ внешней и внутренней среды, то есть возможностей, угроз сильных и слабых сторон организации мы провели SWOT-анализ представленный в таблице 10.

Таблица 10 — SWOT-анализ ЗАО «Редуктор+»

Поле СИВ — необходимо выбрать стратегию, при которой реализуется возможности и используются сильные стороны. Для этого поля подходит стратегия функционирования, а именно дифференциации.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией усилий в нескольких приоритетных направлениях. Мы предлагаем выбрать такие направления как бизнес-туризм, VIP-услуги, SPA-услуги, проведение свадебных выходных.

В этих направлениях компания может достичь превосходства над другими за счет уникальности. Вариантов такой стратегии существует бесконечное множество. Дифференциация специфична для каждой отрасли в том числе и для гостиничной индустрии, и может касаться разнообразия продукции, ее качества, дополнительных услуг. Стратегия обычно связана со значительными затратами, и будет успешной только в том случае, если прибыль их покроет.

Стратегия дифференциации уместна, так как вкусы и потребности покупателей совершенно различны они существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, которая в большинстве представлен на рынке. Потребители же привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену. Но дифференциация все же не безгранична: покупатель может не оценить должным образом предлагаемое новшество, уникальность последнего окажется мнимой, что позволит конкурентам пойти этим же путем.

Поле СЛВ. Для данного направления работы компании подходит стратегия умеренного роста.

Организация с большим стажем и твердо стоит на ногах. Здесь имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — в несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен, и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.

Поле СИУ Здесь подходит стратегия лидерства в низких издержках.

Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов и завоевания на основе снижения цен новых рынков.

Такая стратегия эффективна, так как ценовая конкуренция является важной, услуга стандартна и однородна, используется всеми одинаковым способом; мало возможностей диверсификации. Реализация этой стратегии на практике осложняется инфляцией, обесценивающей получаемую прибыль; отсутствием в современных условиях однозначной связи между ростом масштабов деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентации массового производства вследствие его инерционности; привлекательностью стратегии для конкурентов.

Для поля СЛУ подходит наступательная стратегия.

Она реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации иди интенсификации рынка. Мы предлагаем диверсификацию производства горизонтальную, связанную с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляемая в форме прямого инвестирования не выгодна. А вот кооперация, которая сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2−3 лет удерживать лидирующие позиции.

Первоочередные цели компании — привлечение клиентов, формирование лояльности клиентов к компании, формирование спроса и продажа услуги.

Для увеличения объема услуг и улучшения их структуры компания ставит следующие цели и задачи:

Стратегическая цель: Получение максимальной прибыли, при минимальных издержках.

Задачи на данном этапе: Увеличение объема сбыта услуг.

Тактическая цель: Увеличение доли рынка.

Задачи на данном этапе: Победить конкурентов.

Оперативная цель: Увеличить качество и при этом не повышать цен.

Задачи на данном этапе:

? Создание полноценной рекламной компании представляющей гостиницу, как целостный образ современной, стильной, элегантной компании;;

? Увеличение и расширение ассортимента предоставляемых услуг;

? Обучение персонала;

? Внедрение инновационных технологий.

Создание рекламной компании подразумевает создание сувенирной продукции, которая будет включать:

1. Листовки;

2. Календари;

3. Ручки;

4. Зажигалки с логотипом;

5. Чехлы для телефонов для сотрудников.

Реклама:

1. Аудио и аудиовизуальная реклама: рекламные ролики; радио репортажи.

2. Реклама в прессе: газеты; справочники; путеводители и другие печатные средства.

3. Наружная реклама: плакаты; светящаяся вывеска над входом в офис; рекламные щиты.

4. Реклама на/в транспорте.

Телевизионная реклама на канале Регион. Стоимость изготовления рекламного ролика 50 000 рублей. Прокат 12 000 рублей. Планируется применять этот метод на пол года.

Участие в программе «Один день» 45 000 рублей.

Газета «Из рук в руки» выходит по средам, тираж — 20 000 экземпляров. В среднем в одном номере предполагается размещать рекламы на 1000 руб. в месяц.

Так же предлагаем использовать Интернет, который позволяет в кратчайшие сроки найти необходимую информацию. Это — недорогой метод, который позволит привлечь клиентов — пользователей Интернет. Реклама в интернете 18 000 в год.

Затраты на рекламу представлены в таблице 11

Обучение персонала включает тренинги, представленные в таблице 12.

Таблица 12 — Тренинги по обучению персонала

Внедрение инновационных технологий.

Мы предлагаем внедрить технологию Epitome PMS — это система автоматизации гостиницы, применимая для бизнеса любого размера за счет эффекта масштабирования и применения модульного принципа в построении информационной системы. Что позволяет изначально минимизировать траты на программное обеспечение, купив только действительно необходимые модули. Программа функционирует на надежной мощной базе данных Microsoft SQL Server, и является частью универсального решения Libra Hospitality для комплексной автоматизации гостиниц.

Модули, которые входят в Epitome PMS:

1. Базовый модуль (Портье, Бронирование номеров, Гостевые счета, Управление номерным фондом);

2. Групповое бронирование номеров;

3. Работа с туристическими агентствами;

4. Информация (история) по клиенту

5. Цены и тарифы;

6. Модуль по работе с должниками;

7. Отчетность;

8. Модуль регистрации паспортов Libra Pass

Система позволяет вводить данные паспортов клиентов гостиницы, для автоматического формирования форм и отчетов для контролирующих служб, в том числе Федеральной миграционной службы (в частности формирует отчет «сведения о месте пребывания иностранных граждан», «уведомления о прибытии иностранного гражданина, проживающего в гостинице»,) и позволяет автоматизировать работу составления уведомлений в территориальные подразделения ФМС России.

9. Контрольная панель Libra Control Panel.;

10. Упрощенный отчет, визуально отображающий текущую загрузку отеля и его показатели работы:

? Доход от продажи номеров (Room Revenue);

? Доход на номер (RevPAR);

? Средний тариф (ADR);

? Средний доход на клиента (RevPAC) ;

? Средняя продолжительность проживания (Average Length of Stay);

? Количество занятых номеров (Rooms Sold);

? Процент загрузки гостиницы (Occupancy %).

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что в условиях рынка организация сталкивается с множеством непредсказуемых факторов, что вызывает необходимость отказа от жесткой системы планирования и перехода к гибкой системе ее деятельности. Не стоит недооценивать суть планирования. Руководитель, который не знает куда «направлять корабль» не сможет привести его к успеху.

Заключение

Актуальность выбранной нами темы подтвердилась, мы выяснили, что индустрия развивается и необходимо корректировать направления работы предприятий в этой сфере. Необходимо развивать этот бизнес, разрабатывать оперативные и стратегические планы для полномасштабного развития организации.

Поставленные задачи были выполнены.

а) Мы рассмотрели понятия и классификации предприятий размещения;

б) рассмотрели особенности маркетинга на предприятиях размещения и специфику развития индустрии размещения;

в) дали организационно-экономическую характеристику гостинице «Tarik»;

г) провели анализ внешней и внутренней среды;

д) выполнили SWOT-анализ;

е) предложили стратегии развития предприятия;

ё) разработали мероприятия для выполнения целей выбранных нами стратегий.

Необходимо отметить, что в современных условиях одним из ключевых элементов организации бизнеса является система планирования и управления коммерческой организацией. В быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и, не прогнозируя последствий.

Процесс планирования позволяет увидеть весь комплекс будущей деятельности организации и предвосхитить то, что может случиться. Особенно важно стратегическое планирование при разработке долгосрочной перспективы развития предприятия.

Делая вывод, мы можем сказать, что гостиницы, как коллективное средство размещения, имеют множество классификаций. Сложности маркетинга в данной индустрии заключается в неоднородности, неосязаемости продукта. Его не продолжительности во времени. Что же касается развития данной индустрии, то стоит сказать, что в зарубежных странах отели строились как семейный корпоративный бизнес с высококлассным обслуживанием. При чем именно уровень сервиса, ассортимент услуг и масштабность являлся отличительными критериями отеля. В России же гостиницы на определенном этапе стали в большей своей доле дотационными государством предприятиями, и до сих пор не смогли оправился от плановой экономики.

В заключении главы можно сказать, что ЗАО «Редуктор+» является зарекомендовавшим себя на рынке предприятием размещения. Которое является рентабельным на протяжении нескольких лет, а так же имеет налаженную организационную структуру. ЗАО «Редуктор+» предлагает помимо основных услуг высокого качества, так же и большой спектр дополнительных. Внешняя среда предприятия имеет очень сложную структуру. Конкурентная среда обширна, и хотя можно выделить не очень много непосредственных конкурентов борьба между ними очень жесткая. В качестве же потребителей мы выделили очень узкий сегмент. Внутренняя среда предприятия представляет собой «большую семью», она делает акцент на долгосрочной выгоде, совершенствовании личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Характеристика кадрового состава на предприятии это люди с высшим образованием, от 25 до 40 лет со стажем работы в организации около года. Организация обладает всеми элементами фирменного стиля предприятия и сотрудников.

Список использованных источников

10. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002.

11. Акофф Рассел Л. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. — М.: Сирин, 2002.

6. Анн Х., Багиев Г. Л., Тарасевич В. М. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд. / Под общ. ред. Г. Л. Багиева. — СПб.: Питер, 2005.

7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 1999.

8. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. / Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. — М.: Экономика, 1989.

9. Баринов В. А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005.

10. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2004.

11. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999.

8. Большой экономический словарь / Под ред. А. Н. Азрилияна. 6-е изд., доп. — М.: Институт новой экономики, 2004.

9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997.

10. Бочкарев А., Кондратьев В., Краснова В. и др. Семь нот менеджмента. — М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 1998.

11. Веснин В. Р. Стратегическое управление. — М.: Проспект; Велби, 2004.

12. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2002.

13. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и K°», 2005.

14. Гапоненко А. А., Панкрухин А. П. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2004.

15. Гертман М. Стратегический менеджмент / Пер. с фр. под ред. Д. О. Ямпольской. 4-е изд. — СПб.: Издательский дом «Нева», 2003.

16. Глухов В. В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Изд-во «Лань», 2002.

17. Глухов В. В., Медников М. Д., Коробко С. Б. Математические методы и модели для менеджмента. 2-е изд., испр. и доп. — СПб.: Издательство «ЛАНЬ», 2005.

18. Деловое администрирование / Под общ. ред. О. А. Страховой. — СПб.: Питер, 2001.

19. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. — СПб.: Пергамент, 1998.

20. Друкер П. Практика менеджмента / Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.

21. Егоров Ю. Н., Варакута С. А. Планирование на предприятии. — М.: Инфра-М., 2001.

22. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. 2-е изд. — М.: Финансы и статистика, 2002.

23. Коломийченко О. В., Рохчин В. Е. Стратегическое планирование развития регионов России: методология и организация. — СПб.: Наука, 2003.

24. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. / Horva’th & Partners. Пер. с нем. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

25. Кох Р. Стратегия. — СПб.: Питер, 2003.

26. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. — М.: Проспект, 2003.

27. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, 2004.

28. Манн Р., Майер Э. Контроллинг на начинающих. Система управления прибылью / Пер. с нем. Ю. Г. Жукова / Под ред. и с предисл. д-ра экон. наук В. Б. Ивашкевича. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2004.

29. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — Москва; Новосибирск: Инфра-М, 2001.

30. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Изд-во «Дело», 1999.

Приложение А

(справочное) Опросник для выполнения методики К. Камерона и Р. Куина