Процесс принятия стратегического решения в организации, действующей на российском рынке недвижимости

Бурное развитие российского рынка недвижимости после перехода к рыночной экономике привело к началу тысячелетия к возникновению большого количества различных коммерческих компаний — субъектов рынка, формированию основных характеристик, типичных для рыночной организации экономики, развитию методов и систем управления бизнесом в этой сфере.

По мере становления рынка и вновь создаваемые частные компании, и коммерциализируемые государственные организации, особенно строительные, превращались в современные фирмы, осваивающие сложные научные методы управления, а общая стабилизация экономики сделала возможным переход к долгосрочным программам развития и крупномасштабной организации бизнеса. Появилась острая потребность в технологиях стратегического менеджмента. Однако вся научная и методологическая база такого управления — не считая стратегического государственного планирования в СССРсоздавалась за последние 30−40 лет в западных странах (к которым в этом смысле относят и страны Юго-Восточной Азии, в частности Японию), а отечественные разработки, посвященные стратегическому управлению на уровне фирмы, малочисленны и недостаточны. Это делает исследование проблем стратегического управления, решаемых российскими компаниями, действующими на современном рынке, весьма актуальным. Специфика российского рынка недвижимости усиливает их актуальность.

Цели и задачи исследования. Основной целью настоящего исследования является выработка подхода к созданию системы принятия стратегических решений (формирования стратегий) в российской компании, действующей на российском рынке недвижимости.

Цель исследования обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

• выявление особенностей рынка недвижимости, отличающих его от рынков других товаров и услуг, и особенностей основных структурноэкономических характеристик российского рынка недвижимости, отражающих его страновую специфику: выявление функционально-экономических характеристик основных субъектов рынка недвижимости и их составаформирование общего представления о российском рынке недвижимости как сфере коммерческой деятельностивыработка инструментального представления о стратегическом решении, взаимосвязи отдельных решений и стратегий, принципах и критериях систематизации стратегийвыявление внутренних и внешних предпосылок стратегического управления для компании, действующей на российском рынке недвижимостиопределение элементов организации рынка недвижимости и их оценка относительно аналогичных рынков развитых стран Западаанализ правовой основы функционирования рынков недвижимости в развитых странах и в России, их сравнениеразработка принципиальной схемы организационного процесса принятия решениявыявление технологических различий между разными типами решений, от которых зависят выбор методов принятия решений, формулирование полномочий для управленцев разных уровней, круг компетенций специалистов, вовлекаемых в процесс выработки данного класса решений на постоянной или временной (разовой) основе, критерии разграничения разных типов решений. Выявление характерных отличий стратегических решенийанализ модели ССП (Системы Сбалансированных Показателей), возможностей и условий целесообразности ее использования в российских компаниях;

• исследование практического опыта применения такой модели в российских компаниях, работающих на рынке недвижимости, на примере компании «Домострой».

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является система «компания — внешнее окружение, включая смежные рынки и учитывая глобальные тенденции — взаимодействие между ними», протяженная во времени «текущая позиция — цели в будущем». Ее центром служит российская компания, действующая на рынке недвижимости и находящаяся на стадии перехода к стратегическому управлению бизнесом на научной основе.

Предметом исследования является трансформация системы управления организацией при переходе на уровень стратегического управления в условиях российского рынка недвижимости.

Теоретическая основа и методологическая база исследования. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных, а также отечественных ученых в области стратегического управления компанией, предпринимательства, государственного регулирования рынкарезультаты теоретических и прикладных исследований по вопросам формирования стратегий, разработки и внедрения систем стратегического менеджмента, экономической природы недвижимости и рынков недвижимостиотечественные и зарубежные разработки в области регулирования подобных рынковнормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность российских компаний в этой отрасли.

Научная разработка данной темы отличается, с одной стороны, наличием большого количества трудов в смежных областях — абстрактных исследований, посвященных теории стратегического управления, включая методы, инструменты, модели управления. Научная литература по стратегическому менеджменту обширна и включает не только зарубежные, но и отечественные разработки. Среди них особое место занимают фундаментальные работы.

И. Ансоффа и Р. Акоффа, У. Кинга, Д. Клиланда, Г. Минцберга, Р. Уотермена, О. С. Виханского и других. За последние годы опубликовано также немало работ, исследующих российский рынок недвижимости, в частности исследования М. А. Воробейникова — E.JI. Именитова, С. Н. Максимова, Л.Э. Лимоно-ва, Р. Т. Нагаева, Б. Д. Новикова, И. А. Рахмана, П. И. Юнацкевича и других. В то же время практически отсутствуют работы, посвященные опыту стратегического управления в российских компаниях, в частности, по теме нашего исследования.

В качестве источников отраслевой информации были использованы данные отечественной и зарубежной статистики, оперативного и бухгалтерского учета органов государственного управления и коммерческих компаний, работающих на российском рынке недвижимости (гг. Москвы и Санкт-Петербурга), аудиторских компаний и фирм управленческого консультирования, проектные разработки научных учреждений и аналитических организаций, материалы периодической печати.

Научная новизна.

Научная новизна работы заключается в следующем:

• сформулированы конкретные определения ряда ключевых понятий, касающихся рынка недвижимости, сущности посреднической деятельности, стратегии организации, действующей на рынке недвижимости, имеющие в ряде случаев определенное методологическое значение;

• на основе анализа основных структурно-экономических характеристик российского рынка недвижимости и функционально-экономических характеристик основных субъектов рынка определены базовые элементы организации рынка недвижимости и проведена их сравнительная оценка относительно аналогичных рынков развитых стран;

• выявлены факторы, ограничивающие возможность использования классических подходов к выработке стратегических решений в неадаптированном к условиям российского рынка недвижимости виде, а именно: отсутствие законодательной проработки понятия недвижимости как триединства материальных объектов, земельного участка и прав владения, распоряжения, пользованиятиповых нормативных инструментов учета и анализа информации о недвижимости — кадастров, нормативных актов, обеспечивающих унификацию сделок с недвижимостью на этой основеконцентрированного налогообложения объектов недвижимости;

• на основе экспериментальной работы обоснована принципиальная возможность применения адаптированной модели Системы сбалансированных показателей (ССП) в российских компаниях и, в том числе, в компаниях, работающих на рынке недвижимости. Доказана возможность и предложена методика использования модели ССП в процессе принятия стратегического решения;

• в результате изучения и обобщения практического опыта внедрения адаптированной модели ССП в крупной российской компании определены необходимые условия для ее использования и разработан алгоритм внедрения ССП, с учетом наиболее вероятных сложностей, возникающих на практике, и выработаны практические рекомендации по совершенствованию методики внедрения. А также сформулированы принципы формирования системы критериев оценки и выбора стратегических альтернатив для компании, действующей на рынке недвижимости, и обоснована необходимость дублирования рабочих проектных групп при разработке и оценке стратегических альтернатив.

Структура диссертации включает введение, три главы, заключение (выводы и рекомендации), список использованных законодательных, иных нормативных актов и литературных источников.

Результаты работы группы анализа альтернатив должны быть предметом также группового обсуждения. Если схема этой стадии процесса построена так, как показано на рис. 3, система дисфункциональна во всех отношениях: • оценка начальника всегда субъективна, т. е. не учитывает многих объективных выводов, сделанных в группах,.

• группы не взаимодействуют, значит достоверность результатов обеих групп существенно ниже, поскольку уровень взаимопонимания остался низким,.

• все три участника остались разобщены и субординированы, т. е. система общения была неадекватна принципам стратегического управления.

Таким образом, следующим шагом должно быть общее обсуждение результатов и принятие в ходе этого обсуждения взвешенного и для данной стадии окончательного решения. (Для данной стадии, потому что мы описываем процесс для неназванного среднего уровня принятия решений, и это значит, что окончательное утверждение происходит выше — и также может требовать коллективного обсуждения в расширенном или вообще ином составе участников. В частном случае, когда речь идет о высшем уровне, принимаемое решение должно быть окончательным на момент, поскольку процесс непрерывен и носит итерационный характер, и это означает, что окончательных решений в нем не бывает вообще.).

Выделенные нами особенности стратегического решения указывают на огромный пласт проблем, связанных с их принятием. Одна только характеристика инновативности переносит акцент обсуждения из экономически-управленческой плоскости в плоскость человеческих отношений и динамики отраслевого развития. Не имея возможности отходить так далеко от предмета нашего исследования, мы, тем не менее, обязаны проследить, как отражаются указанные характеристики на содержании процесса принятия решения.

Рассматривая схему процесса принятия решения, мы вынуждены были временно абстрагироваться от содержания предыдущих параграфов, а показать, как выводы, сделанные ранее, влияют на содержание процесса принятия решения, мы попытаемся показать в параграфе 2.3. Здесь же только отметим, что, поскольку отдельное решение является элементом стратегии, замена в предшествующем анализе слова решение на слово стратегия ничего не изменяет до тех пор, пока речь не пойдет о содержании решения и содержании деятельности участников процесса на той или иной стадии. Таким образом, и принятию отдельных стратегических решений, и принятию стратегий соответствуют групповые методы организации работы.

2.2. Выбор стратегической альтернативы.

Полное описание процесса принятия стратегического решения, отображенного на рис. 2, из-за недостатка места не может быть выполнено в рамках настоящей работы, поэтому мы подробно остановимся только на двух его стадиях — начальной и заключительной.

Однако прежде чем рассмотреть собственно начало и окончание обычного стратегического процесса (в его логическом отображении, поскольку в реальности он бесконечен), необходимо остановиться на такой его предпосылке, которая в научной литературе в подобной постановке не встречается и которую, за неимением готового термина, можно было бы назвать метастратегиче-ской.

Любое коммерческое предприятие развивается по двум встречным линиям:

• создание и предложение собственной продукции, что по мере формирования относительно устойчивого спроса образует рынок данной продукции;

• выяснение конкретных потребностей клиентов и производство товаров (услуг) по конкретным заказам.

В разных отраслях и на разных рынках точка, в которой эти линии сходятся в разные периоды их развития, расположены по-разному. Чем меньшую стандартизацию допускает природа товара, тем большей становится роль потребительских заказов.

Рынок недвижимости индивидуален (и мы даже сравнили его с рынком ювелирных изделий). Поэтому вначале он развивался в России по тем же встречным линиям, но не в пределах одной компании, а в границах всего рынка. Теневой советский рынок квартирных маклеров работал исключительно по заказам и, став легальным, долгие годы оставался таким же рынком услуг по перемещению прав (главным образом, в сфере жилья), а советские производители жилых домов продолжали поточное строительство бетонных коробок.

В настоящее время естественная конвергенция этих линий ведения бизнеса проходит уже не только через рынок, но и через большую часть субъектов рынка. При этом развитие электронных средств коммуникации, на порядок повышая оперативность, объективно усиливает тенденцию работы на заказ, что влияет на саму постановку выбора стратегии развития бизнеса. Поскольку общий вектор информационного развития мира составляет глобальную тенденцию, возможно все стратегии наращивания предложения стандартных продуктов являются морально устаревшими.

Как мы отмечали выше, задача принятия стратегического решения, а точнее — выработки стратегии состоит их трех элементов:

• оценка внешнего окружения,.

• оценка организации — субъекта деятельности и.

• совмещение профилей.

Задача оценки и внешнего окружения, и организации начинается с составления профилей. И поскольку многомерный характер и того и другого позволяет (и делает необходимым) составление многих профилей (проекций) рынка и компании на рынке, отправной точкой для анализа служат матрицы угроз и возможностей и сильных/слабых сторон организации, т. е. интегральные профили окружения (под углом зрения данной компании) и самой компании.

Как нам представляется, векторы действий по составлению этих матриц противоположны: угрозы и возможности формулируются как выводы из частных исследований среды (тенденций движения инвестиционного капитала, позиций ключевых конкурентов, их стратегий, ситуаций на рынках труда и сырьевых материалов, тенденций в обновлении технологии производства и т. д.), а формулирование сильных и слабых сторон организации служит отправной точкой в их анализе.

Следовательно, важнейшей стартовой процедурой процесса принятия стратегических решений (разработки стратегий) является составление списков сильных/слабых сторон организации.

В рамках этой процедуры решается несколько задач:

• мобилизация всего менеджмента компании на решение ее стратегических проблем, командоформирование,.

• выработка единства подходов ключевых лиц, принимающих решения (ЛПР),.

• углубленное раскрытие контекста деятельности всей организации (многое тайное становится явным),.

• перевод интуитивных представлений о проблемах организации в систематизированные операциональные выводы.

Следует отметить, что при реализации этой процедуры не только в практике, но и столь же часто в теоретических разработках упускается из виду тот факт, что сильные и слабые стороны организации, равно как угрозы и возможности внешнего окружения всегда представляют собой точки одного континуума. Каждой сильной стороне соответствует какая-то слабость, которая при забвении этой предпосылки может остаться не выявленной. Так, например, если сильной стороной компании является наличие выдающегося менеджера на посту генерального директора, это с большой вероятностью может приводить к авторитарному принятию решений, слабой или формальной включенности других менеджеров в процесс принятия решений, в конечном счете — к ослаблению командного духа и остановке развития. А на тех же весах «сильные/слабые стороны организации» наличие активной творческой команды может перевешивать такое преимущество, как наличие суперменеджера.

Точно так же, на той же линии, на которой находится некая угроза, может находиться и некоторая возможность и наоборот. Не случайно известный управленческий принцип гласит, что задача появляется всегда в момент, когда ее решение уже существует и его нужно только найти и сформулировать (это не всеобщий принцип, но в управлении он работает). Например, тенденция «разрыхления» и запутывания законодательства составляла явную угрозу для всех компаний в середине 90-х годов: усиливались неопределенность внешней среды и, соответственно, коммерческие риски, сокращался горизонт достоверного прогнозирования динамических показателей конъюнктуры и т. д. Однако в то же время на другом полюсе этой угрозы находились широкие возможности составления оригинальных и очень эффективных схем экономии издержек и налогов, частичной монополизации рынка по какому-либо фактору, участия в приватизации и т. д., и многими предпринимателями эти возможности были использованы весьма результативно.

С другой стороны, неиспользованные возможности могут стать угрозами, если их используют конкуренты (а они могут сделать это не только из соображений экономической выгоды, но и следуя осознанной стратегии подавления конкурентов).

Таким образом, процедура выявления сильных/слабых сторон организации и угроз/возможностей должна предусматривать, как минимум, два шага: выявление позиций вообще и выявление парных позиций — например слабостей, порождаемых (и уже существующих либо содержащихся в потенции, т. е. являющихся внутренними угрозами) имеющимися сильными сторонами.

Набросать список из 20 позиций в каждом «квадранте» матрицы СВОТ достаточно легко, однако сокращение списков до размеров операциональных требует достаточно серьезных коллективных усилий, которые могут быть четко организованы по одному из известных методов. Принципиальное требование к таким процедурам — свобода высказываний участников и исключение установок субординации из контекста обсуждения.

Следующим шагом является формирование рабочих групп разработки и анализа стратегических альтернатив.

Уделяя внимание начальной стадии принятия стратегического решения, мы делаем акцент на задаче, которая должна быть выполнена, а не на действиях, позволяющих выполнить задачу. Если спуститься на ступень ниже, на уровень исходных действий, то, разумеется, таким действием будет сбор релевантной информации и ее обработка.

Развернуто эта подзадача представлена в фундаментальной книге КингаКлиланда, которые высказывают идею ведения баз стратегических данных (БСД) на постоянной основе. Ими предлагаются следующие виды БСД:

• сильных и слабых сторон организации;

• отраслевых критериев (для компании, работающей в области производства вооружений — пример авторов — это наличие мощной исследовательской и конструкторской базы, приверженность системе управления по проектам, способность вести дела с немногочисленными и весьма компетентными покупателями, в том числе с правительством, и т. д.). Для рынка недвижимости это могут быть наличие каталога застраиваемых территорий, доступ к административному ресурсу, доступ к инвестиционному капиталу и т. д.;

• о конкуренции (ключевые конкуренты и их стратегии);

• о возможностях и риске, связанных с внешними условиями;

• о мнениях и установках руководителей (стилевые цели и ограничения).

Этот список является, конечно, открытым.

Другими обязательными элементами информационной основы стратегического планирования являются по Кингу — Клиланду допущения и прогнозы, и в этой связи необходимо отметить следующее.

Прогнозы являются продуктом работы, следующей за составлением БСД и обязательным временным продолжением матриц угроз и возможностей, сильных/слабых сторон организации. Поэтому их составление относится не к исходной деятельности по сбору информации, а к тому ж ряду, что и составление матриц.

Трудно себе представить ведение БСД в относительно небольшой компании, поскольку это весьма объемная работа, требующая затрат. В изложении Кинга — Клиланда она ассоциируется с такими гигантами, как Минэкономразвития или РАО ЕЭС, а не с риэлтерской фирмой. В то же время, если не понимать этих авторов буквально, эта работа сводится к регулярному обновлению некоторого пакета таблиц, следовательно, вполне доступна для любой компании, вышедшей на стратегический уровень управления.

Выбор альтернативы (принятие решения).

Выбор — это отсев. Следовательно, должны существовать критерии, методы и процедуры отсева. Поскольку альтернативы структурированы, отсев не означает буквального отбрасывания вариантов, возможно и целесообразно их частичное интегрирование. Возможно одновременное выполнение нескольких вариантов (см. в параграфе 1.3. о семействе стратегий).

Выбор критериев, методов и процедур логически предшествует выбору стратегии, но, как следует из нашего подхода и практики компаний, все стадии итерационны и объединены обратной связью.

Критерии выбора.

Поскольку организации и внешнее окружение многомерны и точек принятия решений много, критерии, используемые в разных точках, должны составлять определенную, непротиворечивую систему. Так, если на стадии выбора миссии используются критерии, отражающие амбициозность компании («стать № 1 в отрасли»), а на стадии выбора конкурентной стратегии — исключительно динамика показателя рентабельности сделок, критерии выбора могут войти в противоречие друг с другом, что означает рассогласование целей и, соответственно, будущих результатов.

В целом всю совокупность критериев, используемых в принятии стратегических решений, можно представить по следующей структуре:

• экономические показатели роста, абсолютные и относительные (величина прибыли или рентабельности, снижение издержек на отдельной статье затрат и т. д.) сравнительные (по объему выпуска компания вышла в отраслевые лидеры);

• технологические (производственные- «удельный вес наиболее выгодных трехкомнатных квартир в продажах компании за 2-й квартал текущего года увеличился в полтора раза»);

• качественные (цель «сократить время оформления договорной документации вдвое и довести его до 5 рабочих дней» достигнута наполовину: в среднем за период оно составило 7,5 дня);

• ценностные (цель «повысить удовлетворенность персонала технической оснащенностью рабочих мест вдвое», как показали результаты последних опросов, достигнута полностьюили: «за отчетный период компания не получила ни одной рекламации по сделкам»).

Чтобы использование нескольких разнородных критериев для сравнительной оценки альтернатив стало возможным, их нужно в буквальном смысле привести к общему знаменателю. Эта задача решается путем взаимного ранжирования альтернатив и взвешивания выставленных приоритетов, что позволяет далее выразить их с помощью одного измерителя, например, в денежной оценке. Далее вступают в свои права машинные методы обсчета показателей.

Остановимся подробней на математических алгоритмах поиска оптимальных решений. Очевидно, основной критерий качества стратегии, это прибыль которую она может показать в будущем, но нельзя руководствоваться одним только этим показателем, потому что на исторических данных о деятельности компании он никак не отражает основную суть задачи. Таким образом, необходимо анализировать такой критерий, или несколько, который ведёт себя наиболее устойчиво к данным. Такими критериями могут быть PF (Profit Factor), DD (Drawdown), Percent Profitable, Ratio Avg. Win/Avg. Loss и т. д. Но при этом, получив решение, оптимально по одному из критериев, совсем не обязательно, что оно будет оптимально по какому-либо другому. А хотелось бы, например, решить задачу — минимизировать риск, максимизировать прибыль, причём одновременно. Постановка задачи в таком виде корректна, и более того имеет решение, быть может, оно будет не так тривиально выглядеть, потому что, как правило, представляет, из себя набор решений или целое множество. Решением такой задачи оптимизации, с несколькими критериями, является множество Парето.

Предположим, имеется п критериев, которые можно представить как пространство RAn. Элемент х соотносится с у как: лучше", если для всех i in [1, п] и существует к in [l, nj: xi >—yi, xk > yk не лучше", если существует к in [1,п]: хк < ук хуже", если для всех i in [1, п] и существует к in [1,п]: xi <= yi, хк < ук не хуже", если существует к in [1,п]: хк > ук.

Элемент х* in Хназывается оптимальным по Парето, если не существует такого х in X, который будет «лучше» х*.

Множество Парето — множество оптимальных по Парето элементов.

Другими словами, оптимум по Парето гласит, что благосостояние компании достигает максимума, а распределение ресурсов становится оптимальным, если любое изменение этого распределения ухудшает значение хотя бы одного критерия, значимого для данной компании. В ситуации, оптимальной по Парето, нельзя улучшить значение любого показателя экономического процесса, одновременно не снижая величины как минимум одного из остальных. Такое состояние системы называется Парето-оптимальным состоянием. Согласно критерию Парето (критерию роста общественного благосостояния), движение в сторону оптимума возможно лишь при таком распределении ресурсов, которое увеличивает значение, по крайней мере, одного критерия, ни нанося ущерба никакому другому.

Данный метод оптимизации по Парето может применяться для поиска стратегических решений, так как найденные таким образом решения могут не иметь максимальных значений ни по одному из критериев, но в целом давать наиболее оптимальные значения по их совокупности.

Методы выбора.

Рассмотрим в качестве материала для анализа таблицу, составленную И. Ансоффом (табл. 9). В скобках в таблице содержится наш перевод терминов на язык нашего изложения.

Заключение

(выводы и рекомендации).

Проведенное в диссертации исследование позволяет сделать ряд следующих выводов и рекомендаций по разработке и внедрению системы стратегического управления в коммерческой компании, действующей на российском рынке недвижимости.

1. Российский рынок недвижимости — это многослойный и многоукладный рынок повышенной сложности и динамичности с государственным коммерческим участием, элементами государственного монополизма и теневой экономики. От рынков других товаров и услуг его отличает следующее:

• уникальность каждого товара или услуги, индивидуальный характер сделок. Объектом сделки является индивидуальный пакет расщепленных прав владения, распоряжения, пользования, оформленных в рамках стандартных, законодательно или нормативно установленных юридических отношений;

• единство рынков первичных и вторичных продуктов;

• локальность всех рынков недвижимости;

• двойственность торгуемых товаров (объекты недвижимости и права на недвижимость;

• двойственность объектов по критерию потребительского назначения (жилые объекты и нежилые строения и помещения);

• неразвитость рынка, в связи с чем операционные технологии и стратегии поведения участников рынка нуждаются в постоянном корректировании.

• он является, в определенной мере, потенциально локомотивным, т. е. отраслью, способной служить локомотивом для развития всей экономики;

• в его функционировании повышенную роль играют государственное регулирование и внеэкономические факторы влияния на бизнес-процессы.

2. Переход к стратегическому управлению предполагает наличие ряда внутренних и внешних предпосылок. Внутренними предпосылками для компании являются многие известные факторы, такие как:

• система менеджмента в компании;

• организационные структура;

• организационная культура;

• наличие специалистов-разработчиков;

• сбор и разработка стратегической информации и многие другие, но, прежде всего — это наличие стратегически мыслящих менеджеров высшего звена и их желание и стремление к построению гибкой, адаптивной организации, использующей возможности внешней среды (рынка и потребителей);

Ключевыми для компании внешними предпосылками являются изменения во внешней среде и, в первую очередь, такие страновые или региональные характеристики внешнего окружения, как наличие стабильной правовой базы, которую для российского рынка нельзя признать удовлетворительной, отсутствие фактора монополии, защищенность бизнеса.

Российская правовая база отличается фундаментальными дефектами, препятствующими нормальному развитию рынка недвижимости, а именно:

• само понятие недвижимости как триединства материальных объектов, земельного участка и прав владения, распоряжения, пользования в законодательстве отсутствует;

• отсутствуют типовые нормативные инструменты учета и анализа информации о недвижимости — кадастры и нормативные акты, обеспечивающие унификацию сделок с недвижимостью на этой основе;

• соответственно, налогообложение недвижимости рассредоточено в разнообразных частных налогах и сборах, поэтому не только «правильное» ведение бизнеса, но и эффективное государственное регулирование в этой сфере, может быть, в настоящее время невозможны;

• общая нестабильность, высокий темп радикальных изменений, засоренность противоречивыми законодательными и нормативными актами.

Из диссертационного исследования следуют еще два вывода, которые необходимо учитывать при формировании стратегий в силу исключительной значимости указанных факторов по сравнению с другими:

• чем выше зависимость рынка от поведения государства (региональной власти), тем выше степень его неопределенности, соответственно, инвестиционные риски, тем менее надежны стратегические решения и, следовательно, тем выше требования к информационной проработке таких решений;

• для российских условий обязательными факторами, учитываемыми при выработке стратегических решений и стратегий, должны быть прогнозные характеристики государственных решений и мониторинг политических колебаний.

3. Стратегическое решение и стратегия — различные понятия, но различие между ними существует в единственном числе: это различие между разовым событием и последовательностью событий. Стратегия — это пакетированное стратегическое решение, т. е., развернутое стратегическое решение или пакет таких решений. Решение — это точка пересечения нескольких стратегий, а стратегия есть ряд решений. И тогда особенностью стратегического поведения фирмы, действующей на рынке недвижимости, является выработка решений, позволяющих максимизировать суммарный эффект от всех сделок за период стратегически неизменной рыночной ситуации.

Решения стратегических задач в рамках одного рынка (недвижимости) могут быть тактическими элементами для стратегии более высокого порядка.

Из этого следует, что стратегия не бывает единственной. Это всегда набор частных и более общих стратегий в рамках деятельности одной фирмы. Стратегические элементы присутствуют во всех сторонах деятельности фирмы, при этом они могут варьировать для разных сегментов рынка, если компания действует более, чем в одном сегменте (а сегменты в свою очередь могут быть временными, пространственными, продуктовыми и т. д.), образуя семейство стратегий.

Критериями систематизации стратегий должны служить стадии производственного процесса, функциональные сферы, организационно-структурные принципы и т. д. Предлагаемая в работе систематизация является открытой и в законченном виде может служить методологическим трафаретом для разработчиков и пользователей стратегических решений.

4. Широко используемые в стратегическом планировании матричные инструменты (такие, как матрицы угроз/возможностей, сильных/слабых сторон организации) допускают более широкое использование, нежели традиционно сложившиеся варианты применения, если менять основания матриц. В частности, в матрице угроз/возможностей такими основаниями могут быть экономические. При этом позиции матриц должны структурироваться по стадиям производственного процесса и функциональным проекциям деятельности организации.

Матрица угроз/возможностей используется, как правило, только для анализа внешнего окружения фирмы, что нерационально. В эпоху бурного развития организаций и менеджмента как науки внутренние угрозы, которым своевременно не было придано стратегического значения, приводят организацию к застою и даже разрушению гораздо чаще и вернее, чем развитие пропущенных внешних угроз. Поэтому в подобные матрицы следует включать и внутренние угрозы организации в структурированном виде.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что ни одна «однопрофильная» модель в стратегическом анализе не достаточна, чтобы обеспечить эффективность принимаемого решения. При этом именно качественные критерии играют в стратегическом управлении роль отправных.

Очевидно, что основной критерий качества стратегии — это прибыль, которую компания может получить в будущем, но нельзя руководствоваться только этим показателем при принятии стратегического решения. В этом случае из рассмотрения выпадает достижение других важных целей организации, таких как:

• увеличение доли рынка, занимаемой компанией;

• повышение лояльности потребителей;

• минимизация рисков деятельности.

• повышение стоимости компании, а также многих других, список которых определяется спецификой деятельности организации и рынком, на котором она оперирует. Поэтому правильнее ставить задачу нахождения такого решения, при котором удастся оптимизировать прогнозируемые значения одновременно нескольких показателей. Постановка задачи в таком виде корректна, и решением такой задачи оптимизации с несколькими критериями является множество Парето. Это такое решение, при котором невозможно оптимизировать любой показатель без ухудшения значения хотя бы одного другого.

5. Общеизвестный принцип «Организация — это люди» — не просто яркий образ, а повседневная реальность деловой жизни стратегически управляемой компании. Этот факт требует непосредственного отражения в схемах и моделях процесса принятия стратегических решений (выбора стратегий). Теории менеджмента обычно рассматривают организацию как внутренне непротиворечивый объект, обращаясь к человеческому фактору только в специальных своих разделах, что для стратегического менеджмента неприемлемо.

Каждое стратегическое решение, согласно нашему подходу, означает некоторое нововведение и, следовательно, изменение, поэтому принятие стратегических решений становится вообще возможным только после того, как процесс перехода к стратегическому управлению, представляющий собой масштабную трансформацию компании, проходит некие критические точки в преодолении сопротивления этой трансформации со стороны персонала компании. И тогда любая схематизация процесса принятия решения должна включать группу элементов, отражающих необходимость преодолеть сопротивление персонала (начиная, а не заканчивая сопротивлением самих менеджеров), независимо от того, существует уже налаженная система стратегического управления в организации или нет.

6. Наиболее известной разработкой, позволяющей конкретизировать систему стратегического управления компанией, доводя ее до уровня привычных показателей финансового и бухгалтерского учета, является модель ССП.

Ее анализ показывает, что модель, безусловно, содержит фундаментальную, детально разработанную методологическую основу для выстраивания бизнес-процесса стратегически управляемой компании в целом. Она содержит и большое количество системных подсказок о том, как применить подобную модель практически.

Однако ее буквальное применение в российской компании, действующей на рынке недвижимости, невозможно и нецелесообразно как по характеристикам самой модели, так и по характеристикам российского рынка недвижимости. Сделан вывод о необходимых требованиях к процессу разработки и внедрения данной модели для принятия стратегического решения в специфических российских условиях, таких как :

• учет нетрадиционных внеэкономических факторов;

• разработка собственных наборов показателей для многих ключевых областей;

• творческий подход к формированию основных блоков, проекций и инициативспециальная разработка процедур обмена информацией внутри компании, поскольку, как показано в диссертации, доступ к значительным массивам стратегической информации должен быть ограничен, а стратегическое управление, напротив, требует ее широкого распространения внутри компании.

Построение системы в предложенных авторами четырех плоскостях не является ни обязательным, ни оптимальным, она не содержит четкого разделения критериев и показателей.

Стратегическое управление компанией предполагает обязательное включение в качестве стратегических факторов государственной монополизации рынка, административного ресурса и других внеэкономических факторов, самостоятельной проекции развития организации. Наш вывод по этому вопросу состоит в том, что теоретически возможно построение сколь угодно мерной модели такого типа, а число проекций ограничивается исключительно мерой целесообразности производимых затрат.

Такими измерениями (проекциями организации с позиции стратегического управления) являются, по нашему мнению, поставки, сбыт, маркетинг, финансы, управление проектами (куда входят и научно-исследовательские разработки, если они ведутся), развитие организации.

Конкретные наборы показателей модели, особенно финансовых и бухгалтерских, коррелируют, но не совпадают с показателями, используемыми в большинстве российских компаний и органами государственного учета, поэтому применение модели предполагает обязательную доработку системы показателей внутри организации-реципиента.

Анализ практического опыта внедрения системы сбалансированных показателей позволяет сделать вывод о том, что наиболее вероятными ошибками процесса внедрения являются: во-первых, неодновременность прохождения разных этапов внедрения относительно самой структуры проекций ССП, во-вторых, несогласованность (отставание/опережение) самих этапов, при том, что многие из них должны проходить не просто параллельно, но и достаточно согласованно, в привязке продвижений по каждому из них.

Оба эти типа ошибок свидетельствуют о том, что одним из условий успешного внедрения ССП является общий уровень управленческой культуры в компании и что, возможно, работы по этому направлению должны быть первоочередными.

В работе сформулированы основные предпосылки, необходимые для успешного внедрения данной системы принятия стратегических решений на базе ССП в российских условиях. К их числу относятся:

• наличие автоматизированной системы учета финансовой иформа-ции, способной в дальнейшем учитывать и нефинансовые показатели;

• отлаженные механизмы бюджетирования и прогнозирования, внедренные во всей компании;

• стратегическое мышление команды топ-менеджеров;

• поддержка данной инициативы первым лицом компании.

В диссертации продемонстрированы результаты впервые проведенного масштабного исследования особенностей и специфики применения различных инструментов стратегического управления в проекции на российский рынок недвижимости и, в частности, на частные компании, работающие на этом рынке.

Сформулированные в работе теоретические и методологические положения, практические оценки и выводы позволяют сформулировать подходы к разработке стратегий для компании, действующей на российском рынке недвижимости, и системы стратегического управления такой компанией в целом.