Планирование численности работников

http://www.abet.u/

http://www.abet.u/

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты планирования и обеспеченности фирмы кадрами

1.1 Планирование численности персонала

1.2 Анализ обеспеченности предприятия кадрами Глава 2. Особенности планирования и обеспеченности кадрами в ООО «Брянская бумажная фабрика»

2.1 Характеристика ООО «Брянская бумажная фабрика»

2.2 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Брянская бумажная фабрика»

Заключение

Список литературы

Одним из ключевых факторов производства любого вида товаров и оказания услуг наряду с инвестиционным капиталом являются трудовые ресурсы. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиболее ценный капитал, которым располагает предприятие. Научно-технический прогресс и связанное с ним резкое увеличение доли наукоемких технологий обусловливает рост требований к профессиональным, социально-психологическим качествам и культурному уровню работника.

К трудовым ресурсам, однако, относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства.

При этом основными задачами анализа являются:

— изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

— определение и изучение показателей текучести кадров;

— выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Переход страны на рыночные отношения в корне изменил концепцию управления трудовыми ресурсами, выбор средств и методов практической реализации задач управления трудовыми ресурсами в целях повышения эффективности производства как условия конкурентоспособности предприятия.

На результативность деятельности предприятия определяющее влияние оказывает экономический аспект в управления персоналом. Именно с ним связано формирование численности персонала, его профессионально-квалификационного состава (в увязке с применяемой техникой, технологии, организаций производства и труда), эффективное использование персонала во времени, по квалификации, уровню образования т.д.

Таким образом, актуальность выполнения курсовой работы на данную тему обусловлена тем фактом, что от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Объект — кадровые работники в ООО «Брянская бумажная фабрика».

Предмет - обеспеченность ООО «Брянская бумажная фабрика» кадрами.

Цель курсовой работы — выполнить анализ планирования и обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

Для достижения цели курсовой работы в процессе ее выполнения необходимо решить ряд задач:

— изложить теоретические аспекты планирования и обеспеченности фирмы кадрами;

— рассмотреть особенности планирования и обеспеченности кадрами в ООО «Брянская бумажная фабрика».

Методологической основой работы являются исследования различных авторов, посвященные подходам к понятию трудовых ресурсов и анализу планирования и обеспеченности ими предприятия. Информационной базой является внутренняя нормативная документация в области регулирования трудовых отношений в ООО «Брянская бумажная фабрика».

Глава 1. Теоретические аспекты планирования и обеспеченности фирмы кадрами

персонал трудовой работник

1.1 Планирование численности персонала

Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач [2, с. 214].

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.

Кадровые вопросы однако, решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

Цель кадрового планирования — представить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями, а также с требованиями производства.

Кадровое планирование однако, служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

— сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах).

— каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала).

— каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров).

— каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития).

— каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

При планировании численности персонала однако, уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи.

Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей [12, с. 414].

К первым относятся:

— численность занятых на предприятии (общая и по категориям);

— средний возраст (в целом по занятым и по категориям);

— средний стаж работы на предприятии и в данной должности;

— темпы текучести кадров;

— отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;

— количество переходов между различными категориями работников и т. п.

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т. п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов [13, с. 114].

Программа по развитию трудовых ресурсов компании однако, должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

— предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

— совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;

— предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

— оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;

— рекомендации по совершенствованию организации и условий труда;

— перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;

— рекомендации по совершенствованию социально психологического климата в коллективе [10, с. 114].

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчикам проекта.

Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы:

— внешние;

— внутренние.

К внешним факторам можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

Текущая потребность однако, определяется рамками одного года, а перспективная — более длительными сроками [8, с. 410]. Abeit, eine votnПроцесс планирования осуществляется поэтапно:

— Оценка наличных ресурсов;

— Оценка будущих потребностей;

— Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Исходными данными при планировании численности кадрового состава служат производственная программа, штатное расписание, план проведения организационно-технических мероприятий, движение кадров, их текучесть, бюджет рабочего времени.

Предприятия должны однако, стремиться к установлению оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда.

Большое значение при расчетах численности имеет определение баланса рабочего времени. Он составляется:

— по предприятию в целом;

— по цеху;

— участку;

— иногда для каждой группы рабочих.

Цель расчета баланса рабочего времени — установление эффективного полезного фонда времени одного работающего в год. Он рассчитывается как произведение числа рабочих дней в году и средней продолжительности рабочего дня в часах.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

— по трудоемкости работ;

— по нормам выработки;

— по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю над технологическим процессом.

Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации [7, с. 52].

Численность однако, определяется делением уставного объема работ (в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Однако, явочное число рабочих в смену — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.

Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии — по разработанным предприятием нормативам.

Однако, нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания [5, с. 554]. beit, eine votдnigee un

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Общая плановая численность работающих определяется как сумма численности промышленно-производственного персонала и персонала, занятого в непромышленных хозяйствах и организациях фирмы.

При планировании численности работников фирмы следует различать явочную, списочную и среднесписочную.

Однако, явочную численность определяют при планировании численности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нормального хода производства.

Списочная численность включает общее число всех работников фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командировках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т. п.

Не включаются в списочную численность работники:

— выполняющие работы по заключенным договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда), привлекаемые для выполнения разовых работ;

— принятые на работу по совместительству из других фирм;

— привлеченные для работы согласно специальным договорам с государственными организациями на предоставление рабочей силы;

— безработные, привлекаемы на общественные работы;

— временно направленные на работу на другое предприятие, если за ними не сохраняется заработная плата по месту основной работы;

— направленные фирмой на учебу в высшие и средние специальные учебные заведения с отрывом от работы, получающие стипендию за счет средств фирмы;

— молодые специалисты, находящиеся в отпуске после окончания учебного заведения;

— подавшие заявление об увольнении и прекратившие работу до истечения срока предупреждения или прекратившие работу без предупреждения нанимателя, а также работники, уволенные за прогул. Они исключаются из списочного состава работников с первого дня невыхода на работу [11, с. 96].

В течение года списочный состав однако, постоянно изменяется. Поэтому при планировании показателя численности определяются по среднесписочной численности. При определении среднесписочной численности в расчет принимается сумма списочной численности персонала за все календарные дни. Она определяется путем деления суммы списочной численности за все дни месяца на общее число календарных дней в месяце. Списочная численность в среднем за квартал определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале и деления полученной суммы на три.

1.2 Анализ обеспеченности предприятия кадрами

Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности однако, в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы. Потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Цели организации могут быть представлены однако, как в виде долгосрочной стратегической задачи (обеспечить наивысшее качество автомобильного сервиса и 100%-е удовлетворение заказов клиентов), бизнес-стратегии («ежегодно увеличивать объем реализации на 10% за счет создания сети франчайзов») или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой однако, для ее реализации [12, с. 414].

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию — переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе — внутриорганизаиионная динамика рабочей силы — увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п.

Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.

Внешние факторы. Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, однако, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда — источника рабочей силы для большинства современных организаций. Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров. При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Однако, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны однако, осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства [2, с. 474].

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.

Планирование кадров однако, тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:

— высшего;

— внутреннего.

Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.

Большинство предприятий однако, стремится учитывать свои внутренние возможности при удовлетворении в кадрах. К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения. Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность. Abeit, eine votПодбор кадров однако, осуществляется на основе определенных методов и принципов. Для каждой должности решающим фактором будет квалификация [6, с. 84].

В первую очередь при изучении показателей трудовых ресурсов обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

— состав и структура промышленно-производственного персонала;

— обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно — управленческим персоналом;

— обеспеченность квалификационным составом работающих;

— движение рабочей силы.

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами однако, начинается с изучения структуры и состава персонала.

Структура персонала — это соотношение численности различных категорий работающих. Для анализа структуры персонала определяется удельный вес (Кpi) каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия.

Крi = Pi/P, (1)

где Pi — среднесписочная численность работников i-ой категории (человек), Р — среднесписочная численность работников предприятия.

Среднесписочная численность работников рассчитывается за определенный период времени (за месяц, квартал, полугодие, год).

Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. Среднесписочная численность работников за месяц (Чсс) определяется по следующей формуле:

Чсс = Чсм/Т, (2)

где Чсм — численность работников за все дни работы предприятия за анализируемый период (квартал, год, чел.), Т — период (количество дней).

Среднесписочная численность за год рассчитывается путем суммирования среднесписочной за все месяцы работы с начала и до конца года и деления на 12.

Структура трудовых ресурсов однако, анализируется по каждому подразделению предприятия и может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, результаты работы, квалификация, степень выполнения норм и т. д.

В процессе анализа необходимо изучить изменение состава и структуры персонала. Состав трудовых ресурсов всегда находится в движении. Оно определяется приемом, увольнением и внутренним перемещением работников. Процесс движения кадров и соответствующее ему изменение численности называется оборотом рабочей силы. Он включает прием и выбытие рабочих. Поэтому наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой — изучение ее движения. Однако, анализ движения численного состава работников предприятия должен дополнить анализ персонала в целом, чтобы выявить основные тенденции его развития как фактора производства.

Движение трудовых ресурсов — это распределение, перераспределение, высвобождение, подготовка и переподготовка трудовых ресурсов. Это постоянное изменение количественных и качественных признаков, характеризующих ту часть населения, которая выступает носителем рабочей силы. Движение трудовых ресурсов предназначено для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в руде соответствующего качества [9, с. 77].

Особое внимание при анализе движения рабочей силы уделяют причинам увольнения работников с предприятия. К основным причинам относят: призыв в армию, сокращение штата, выход на пенсию, перевод на другие предприятия, окончание сроков договора найма, смерть работника, по собственному желанию, поступление в учебное заведение с отрывом от производства, прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

При анализе движения рабочей силы определяют коэффициенты общего оборота (Ко)по приему (Кпр), по выбытию (Кв), текучести кадров (Ктк), постоянства кадров (Кпс).

Коэффициент по общему обороту (Ко) характеризует интенсивность движения рабочей силы:

Ко = (Чп +Чу)/Чсп, (3)

где Чп — число принятых работающих за период, Чу — число уволенных работников за период, Чсп — среднесписочная численность работников за период. Коэффициент оборота по приёму (Кnр) характеризует удельный вес принятых работников за период:

Кпр = Чп/ Чсп, (4)

где Чп — число принятых работающих за период, Чсп — среднесписочная численность работников за период.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв) характеризует удельный вес выбывших за период работников:

Кв = Чу/Чсп, (5)

где Чу — число уволенных работников за период, Чсп — среднесписочная численность работников за период.

Коэффициент текучести кадров (Ктк) характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам:

Ктк = (Чусж + Чупн)/Чсп, (6)

где Чусж — число рабочих уволившихся по собственному желанию, Чупн — число рабочих уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, Чсп — среднесписочная численность работников за период.

Коэффициент постоянства кадров (Кпс) характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале):

Кпс = (Сп.ч — Чу)/Чсп, (7)

где Сп.ч. — списочная численность на начало периода, Чу — число уволенных работников за период, Чсп — среднесписочная численность работников за период.

Коэффициенты движения трудовых ресурсов не планируются, поэтому их анализ производится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года [4, с. 544].

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе, активно влияя на производительность труда. Текучесть кадров мешает правильной организации труда, повышению квалификации рабочих, снижает трудовую дисциплину.

Высокая текучесть кадров является отрицательным показателем работы предприятия и часто является следствием плохой работы хозяйственных руководителей, общественных партийных организаций по улучшению условий труда и быта трудящихся. Причинами ухода чаще всего являются: слабая работа по улучшению условий труда, недостатки в организации оплаты труда рабочих, нормировании труда, отсутствие жилья, детских учреждений и др.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой «истины в последней инстанции». Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики.

Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи:

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены, как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.

2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие. Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию — наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности.

Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале. Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать: — общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах); - дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

Таким образом, мы рассмотрели методику анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, которая предполагает рассмотрение состава и структуры промышленно-производственного персонала; анализ обеспеченности организации и ее подразделений рабочими, административно — управленческим персоналом и квалификационным составом работающих; оценку и анализ показателей движения рабочей силы.

Глава 2. Особенности планирования и обеспеченности кадрами в ООО «Брянская бумажная фабрика»

2.1 Характеристика ООО «Брянская бумажная фабрика»

«Брянская бумажная фабрика» была основана в 1960;х гг. в связи с потребностью торговых предприятий сети Центросоюза в оберточной бумаге. Сама фабрика входила в структуру Центросоюза как одно из потребительских обществ и формально вовсе не относилась к целлюлозно-бумажной отрасли. Это положение вещей сохранялось весьма долго; до сих пор Брянская бумажная фабрикасохраняет прежнюю форму собственности и фактически принадлежит Центросоюзу.

ООО «Брянская бумажная фабрика» производит и реализует: бумагу для гофрирования, картон плоских слоёв гофрокартона, гофрокартон, гофрокороба, ящики, упаковку, лотки, тару, комплектующие, бугорчатую прокладку, контейнеры под яйцо.

На настоящий момент наБрянской бумажной фабрике функционируют два цеха. Первый — бумажный цех — оснащен БДМ Ратра 1965 г. Модернизации оборудования коснулись, в основном, гидроразбивателя, сортировки и др. Сегодня эта машина производит, главным образом, бумагу для гофрирования марки Б-2, однако качество производимой бумаги очень высокое обычно только по одному показателю не позволяет «ставить» марку Б-1. Цех оснащен всем необходимым лабораторным оборудованием (в частности, в отличие от целого ряда подобных фабрик, есть и прибор по измерению плоскостного сжатия). Во многом, именно из-за строгого контроля качества фабрика не отказалась от производства бумаги Б-3 — это, в основном, связано с текущими производственными неудачами. На этой же БДМ производится и картон для плоских слоев.

Сегодня примерно 70% продукции бумажного цеха — товарная продукция. В зависимости от поступающих заказов может производиться до 20% товарного картона для плоских слоев. Однако, как правило, большая часть картонаидет на собственноегофропроизводство. Также на свою переработку стараются направлять бумагунаиболее высоких марок — Б-0 и Б-1. Объемы производства бумаги на фабрике составляют на сегодня 21,5 тыс. тонн в год.

Гофроцех Брянской бумажной фабрики перерабатывает около 30% продукции бумажного и позволяет выпускать до 15 млн м2 гофрокартона в год. Гофроагрегат, хоть и имеет не очень «удобную» ширину — 1650 мм — позволяет предприятию еще более наращивать объем гофропроизводства. К сожалению, этого нельзя сказать о линии по производству гофротары— а примерно 60% гофрокартона сразу поступает на эту линию. Сегодня в гофроцехе возможно нанесение только одноцветных логотипов.

Брянская бумажная фабрика имеет постоянных потребителей своей продукции — помимо «стратегического партнера» ЗАО «ГОТЭК», это, в основном, крупные торговые фирмы со всего центрального региона России.

2.2 Анализ эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Брянская бумажная фабрика»

Для удобного анализа эффективности деятельности кадрах ООО «Брянская бумажная фабрика» составим таблицу динамики технико-экономических показателей за период с 2013 по 2014 год включительнореализации в стоимостном выражении; численность рабочих и работников административно-управленческого персонала (АУП); выработка на одного рабочего и на одного работника АУП; годовой фонд заработной платы всего, в том числе работников АУП; среднегодовая заработная плата рабочих и работников АУП; количество оборудования на предприятии; выручка от реализации услуг; себестоимость услуг; затраты на 1 рубль реализованных услуг; прибыль от реализации услуг; рентабельность.

Таблица 1: «Динамика технико-экономических показателей ООО „Брянская бумажная фабрика“ за период с 2013 г по 2014 г.»

На основании таблицы 1. проанализируем эффективность деятельности ООО «Брянская бумажная фабрика».

Рассмотрим показатель объем реализации. По сравнению с 2013 годом объем реализации в 2014 году вырос незначительно, всего на 257 тыс. руб., а его относительный прирост составил 3%. Относительный прирост составил 25,76%.

Причины, послужившие повышению объема реализации:

— введение в эксплуатацию нового оборудования;

— расширение ассортимента выпускаемой продукции;

— увеличилось число частных заказов по изготовление орудий лова.

Показатель численности рабочего персонала в 2013 году уменьшился на 9 человек, относительно на 13, 43%. В 2014 году цифра не меняется. На счет работников административно-управленческого персонала можно сказать, что их численность остается неизменной на протяжении трех лет. Причинами такой стабильности являются: сезонный характер работ не влияет на АУП; устоявшийся дружный коллектив; данные кадры всегда необходимы, не зависимо от объема работ. Причины уменьшения числа рабочего персонала:

— усовершенствовалась оснащенность предприятия, в результате которой требуется меньшее количество рабочих;

— не высокая заработная плата;

— низкая часовая тарифная ставка и др.

Показатель выработки на одного рабочего в 2013 г. увеличился на 24,32 тыс. руб., относительно возрос на 18,97%. В 2014 году данный показатель вырос на 39,29 тыс. руб., относительно он увеличился на 25,76%. Выработка на одного работника АУП в 2013 году увеличилась не значительно на 19,76 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 3%. В 2014 году увеличился на 175,32 тыс. руб., относительно — на 25,77%. Причиной такого резкого повышения послужил рост объема реализации услуг. Показатель выработки зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от среднесписочной численности кадров.

Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы растет пропорционально с ростом объема реализации услуг. В 2013 году годовой фонд заработной платы всего увеличился на 40 тыс. руб., в относительных цифрах — на 1,08%. На 654 тыс. руб. данный показатель увеличился в 2014 году, т. е. на 17,5%. Для работников АУП годовой фонд заработной платы увеличился в 2013 году на 80 тыс. руб., относительно — 10,39%. В 2014 году показатель возрос на 16,12%, что составило 137 тыс. руб. Среднегодовая заработная плата соответственно так же увеличилась. Всего данный показатель возрос в 2013 на 9,25 тыс. руб., относительно возрос на 16,77%. В 2014 году среднегодовая заработная рабочих выросла на 75,69 тыс. руб., относительно она увеличилась на 17,51%. Средняя заработная плата для работников АУП в 2013 году увеличилась на 6,15 тыс. руб. Следовательно, относительно показатель возрос на 10,38%.

Выручка от реализации в 2013 увеличилась незначительно на 214 тыс. руб., относительно возросла всего на 3%. В 2014 году данный показатель вырос на 2210 тыс. руб., относительно он увеличился на 28,84%. Причиной резкого роста выручки от реализации послужил рост объема реализации услуг, т.к. первый показатель зависит от последнего прямо пропорционально.

Себестоимость услуг 2013 года возросла на 4%, что составило 276 тыс. руб. В 2014 году она увеличилась на 1693 тыс. руб., а относительно на 22,6%. Рост себестоимости услуг обуславливается тем, что растут цены на необходимые материалы сырье, которое используется в процессе выполнения работ предприятием. В 2014 году отклонение себестоимости больше чем в 2013 году, т.к. было закуплено новое оборудование.

Затраты на один рубль реализованных услуг увеличились в 2013 году не 0,01 рубль, т. е. на одну копейку, относительно — на 1,23%. В 2014 году данный показатель снизился на 2,44%, что составило 2 копейки. Данный результат говорит о том, что 2014 году предприятие затратило меньше средств для производства услуг на один рубль. Данный показатель зависит прямо пропорционально от объема реализации и обратно пропорционально от себестоимости услуг. Прибыль от реализации в 2013 году уменьшилась на 34,07%, что составило 62 тыс. руб. На изменении показателя сказался рост себестоимости услуг и незначительное увеличение выручки от реализации этих услуг, так же в этом году увеличились затраты на 1 рубль реализованных услуг. В 2014 году прибыль от реализации возросла на 47,5%, что составило 417 тыс. руб. Значительный рост данного показателя можно объяснить тем, что отклонение себестоимости от 2013 (22,6%) оказалось меньше чем у показателя выручки от реализации (28,84%). Так же он вызван уменьшением затрат на 1 рубль реализованных услуг.

Для анализа эффективности планирования потребности в кадрах ООО «Брянская бумажная фабрика» произведем расчет необходимых для этого показателей.

Таблица 2. «Изменение структуры трудовых ресурсов».

Индекс среднесписочной численности:

(2.3.1.)

— всего по предприятию: I_чсс²⁰¹³ = 71: 80 = 0,89; I_чсс²⁰¹⁴ = 71: 71 = 1

— рабочих кадров: I_чсс²⁰⁰⁶ = 58: 67 = 0,87; I_чсс²⁰⁰⁷ = 58: 58 = 1

Индекс удельного веса персонала данной категории:

(2.3.2.)

— служащие: 2013 2014

I_{ув (руководители)} = 7,05: 6,25 = 1,13 I_{ув (руководители)} = 7,05: 7,05 = 1

I_{ув (специалисты)} = 5,63: 5 = 1,13 I_{ув (специалисты)} = 5,63: 5,63 = 1

I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63: 5 = 1,13 I_{ув (собственнослужащие)} = 5,63: 5,63 = 1

— рабочие:

I_{ув (основные)} = 74,65: 76,25 = 0,98 I_{ув (основные)} = 77,46: 74,65 = 1,04

I_{ув (вспомогательные)} = 7,04: 7,5 = 0,94 I_{ув (вспомогательные)} = 4,23: 7,04 = 0,60

Индекс численности рабочей силы:

(2.3.3.)

Таблица 3. «Анализ численности и удельного веса работников и рабочих ООО «Брянская бумажная фабрика».

Таким образом, индекс среднесписочной численности предприятия в 2013 году составил 0,89. Это говорит о том, что количество кадров предприятия уменьшилось на 11%, потому что услуги, выполняемые организацией были в этом году менее трудоемкие.

Индекс рабочих кадров отличается не намного от индекса по всему предприятию, здесь количество рабочих уменьшилось на 13%. Это объясняется тем, что численность работников АУП остается прежней на протяжении трех лет. В 2014 году не происходит никаких изменений в численности как всего предприятия так и рабочих, потому что среднесписочная численность рабочих в 2013 году оказалась достаточной для выполнения услуг.

Индекс удельного веса служащих по каждой категории в 2014 году составил одинаково 1,13, т.к. численность по каждой категории не менялась, но общий удельный вес работников поменялся из-за изменения численности рабочих (16,25% > 18,31%). В 2014 году индекс удельного веса служащих для всех категорий одинаков и равен 1,13. Процент соотношения персонала остался на уровне 2013 года: 18,31%/87,69% соответственно.

Индекс удельного веса основных рабочих в 2013 году составил 0,98, для вспомогательных — 0,94. В 2014 году численность основных рабочих прибавилась, относительный индекс удельного веса данной категории увеличился на 0,06 и составил 1,04. А индекс удельного веса вспомогательных рабочих уменьшился до 0,60 (на 0,34) в результате уменьшения численности рабочих данной категории.

Индекс численности рабочей силы говорит о том, что:

в 2013 году на начало года списочная численность составила 56 человек, после приема и выбытия кадров на конец года она составила 55 человек, т.о. численность сократилась на 2%, т. е. 1 человек;

в 2014 году тенденция сокращения списочной численности не меняется. На начало года она составила 55 человек, в результате приема и выбытия кадров на конец года она составила 54 человека, т.о. численность сократилась на 1 человека, т. е. на 2%.

При планировании высвобождения и дополнительной потребности в кадрах используют следующий расчет, его исходные данные:

Таблица 4. «Движение численности работающих на ООО «Брянская бумажная фабрика».

Коэффициент выбытия кадров:

(2.3.4)

К_вк²⁰⁰⁵ = (29: 61) * 100 = 47,54%

К_вк²⁰⁰⁶ = (34: 53) * 100 = 64,15%

К_вк²⁰⁰⁷ = (38: 55) * 100 = 69,09%

Коэффициент приема кадров:

(2.3.5.)

К_пк²⁰⁰⁵= (23: 61) * 100 = 37,70%

К_пк²⁰⁰⁶ = (33: 53) * 100 = 62,26%

К_пк²⁰⁰⁷ = (37: 55) * 100 = 67,27%

Коэффициент текучести кадров:

(2.3.6.)

К_тк = К_вк

Относительный излишек (недостаток) рабочей:

?Ч = (Ч_ф — Ч_п) * I_вп (2.3.7.)

I_вп = О_р факт: О_р план (2.3.8.)

I_вп²⁰⁰⁵ = 8588: 8319? 1,03;

I_вп²⁰⁰⁶ = 8845: 8647? 1,02;

I_вп²⁰⁰⁷ = 11 124: 11 128? 1

?Ч₂₀₀₅ = (67 — 73) * 1,03 = - 6 человек

?Ч₂₀₀₆ = (58 — 70) * 1,02 = - 12 человек

?Ч₂₀₀₇ = (58 — 65) * 1 = - 7 человек Таблица 5 «Показатели движения кадров ООО „Брянская бумажная фабрика“ за 2013;2014 гг.»

Таким образом, коэффициент выбытия кадров на данном предприятии составляет большой процент, это связано с текучестью кадров, в основном из-за маленькой заработной платой. В 2013 годах коэффициент выбытия увеличивается сначала на 35,49%, затем еще на 11,73%, т.к. и набор кадров тоже увеличивается.

Коэффициент приема кадров в течении трех лет увеличивается, т.к. была поставлена задача реализовать наибольшее количество услуг, что предприятию удалось. В результате коэффициент приема кадров составил в 2013 году 56,90%, в 2014 году — 63,79%.

Коэффициент текучести кадров равен коэффициенту выбытия кадров. В связи с текучестью кадров предприятие ведет постоянно набор дополнительных трудовых ресурсов.

Из расчетов видно, что наблюдается недостаток рабочей силы, но чисто теоретически. А на практике недостатка рабочей силы не существует. Производительность труда из-за уменьшения численности рабочих не падает, а наоборот повышается за счет уменьшения трудоемкости. Трудоемкость в свою очередь уменьшается в результате улучшения технического оснащения.

Анализ основных результатов хозяйственной деятельности ООО «Брянская бумажная фабрика», показал что предприятие работает стабильно. Развитие организации находится на нормальном уровне существования: вовремя выплачивается заработная плата, имеется определенная прибыль и спрос на услуги данной организации. Недостатком этого предприятия можно назвать отсутствие какого-либо планирования в области кадровой политики. Если не предпринимать никаких действий к совершенствованию, не остановить текучесть кадров, связанную с небольшой заработной платой, то даже при наметившийся тенденции увеличения производства ООО «Брянская бумажная фабрика» может оказаться неконкурентоспособным предприятием.

Заключение

Планирование численности персонала — одна из самых важных задач управления. Использование для решения этой задачи норм по труду позволяет получить объективный и обоснованный результат.

Нормирование является инструментом определения численности персонала, необходимого для выполнения заданного объема работ. На практике используются несколько видов норм по труду (нормы времени, выработки, численности и обслуживания), на основе которых можно рассчитать как необходимую, так и штатную численность работников.

Необходимая численностьработников позволяет эффективно и качественно выполнять конкретную работу в заданных объемах и обеспечивает соблюдение научно обоснованного режима труда и отдыха.

Фактически необходимая численность определяет оптимальное количество работников. Однако по различным причинам люди могут отсутствовать на рабочем месте.

Обеспеченность трудовыми ресурсами изучается с целью выявления возможности высвобождения рабочих на отдельных участках производственного цикла в результате совершенствования условий труда или определения дополнительной потребности в персонале заданного профессионально-квалификационного уровня.

Обеспеченность трудовыми ресурсами оценивается по видам деятельности и категориям персонала с учетом профессионального и квалификационного уровня рабочих и специалистов. Анализ обеспеченности предприятия рабочей силой дополняется анализом использования рабочего времени. Непременным условием анализа обеспеченности трудовыми ресурсами является сопоставление его результатов с оценкой производительности труда.

На основе проведенного анализа системы планирования, существующей на предприятии на данный момент, можно сделать следующие выводы:

1.Несмотря на то, что в период анализируемого времени намечена тенденция стабилизации производства предприятия, кадровое планирование на предприятии как такового нет. Ростр производства происходит в основном с возникшим спросом на выпускаемую продукцию, но никак не с умелым подбором кадров.

2. На предприятии существует большая текучесть кадров. Руководящий состав предприятия руководствуетсятем, что на рынке труда много свободной рабочей силы. Поэтому текучесть кадров компенсируется за счет нового приема рабочих. Хотя известно, что вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

3.Не уделяется должное внимание и на повышение квалификационного уровня рабочих.

4. Отсутствует мотивационный уровень рабочих: низка заработная плата.

На основании выше изложенного можно сделать вывод, что данном предприятии как таковое планирование потребности в кадрах не ведется.

В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд «камней преткновения», пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

Планирование потребности в рабочих базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущем периоде с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность служащих, специалистов и руководителей — на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, плана замены вакантных должностей.

План по численност работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др.

Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то и само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей.

Список литературы

1. Агарков, А. П. Экономика и управление на предприятии / А. П. Агарков [и др.]. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 400 с.

2. Бабук, И. М. Экономика промышленного предприятия / И. М. Бабук, Т. А. Сахнович. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 439 с.

3. Баскакова, О. В. Экономика предприятия (организации) / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. — М: Дашков и К, 2013. — 372 с.

4. Горфинкель, В. Я. Экономика предприятия / В. Я. Горфинкель. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. — 663 с.

5. Елисеева, Т. П. Экономика и анализ деятельности предприятий / Т. П. Елисеева, М. Д. Молев, Н. Г. Трегулова. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. — 480 с.

6. Иванов, И. Н. Экономика промышленного предприятия: учебник / И. Н. Иванов. — Москва: Инфра-М, 2011. — 393 с.

7. Клочкова, Е. Н. Экономика предприятия / Е. Н. Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. — М.: Юрайт, 2014. — 448 с.

8. Чалдаева, Л. А. Экономика предприятия: учебник / Л. А. Чалдаева. — Москва: Юрайт, 2011. — 347 с.

9. Шепеленко, Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: учебное пособие / Г. И. Шепеленко. — Ростов-на-Дону: МарТ, 2010. — 608 с.

10. Экономика и финансы предприятия / под ред. Т. С. Новашиной. — М.: Синергия, 2014. — 344 с.

11. Экономика, организация и управление на предприятии: учебное пособие / [А. В. Тычинский и др.]. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. — 475 с.

12. Экономика, организация и управление на предприятии / под ред. М. Я. Боровской. — Спб: Феникс, 2010. — 480 с.

13. Экономика предприятий (организаций): учебник / А. И. Нечитайло, А. Е. Карлик. — Москва: Проспект: Кнорус, 2010. — 304 с.

14. Экономика предприятия: учебник / [В. М. Семенов и др.]. — Санкт-Петербург: Питер, 2010. — 416 с.

15. Экономика предприятия: учебный комплекс / Л. А. Лобан, В. Т. Пыко. — Минск: Современная школа, 2010 — 429 с.

16. Экономика предприятия (организации): учебник / [Н. Б. Акуленко и др.]. — Москва: Инфра-М, 2011. — 638 с.

17. Экономика предприятия: учебник / [А. П. Аксенов и др.]. — Москва: КноРус, 2011. — 346 с.

18. Экономика фирмы: учебник / [А. С. Арзямов и др.]. — Москва: Инфра-М: Национальный фонд подготовки кадров, 2010. — 526, с.

19. Экономика фирмы: учебник для вузов / [В. Я. Горфинкель и др.]. — Москва: ИД Юрайт, 2011. — 678 с.